Øke arbeidsproduktiviteten i en industribedrift. Måter å øke arbeidsproduktiviteten

Å øke arbeidsproduktiviteten er et av de mest presserende problemene i næringslivet i dag. I følge ulike studier, Russiske bedrifter er katastrofalt bak europeiske, japanske og amerikanske selskaper i denne indikatoren. Hvilke verktøy og teknologier finnes for å forbedre produktiviteten?

Metoder for å øke arbeidsproduktiviteten kan deles inn i økonomiske og ledelsesmessige. Økonomiske verktøy er rettet mot å modernisere produksjonen, optimalisere produksjonsprosesser, redusere lønnskostnader (arbeidstid) for å produsere en enhet produkt og (eller) produsere en ekstra mengde produserte produkter per tidsenhet, etc.

Ledelsesverktøy er først og fremst rettet mot å øke medarbeidernes engasjement og fokusere ansatte på effektivt og produktivt arbeid. En av de vesentlige faktorene som påvirker økningen i nivået av ansattes engasjement er et effektivt fungerende belønningssystem.

Det er dette vi skal snakke om.

Hvem trenger stabilitet?

La oss vurdere en motivasjonsmodell som består av to hovedgrupper av faktorer – de som jobber for å beholde ansatte og de som påvirker deres involvering i arbeidsprosessen.

Den første inkluderer komfortable arbeidsforhold (lys, vann, rent rom etc.), sikkerhet på arbeidsplassen (dette er spesielt viktig på en produksjonsplass), lønn osv. Disse faktorene gir en følelse av stabilitet og trygghet for ansatte.

Faktorer som bidrar til engasjement inkluderer mulighet for faglig og karrierevekst, tilegnelse av ny kunnskap og ferdigheter, oppnå anerkjennelse osv. De skaper driv og lyst til bedre resultat og øke effektiviteten.

Disse faktorgruppene påvirker ansatte på alle nivåer i ulik grad. Som regel forventer vi først og fremst motivasjon å oppnå fra spesialister og ledere. I ordinære stillinger er personell mer tiltrukket av stabilitet, som faktisk er nøkkelen til deres komfortable tilværelse på jobb.

En vektlegging av faktorer som skaper stabilitet øker de ansattes tillit til fremtiden og reduserer personalomsetningen. I et selskap med slike arbeidsforhold forblir folk i arbeid i mange år; i slike organisasjoner er det ingen problemer med overføring av kunnskap fra erfarne spesialister. Arbeidstakere er i prinsippet ikke preget av en orientering mot hyppige endringer, de er klare til å jobbe i bedriften i mange år hvis de er trygge på arbeidsgiveren og føler seg beskyttet.

…vanlig personell graviterer mot stabilitet, som er nøkkelen til deres arbeidskomfort. En vektlegging av stabilitet øker de ansattes tillit til fremtiden og reduserer omsetningen...

La oss se på et praktisk eksempel. Ledelsen i et produksjonsselskap bestemte seg for å innføre et nytt system for arbeidermotivasjon. Den nye modellen innebar å etablere en kobling mellom kompensasjon og ansattes prestasjoner, noe som førte til mer arbeid. Som et resultat ga arbeiderne opp muligheten til å påvirke størrelsen på lønnen deres og gikk til andre selskaper for åpenbart mindre penger.

Denne organisasjonen ble møtt med det faktum at etter å ha prøvd å løse problemet med å øke effektiviteten, nærmet den seg ikke dette problemet godt nok og mislyktes. Ledelsen av denne bedriften, gjennom sine handlinger, satt følelsen av stabilitet blant ansatte i fare, økt personalomsetning, noe som satte selskapet i en situasjon med personellmangel.

Kampen mot fravær

Følgende spørsmål oppstår derfor: hvordan kan man i en situasjon med generell orientering mot å øke arbeidsproduktiviteten påvirke motivasjonen til arbeidende personell, øke effektiviteten i organisasjonen og samtidig beholde ansatte?

Løsningen kan være å bygge et effektivt belønningssystem som opprettholder en følelse av stabilitet for ansatte på den ene siden, og stimulerer dem til å jobbe mer intensivt på den andre.

La oss se på et praktisk eksempel. Kunden tok kontakt med oss for å finne de mest effektive og raskeste løsningene innen feltet for å øke arbeidsproduktiviteten. Selskapet er en del av en global struktur representert i forskjellige land verden fra Amerika til Asia.

