Personalreserve i bedriften. Dannelse av personellreserve

Mange bedrifter har erfaring med å opprette en personalreserve. Men han er ikke alltid vellykket. Dersom selskapet ikke kan tilby reservisten attraktive betingelser, kan det skje at han forlater selskapet. Derfor, før du oppretter en personalreserve, er det nødvendig å tenke gjennom alle tiltak for å motivere ansatte: materiell motivasjon, karrierestige, utviklingsprogram, etc. På den ene siden er innmelding i personalreserven i seg selv allerede en god motivasjon, pga den ansatte forstår at han er høyt verdsatt. Men det går en måned, seks måneder, et år, og han er fortsatt i samme stilling med samme lønn, men med økt selvtillit. Til slutt vil utilfredse ambisjoner tvinge ham til å finne et annet selskap hvor han kan realisere seg selv. Personalreserven er et helt system som hele selskapet må delta i, ellers kan det være en trussel om «lekkasje av verdifullt personell».

Alle trenger en "gullreserve"

Enhver leder ønsker at bedriften hans skal ha minst gode, og helst de beste, ansatte. Du kan bare velge beste ansatte(noe som høres nesten fantastisk ut), eller finn ansatte med høyt potensial og vokse dem til det nødvendige nivået. Det er for dette formålet selskapets personalreserve opprettes.

Det er ingen tvil om at i hvert selskap er det nødvendig å fremheve og i tillegg belønne de mest verdifulle og effektive ansatte. Det er ansatte som støtter hele virksomhetsområder og avdelingers arbeid, og det er de som følger med deres virksomhet, og hvis utskifting neppe vil bli merkbar. Vi vil rette oppmerksomheten mot kategorien verdifulle og svært effektive ansatte i selskapet.

Selve begrepet «personellreserve» er kjent for det absolutte flertallet, og det virker helt klart hvorfor det trengs. Hovedmålene med å opprette en personellreserve er som regel:

• Dekke forretningsbehov for kvalifisert personell;
• Redusere personalomsetning (mer presist, omsetningen til de mest verdifulle ansatte);
• Økende motivasjon for profesjonelle aktiviteter;
• Skape forutsetninger for faglig og karrierevekst for de beste medarbeiderne.

Også noen ledere ønsker å bruke personalreserven for å oppnå kontinuitet i teamet, d.v.s. opprettholde erfaring, lederstil, verdier mv.

Hva er en personellreserve?

Personalreserven er selskapets ansatte som har utviklingspotensial og planlegges for horisontale og vertikale flyttinger til bestemte stillinger (dette er den såkalte operative personellreserven).

Men hvis oppgavene med å opprette en personellreserve er noe bredere enn intern utvelgelse, må også definisjonen av en personellreserve utvides.

Personalreserven er nært knyttet til selskapets personalvurderingssystem og må derfor være fullt konsistent med dette.

I en av de store bedriftene hvor jeg var involvert i personalvurdering, ble oppfyllelse av faglige oppgaver og potensial tatt som hovedkriterier for vurdering av personell. Derfor var definisjonen av personellreserven som følger:

Personalreserve er ansatte hvis faglige oppgaveutførelse og potensial overstiger kravene til stillingene de besetter.

Det er også en kategori ansatte som er verdifulle for bedriften, men som det ikke er noen spesifikk stilling for for øyeblikket. De må også fremheves og motiveres ytterligere. De kan godt bli ledere av nye prosjekter eller nye retninger.

I tillegg til ovennevnte kan personalreserven omfatte etterfølgere til ledere dersom selskapet arbeider i denne retningen.

Det eneste som gjenstår er å lage en ordning for arbeid med personalreserven.

I i dette tilfellet hun ser slik ut.

Diagram 1. Arbeidsordning med personalreserven.

Som du kan se i diagrammet må vi ha en plan for innføring av nye stillinger før vi tilsettes ansatte i talentmassen. De. Hver leder må først gi oss informasjon om planlagte ledige stillinger i sin avdeling og kravene.

Hvordan kommer ansatte inn i personalreserven?

Før vurderingen starter, lages en plan for innføring av nye stillinger/åpning av nye prosjekter.

Deretter gjennomføres selve personalvurderingen, hvor det identifiseres ansatte som åpenbart allerede har vokst utover sin stilling, eller har stort potensial til å utføre mer komplekse funksjonelle oppgaver, eller har uttrykt ønske om å jobbe i relaterte avdelinger osv.

Etter å ha identifisert en slik gruppe mennesker, går vi over til planen for innføring av nye stillinger og velger passende personer for de planlagte ledige stillingene.

Lederen i hvis avdeling en ny stilling åpner eller vil bli implementert nytt prosjekt, gjennomfører intervjuer med en ansatt som søker om innlemning i personalreserven for å avgjøre om han oppfyller kravene til stillingen. Basert på resultatet av intervjuet inngår den ansatte enten i reserven for en bestemt stilling, eller overføres til reserven uten å spesifisere en bestemt stilling.

Ikke mer enn tre ansatte kan søke på én stilling/prosjektledelse. En ansatt kan ikke søke på mer enn to stillinger.

Ansatte som har mottatt Rekorder basert på resultatet av den årlige vurderingen, og hvem ingen av de foreslåtte stillingene for personalreserveansatte var egnet for. Disse ansatte kan søke på en bestemt stilling ved uforutsett innføring av nye stillinger eller ved ledige stillinger.

Basert på resultatene av medarbeidervurderingen, må hver leder også velge to etterfølgere blant sine direkte underordnede. Imidlertid kan det oppstå problemer her: lederen har kanskje ikke to underordnede (morsomt, men dette er ikke uvanlig i store selskaper), eller de er kanskje ikke egnet som hans etterfølgere. Denne avgjørelsen er etter lederens skjønn.

Etterfølger er en person som har kunnskap, ferdigheter og evner til å prestere funksjonelle ansvar leder ved hans fravær (både midlertidig fravær og oppsigelse/omplassering til annen stilling). Etterfølgere kan og bør delegere visse funksjonelle oppgaver. De beste ansatte i enheten basert på resultatene av den årlige vurderingen kan søke på stillingen som etterfølger.

Så i vår personalreserve har det dannet seg tre grupper av ansatte: med en bestemt stilling, uten en bestemt stilling, og etterfølgere til ledere. Forvirring kan allerede oppstå: kan en ansatt tilhøre flere kategorier, fordi vi velger de beste for å fylle ledige stillinger, og lederen velger også disse best for å trene etterfølgere. Derfor er det nødvendig å registrere alt mulige alternativer. Og selvfølgelig må den ansatte selv bestemme hva som er viktigere, mer interessant osv. Men identifiseringen av en egen kategori "lederens etterfølgere" er ganske sjelden. Det skal ikke være noen vanskeligheter med de to andre kategoriene.

Det var lange diskusjoner om reservister uten å spesifisere en spesifikk stilling. Hovedspørsmålet var: hvis vi ikke har en stilling, hvorfor skulle vi bruke penger og tid på disse ansatte. Men til slutt kom lederne til den konklusjon at disse ansatte må motiveres ytterligere og beholdes i selskapet, fordi deres potensial er høyt og kan brukes effektivt.

Fordi i selskapet as egen retning Siden arbeidet ble tildelt etterfølgere av ledere, viste det seg at de fleste som ble inkludert i reserven uten å spesifisere en bestemt stilling ble forfremmet til rang som etterfølgere. Men likevel kan vi ikke planlegge alle for lederstillinger, om ikke annet fordi ikke alle kan og vil være ledere.

Reservister, som indikerer en spesifikk stilling, kan deles inn i flere undergrupper:

• reserve for toppstillinger (snarere et unntak, siden denne stillingen oftest velges personlig av administrerende direktør og hovedsakelig av hans egne grunner);
• mellomledelsen reserve;
• reserve av spesialister (hovedkategorien som det er nødvendig å jobbe med, fordi for dem er det det største antallet treningsprogrammer, de er lett utskiftbare, det er bredere muligheter for deres karriere. Dette er fremtidige avdelingsledere, ledere, prosjekter ledere osv.).

Etter å ha blitt innskrevet i personalreserven, utarbeider den ansatte sammen med leder sin faglige utviklingsplan.

Plan for ansatte innskrevet i personalreserven som angir stillingen skal avtales med lederen i hvis avdeling stillingen/prosjektet planlegges åpnet, og han overvåker også gjennomføringen av planen.

For ansatte som er innskrevet i personalreserven uten å angi stilling, utarbeides en plan som tar sikte på å utvikle generell lederkompetanse eller faglig utvikling viktige egenskaper. Arbeid med denne kategorien utføres individuelt av nærmeste leder (kompensasjonspakker, delegering av enkelte oppgaver, opplæring osv.).

Det utarbeides også en faglig utviklingsplan for lederens etterfølgere. På bakgrunn av resultatene av fagutviklingsplanen fattes det vedtak om tilsetting i stilling eller beholde/fjernelse av en ansatt fra personalreserven.

For å fastslå den ansattes beredskap for tilsetting i ny stilling, kan leder beslutte å foreta en tilleggsvurdering.

Denne samhandlingsordningen ble bygget i selskapet etter at personellsertifisering ble erstattet av en årlig personellvurderingsprosedyre.

Basert på resultatene av personellsertifisering ble selskapets personalreserve også dannet. Men statistikken viste seg å være beklagelig.

Lære av feil

For flere år siden gjorde det aktuelle selskapet et forsøk på å opprettholde en enhetlig personellreservedatabase, men dette førte ikke til noe: Selskapet kunne ikke tilby dem noe konkret og folk begynte gradvis å slutte. Og det er ikke økonomisk gjennomførbart å utvikle dem, lære dem opp, komme med spesielle stillinger for dem, bare slik at de utvikler seg.

Dette førte til at en betydelig del (34,7 %) av de ansatte meldte seg inn i reserveslutt, kun 16,5 % av de påmeldte ble overført til planlagte stillinger (data er vist i diagram 2).

Diagram 2.

Det viste seg at de ansatte ble valgt ut fra totalt antall og ble meldt inn i personalreserven etter en ganske stressende og tidkrevende sertifiseringsprosedyre, men resultatet ble negativt.

Utviklingsplaner ble skrevet bokstavelig talt ut av løse luften, fordi... Dette ble gjort av ledere, og de liker som regel ikke å vie tiden sin til slikt arbeid. Det ble ikke bevilget penger til medarbeiderutvikling, og derfor hadde ledere en ganske mager liste over hva de kunne tilby reservister: egenutdanning, bedriftsopplæring treningssenter(som trener alle, og du trenger ikke være reservist for å komme dit), osv.

Da ledige stillinger åpnet ble de besatt av ansatte som ikke var i personalreserven (enhver leder ønsker å se de personene han trenger i teamet sitt). En ansatt kunne stå i personalreserven så lenge det er ønskelig.