Arbeidere i den russiske avdelingen av denne organisasjonen utgjør nesten 90 % av totalt antall. Motivasjonssystemet for selskapets produksjonspersonell var som følger: ansatte fikk en fast del av lønnen (lønn) og en variabel del (bonus). Bonusen ble utbetalt hvis skiftet oppnådde rekord, det vil si maksimal arbeidsproduktivitet basert på resultatene av skiftet.

Etter å ha gått til russisk marked selskapet sto overfor følgende problemer: den laveste arbeidsproduktiviteten sammenlignet med andre land i Øst-Europa, høy turnover og høyt fravær av personell. Fravær i i dette tilfellet– ethvert fravær av en ansatt fra arbeidsplassen, med unntak av årlig ferie.

Selskapet gjennomførte en grundig analyse av arbeidseffektiviteten til arbeidere i forskjellige land. Studien viste at arbeidsproduktiviteten i Russland er 30 % lavere sammenlignet med lignende bransjer i EU-land. Samtidig var virksomhetene identiske i struktur, og utstyret var helt identisk. Med andre ord var arbeidsforholdene de samme, men produksjonen i Russland klarte aldri å nå nivået på arbeidsproduktiviteten til europeiske selskaper.

I tillegg gikk ansatte ofte rett og slett ikke på jobb hvis de hadde mulighet til å tjene ekstra inntekt "på siden" (spesielt om våren og sommeren). For å forhindre risikoen knyttet til høyt fravær, måtte bedriften holde en viss reserve i skiftet, som kunne dekke mangelen på personell.

Men selv med en reserve kan det oppstå situasjoner der det ikke var nok arbeidskraft til å sikre kontinuitet i produksjonen. Eller de som erstattet dem var mindre trent og bremset opp for å sikre kontinuitet i produksjonen. Eller de som erstattet dem var mindre trent og bremset produksjonsprosessen. I tillegg representerte det å opprettholde en reserve ved ansattes fravær en merkostnad for selskapet.

Motiverende funksjon av lønn

Selskapets ledelse stilte følgende spørsmål. Hvordan kan vi forklare dagens situasjon og hvordan kan den endres? Hvordan øke ansattes interesse for arbeidet de gjør og skape deres intensjon om å gjøre mer på samme tid? Hvordan kan vi redusere personalomsetning og fravær?

Vi ble invitert til å implementere et prosjekt for å identifisere måter å forbedre effektiviteten på.

Vi stolte på det faktum at organiseringen av produksjonen i selskapet var effektiv, da den viste suksessen i andre land. Derfor, når vi formulerte hypoteser om årsakene til lav arbeidsproduktivitet, fokuserte vi på personellets aktiviteter.

Det var en antakelse om at å øke motivasjonen til ansatte, deres større engasjement i arbeidet og fokus på resultater ville øke arbeidsproduktiviteten og oppnå europeiske indikatorer.

For å opprettholde personellstabilitet er det nødvendig at lønn tilsvarer markedet, opptjeningssystemet er rettferdig, og utbetalingene er regelmessige.

En sammenligning av arbeidstakernes avlønning (faste og variable deler) med markedet viste at generelt sett er betalingsnivået på et gjennomsnittlig nivå, det vil si at det er tilstrekkelig for slike stillinger. Utbetalinger ble foretatt regelmessig, det var ingen forsinkelser i utbetalingene i selskapet. Når vi undersøkte ansatte, mottok vi data om at de anser lønnsbeløpet som rettferdig.

lav gjennomsiktighet. Arbeiderne visste ikke at selskapet i prinsippet har et system med bonuser for arbeidsproduktivitet, siden med det eksisterende systemet med avlønning for poster, mottok noen ansatte aldri en bonus i løpet av arbeidsåret;
manglende evne til å påvirke mengden av ansattes inntekt. Organisasjonen hadde ikke et belønningssystem (annet enn en bonus for ordens skyld), som ikke gjorde det mulig å belønne effektive ansatte;
uforholdsmessighet i bonusen. Antallet bonuser som ansatte faktisk har mottatt de siste seks månedene var uforholdsmessig mindre enn den faste delen (omtrent 3 %). Dermed motiverte ikke bonusen arbeidere til å øke produktiviteten.