Siden vi anser innmelding i reservatet som en motivasjonsmetode, må vi forstå at det har sine grenser. Arbeidstakeren har allerede blitt fortalt at han er "den utvalgte", motivasjonen hans har økt over en stund, forventningene og selvtilliten har økt, og han er med rette misfornøyd hvis hans status eller materielle belønning ikke endres på noen måte . Og snart begynner denne ansatte, misfornøyd med statusen sin, å lete etter et annet selskap.

Som et resultat ble det innhentet en slik skuffende statistikk, og arbeidet med personalreserven ble stoppet.

Etter å ha endret personalevalueringssystemet besluttet HR-direktøren å gjenoppta arbeidet med personalreserven, pga. det var nødvendig å motivere medarbeiderne.

Det første spørsmålet som ble stilt av vurderingsspesialistene var økonomisk: hvor mye penger selskapet er villig til å bevilge (og om det i det hele tatt er villig til å betale for denne "gleden").

Utviklingsmuligheter for reservister ble betydelig utvidet: ekstern opplæring, praksisplasser, tettere samhandling med lederen ble inkludert, uavhengige prosjekter og så videre. avhengig av stillingen.

Og viktigst av alt, arbeidet med personellreserven ble fullstendig kontrollert av personellvurderingsspesialister. De måtte samle informasjon ikke bare om ledige stillinger og ansatte som var inkludert i reserven, men også overvåke kvaliteten og aktualiteten i å skrive utviklingsplaner og gjennomføringen av dem. Bevegelsen av personellreserven ble også overvåket og det ble kontrollert at en reservist ville fylle åpningsvikariatet (hvis han søkte på det, selvfølgelig). Periodiske vurderinger av kompetansen til reservister ble gjennomført slik at utviklingsdynamikken ble synlig, mens vurderingsmetodene ble mer komplekse.At. arbeidet med personalreserven ble transparent og tydelig kontrollert, noe som utvilsomt førte til et positivt resultat.

Det er imidlertid verdt å erkjenne at selv om inkludering i personalreserven er mer en ikke-materiell motivasjon, vil dette arbeidet ikke gi noen resultater uten økonomi. Hvis et selskap ikke er klar til å bevilge midler til valg og utvikling av de beste ansatte, er det ikke verdt å danne en personalreserve. Ellers kan konsekvensene bli akkurat det motsatte av forventningene.

Arbeid med personalreserven berører hele virksomheten. Hver leder må ta del i det og forstå hvorfor alt dette er nødvendig. Det er umulig å kontrollere alt, og total kontroll er usannsynlig - Den beste måten motivasjon. Derfor må vi utføre konstant pedagogisk arbeid med ledere og overvinne motstand, fordi Det er lederens stilling som har størst innflytelse på utviklingen av hans ansatte.

Fagfolk er selskapets ansikt utad. Når de forlater selskapet, tar de fra seg kunnskap og forbindelser og overfører dem til direkte konkurrenter. Derfor er det nødvendig å holde dem i selskapet og opprettholde ideen om kontinuitet.

På den ene siden er ikke konseptet med en personellreserve noe nytt og avansert for Russland – ved statseide virksomheter tilbake i sovjettiden var det en form for årlig rapportering som reflekterte tilstanden i arbeidet med personellreserven. På den annen side kan vi med sikkerhet si at det foreløpig ikke gjennomføres systematisk arbeid med gruppen "reserver" ved statlige virksomheter, og hvis det gjennomføres er det av deklarativ karakter, siden "reserver" gjør det. ikke alltid har mulighet til å ta den stillingen de er i reserve de har vært der i mange år.

I store russiske ikke-statlige selskaper skyldes opprettelsen av en personellreserve flere årsaker. Hovedårsaken er konkurranse mellom bedrifter om spesialister av høy kvalitet, noe som fører til risiko for utidig fylling av en ledig stilling ved at en nøkkelansatt slutter.

Generell teoretisk og praktiske aspekter forvaltning av personellreserver gjenspeiles i arbeidene til: Batygina B.S., Veresov N.N., Vesnin V.R., Vikhansky O.S., Genkin B.M., Devyatko I.F., Dyatlova V.V., Egorshina A.P., Zhuravleva P.V., Morozum A.V.yande, Yuva A.V.I. ., Ponomareva I.P., Travina V.V., Utkina E. .A. og så videre.

1. Essensen og oppgavene til personalreserven

Et av elementene i karriereledelse er valg av spesialister til lederpersonellreserven. For tiden er evnen til å identifisere og lykkes med å trene potensielle ledere til lederstillinger i dag den viktigste faktoren for konkurransedyktig suksess. Men ikke alle moderne organisasjoner håndterer denne prosessen effektivt, mange løser fortsatt problemet med suksess umiddelbart på tidspunktet for utgivelsen av en bestemt nøkkelposisjon. Denne begivenheten gir ansatte mulighet til å føle at organisasjonens ledelse anser dem som kandidater til ledige stillinger og bidrar til fremveksten av et motiv for selvfølelse.

I denne forbindelse er hovedinnsatsen innen personalpolitikk konsentrert om å skape en godt trent reserve av kandidater til stillingene som ledere for den nye formasjonen, i stand til å mestre ny side jobbe og sikre effektive løsninger på utfordringene de står overfor. Systematisk arbeid med forvaltning av personalreserven krever betydelige utgifter fra ledere. Men de organisasjonene som har lært seg å håndtere denne prosessen får en enorm avkastning på tiden og pengene som er investert i å jobbe med reservatet, i form av et smertefritt generasjonsskifte, bevare tradisjoner og introdusere nye tilnærminger og løsninger.

Samtidig legges det vekt på å opprette en reserve, ikke av "generelt" forberedte kandidater, men av ledere av en veldig spesifikk type og ledelsesnivå, under hensyntagen til nye tilnærminger for å organisere arbeidet til regjeringsstrukturer og det økonomiske styringsapparatet .

Tilstedeværelsen av en personellreserve lar deg forberede kandidater til nyopprettede og ledige stillinger på forhånd på en planlagt basis, i henhold til et vitenskapelig og praktisk forsvarlig program, effektivt organisere opplæring og praksisplasser for spesialister inkludert i reserven, og rasjonelt bruke dem for ulike retninger og nivåer i styringssystemet.

Personalreserve for opprykk - Dette er en kontingent av ansatte blant linje- og funksjonsledere, spesialister som har bestått faglig utvalg og har (gjennomgår) spesiell lederopplæring eller praksisplass (for de som ikke har tilstrekkelig ledererfaring).

Unge spesialister er inkludert i lederreserven etter to års arbeid, hvor de må forbedre seg i spesialiteten tilegnet ved utdanningsinstitusjonen og demonstrere organisatoriske ferdigheter.

Personalreserven skal gjenspeile alle ledelsesnivåer. Hver ansatt som er innmeldt i reserven må vite hvilken stilling han utdannes til. Reserven anses som optimal når det er minst to personer til hver lederstilling.

Hovedkriteriene for utvelgelse til personalreserven er: utdanningsnivå, arbeidserfaring, helsetilstand, alder, samtykke fra kandidaten til å besette en ledig stilling.

Når det gjelder dens kvalitative og kvantitative sammensetning, må reserven av lederpersonell samsvare med eksisterende organisasjons- og bemanningsstrukturer, under hensyntagen til utsiktene for deres utvikling. Det opprettes en reserve for alle lederstillinger som utfører lederfunksjoner på et bestemt nivå uten unntak.

Dannelsen av reservatet utføres på grunnlag av konklusjonene fra sertifiseringskommisjoner, basert på en objektiv helhetlig vurdering av informasjon om forretnings- og personlige egenskaper til kandidater til lederstillinger. Samtidig bør konklusjonene fra slike kommisjoner være basert på en analyse av de spesifikke resultatene av den profesjonelle aktiviteten til spesialister oppnådd på ulike stadier av deres arbeid i styringssystemet. Spesiell oppmerksomhet rettes mot nivået på faglig og generell utdanning, organisatoriske og analytiske evner, ansvarsfølelse for arbeidsresultater, besluttsomhet, evnen til å rettferdiggjøre og ta selvstendige, ansvarlige beslutninger. Ved nominering til reserven tas resultatene av vurderingen av kandidatenes kunnskap tilegnet under opplæringen i det avanserte opplæringssystemet, konklusjoner basert på resultatene fra praksisplasser, tester osv., samt fysisk tilstand og evne til å tåle ekstra belastninger. i betraktning.

De mest betydningsfulle personellgruppene for selskapet er reservasjonspliktige først. Slike ansatte kan være representert i alle kategorier – fra toppledere til arbeidere. Tatt i betraktning den generelle demografiske situasjonen, den farligste for store industribedrifter Det kan være problemer med høyt kvalifiserte arbeidere, som forverres ytterligere av problemer med arbeidsmigrasjon. Derfor må det i dag vies betydelig oppmerksomhet ikke bare til søket etter toppledere, men også til opplæring av ledere på mellom- og lavere nivå (formenn, ledere), samt å utvikle et system for intern opplæring som vil heve prestisjen til blåsnippyrker. Hvis vi snakker om klassifiseringen av kategorier av arbeidere, kan vi betinget dele kategoriene av reservister i fem store grupper:

1) toppledere;

2) mellomledere (inkludert ingeniører og tekniske arbeidere);

3) ledere på lavere nivå;

4) produksjonsarbeidere (eller grunnleggende);

Prinsippene for å danne en personellreserve er følgende prinsipper:

Prinsippet om relevansen til reserven - behovet for å fylle stillinger må være reelt.

Prinsippet om kandidatens overholdelse av stillingen og type reserve - krav til kandidatens kvalifikasjoner når du jobber i en bestemt stilling.

Prinsippet for en kandidats utsikter er fokus på faglig vekst, utdanningsnivå, alder, tjenestetid og arbeidserfaring, tidligere karrierevekst, helse (selv om loven forbyr sortering av kandidater basert på helse). Du bør også ta hensyn til faglige krav og personlighetstrekkene til kandidaten.

Kilder til personalreserve for lederstillinger kan være:

ledende ansatte i apparatet, datterselskaper;

sjef og ledende spesialister;

spesialister med passende utdanning og et positivt profesjonelt rykte;

unge spesialister som har fullført et internship.

Det første nivået i personellreserven er alle spesialister i bedriften, det neste nivået er nestledere i forskjellige rekker. Hovedreserven er ledere av ulike rangerer.

Til vellykket arbeid med en personellreserve er det først og fremst nødvendig for ledelsen i selskapet å forstå målene og målene når de oppretter det, å innse at denne delen av arbeidet med personell kan være stort sett kostbart og ikke gi synlig utbytte på kort tid . Det er nødvendig for det å forstå at personellreserven er en langsiktig investering i personell, som bare bærer frukt med en møysommelig og forsiktig holdning til prinsippene og oppgavene for dannelsen.

For vellykket arbeid er det også nødvendig å samarbeide med "reservatistene" for å forklare retningene (inkludert lovende) for selskapets aktiviteter, dets strategi for atferd i markedet og skape et sett med bedriftsverdier blant "reservene" ". Det er tilrådelig å regelmessig gjøre ansatte kjent med vurderinger av det nåværende styringssystemet, gjennomføre forretningsspill og opplæring for å skape et gunstig mikroklima i teamet, og prøve å gi reservister muligheten til å komme med forslag i utviklingen av en forretningsutviklingsstrategi.

2. Behovet for å opprette en personalreserve

Hvorfor er en personellreserve nødvendig? For det første, for å sikre kontinuitet i lederpersonell, bevare det mest verdifulle organisasjonen har - sin bedriftskultur; for det andre å forebygge mulige krisesituasjoner i organisasjonen ved avgang av sentrale ledere. Og for det tredje å stimulere den profesjonelle veksten til selskapets ansatte.

Disse grunnene er svært overbevisende. Men paradoksalt nok, for et selskaps stabilitet i markedet og opprettholdelse av kontinuitet i personell, er det slett ikke nødvendig å ha en "personellreserveinstitusjon."

Dersom personaltjenesten fokuserer innsatsen på å legge forholdene til rette for vekst av ledere, vil behovet for en slik institusjon ikke lenger eksistere. Hvorfor spesifikt trene reservister når hver leder allerede vil ha kunnskapen og ferdighetene som er nødvendige for en mer ansvarlig stilling?

Utnevnelsen av sjefen for en organisasjon eller strukturell enhet, forfremmelse av en spesialist til en lederstilling bør ikke utføres spontant i forbindelse med en uventet ledig stilling i selskapet, men systematisk, på grunnlag av en jevn utskifting av de ledige lederens stilling. Hvis stillingen som president blir ledig i et selskap og det er tvunget til å invitere en ekstern spesialist til å fylle denne stillingen, trenger sistnevnte fra tre til seks måneder for å gjøre seg kjent med organisasjonens anliggender, fra ett til tre år for å bli anerkjent som «en av våre egne», og fra to til fem år for å nyte bedriftskulturen. Ansatte som tidligere har jobbet i bedriften har ikke slike problemer.

Fordelen med å opprette en personalreserve er å sikre organisasjonens nåværende, kortsiktige og mellomlange behov for ansatte for å fylle nøkkelposisjoner, redusere tid og kostnader ved å fylle ledige stillinger, samt systematisk og målrettet personalutvikling. Derfor er det mer effektivt å utvikle arbeidskarrieren til ledere, utført på en planlagt basis. Hvis en organisasjon ikke er i stand til å danne en effektiv reserve av ledere blant sine ansatte, er dette allerede et tegn på dens svakhet og ineffektiviteten til dens personalutviklingsstrategi.

Under personellreserve forstå en gruppe ansatte som er valgt for opprykk til leder- og nøkkelstillinger basert på resultatene av en vurdering av deres faglige, forretningsmessige og personlige egenskaper, har vist seg positivt i organisasjonen og har gjennomgått passende opplæring for disse stillingene.

Avhengig av tilnærmingene til dannelsen av ledelsen, er det to typer personellreserver: intern og ekstern.

Den interne personalreserven dannes av ansatte i selskapet. Den er delt inn i

Lederreserve (vertikal vektor) - ansatte som er i stand til en vertikal karriere;

Operasjonell - ansatte som er i stand til å besette lederstillinger i nær fremtid (vertikal vektor)

Strategisk - ansatte som potensielt er i stand til å oppfylle lederansvar (vertikal vektor)

Reserve av nøkkelspesialister (horisontal vektor) - ansatte som viser høy profesjonalitet, har unik kunnskap, veiledningsevner og en effektiv horisontal karriere.

Den eksterne personalreserven er dannet av:

Nyutdannede fra spesialiserte utdanningsinstitusjoner som har fullført et internship i selskapet;

Kandidatene var interessert i HR, men kom av visse grunner ikke til å jobbe for selskapet på tidspunktet for ansettelsessamtalen; kandidater, informasjon om hvem som ble innhentet basert på overvåking av prestasjoner og karriereutvikling til sentrale bransjespesialister.

Fordelene med en intern personalreserve er at reservisten er godt kjent med organisasjonen, dens struktur, bedriftskultur, har personlige kontakter med arbeidskolleger, og er mindre utsatt for å bli lokket bort til andre bedrifter. Ulempene med den interne personellreserven inkluderer det faktum at reservisten ikke alltid er en autoritet blant kolleger, og noen ganger ikke viser interesse for innovasjon. Ofte klarer ikke selskapet å finne en verdig kandidat for inkludering i reserven, og da stoler ledere på det onde prinsippet "selv om den dårlige er deres egen."

Fordelen med en ekstern personellreserve er muligheten til å velge de beste spesialistene fra organisasjoner i regionen eller typen økonomisk aktivitet. Ulempene inkluderer det faktum at reservister vil trenge mye tid for å lykkes med å tilpasse seg organisasjonen betydelige midler brukes på å rekruttere en spesialist, og det er mer sannsynlig at de blir lokket bort til andre selskaper.

Etter type aktivitet er det:

Utviklingsreserve er en gruppe spesialister og ledere som forbereder seg på å jobbe i nye retninger (med diversifisering av produksjon, utvikling av nye produkter og teknologier). De kan velge en av to karriereveier - horisontal eller vertikal;

Fungerende reserve er en gruppe spesialister og ledere som skal sikre at organisasjonen fungerer effektivt i fremtiden. Disse ansatte er fokusert på en lederkarriere.

Ved avtale er det:

Gruppe A - kandidater som kan nomineres til lederstillinger nå;

Gruppe B - kandidater hvis nominasjon er planlagt i løpet av de neste ett til tre årene.

Basert på utnevnelse til en stilling, skilles følgende typer reserver ut: etterfølgere av spesifikke ledere, reserve av ledere for forfremmelse.

Etterfølgere velges vanligvis for ledere som har nådd aldersgrensen eller for de som har utsikter til rask opprykk til en høyere stilling. En kampanjereserve opprettes for å erstatte ledige stillinger i enhver avdeling i selskapet.

Hovedoppgavene for å danne en personellreserve:

Identifisering blant organisasjonens ansatte av personer som har potensial til å bli utnevnt til en leder- eller nøkkelstilling;

Opplæring av personer som er registrert i lederreserven for lederstillinger;

Sikre rettidig fylling av ledige stillinger for ledere fra ansatte som er kompetente og i stand til lederarbeid;

Tiltrekke yngre arbeidstakere til nøkkelposisjoner;

Skape forutsetninger for kontinuitet og bærekraft i ledelsen av organisasjonen og dens divisjoner.

Dannelsen av en personellreserve er basert på følgende prinsipper:

Reservens relevans - behovet for å fylle stillinger må være reelt;

Overholdelse av kandidaten med stillingen og type reserve - krav til kvalifikasjonene til kandidaten for en spesifikk stilling;

Kandidatens utsikter - orientering mot faglig vekst, utdanningskrav, aldersgrense, tjenestetid i stillingen og karrieredynamikk generelt, helsestatus.

I tillegg må dannelsen av en personellreserve være kontinuerlig og fleksibel i samsvar med produksjonskrav, i samsvar med andre arbeidsområder med personell.

Å forberede en personellreserve er en ganske kompleks prosess som krever konstant oppmerksomhet fra den første lederen av organisasjonen og personelltjenesten i alle stadier av dannelsen av reserven. Vanskeligheten med å danne en reserve av ansatte ligger i motviljen til lederne for organisasjonens strukturelle divisjoner til å melde lovende spesialister i reserven på grunn av frykt for å erstatte den beste ansatte med deres potensielle konkurrent, for å bestemme det optimale antallet reservister for organisasjonen. , samt ved vurdering av potensialet til kandidater til personalreserven.

Dannelsen av en personellreserve bør begynne med utvikling av forskrifter om arbeid med personellreserven i organisasjonen. Stillingen skal være normativ handling, som definerer mål, mål, prinsipper og prosedyre for arbeid med personalreserven.

Forskriften definerer en liste over nøkkelstillinger som organisasjonen ønsker å ha en utdannet personellreserve til. Denne listen inkluderer først og fremst stillinger til ledere som har innvirkning på konkurranseevnen til organisasjonen og oppnåelsen av dens strategiske mål. Nøkkelstillingene inkluderer stillingene til den første lederen, hans stedfortredere, ledere for avdelinger og strukturelle avdelinger. Antall og struktur på nøkkelposisjoner påvirkes av størrelsen og spesifikasjonene til organisasjonens aktiviteter. I store selskaper kan antallet variere fra 20 til 250 personer.

Organisasjonens personalreserve er imidlertid ikke begrenset til kun sentrale lederstillinger på topp- og mellomledelsen. Virksomheten til virksomheter blir også tilrettelagt ved å inkludere i personalreserven av ledere på lavere nivå, fagfolk fra ledende avdelinger med god opplæring og potensial for horisontal karrierevekst.

Stadiene i prosessen med å danne en reserve av ledere i en organisasjon er vist i fig. 12.3.

For å fastslå det ekstra behovet for ledere i sammenheng med organisasjonens strukturelle divisjoner og stillinger, må personaltjenesten sammen med den første lederen analysere i detalj brukstilstanden til ledere, tatt i betraktning alder, utsikter til faglig avansement, personlig interesser, helsestatus til hver av lederne og på dette grunnlag bestemme mulige frister for å frigi hver av dem.

Hvis antallet reservister er utilstrekkelig, kan dette komplisere rettidig utskifting av ledere som forlater organisasjonen. Motsatt fører en overdreven reserve av ledere til en forverring av det sosiopsykologiske klimaet i arbeidsstyrken, fremveksten av konfliktsituasjoner og øker personalomsetningen blant reservister, siden deres forventninger til en vertikal type karriere i organisasjonen ikke blir realisert.

Ris. 12.3. Stadier av prosessen med å danne en reserve av ledere i en organisasjon

Bestemmelsen av tilleggsbehovet for ledere bør utføres på grunnlag av en balanseberegning av organisasjonens ekstra behov for spesialister og kildene til det. Dette bør ta hensyn til forventede endringer i ledelsesordningen, innføring av nye lederstillinger i samsvar med organisasjonens utviklingsstrategi, åpning av nye divisjoner, grener, dynamikken i det ytre miljøet, endringer i konkurrerende firmaer.

Resultatene av å bestemme det ekstra behovet for ledere bør gjenspeiles i organisasjonens ledelsesplaner. Disse planene bør inneholde individuelt orienterte ordninger for utskifting av lederstillinger. Individuelt rettede opplegg er basert på standard ordninger fylle lederstillinger.

Et typisk posisjonsdiagram gjenspeiler:

Omfanget av rotasjon, som bestemmes ved hjelp av standard modeller for opprykk til en lederstilling og modeller for rotasjon av ledere;

Behov for utvikling av ledelsespotensialet til personell;

Program for utvikling av ledelseskapasitet;

Standardmetoder for å vurdere og velge ansatte, krav til den «ideelle» lederen innenfor turnusområdet.