Transformasjonsmodellering

På løsningsmodelleringsstadiet ble det klart at transformasjonen eksisterende system belønninger vil skape en bærekraftig motivasjonsmodell i selskapet og bidra til å forbedre de ansattes ytelse.

For at en insentivordning skal være effektiv, må den forbedres i henhold til følgende kriterier:

åpenhet – ansatte bør vite hva inntekten deres består av;
evnen til å påvirke mengden av inntekten deres - ansatte forstår inntektens avhengighet av deres innsats;
proporsjonalitet - mengden av variabel godtgjørelse skal være motiverende, prosentandelen av godtgjørelse for høy effektivitet ansatte kan virke motsatt, demotiverende og miskreditere hele betalingssystemet.

Hvis bedriftens betalingssystem bygges transparent for ansatte og er rettet mot resultatene av arbeidet, vil det tjene som en kraftig motivasjonsdriver.

Fra dette eksemplet Det er klart at gitt det eksisterende problemet i selskapet med lav personaleffektivitet og høy stabilitet sikret av arbeidsforhold, bør det implementerte betalingssystemet:

motivere ansatte til å oppnå bedre resultater;
opprettholde en følelse av stabilitet blant arbeidsstaben, spesielt på implementeringsstadiet nytt system

Dette vil gjøre det mulig på den ene siden å unngå en økning i omsetning og misnøye med endringer fra arbeidernes side, og på den andre siden å nå målet: øke arbeidsproduktiviteten.

Nytt insentivsystem

Vår foreslåtte løsning så slik ut. Det nye systemet med monetære insentiver skulle bestå av en fast og variabel del. Det var vanlig at selskapet økte lønningene i januar hvert år.

Basert på data fra lønnsundersøkelser foreslo vi å ikke endre de faste delene av godtgjørelsen og sette de resterende beløpene inn i bonusfondet. Sistnevnte ble foreslått dannet basert på parameterne presentert i tabellen.

Bord. Parametre for å danne et bonusfond

Samtidig ble det foreslått å beregne størrelsen på bonusen etter vurdering fra nærmeste leder. En skala ble utviklet på grunnlag av hvilken lederen kunne tildele en viss poengsum til en underordnet. For å sikre systemeffektivitet kl det første stadiet implementering ble ansatte vurdert av en gruppe ledere, som inkluderte skiftleder (formann) og butikksjef.

Dermed gjorde systemet det mulig for ledere å påvirke ansatte, belønne effektive arbeidere og frata mindre effektive arbeidere.

De viktigste fordelene med dette systemet:

åpenhet om krav til ansatte - evalueringskriterier ble kommunisert til arbeidere;
proporsjonalitet – bonusfondet er økt gjennom årlige økninger;
mulighet til å påvirke. Vi gjorde kriteriet for ønsket resultat klart ved å erstatte grunnlaget for å betale en bonus fra den unnvikende "rekorden" til det forståelige kriteriet for arbeidere om å "oppfylle produksjonsplanen for måneden."

I tillegg har vi ikke knyttet godtgjørelsessystemet til resultatene til de enkelte avdelingene, og dermed opprettholde prinsippet om delt resultatansvar.

Som et resultat, etter implementeringen av et nytt motivasjonssystem, økte arbeidernes produktivitet, noe som brakte produksjonen i Russland nærmere europeiske indikatorer. I tillegg har arbeidstakernes generelle tilfredshet med bedriftens arbeidsforhold økt.

Risikofylt endring

Enhver vesentlig endring i selskapet medfører risiko. Implementering av et nytt belønningssystem er en av de mest smertefulle og risikable endringene.

Ledelsen må være mer oppmerksom på implementeringsprosessen, hele tiden overvåke stadiene i prosjektet og overvåke situasjonen i teamet. I tillegg må du spore tilbakemelding og foreta rettidige justeringer om nødvendig.

Ved implementering må følgende hovedrisikoer vurderes.

Lav involvering av ledere, manglende støtte til endringer fra deres side. Siden toppledere er «endringens agenter» i selskapet, er deres støtte ekstremt viktig for enhver innovasjon. Deres inkludering i prosjektet på stadiet av utviklingen av et nytt system vil bidra til å sikre involvering og støtte fra ledere. Dette vil gi ledere en følelse av eierskap til sluttproduktet og sikre deres lojalitet under implementeringen.