Begrunnelsen for kravene til kandidater for hver lederstilling i organisasjonen har veldig viktig i ferd med å danne en reserve av ledere. Uten en klar idé om hvilke kompetanser og kvaliteter (grad av faglig egnethet) fremtidige ledere bør ha, vil ikke organisasjonen i tilstrekkelig grad kunne gjennomføre en foreløpig rekruttering av kandidater til reserven, studere og vurdere søkere.

For å studere og vurdere søkere, er det tilrådelig å bruke profesjonelle standarder, profiler av faglig kompetanse av stillinger, portretter av ideelle ledere, professiogrammer og psykogrammer. De skal inneholde krav til organisasjonsevner, evne til å lære og utvikle seg, nevropsykisk tilpasningsevne, stressmotstand, kommunikasjonsevner og andre personlige egenskaper, kunnskap innen økonomi og ledelse, juss, psykologi, sosiologi, ferdigheter som er nødvendige for at en ansatt skal kunne jobbe effektivt. i lederstillinger.

Blant andre kvaliteter spiller evner og ferdigheter, initiativ, nøyaktighet, flid, ansvar, aktivitet og effektivitet en spesiell rolle. Personlige egenskaper og intelligens kjennetegnes av systematisk analytisk tenkning, fleksibilitet, evne til raskt å reagere på skiftende situasjoner og beslutningstaking, overholdelse av prinsipper, evne til å planlegge og organisere arbeid, delegere myndighet, forhandle, overtale og forsvare egen mening, atferdsstil i konfliktsituasjoner osv.

Lederes kompetansemodeller kan inneholde følgende skalaer for deres nivåer av kompetanseutvikling: nivå av forståelse, grunnleggende, gjennomsnittlig, sterk og lederskap.

Samtidig har konstruksjonen av ideelle modeller av sterke ledere ennå ikke gitt konkrete resultater. Det er tilfeller der ansatte med et "gode" sett av kvaliteter styrer direkte, og omvendt, sterke ledere har et "dårlig" eller "middelmådig" sett med egenskaper. Derfor foreslås det å forutsi den faglige egnetheten til en leder gjennom å identifisere en effektiv individuell ledelsesstil. For å forutsi vellykkede ledelsesaktiviteter er det viktigere å vurdere den generelle evnen til å bli leder enn tilsvarende vurderinger av en leders egenskaper og individuelle evner.

Arbeid med det forrige settet med kandidater til lederreserven kan utføres når:

Undervisning av studenter i seniorår ved høyere utdanningsinstitusjoner;

Ettårig internship og industriell tilpasning av unge spesialister i selskapet i tre år etter endt utdanning;

Arbeidstakerens arbeid som leder på et lavere ledernivå (formann, seksjonsleder) med sikte på å forfremme ham til reserven for stillinger som linje- eller funksjonelle ledere på mellomledernivå;

Den ansattes arbeid som leder på mellomnivå i organisasjonen med mål om å forfremme ham til reserven for stillinger som ledere på toppledernivå.

For å forhåndsrekruttere kandidater til lederreserven i en organisasjon kan følgende informasjonskilder brukes:

Materialer om resultatene av industriell tilpasning av en ung spesialist etter tre års arbeid i organisasjonen;

Resultater av periodiske pågående og ikke-periodiske personellvurderinger og sertifiseringer;

Resultatene av produksjonsaktivitetene til den strukturelle enheten, som administreres av en kandidat for nominasjon til reserven av ledere på mellom- eller toppledernivå;

Materialer i kandidatens personlige fil;

Data om utdanning, nivå på faglig opplæring og kvalifikasjoner, arbeidserfaring til kandidaten til lederreserven;

Resultater av avansert opplæring eller omskolering av kandidaten;

Anmeldelser av kandidater til reserven fra deres nærmeste ledere, underordnede, arbeidskolleger, ledere for relaterte strukturelle avdelinger, ansatte i personalservice, kunder og leverandører, etc.

Dannelsen av en reserve av ledere, utredning og vurdering av søkere bør utføres basert på bruk av ulike vurderingsmetoder. Når man vurderer kompleksiteten til arbeidet til kandidater til reserven, tas den teknologiske kompleksiteten til arbeidsprosessen, mangfold, kompleksitet i arbeidet, uavhengighet i å utføre arbeid, omfanget og kompleksiteten til ledelsen og ekstra ansvar i betraktning.

Vurdering av arbeidsresultatene til kandidater til reserven bør utføres basert på en kombinasjon av kvantitative og kvalitative indikatorer. Samtidig tar de ikke bare hensyn til volumet av arbeid utført i samsvar med gjeldende tidsstandarder, kvaliteten på arbeidet, men også kreativ aktivitet.

Ved vurdering av personell benyttes prediktive, praktiske og pedagogiske metoder. Prognostiske metoder vurderinger av kandidater til reserven krever: analyse av dokumentarmateriale, gjennomføring av strukturerte og ustrukturerte intervjuer, bruk av ulike metoder for å vurdere ansatte, inkludert sertifisering og sertifisering av personell, spørreskjemaer, klassifisering og rangering, vurderinger basert på en avgjørende situasjon, benchmarks, testing, etc.

Undersøkelsesmetoden innebærer således bruk av et sett med spørsmål eller utsagn om personlige egenskaper, atferdsegenskaper og relasjoner til kandidaten til reserven med andre ansatte og lignende.

Blant de prognostiske metodene Spesielt sted okkupere ulike metoder sammenligninger, tester og instrumentelle teknikker som bestemmer de generelle og individuelle evnene til en reservekandidat for ledelsesaktiviteter. Gjennomføring av faglig utvelgelse blant kandidater til ledergruppen av psykologer eller en karrierekonsulent gjør det mulig å trekke en noe rimelig konklusjon om samsvar med kandidatens egenskaper med kravene til den fremtidige lederstillingen.

Undervurdering i organiseringen av profesjonelt utvalg fører til at folk noen ganger blir utnevnt til lederstillinger hvis psykofysiologiske og sosiopsykologiske egenskaper ikke oppfyller kravene til administratorer. Det er tilfeller når en ung spesialist, som har liten evne til ledelsesaktiviteter, har endret praksis i stillingen som leder for en strukturell enhet, har unnlatt å styre innsatsen til arbeidsstyrken som er betrodd ham, ikke oppfyller planene for produksjonen av produkter eller levering av tjenester, og kan ikke eliminere konfliktsituasjoner etc. Før eller siden blir de kvitt en slik leder.

Samtidig gjør valg av en spesialist for stillingen som leder som har de nødvendige evnene for ledelsesaktiviteter det mulig i mange tilfeller å transformere en tilbakestående virksomhet til en avansert. Dessuten oppnås slike endringer ikke som et resultat av overdreven personlig arbeidsinnsats, men gjennom rasjonell organisering av produksjon og arbeidskraft.

Men når du bruker ulike metoder for psykologisk testing, spesielt tester for å vurdere evnene til en kandidat for en reserve av ledere, bør deres ufullkommenhet, spesielt deres svake prediksjonsevne, tas i betraktning. Basert på en eller to tester er det umulig å gjøre en rimelig konklusjon om egnetheten til en spesialist for lederarbeid. For å bestemme faglig egnethet, er det nødvendig med et "batteri av tester", som lar deg vurdere en rekke egenskaper eller individuelle evner til kandidaten. Basert på dette, bør psykologisk vurdering utfylle ekspertvurderinger, ønsket sammenfall av resultatene. Prøver skal korrigere vurderinger av kvaliteter og evner oppnådd gjennom praktiske og pedagogiske metoder for å vurdere personligheten til en kandidat til lederreserven.

TIL praktiske metoder vurderinger inkluderer: vurdering av ytelsen til en kandidat utnevnt til reserven av lederen for en gruppe arbeidere som utfører midlertidig arbeid og ikke har formell oppdrag organisasjonsstruktur bedrifter; en reservist som utfører oppgavene til en leder som er på forretningsreise, ferie eller syk; resultatene av en praksisplass, arbeidet til en studieleder og lignende.

Læringsmetoder vurderinger av kandidater til reservatet inkluderer bruk av følgende opplæringsformer: vurdering av praktiske situasjoner, gruppediskusjoner, rollespill, forretningsspill osv. Vurderingen av den ansatte i dette tilfellet gjennomføres når han løser spesifikk opplæring oppgaver gitt av aktive former for personellopplæring.

Essens ekspertvurderingsmetode ligger i det faktum at eksperter fra organisasjonens toppledere og HR-spesialister vurderer hver kandidat til personalreserven. I noen tilfeller, for å vurdere dem, kan en organisasjon bruke tjenestene til ansatte ved Personal Assessment Center (Assessment Center) eller konsulentselskaper. Samtidig er det viktig at vurderingen gjennomføres med utgangspunkt i resultatene av anvendelse av prediktive, praktiske og pedagogiske metoder.

Dette gjør det mulig å redusere graden av subjektivitet i vurderingen av eksperter ved identifisering av kandidater til reserven av ledere. Som det fremgår av praksisen til Inkom-Real Estate Corporation (Moskva), er strengt utvalg et utvilsomt PLUSS, og fra forskjellige synspunkter: kvaliteten på personellreserven, dens stil og motivasjonen til deltakerne.

Utvelgelsen og godkjenningen av kandidater til lederreserven utføres av toppledere i organisasjonen med deltakelse av ansatte i personelltjenesten under konfidensialitetsbetingelser. Noen virksomheter informerer ansatte om at de er inkludert i lederreserven, mens andre holder denne informasjonen hemmelig. Fordelen med den første tilnærmingen til å danne en reserve av ledere er styrkingen av reservistens motivasjon og evnen til å organisere sin målrettede forberedelse til ledelsesaktiviteter.

Forskriften om presidentpersonellreserven "New Elite of the Nation" fastsetter derfor at informasjon om presidentpersonellreserven, personene som er registrert i den og ledige stillinger i denne reserven legges ut på nettsiden til den offisielle Internett-representasjonen til presidenten for Ukraina. Ledelsen på arbeidsstedet til den påmeldte ansatte vil informere om avgjørelsen. En lignende prosedyre er etablert av den typiske prosedyren for å danne en personellreserve i lokale myndigheter.

En klar fordel med den andre tilnærmingen til å danne en personellreserve er å redusere sannsynligheten for potensielle konflikter mellom lederen og hans etterfølger og unødvendig hype rundt prosessen med å danne en reserve. Men betydelig ulempe Denne tilnærmingen skyldes mangel på mulighet til å organisere målrettet opplæring av reservister. Derfor er bruken upassende ikke bare i utøvende myndigheter, men også i ikke-statlige virksomheter og selskaper.

I embetsverket og lokale myndigheter utarbeides lister over personer som er innskrevet i personalreserven (tilf. 5, 6). Tilsvarende arbeid utføres i mange organisasjoner i bedriftssektoren av økonomien (tilf. 7). Listene angir stillingen som en person fra reserven tilbys, med angivelse av navnet på enheten eller stillingen som reserven dannes for. Denne prosedyren kompliserer noen ganger forholdet mellom den nærmeste veilederen og reservisten, og reduserer interessen til lederne for strukturelle avdelinger av organisasjoner i dannelsen av en effektiv reserve.