Utilstrekkelig intern kommunikasjon. For at belønningssystemet skal begynne å fungere effektivt, er det nødvendig å formidle de nye "spillereglene" til hele laget så detaljert som mulig. Det er viktig å huske at i kommunikasjonsprosessen endrer all informasjon utseendet og blir forvrengt. Derfor er det svært viktig ikke bare å informere ansatte, men også å bruke tid på å jobbe med deres frykt, innvendinger og motstand mot nye ting.

For å oppnå ønsket resultat er det nødvendig å bruke formelle og uformelle kommunikasjonskanaler. Det første er teammøter, e-postlister, informasjonstavler og en intern nettside. Det andre er bedriftsarrangement, konkurranser, felles rekreasjon, etc.

Å øke produktiviteten er ikke en lett oppgave. Innenlandske selskaper har en lang vei å gå fra å modernisere produksjonen og implementere effektive systemer eierstyring og selskapsledelse til å endre mentaliteten til de ansatte selv.

Et kompetent og balansert godtgjørelsessystem, som tar hensyn til alle viktige kriterier og funksjoner for personellmotivasjon, er en viktig faktor for å øke arbeidsproduktiviteten i russiske markeder.

Redaksjon for magasinet "Konsulent"

Hovedoppgaven til enhver bedrift er å tjene penger. For å holde på moderne marked, må du være i stand til å kjempe mot konkurranse og være så effektiv som mulig. Hvordan oppnå dette? En av de mest utprøvde og effektive metodene erøke arbeidsproduktiviteten i bedriften. Denne indikatoren anses som relativ, men den kan beregnes og beskrives i spesifikke tall.

Hva er arbeidsproduktivitet

For å forstå hvordan du kan øke arbeidsproduktiviteten (LP), må du forstå hva det faktisk er. PT er effektiviteten av lønnskostnader over et visst tidsintervall.

Å øke arbeidsproduktiviteten vil tillate deg å redusere kostnadene og redusere kostnadene

Det enkleste eksemplet er at en arbeider på en maskin produserer 3 deler på en time. Og hvis det for en arbeider er mulig å beregne produktivitet i stykker, beregnes PT for en bedrift i henhold til to indikatorer:

Arbeidsintensitet.
Produksjon.

Jo høyere PT-forhold, jo større produksjonsvolum og effektivitet for samme lønn.

Hvordan telle

Den enkleste måten å beregne produktivitet på er å finne forholdet mellom volumet av produserte produkter og det totale antallet ansatte som er involvert i prosessen. For å øke produktivitetsnivået må den første indikatoren økes, og den andre må reduseres.

Faktorer som påvirker ytelsen

Arbeidsproduktiviteten avhenger av:

Ansattes kvalifikasjoner. Det er ofte mye mer lønnsomt å ansette en erfaren fagperson til høyere lønn enn å ta to nybegynnere og utvikle dem til det nødvendige nivået. I tillegg, etter å ha oppnådd tilstrekkelige kvalifikasjoner, vil de trolig gå over til en ny jobb.
Tidsfordriv.Ærlig talt er tidsstyring en viktig ferdighet for enhver bedriftsansatt, fra en vanlig mekaniker til en toppleder. Å planlegge arbeidstiden er akkurat den ferdigheten alle innvandrere fra USSR mangler.
Motivasjonssystemer. Alt er enkelt her - det er visse produksjonsstandarder, når den ansatte mottar lønnen sin. Hvis planene overskrides, tildeles en bonus. Dette systemet fungerer bra, det viktigste er å korrekt beregne grensegrensene for normene.

Som du kan se, er vekstfaktorer for arbeidsproduktivitet er ganske banale, men de blir flittig ignorert i de fleste bedrifter i CIS.

Riktig motivasjon vil øke produktiviteten og oppnå utmerkede resultater.

Hvordan analysere PT?

For å forstå nivået av PT i produksjonen din, må det analyseres på en eller annen måte. Det utføres vanligvis i henhold til følgende indikatorer:

Generalisering. Alt er enkelt her: time, daglig, månedlig og årlig produksjon per arbeider bestemmes avhengig av ytelsen hans.
Privat. Denne indikatoren reflekterer hvor mye tid som må brukes på å produsere én produktenhet.
Auxiliary. Dette er mengden tid brukt på å produsere en bestemt jobb. Grovt sett, hvor mye arbeid kan gjøres på en tidsenhet.