Forbedring av forholdet mellom en reservist og hans leder bør legges til rette ved dannelsen av en reserve av ledere, primært ikke for en bestemt stilling (etterfølgere av bestemte ledere i organisasjonen), men for et stillingsnivå eller en reserve for forfremmelse. I en stor bedrift er det for eksempel mulig å organisere gruppeopplæring av ledere på lavere nivå for stillinger som ledere på mellomnivå, noe som gjør det mulig å utvide rotasjonen av personell, øke mobiliteten og kvaliteten på å fylle ledige lederstillinger, og forberede en reserve for innovasjon av strukturelle enheter i tide.

I organisasjoner dannes personalreserven basert på stillingene spesifisert i listen over deres personalreservestillinger. Spesielt Forskrift om dannelse av personalreserve for sivil tjeneste Det er fastsatt at personellreserven dannes:

Fra folks varamedlemmer i Ukraina;

Ledere og spesialister for bedrifter, institusjoner, organisasjoner;

Ansatte i utøvende myndigheter og lokale myndigheter;

Tjenestemenn som har forbedret sine kvalifikasjoner har gjennomført praksis eller, basert på resultatene av en vurdering, anbefales til arbeid i høyere stillinger;

Nyutdannede fra høyere utdanningsinstitusjoner, inkludert de som er påmeldt pedagogiske og profesjonelle programmer for forberedelse av master i offentlig administrasjon.

For hver stilling til en embetsmann dannes personalreserven i henhold til følgende beregning: for stillingen som leder - minst to personer. Private og kollektive bedrifter og selskaper løser dette problemet etter eget skjønn, basert på deres økonomiske evner. Samtidig bør man gå ut fra det faktum at en for stor personellreserve per stilling i organisasjonen uberettiget vil øke kostnadene for utvikling av ledere og talentfulle unge spesialister. For å øke effektiviteten av reservedannelse i ikke-statlige virksomheter, anbefales det at Ukrainas sosialpolitiske departement utvikler retningslinjer om dannelse av en personalreserve for ikke-statlige virksomheter.

Det er tilrådelig å inkludere personer som ikke er eldre enn henholdsvis 30 og 35-40 år, i personellreserven til lavere og middels ledelsesnivå i organisasjoner, og personellreserven for høyeste ledernivå - opptil 50 år. Forskriften om presidentpersonellreserven "New Elite of the Nation" bestemmer således at borgere i Ukraina som ikke har fylt førti år på dagen for innsending av dokumenter, har lov til å delta i utvelgelsen av kandidater til denne reserven.

I organisasjoner anbefales det å velge ut kandidater til personalreserven på konkurransegrunnlag, og i noen tilfeller er obligatorisk utvelgelse av kandidater på konkurransebasis fastsatt i gjeldende regelverk. Spesielt er en slik betingelse fastsatt av forskriften om presidentens personellreserve "New Elite of the Nation".

Innmelding til organisasjonens personalreserve godkjennes etter ordre eller instruks fra leder. Etter godkjenning av personellet i reservatet utarbeides det individuelle utviklingsplaner for hver enkelt reservist, på bakgrunn av dette arbeides videre med personellreserven.

Personaltjenesten overvåker sammen med lederne for organisasjonens avdelinger opplæringen av reservister. Basert på resultatene blir sammensetningen av reserven revidert ved utgangen av året. Av visse grunner, inkludert på grunn av oppsigelse fra jobb, av helsemessige årsaker, på grunn av utilstrekkelig arbeid for å forbedre kvalifikasjonsnivået eller omskolering, kan individuelle reservister ekskluderes fra reserven. Utelukkelse fra personellreservelisten formaliseres etter ordre eller instruks fra organisasjonens leder.

Oppholdet til en ansatt i reserven på samme stillingsnivå bør som regel ikke overstige fem år. Hvis utnevnelsen av en reservist (som har fullført opplæring) til en lederstilling blir utsatt til et senere tidspunkt, står organisasjonen overfor problemet med å beholde en slik reservist, hindre ham i å bli demotivert og flytte til en annen bedrift for å finne en lovende jobb.

Reservister som ennå ikke er tilsatt i en ny stilling, kan motiveres av materielle insentiver, status og arbeidsmotivasjon, særlig ved involvering i utviklingen av nye prosjekter. Det er verdt å utvide det funksjonelle ansvaret til reservister, deres ansvarsområder og nivået på ledelsens beslutningstaking, organisere midlertidige erstatninger for ledere (under ferie, forretningsreiser, sykdom), etablere bonuser og tilleggsutbetalinger til lønn, sørge for ytterligere sosiale ytelser i virksomhetens sosiale pakke og lignende.

Det er også tilrådelig å bruke slike metoder for ikke-materiell stimulering av reservister som å presentere dem med sertifikater, diplomer med utmerkelser, erklære takknemlighet, gi dem moralsk støtte fra lederne i organisasjonen og lignende.

Beredskapsgraden til en reservist før utnevnelse til en lederstilling bestemmes under hensyntagen til tilstanden til den ansattes forberedelse til ledelsesaktiviteter, implementeringen av en individuell utviklingsplan, resultatene av den siste personalvurderingen eller sertifiseringen, autoritet i teamet , og nivået på hans profesjonelle modenhet. Etter at en ansatt er utnevnt til en lederstilling, begynner hans produksjonstilpasning til den nye stillingen, hvor effektiviteten av dannelsen av reserven vurderes.

For å øke effektiviteten av profesjonelle og kvalifikasjonsfremmende ledere, er det nødvendig å sikre at organisasjonen gunstige forhold for deres industrielle tilpasning til en ny stilling, gi dem tilstrekkelig informasjon om funksjonene i arbeidet i denne stillingen, kommunikasjon med ledere på et høyere ledelsesnivå, kolleger, jevnaldrende og underordnede, overvåke tilegnelsen av ny kunnskap, ferdigheter og praktiske ferdigheter som kan være nødvendig i nye, høyere lederstillinger. I denne forbindelse er støtte fra en leder på høyere nivå viktig for ledere på lavere og mellomledd nivå.

I sammenheng med en global mangel på kvalifisert personell, blir oppgaven med å danne og forvalte en personellreserve relevant for de fleste store selskaper.

I praksis er det to hovedtilnærminger for å gi en organisasjon høyt kvalifisert personell som bruker interne reserver:

• forvaltning av personellreserver;
• talentledelse.

Disse tilnærmingene tar sikte på å:

• minimere risikoen for tap, hvis forekomst er uunngåelig på grunn av nøkkelansattes avgang;
• utnytte organisasjonens interne menneskelige ressurser maksimalt;
• administrere motivasjonen til lovende ansatte ved å bruke målrettede aktiviteter for deres faglige utvikling og karrierestøtte.

Arbeidet med personalreserven bør starte fra det øyeblikket organisasjonen er registrert. Risiko knyttet til menneskelige ressurser må overvåkes kontinuerlig.

Personalreserven er en gruppe ledere og spesialister som har evnen til å utføre lederaktiviteter, oppfylle kravene til en stilling av en bestemt rang, har blitt valgt og har gjennomgått systematisk målrettet kvalifiseringstrening.

Tilstedeværelsen av en personalreserve vil sikre erstatning av ledige stillinger ved oppsigelse, sykdom, ferie eller forretningsreise. Dannelsen av en personellreserve utføres på grunnlag av profesjonelt utvalg av personell, resultatene av sertifisering (vurdering) av personell, studiet av personlige filer for ansatte, bemanningsplaner og karriereplaner for ansatte.

Arbeidet med personellreserven i personalstyringssystemet er komplekst (fig. 7.1).

Når du begynner å opprette en personalreserve, bør du gjennomføre en intern RY og rapportere om innovasjoner i organisasjonen. Forklar essensen og formålet med den nye personalretningen. Forklar det fra de

Ris. 7.1

personellreserve

De som inngår i personalreserven under utvelgelsesprosessen forventes ikke å oppnå umiddelbare faglige prestasjoner, men gis mulighet og tid til å utvikle sine kunnskaper og ferdigheter.

Personalreserven dannes ikke bare i bedriften - noen ganger inviteres en kandidat utenfra. I et slikt tilfelle vet en spesialist som jobber i en annen organisasjon at han vil bli invitert dersom stillingen blir ledig. En ekstern talentmasse krever at den ansatte bedriften er mer attraktiv for potensielle ansatte. Derfor brukes det vanligvis av store selskaper.

Prosedyren for å danne en personalreserve og arbeide med denne skal reguleres og samordnes med andre personalprosesser. Det er tilrådelig å ha en personalreservebestemmelse i organisasjonen. Eksempel på utkast til forskrift om personalreserve er presentert i vedlegg 9.

Forskriften om personellreserven bør gi fordeler for reservister og straff - utestengelse fra reserven. Fordelene kan være svært forskjellige: øke lønn etter inkludering i personalreserven; økonomisk bistand utbetalt når en ansatt drar på ferie; forbedret sosial pakke osv. Hvis mulig, bør det gis en bonus for innovasjoner introdusert etter forslag fra reservister eller av dem selv, samt ikke-materielle insentiver.

Det er mulig å ekskludere fra reserven i et år eller helt enten på personlig forespørsel fra den ansatte (på hans forespørsel), av helsemessige årsaker, eller av objektive grunner (manglende ønske om å studere, lave evalueringsresultater). En annen mulig årsakå ekskludere en reservist fra sammensetningen - reservisten nektet å ta den ledige stillingen som ble tilbudt ham.

Eksempler på å danne en personalreserve i ulike selskaper:

1. En stor anleggsavdeling har utviklet og vedtatt en forskrift om dannelse og arbeid med personalreserve. Dens struktur:

Generelle bestemmelser.

Grunnleggende prinsipper for personellreserve.

Prosedyren for å danne en reserve.

Rekruttering og utvelgelse av kandidater; utelukkelse fra reservatet.

Opplæring av spesialister og ledere påmeldt i reserven.

Motivere ansatte for langsiktige relasjoner med organisasjonen.

Realisering av reserve.

Evaluering av reservearbeidere.

Endelig stilling.