Basert på denne analysen kan to faktorer identifiseres:

omfattende (bundet til tidspunktet for arbeid eller produksjon);
intensiv (bundet til å redusere arbeidsintensiteten gjennom modernisering og optimalisering).

Basert på disse dataene er det mulig å gjennomføre en detaljert analyse av økende arbeidsproduktivitet ved enhver bedrift. Det er nødvendig å bestemme gjeldende PT-indeks og sammenligne den med indeksen etter tiltakene som er tatt for å forstå hvor effektive de var. La oss nå ta en titt, hvordan øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift.

Hvordan øke PT i en bedrift

For å gjøre driften av et foretak mer effektiv, er det nødvendig å redusere lønnskostnadene per produksjonsenhet. Dette kan oppnås med ulike mål, men det viktigste er å redusere arbeidskostnadene så mye som mulig. Det er nødvendig å strebe etter å organisere driften av virksomheten slik at det ikke er flaskehalser som forårsaker nedetid. Til syvende og sist fører alt dette til økt produktivitet.

Den andre måten er å redusere produktomsetningstiden. Dette er ganske vanskelig å gjøre, men det er mulig. Å redusere omsetningen innebærer ikke bare introduksjon av nye maskiner eller linjer som automatiserer og fremskynder produksjonen, men også raskere salg av varer, samt en reduksjon i kundefordringer.

Det er mulig å forbedre produktiviteten på denne måten

Følgende metoder brukes også ofte:

Arbeidsautomatisering. Dette resulterer i at den totale produktiviteten økes og kostnadene reduseres. Men du må organisere prosessen riktig slik at linjen ikke står inaktiv.
Bruke mekanismer for å administrere og akkumulere kunnskap. Dette øker PT til formenn, ledere og ingeniører.
Redusere ulike ikke-produksjonskostnader. For å gjøre dette er det nødvendig å gjennomføre en revisjon av eksisterende utgifter og fjerne de som kan forlates.
Nøyaktig forståelse av teamet av deres oppgaver og Job ansvar, samt ønsket om å optimalisere dem. Grovt sett, hvis en arbeider produserer 3 deler i timen på en maskin og resten av produksjonen avhenger av ham, bør han ikke gå til lageret og ta deler, bruke 20 minutter i timen på dette.
Forbedre arbeidsforhold, skape arbeidere komfortable forhold og stabilitet. Spesialister vil jobbe for deg selv for en lavere lønn enn konkurrentene, hvis det er en vennlig atmosfære i teamet, vil det ikke være konstante hastverk, hundrevis av meningsløse møter og konferanser, og arbeiderne vil være trygge i fremtiden. Tilstedeværelsen av rekreasjonsområder, treningssentre, en kantine og medisinske tjenester øker selskapets prestisje betydelig og forbedrer personlig pleie.
Motivasjon. Alle måter å øke produktiviteten på i den moderne verden sørger de for motivasjon av ansatte. Jobber du bedre, får du mer. Du blir inne etter skoletid og går du ut i helgene får du dobbel lønn.
Øke ansattes lojalitet. Ledere må kommunisere med teamet, løse problemene deres og involvere folk i å diskutere utviklingsspørsmål. Dette skal selvfølgelig ikke gjøres i tvungen form. Svært ofte gir arbeidere og ledere gode anbefalingerå øke produktiviteten i sine verksteder/avdelinger, siden de vet alt om dem, i motsetning til ledelsen.
Kontroll. Det er nødvendig å utvikle et system for overvåking av sluttresultatet og bygge videre på det i PT-vurderinger.

Ved å bruke disse tipsene kan du gjøre betydelige fremskritt og øke produktiviteten til optimale nivåer.

admin

Til og med beste ansatte oppleve når du ikke har lyst til å jobbe og fullføre oppgaver. Som et resultat faller bedriftens ytelse og arbeidsproduktivitet. For å forhindre dette utvikler lederen ordninger og strategier for å holde seg flytende. I tillegg er det viktig å formidle til ansatte betydningen av å utføre arbeidsfunksjoner. De fleste utfører plikter for å motta lønn, mens sluttresultatet interesserer dem lite. La oss vurdere hvorfor dette skjer og hvordan øke arbeidsproduktiviteten i et team?

Arbeidsflyttyper

Det skjer ofte at personalet gir 100%, lederen kontrollerer strengt sine underordnede. Og når man summerer opp resultatene, viser det seg at målet ikke ble nådd eller at prosjektfristene ble overskredet. De fleste bedrifter står overfor en lignende situasjon. Det er en annen side - dette er å nå mål, levere prosjekter i tide og kvalitetsarbeid. Hva er forskjellen mellom de to eksemplene gitt. Det ligger i å organisere arbeidsprosessen. Det er to typer:

Prosessen med å utføre arbeidet legges til grunn. Medarbeideren kommer på jobb og utfører samvittighetsfullt oppgavene som er tildelt av leder. Dette fortsetter dag etter dag. Sjefen sjekker jevnlig hvordan arbeidsprosessen gjennomføres. Krever rapport fra en underordnet, roser eller straffer for aktuelle resultater. En slik ordning fører ikke til prestasjoner. Grunnen er at ingen forstår sluttresultatet. Det viktigste er arbeidsprosessen, som inkluderer overholdelse av tidsplanen og streng oppfyllelse av plikter. Og hvorfor det iverksettes konkrete tiltak, vet ingen av de underordnede.

Å jobbe for prosess er et vanlig scenario som finnes i nesten alle selskaper.
Arbeid for resultater. Denne typen tenkning bærer frukt på alle områder: jobb, privatliv, bygging av relasjoner med venner. Når du setter deg et mål og vet hvor du skal, går du fremover og utvikler deg. Det er flere kriterier for å fjerne resultatet. Har den underordnede investert i bestemt tid hvilke ressurser som ble brukt for å nå målet, selve resultatet. Innhentede data skal kontrolleres opp mot planen som er utarbeidet før arbeidsprosessen. Dette betyr ikke at du alltid får det å følge en slik ordning motiverte medarbeidere. Det er også feil, manglende fullføring av en oppgave i tide og andre årsaker som beveger seg bort fra målet. Det er viktig i en slik situasjon å ikke fokusere på debriefing. Du må gjøre alt for å oppnå et resultat, justere handlingene dine i forbindelse med de nåværende omstendighetene. Og så ordne opp i feil og mangler

Arbeid med prosessen: hvorfor skjer dette?

Dette diagrammet representerer en felle for sjefen og ansatte. Siden resultatet er ukjent eller uviktig, fokuserer arbeideren på prosessen. Det er en misforståelse at jo flere oppgaver jeg fullfører, jo mer verdifull er jeg en medarbeider. Arbeid med prosessen: hvorfor skjer dette?

Det er interessant at personen ikke har skylden for den nåværende situasjonen. Arbeidsaktivitet for prosessens skyld støttes av foreldre og utdanningsinstitusjoner. Alle som noen gang har gjort lekser med et barn eller gitt ham gjøremål har tydd til denne metoden. Først inviterer vi studenten til å fordype seg i problemet selvstendig. Samtidig takker vi blankt nei til hjelp. Ja, hvorfor skal foreldre bestemme for barnet sitt? De voksnes handlinger er forståelige - venne barnet til arbeid og tankeprosessen. Men hva skjer egentlig. Skolebarnet i 20-30 minutter tildelt av voksne. drømmer, tegner små mennesker, ser på TV. På slutten av tiden innrømmer han at han ikke forsto problemet på egenhånd. Deretter får han foreldrehjelp i form av å løse et problem. Samtidig roser voksne barnet for prosessen. Tross alt prøvde han, prøvde å løse eksemplet, analyserte forholdene. Vel, gjett hva, det gikk ikke.

I det beskrevne opplegget er det ingen sammenheng med resultatet. Elevens oppgave er å sitte over en notatbok og skildre arbeidsprosessen. Barnet fikk riktig svar, men oppmerksomheten var konsentrert om prosessen. Vanen med å utføre oppgaver på denne måten er innpodet fra barndommen. Derfor er det en innpodet vane å jobbe med prosessen. Når du løser problemer med barnet ditt, tenk på hva som er viktigst for deg: prosessen eller resultatet.