• 2. PJSC NK Rosneft. Personalreserveprogrammet omfatter et systematisk arbeid med å identifisere de beste og mest lovende medarbeiderne, lære dem opp og forfremme dem til sentrale lederstillinger. For selskapet er dette først og fremst muligheter for utvikling og karrierevekst. Programmet innebærer dannelse av en reserve for stillinger i 1., 2. og 3. sjikt av ledelse. Reserve for stillinger i 1. sjikt - mellomledere for målstillinger for toppledere (visepresidenter, ledere for strukturelle divisjoner i selskapets ledelsesapparat, generaldirektører, visedirektører for datterselskaper og andre stillinger på tilsvarende nivå). Reserve for stillinger i 2. lederledelsesledelse - ledere på lavere nivå for målstillinger for mellomledere (sjefer for olje- og gassproduksjonsavdelinger, verksteder, avdelinger, avdelinger og deres stedfortreder). Reserve for stillinger i 3. sjikt av ledelse - spesialister (inkludert unge) for målstillinger for ledere på lavere nivå.
• 3. ///^-direktør for United Shipbuilding Corporation JSC, som formulerte arbeidsreglene for å opprette en personellreserve, identifiserte seks hovedprinsipper og inkluderte dem i forskriften om personellreserven:
• 1. Objektivitetsprinsippet. Resultatene av faglig aktivitet, kunnskaper, ferdigheter, kompetanser og personlige egenskaper til kandidater for inkludering i personalreserven vurderes helhetlig og objektivt. Evalueringskriteriene er utviklet av en egen kommisjon.
• 2. Prinsippet om like muligheter. Enhver bedriftsansatt kan søke om å bli med i personalreserven og delta i uttakskonkurransen.
• 3. Frivillighetsprinsippet. En ansatt kan kun gå inn i personalreserven frivillig. Tvang er ikke tillatt.
• 4. Prinsippet om åpenhet. Informasjon om dannelsen av reservatet og arbeidet med det er ikke skjult og er tilgjengelig for alle ansatte.
• 5. Prinsippet om mobilitet. En ansatt som har fullført opplæringsprogrammet kan forfremmes og utnevnes til en stilling som er egnet for utviklingsnivået for faglig og personlig kompetanse til enhver tid og i enhver avdeling i selskapet.
• 6. Prinsippet om personlig ansvar. Ansatte som inngår i personalreserven har ansvar for egenutvikling og opplæring. Lederen som nominerte den ansatte til personalreserven er ansvarlig for suksessen til den underordnede.

Kilder for å danne en personellreserve kan være:

• ledere av organisasjonen;
• sjef og ledende spesialister;
• spesialister som har passende utdanning og har bevist seg i produksjonsaktiviteter;
• unge spesialister som har fullført et internship.

Det er en utbyggingsreserve og en forvaltningsreserve.

Utviklingsreserve er en gruppe spesialister og ledere som forbereder seg på å jobbe på nye områder (utvikling av nye produkter og teknologier). De kan velge en av karriereveiene - profesjonell eller lederkarriere.

Lederreserve er en gruppe spesialister og ledere som i fremtiden skal yte effektivt arbeid organisasjoner. Disse ansatte er fokusert på en lederkarriere.

Når du oppretter en personellreserve, bør du være veiledet av følgende grunnleggende prinsipper (tabell 7.1).

Arbeidet med å danne en organisasjons personellreserve består av flere stadier (fig. 7.2).

Det utøvende organet for personalreserven kan ikke bare være ett utøvende eller tjeneste. Det er nødvendig å opprette et kollegialt organ (kommisjon), som vil omfatte toppledere, ansatte som er eksperter på sitt felt, samt HR-direktør og HR-ledere. Kommisjonen må godkjennes etter ordre fra lederen av organisasjonen og arbeide i samsvar med planen på regelmessig basis, rekkevidden av dens oppgaver og funksjoner må spesifiseres i noen lokale forskriftsdokument selskaper.

Prinsipper for å danne en personellreserve

Ris. 7.2.

Kommisjonsfunksjoner:

• utvikle jobbprofiler som reservister er opplært til;
• bestemme kriterier for å evaluere kandidater, involvere ledere og ansattes eksperter;
• gjennomføre et utvalg av kandidater selv og danne en liste over personer som er inkludert i personalreserven;
• delta i å utarbeide planer og programmer for opplæring og utvikling (egentrening) av reservister;
• koordinere arbeidet med faglig opplæring og internship av reservister;
• delta i vurderingen av reservister som har fullført opplæring og utvikling under personellreserveprogrammet;
• vurdere og velge ut kandidater som kan tilsettes i en høyere stilling.

Stadier av arbeidet med personellreserven:

I. Analyse av behov for personellreserve.

II. Rekruttering og utvelgelse av kandidater til personalreserven.

III. Dannelse av personalreserven.

IV. Arbeid med personellreserve.

La oss vurdere stadiene for å jobbe med personellreserven mer detaljert. Trinn I. Analyse av behovet for personellreserve.

Dette er et forberedende stadium i dannelsen av en personellreserve, der det er nødvendig å bestemme:

• bedriftens behov for ledere på kort eller lengre sikt (opptil fem år);
• det faktiske antallet reserver som er opplært på hvert nivå, uavhengig av hvor den ansatte som er registrert i reserven ble opplært;
• den omtrentlige prosentandelen av individuelle ansatte som forlater personalreserven, for eksempel på grunn av manglende gjennomføring av et individuelt opplæringsprogram i forbindelse med avreise til en annen by, etc.;
• antall lederansatte som er frigitt som følge av endringer i ledelsesstrukturen, som kan brukes til ledelsesaktiviteter på andre områder;
• kategorier av stillinger som er grunnleggende for å opprette en reserve for lederen av en bestemt avdeling, differensiering av reserven avhengig av virksomhetens egenskaper;
• Mulighet for valg av stedfortredende gruppeledere. I dette tilfellet bør den avgjørende faktoren være oppfatningen om deres utsikter til videre karrierevekst i alle vurderte kvaliteter;
• personlig ansvar for ledere for rasjonell plassering av en viss kategori av personell. Eksempelvis bør avdelingsleder være ansvarlig for plassering av avdelingsledere, og virksomhetsleder bør ha ansvar for plassering av avdelingsledere.

Trinn I. Utvelgelse og utvelgelse av kandidater til personalreserven.

Inkluderer en rekke sammenhengende prosedyrer:

• analyse av dokumentardata (ansatt personlig kort, selvbiografi, egenskaper, sertifiseringsresultater, etc.);
• intervju eller samtale for å identifisere informasjon av interesse (ambisjoner, behov, motiver for oppførsel, etc.);
• overvåke ansattes atferd ulike situasjoner;
• evaluering av resultater arbeidsaktivitet(arbeidsproduktivitet, kvalitet på utført arbeid, resultatindikatorer for oppgaver av avdelingen som administreres) for en viss periode (to år ble valgt som en slik periode med en midlertidig ytelsesvurdering fastsatt hver sjette måned);
• sammenligning av søkernes kvaliteter med kravene til en stilling av en bestemt rang.

Utvelgelsen av kandidater starter med et intervju gjennomført av en spesialist i personaltjenesten sammen med leder for den strukturelle enheten som den ansatte i dag er registrert i. Hensikten med intervjuet er å identifisere kandidatens ønske om å jobbe i den foreslåtte stillingen og om han har de nødvendige egenskapene for dette: evnen til å planlegge arbeidet sitt, se sine reserver og utsikter, løse problemer på kort tid, beredskapsnivå , kvalifikasjoner osv. Dessuten må arbeidstakeren på forhånd være klar over alle kravene som stilles til ham.

Om nødvendig er ledere og spesialister fra andre avdelinger som den ansatte var funksjonelt forbundet med i prosessen med profesjonell aktivitet involvert i å gjennomføre intervjuer.

Når man skal fastsette kandidatenes utsikter, er det tilrådelig å sette en aldersgrense for visse stillingskategorier, ta hensyn til tiden som gjenstår frem til pensjonsalder, kandidatenes helsestatus, tid brukt i stillingen, systematisk opplæring og innovativt potensial.

De viktigste kriteriene som må tas i betraktning når du danner et system med ansattes kvaliteter i prosessen med å opprette en personalreserve:

• arbeidsmotivasjon (interesse for profesjonelle problemer og kreativt arbeid, ønske om å utvide ens horisont, orientering mot fremtiden, suksess og prestasjoner, beredskap for sosiale konflikter i arbeidernes og virksomhetens interesse, for å ta rimelig risiko);
• profesjonalitet, kompetanse, organisatoriske ferdigheter (utdannings- og alderskvalifikasjoner, arbeidserfaring, faglig beredskapsnivå, selvstendighet i beslutningstaking og evne til å implementere dem, mottakelighet og evne til innovasjon, evne til å forhandle, argumentere sin posisjon, forsvare den, etc. .);
• personlige egenskaper og potensielle evner (intelligens, oppmerksomhet, fleksibilitet, autoritet, takt, omgjengelighet, evne til abstrakt tenkning, emosjonell stabilitet, motoriske egenskaper, etc.).

Dette stadiet avsluttes med sertifisering eller annen vurderingsprosedyre av kandidater som er nominert til personalreserven.

Stadiene for å velge kandidater til personalreserven er gitt i tabell. 7.2. For eksempel i en stor byggefirma ved innlemmelse av en ansatt i personalreserven, blir anbefalingene fra nærmeste leder tatt hensyn til i form av et kart over kandidatevalueringskriterier (tabell 7.3).

• 1. Har ikke tilstrekkelig kunnskap (ferdigheter, evner) og streber ikke etter å tilegne seg dem.
• 2. Har ikke veldig dyp kunnskap (ferdigheter, evner).
• 3. Har tilstrekkelig kunnskap (ferdigheter, evner).
• 4. Har gode kunnskaper (ferdigheter, evner).
• 5. Har dyp kunnskap (ferdigheter, evner), og kan gi omfattende råd om mange spørsmål.

Merk med (V) i henhold til kandidatens nivå.

Jobbtittel_

Trinn III. Dannelse av personalreserven.

Basert på resultatene av vurdering og sammenligning av kandidater bør den foreløpige reservelisten avklares og justeres. For å optimalisere arbeidet med kandidater er personalreservelisten satt sammen i to deler.

• 1. Driftsreserven omfatter kandidater for å fylle enkelte nøkkelstillinger som er klare til å begynne i arbeid umiddelbart eller i nær fremtid (fra 1 til 3 måneder), samt kandidater til stillinger som vil bli ledige i nær fremtid (1-2 år) og krever spesifikk forberedelse av kandidater.
• 2. Strategisk reserve består hovedsakelig av unge ansatte som har et høyt faglig nivå og har lederegenskaper, som i fremtiden vil kunne besette disse stillingene i en periode på 5-10 år.

Utvelgelsesprosedyre for personalreserven

		Ansvarlig
1. Opprettelse av en konkurransekommisjon. Forberedelse bestemmelser om personalreserve	1. Det gis en ordre fra lederen om opprettelse av en kommisjon for å velge kandidater til lederstillinger, dens fullmakter, vilkår og prosedyrer. 2. Behovet for å opprette nye og fylle eksisterende stillinger som kan bli ledige analyseres	N I-tjeneste
2. Utvikling av stillingsprofiler for hvilke gjør seg klar	1. Pålegg fra leder om å opprette en arbeidsgruppe for å utvikle stillingsprofiler, som inkluderer avdelingsledere og HR-spesialister. 2. Utforming av krav til konkurransedeltakere: utdanningsnivå, kvalifikasjoner, alder, tjenestetid, erfaring, spesialitet mv.	Linjeledere, toppledere med ansvar for områder hvor stillinger forventes besatt av reservister
3. Valg av kandidater til personalreserven	1. Fremgangsmåten for innsending av dokumenter til kommisjonen fastsettes. 2. Datoen da konkurransen finner sted, sted og tidspunkt for kommisjonens arbeid kunngjøres. 3. Søknader og andre dokumenter aksepteres i henhold til de utarbeidede kravene til kandidater. 4. Analyse av søknader og forespørsler om inkludering av ansatte i personalreserven - spørreskjemadataene kontrolleres mot kravene fra kandidatene. 5. Intervju med kandidater. 6. Dannelse av liste over de som er tatt opp til vurdering. 7. Utvikling av materiell og organisering av vurdering. 8. Dannelse av en liste over personellreserver basert på resultatene av vurderingen	Kommisjon for dannelse av personellreserve og arbeid med den

		Ansvarlig
4. Godkjent	1. Det utarbeides en kommisjonsprotokoll og det utarbeides en liste over personalreserver.	Kommisjon for dannelsen
bemanning	2. Pålegg utstedes undertegnet av direktøren som godkjenner reservelisten	personellreserve
reservatet	stov og bestemme rekkefølgen, vilkårene og betingelsene for deres opplæring og utvikling.	og jobber med ham
5. Tilbakemelding fra utvalgsdeltakere	1. Resultatene av utvalget blir formidlet til deltakerne. 2. Det holdes samtaler med de som har bestått utvalget, det gis informasjon om hva og hvordan nye reservister bør gjøre. 3. Det organiseres intervjuer med de som ikke besto utvalget	N I-tjeneste

Tabell 7.3

Kart over kriterier for å vurdere en kandidat til personalreserven

	Kriterium
	Tenker	Evnen til å fremheve det viktigste
		Tilstrekkelighet
		Ikke-standard
	Å ta avgjørelser	Beslutningshastighet
		Selvstendighet
		Gyldighet
	Informasjonskommunikasjon, kontakter	Bruke spesialistkunnskap
		Kommunikasjons ferdigheter
		Evne til å bruke informasjonskilder
	Personlig kjennetegn	Arbeidseffektivitet
		Lojalitet til organisasjonen
		Besluttsomhet
		Riktig oppførsel
		Faglig ansvar

En ansatt kan samtidig være i den operative reserven (som den mest akseptable kandidaten for å fylle en stilling på lavere ledernivåer) og i den strategiske reserven.

Den strategiske reserven fungerer som en slags motivasjonsfaktor for ansatte, og hjelper dem til å visualisere muligheten for karrierevekst og hvor mye innsats som kreves for dette. For at reservelisten ikke skal være formell, men effektiv, må en rekke krav tas i betraktning når den settes sammen:

• stillinger som skal besettes bestemmes i strengt samsvar med nomenklaturen for stillinger vedtatt i organisasjonen og bemanningstabell og posisjon avhengig av hierarkiet av ledelsesnivåer;
• angi informasjon om kandidaten (etternavn, fornavn og patronym; stilling inneholdt av den ansatte den dagen listen ble satt sammen, i nøyaktig samsvar med oppføringene i arbeidskontrakt ansatt og arbeidsbok, dato og nummer for avtaleordren; informasjon om utdanning: dens type, hvilken utdanningsinstitusjon og når han ble uteksaminert, spesialitet i samsvar med oppføringen i vitnemålet, tilstedeværelsen av en akademisk tittel eller grad; Fødselsdato);
• angi tiden brukt i reserven (dato for innmelding i personellreserven);
• gi konklusjoner og anbefalinger fra den siste sertifiseringen, som inneholder en vurdering av kandidatens faglige, forretningsmessige og personlige egenskaper og forslag til karriereutvikling;
• reflektere resultatene av å vurdere kandidatens potensiale oppnådd i prosessen med studiet og utvelgelsen (overholdelse av formelle krav, mulig ledernivå, evne til å lære, evne til raskt å mestre teori og praktiske ferdigheter).

Reservelisten er satt sammen av ansatte i personalforvaltningstjenesten i avtale med lederne for strukturelle avdelinger, samt tar hensyn til resultatene av sertifiseringen.

Beslutningen om inkludering i reserven, uttrykt i form av en godkjent liste over personellreserven og sikret ved en ordre for virksomheten, tas av organisasjonens leder. Ekskludering fra listen utføres av samme person, under hensyntagen til alder, helsestatus, utilfredsstillende resultater vist under oppholdet i reservatet.

Den optimale perioden for et selskaps reserveliste er to år, i noen selskaper - ett år. Om nødvendig (oppsigelse, reduksjon i ansattes ytelse), kan du avklare sammensetningen av personalreserven. Etter utløpet av toårsperioden bør personellreservelisten gjennomgås etter de angitte prosedyrene og oppdateres.

Trinn IV. Arbeid med personellreserve.

Hensikten med å jobbe med personalreserven er å tilføre selskapet kvalifisert lederpersonell og høyt spesialiserte spesialister på alle nivåer. Som en del av utviklingen av et system for opplæring, utvikling, avansert opplæring og omskolering av personell, bør det gis en seksjon for opplæring av organisasjonens personellreserve. Forskjeller i strukturen og sammensetningen av reservatet, samt den første beredskapen til arbeidere, bestemmer prinsippet om en individuell tilnærming ved valg av arbeidsformer og -metoder, deres rekkefølge og varighet.

Treningsprogrammet for personellreserve består av følgende seksjoner:

• 1. Teoretisk opplæring omfatter både interne opplæringsformer og de som er knyttet til feltet utdanningsinstitusjoner og inkluderer:
  • oppdatere og fylle på kunnskap om visse spørsmål innen vitenskap og praksis for organisasjonsledelse;
  • øke utdanning relatert til tidligere (grunnleggende) opplæring av kandidater;
  • opplæring i spesielle disipliner som er nødvendige for å forbedre ledelseseffektiviteten.

Hovedformen for kontroll er å bestå tester (tester), som gjennomføres hver sjette måned.

• 2. Et spesialprogram innebærer å dele opp hele reserven i spesialiteter og opplæring som kombinerer teori med praksis, inkludert:
  • forretnings- og rollespill om generelle tekniske og spesielle problemer;
  • trening;
  • løse spesifikke produksjonsproblemer (kommersielle, teknologiske, etc.) etter spesialitet.

Kontrollformen er utvikling og påfølgende forsvar av spesifikke anbefalinger for å forbedre organiseringen og gjennomføringen av organisasjonens aktiviteter.

3. Individuell opplæring omfatter spesifikke oppgaver for å forbedre kunnskaps-, ferdighets- og ferdighetsnivået for hver spesifikk spesialist som er påmeldt personellreserven, og er i en eller annen grad basert på de to første delene av programmet.

Individuelle opplæringsplaner utvikles av reservister sammen med deres nærmeste ledere, koordinert med personalledelsestjenesten og godkjent av en overordnet leder. For eksempel utvikles en individuell plan for en ansatt som innehar stillingen som ledende HR-spesialist av ham og HR-sjefen og godkjennes av nestlederen i selskapet.

Systematisk kontroll med gjennomføringen av individuelle planer utføres av avdelingslederne og personaltjenestemedarbeider med ansvar for opplæring av reserven. Kontrollresultatene gjenspeiles i den individuelle treningsplanen og ytelsesevalueringsskjemaet.

For å analysere effektiviteten av å jobbe med personellreserven, brukes en rekke kvalitative indikatorer (reserveomsetning, gjennomsnittlig løpetid opphold i reserven, suksesser i trenings- og utviklingsprogrammer, etc.), under hensyntagen til hvilke som vil tillate rettidig justering av opplæringen av reservister og deres optimalisering.

La oss gi et eksempel på et opplærings- og utviklingsprogram for en personellreserve.

Programmet er basert på flere grunnleggende prinsipper:

• 1. Moderne ledere må være kjent med ledelsesteori og profesjonelle ledelsesverktøy som har bevist sin effektivitet.
• 2. En moderne leder må kunne analysere en situasjon, etablere årsak-virkningsforhold og finne den rette løsningen.
• 3. Hvert av ledelseskonseptene og teknikkene har sine egne styrker og svakheter når de brukes i en spesifikk situasjon. Lederen må forutse konsekvensene av denne søknaden.
• 4. Målet med dette programmet er å øke lederkompetansen til en gruppe ansatte i organisasjonens personalreserve (tabell 7.4).

Den motiverende verdien av personalreserven øker når arbeidet med den i organisasjonen er åpen.

• Maslova V.M. Personalledelse: lærebok. M.: Yurayt, 2015.
• www.treko.rushow_article_1460

Russisk virksomhet "krig for talent" foretrekker å lede ved å søke etter og tiltrekke seg kvalifiserte spesialister fra arbeidsmarkedet. Investeringer i utvelgelse av personell og utvikling av et HR-merke i enkelte selskaper går foran kostnadene ved å beholde og utvikle eksisterende ansatte. Hvis konkurransen om dyktige medarbeidere i en situasjon med økonomisk vekst ble bestemt av størrelsen på den tilbudte kompensasjonspakken, har nå mulighetene for å "overby" personell fra konkurrenter blitt betydelig redusert. Det blir stadig vanskeligere å fylle ledige stillinger: På bakgrunn av en synkende befolkning i arbeidsfør alder vokser andelen kvalifiserte spesialister som klassifiserer seg som «selvstendig næringsdrivende» eller «frilansere». Dagen er nær da "raid" og "kamper" for talent vil flytte fra arbeidsmarkedet til baksiden, til territoriet til selve bedriften. Da vil virksomheten ha behov for et internt system for opplæring og utvikling av ansatte. Du vil ikke kunne kjøpe og installere den som en produksjonsmodul: det tar tid å lage. For å være forberedt på fremtidige utfordringer, må bedrifter begynne å bygge et slikt system nå.

Målrettet opplæring av svært effektive ledere, kunnskapsrik om funksjonene organisasjonens arbeid, deling av verdiene og bedriftskulturen til selskapet - en nødvendig betingelse for at en moderne organisasjon skal fungere.

Selv om personellreserve bare ett av elementene talent management syklus, utfører den flere viktige HR-funksjoner samtidig. Tilstedeværelsen av en personellreserve i et foretak reduserer ikke bare personellrisiko, bidrar til at selskapet fungerer jevnt og forretningsutvikling under forhold med personellmangel på arbeidsmarkedet, men øker også lojaliteten, involveringen og motivasjonsnivået til personell.

Dannelsen av en personellreserve begynner med å fastsette en liste over nøkkelstillinger. Nøkkelposisjoner er stillinger som har særlig innvirkning på selskapets forretningsresultater. En ansatt i denne stillingen har en rekke verdifulle kompetanser og har betydelig innflytelse på å nå virksomhetens mål. Som regel å finne en erstatter på arbeidsmarkedet i kort tid det kan være vanskelig eller umulig for en slik ansatt.