Denne ordningen projiseres deretter inn i voksen alder. En ansatt som ikke klarer å fullføre en oppgave får en skjenn fra lederen. Men så snart den ansatte får beskjed om at uken har gått med til å lete etter løsninger, er den underordnede tilgitt. Sjefens sinne demper betydelig. Men det ble tross alt ikke noe resultat. Dessuten var arbeidsuken bortkastet. Denne oppførselen stopper utviklingen av selskapet og skyver det et par skritt tilbake.

Årsakene til den forvrengte arbeidsaktiviteten er sortert ut. Den viktigste er verdensbildet dannet i barndommen. Lav arbeidsproduktivitet oppstår også på grunn av mangel på mål, feil utformede oppgaver eller en ansatts manglende forståelse for hvordan man oppnår resultater.

Hvordan gjenkjenne at teamet jobber for prosessens skyld?

Hyppige møter. Underordnede inviteres til å løse en spesifikk oppgave. Møtet foregår over lang tid, men problemet er fortsatt uløst. Ansatte sprer seg til arbeidsplassene sine, uten å forstå hva de skal gjøre videre. Eller et utmattende møte ender med løsning av mindre saker.
Ingen interaksjon mellom ansatte. Lederens aksept av oppgaven skjer som følger. Sjefen spør hvorfor oppgavene ikke ble utført, og den ansatte begrunner.
Uvitenhet om produktet. Ansatte spør ikke hvorfor et produkt eller en tjeneste er bedre enn konkurrerende organisasjoner. Eller de tilskriver ikke-eksisterende garantier og gir ut en lang rekke fordeler.
Obligatorisk arbeidsmengde for ansatte. Lederen aksepterer ikke situasjoner der ansatte ikke er opptatt med oppgaver. Det spiller ingen rolle hva en underordnet gjør, det viktigste er at han gjør noe. Samtidig gjennomføres det streng kontroll. Hver dag er sjefen interessert i aktivitetene til sin underordnede.
Feil organisering av arbeidet. Sjefen øker fristene for å fullføre arbeidet for å være på den sikre siden. For å sikre at ansatte fullfører oppgaver, tyr han til spark. Det er ingen dokumenter som ukeplan, månedsplan, rapporter om utført arbeid for en bestemt periode.

Disse tegnene fører til en nedgang i arbeidsproduktiviteten i bedriften. Ansatte er ikke interessert i resultatet, arbeidsevnen reduseres. Over tid blir organisasjonens arbeid handlingslammet. For å holde deg flytende, endre tankegangen til ledere og underordnede. Kun arbeid for resultater gir velstand til bedriften.

Hvordan øke arbeidsproduktiviteten?

Hvis selskapets aktiviteter er fokusert på prosess, så endre strategien. Å jobbe for resultater gir en rekke fordeler. Blant dem er rettidig identifisering av feil og eliminering av problemer, prognoser for organisasjonens aktiviteter og korrekt fordeling av ansvar blant ansatte. Hver underordnet føler seg involvert i organisasjonens aktiviteter. , ansvar, interesse for arbeid. Den generelle atmosfæren i teamet forbedres, ansatte samarbeider med hverandre.

Hvordan øke arbeidsproduktiviteten? Først må du gjøre en rekke endringer:

Lederen angir tydelig mål og stadier av implementering. Veien til prestasjon er delt inn i oppgaver. Han tildeler en ansvarlig medarbeider til å fullføre hver oppgave og formidler det endelige målet. Sjekker med jevne mellomrom fullføring av oppgave. Veileder om nødvendig en underordnet, forklarer hensikten med handlingene som gjøres, og hjelper til med å finne løsninger ved force majeure-situasjoner.
Kompilert klar plan hensyntatt nødvendige utgifter. Hvert element er beskrevet i detalj. Det tas hensyn til økonomiske kostnader og lønnskostnader, og kalenderperioden for å fullføre oppgaver beregnes. En vellykket plan bør gi den ansatte lyst til å komme på jobb med en gang.
Hensikt ansvarlige personer, kontrollerer stadiene av arbeidsutførelsen. Et gjennomtenkt bøtesystem for sen eller manglende oppfyllelse av oppgaver, belønning til de beste medarbeiderne.