Innføring i personalreserven for slike stillinger innebærer at kandidater har visse personlige egenskaper og følger en formell prosedyre. Personalreserven er ansatte med høyt potensial som har det nødvendige forretningskvaliteter og kompetanse som har bestått nødvendig yrkesopplæring og i stand til å innta en nøkkelposisjon på kort sikt.

Personalreserve kalles også talentmasse eller "Talentpool". Skap talentpooler for å ligge i forkant av behovet for ansatte med de rette kvalifikasjonene i samsvar med anslått rotasjon og strategiske planer for bedriften. Personalreserven fungerer som et HR-transportbånd, da det innebærer forhåndsopplæring av spesialister som den beste måten møte bedriftens behov.

Det er optimalt om 80 % av ledige stillinger fylles ved å fremme og rotere personalreserven i organisasjonen og 20 % ved å tiltrekke seg nye medarbeidere fra arbeidsmarkedet. Dette forholdet lar oss bevare bedriftens verdier og kunnskap, og sikrer samtidig en "infusjon" av fersk kunnskap og fornyelse av teamet.

Takket være ny teknologi krever det betydelig færre ressurser å opprette en personellreserve. Dette arbeidet består i å identifisere medarbeidere med høyt potensial, vurdere deres styrker og svakheter, samt nødvendige kompetanser for å innta en nøkkelposisjon. Personalreserven er en del av selskapets HR-strategi innen talentledelse, som implementeres gjennom en rekke trinn:

Dermed er personalreserven et av elementene i selskapets "talent management"-strategi, som er en projeksjon av den overordnede forretningsstrategien.

TRINN FOR Å OPPRETTE EN PERSONALRESERVE

1. Identifikasjon av nøkkelposisjoner for reserven

Prinsipper for tildeling av nøkkelposisjoner:

kritikk av stillingen - stor innvirkning på forretningsresultater;

en kandidat med den nødvendige kompetansen er vanskelig å finne på arbeidsmarkedet, og det tar mye tid å lære opp en ansatt blant de interne reservistene;

For å identifisere hvilke stillinger som kan bli ledige i nær fremtid, er det nødvendig å gjennomføre en analyse på flere områder:

vurdere bemanningsnivået til selskapets strukturelle divisjoner for å unngå ledige stillinger i lederstillinger;

analysere risikoer for ansatte i nøkkelposisjoner (førpensjonsalder, lav lojalitet, inkonsistens med kompetansemodellen, etc.);

ta hensyn til selskapets planer for utvidelse av virksomheten når det gjelder å opprette nye divisjoner og stillinger;

Trenger å bestemme optimal mengde reservister for hver stilling, tatt i betraktning risiko for frafall, oppsigelse av reservist mv. Vanligvis er dette 2-3 personer per stilling.

2. Utvikling av en profil av nøkkelstillinger (kompetansemodeller for stillingen)

Å lage en jobbprofil er det første trinnet i rekruttering nødvendig kandidat. Stillingsprofilen inkluderer:

detaljert beskrivelse av funksjonalitet og nøkkelindikatorer for ytelse;

bedriftens kompetanse (felles for selskapet);

faglig kompetanse og nødvendige ferdigheter;

atferdsegenskaper og personlige kompetanser (bestemt av spesifikasjonene i denne stillingen);

formelle og spesielle krav.

I utviklingen av profilen, sammen med HR-spesialisten, bør avdelingsledere og spesialister innen et bestemt felt delta, siden denne modellen vil bli brukt både for kandidater ved ansettelse og for å vurdere eksisterende personell, planlegge utvikling og lage karriereplaner.

Bruk av stillingsprofiler (kompetansemodeller) i personalledelse sikrer at personalplassering vil bli gjennomført i samsvar med de ansattes faglige og personlige egenskaper, og som følge av dette vil dette ha en positiv innvirkning på veksten av virksomhetens resultater.

3. Personalvurdering og utvelgelse av reservister

Når du gjennomfører en personellvurderingsprosedyre for å velge kandidater til personalreserven, er kriteriet som regel tilstedeværelsen og manifestasjonen av de nødvendige grunnleggende bedriftskompetansene (for eksempel: lederskap, resultatorientering, kundefokus, etc.). Medarbeidervurderinger utføres også for å identifisere deres potensial, eksisterende kompetanse og ferdigheter, samt for å fastslå deres beredskap til å utvikle og gjennomgå et opplæringsprogram.

Denne teknikken lar deg evaluere effektiviteten til kandidaten.

Fremgangsmåte Prestasjonsvurdering basert på metoden for målstyring. Det innebærer sporing av resultater basert på satt og fullførte mål/oppgaver, oppfyllelse av kvantitative indikatorer, med kommentarer fra leder eller ekspert. Basert på matrisen av ansattes indikatorer, beregnes den personlige prestasjonskoeffisienten.

Potensial (fra det latinske potensia - styrke, makt, mulighet) er et sett med menneskelige egenskaper, hans indre reserver, som forutsier hans suksess med å løse nye profesjonelle problemer.

En ansatt med høyt potensial, eller en talentfull medarbeider, viser konstant resultater med høy ytelse og viser en vilje til utvikling og opplæring, og følgelig er han potensielt ansatt i personalreserven.

I ledelsespraksis er det tilstrekkelig mange metoder for å vurdere potensialet til ansatte. Vurderingssentre, profesjonelle egnethetstester, undersøkelser og intervjuer, IQ-tester, personlighetstester, ledervurdering, 360 graders metode. For et objektivt resultat er det mulig å bruke flere metoder.

Sammen med, på en bra måte For å identifisere en ansatts potensial, gjenstår det bare å overvåke ham og vurdere hans kvaliteter i det aktuelle produksjonsmiljøet og på en ny arbeidsplass. Dette refererer til rotasjon av kandidater på tvers av divisjoner i selskapet, midlertidig erstatning, som gjør det mulig å vurdere evner for spesifikke typer arbeid. Til samme formål praktiseres en kortvarig tilknytning av den vurderte medarbeideren til arbeid i en innovativ prosjektgruppe.

På slutten av personellvurderingsprosedyren kan metoder brukes for å nominere kandidater til reserven ansattes vurderinger basert på ett eller flere kriterier, som vil forenkle den endelige avgjørelsen om godkjenning av reservistlisten. De universelle kriteriene vil være den ansattes "ytelse" og hans "utviklingspotensial". Dette vil bidra til å identifisere de ansatte som vil vokse og er i stand til å bli etterfølgere.

Dermed beveger begrepene «potensial», «kompetanse» og «talent» seg inn i riket av målbare størrelser. Med et automatisert verktøy blir det mulig å fullt ut styre prosessen med å identifisere og utvikle talenter.

Automatisering av personalvurdering og personalreservestyring

4. Opplæring av reservister

Stadiet inkluderer utvikling av individuelle opplæringsplaner for hver ansatt, med hensyn til underutviklede ferdigheter og kompetanser i samsvar med profilen til nøkkelstillingen.

Det generelle programmet kan inkludere utarbeidelse av universell (bedrifts)kompetanse som er viktig for enhver stilling. Formene for forberedelse kan være hvilken som helst: i form av seminarer, mesterklasser, treninger, etc.

Individuell utviklingsplan bør være rettet mot å utvikle reservisten, under hensyntagen til hans egenskaper, svake og sterke egenskaper og kravene til målposisjonen. Tilberedningsformer:

få erfaring på jobben;

tildele nye arbeidsoppgaver rettet mot medarbeiderutvikling;

deltakelse i utviklingsprosjekter;

jobbe med mentor;

midlertidig utskifting av overordnet leder med reservist mv.

I løpet av dette stadiet er det viktig å overvåke effektiviteten av trening og rettidige justeringer av programmet. Utvikle dine dyktige medarbeidere slik at deres potensial kan brukes til å møte dine forretningsbehov.

Vanligvis varer treningsprogrammet i ett år.

5. Evaluering av resultater

For å bestemme graden av beredskap til reservisten for utnevnelse til en ny stilling, er en tilleggsvurdering nødvendig. En slik vurdering bør utføres i kombinasjon:

vurdering av produksjonsresultatene til hver reservist;

endringer i faglig og ledelsesmessig kompetanse sammenlignet med indikatorer under utvelgelsen;

resultater av prosjektarbeid.

Basert på resultatene av vurderingen tas det stilling til hvem som forblir i personalreserven og skal oppmuntres, og hvem som faller fra. En slik vurdering kan gjennomføres som en del av en ordinær personalvurdering, som gjennomføres på stadiet for innføring i personalreserven.

6. Videre arbeid med personalreserven (talentpool)

Hvis det er ledige stillinger:

vurdering av kandidater fra vellykkede reservister;

tiltak for arbeidstakers inntreden i ny stilling.

Hvis det ikke er ledige plasser det er nødvendig å vurdere personellrisiko og iverksette et sett med tiltak for å beholde reservister. At opplæringen er vellykket gjennomført og det økte potensialet ikke kan brukes i forrige stilling kan redusere motivasjonen og føre til at den ansatte som det er brukt så mye ressurser på, forlater bedriften.

Holdemetoder:

tildeling av ledelse av ethvert prosjekt;

lønnstillegg;

tilveiebringelse av tilleggsfordeler;

utnevnelse som mentor for mindre erfarne ansatte;

midlertidig utføre oppgavene til en leder under hans fravær, for eksempel.

En ganske sterk form for å beholde reservister kan være de ansattes opplærings- og utviklingsopplegg som bedriften kan tilby, inkludert inkludering i personalreserven for andre nøkkelstillinger.

Lederstøtte og uformelle møter for å diskutere nåværende og strategiske mål har også en motiverende effekt.

Arbeid med personalreserven berører hele virksomheten. Automatisering av prosessene beskrevet ovenfor gjør det mulig å gjøre det regelmessig, transparent, lett kontrollert og rimelig. Automatisert system "TopFactor: Talent Management" basert på 1C lar deg:

utvide den ansattes ansvarsområde, hans funksjonelle ansvar og nivå av beslutninger;

bedriftens personell reserveledelse;

identifisere svært effektive ansatte;

dannelse av arvefølgeplaner;

videreutdanning av bedriftens ansatte gjennom individuelle utviklingsplaner.

Høyt potensiale, talentfulle medarbeidere er en avgjørende forutsetning for suksess i markedet. Bedriftsledernes oppgave er ikke bare å identifisere slike ansatte og skape forutsetninger for å utløse potensialet deres, men også å inkludere dem i prosessen med å trene nykommere.

En medarbeiders effektivitet, motivasjon, involvering og lojalitet bestemmes til syvende og sist av forholdene som bedriften skaper for ham. De drivende motivene for slike mennesker er ønsket om faglig utvikling og selvrealisering, utføre komplekse oppgaver og selvstendighet i beslutningstaking. Dette kan bare oppnås gjennom konsekvent talentledelse, som er en nødvendig betingelse implementering av strategiske mål for enhver bedrift.