Hvis endringer blir introdusert, men det ikke er noe resultat, er den første klagen til lederen. Etter å ha laget en plan og introdusert ansatte i prosessen, er ikke sjefen fritatt for ansvar. Unnlatelse av underordnede til å fullføre oppgaver eller misforståelse av prosessen er sjefens feil. Dette betyr at en person som innehar en lederposisjon ikke forstår mennesker, ikke vet hvordan man etablerer en arbeidsprosess og gir ansatte motivasjon.

Hvordan øke produktiviteten hvis ansatte er late?

De grunnleggende ordningene som brukes av lederen for å gjennomføre arbeidsprosessen er omtalt ovenfor. Men den menneskelige faktoren bør ikke utelukkes. En ansatt som regelmessig utfører oppgaver, brenner ut på et tidspunkt. Det er mange årsaker til dette: tap av styrke, mangel på motivasjon, tap av interesse for arbeid, manglende forståelse for det endelige målet. Enkelt sagt, ansatte er late. Hvordan øke arbeidsproduktiviteten i en slik situasjon?

Gi meg en assistent. Slik at den underordnede blir styrt av høyt resultat, tilordne en partner. Det er flott hvis du velger en aktiv og målrettet medarbeider i selskapet som assistent. En ansatt som har forsømt arbeidet vil følge sin partner, og forbedre kvaliteten på arbeidet. Denne metoden er egnet i de innledende stadiene, når arbeidet ikke har startet, og den late ansatte er en ansvarlig og talentfull person. Metoden hjelper.
Øv på tidsstyring. Ring dovendyret og lag en klar handlingsplan. Del en stor oppgave i små, sett tidsfrister og milepæler. Sett en forfallsdato for prosjektet. En ansvarlig medarbeider vil ikke miste autoriteten han har fått, så han vil fullføre arbeidet i tide.
Legg til andre ansvarsområder, endre aktivitetsfeltet ditt. Det er en kategori ansatte som bare er aktive når de utfører nye oppgaver. Gradvis forsvinner interessen og den underordnede kjeder seg. For ikke å miste verdifullt personell, overføre en slik ansatt til andre stillinger, endre ansvar og overføre dem til andre prosjekter. Latskap vil forsvinne i bakgrunnen, interesse og energi kommer tilbake til personen. I tillegg vil nye ideer og styrke bidra til å trekke opp oppgaver som er forsinket.

Monetær motivasjon. Bruk denne metoden hvis den ansatte er virkelig verdifull og ansvarlig. Snakk med din underordnede og bli enige om at alle har nedgangstider. Informer den ansatte om at etter at prosjektet er fullført, vil du betale en bonus eller vurdere hans kandidatur til stillingen som avdelingsleder. Et annet alternativ er uplanlagt fri eller ferie. Hvis en ansatt er verdifull for selskapet, så se etter.

Hvis anbefalingene ovenfor ikke hjelper, gå videre til bøter. Begrens deg for første gang til en advarsel og gjør det klart at du i fremtiden vil trekke et visst beløp i lønnen. Hvis slike trusler ikke har noen effekt på den ansatte, er det på tide å gå. Ikke glem at latskapen til en underordnet vil bli lagt merke til av andre ansatte. Denne avslappede atmosfæren vil smitte over på andre ansatte. Så vær konsekvent. Vis dovendyret at du er klar til å møte ham. Men, hvis det ikke er tilbakeslag, så er ordningen den samme: advarsel-bot-oppsigelse. Det viktigste her er å være konsekvent og ikke gi innrømmelser. Ellers vil du miste autoriteten din, dine underordnede vil forstå at du kan bli manipulert.

16. januar 2014

Hvordan beregne verdien av arbeidsproduktiviteten i en bedrift.
Hvilke faktorer påvirker arbeidsproduktiviteten.
Hvilke metoder brukes for å vurdere arbeidsproduktiviteten i en bedrift?

Incitamentet for enhver gründer er utsiktene til å vokse virksomheten og tjene penger. Det viktigste trumfkortet i hendene på forretningsmenn er de tilgjengelige reservene og eiendelene. En bedrifts ansatte er en av organisasjonens viktigste ressurser, og enhver leder ønsker at hans underordnede skal gjøre maksimalt arbeid på minimum tid.

For å beregne effektiviteten til ansatte bruker bedrifter en slik indikator som arbeidsproduktivitet (LP) i bedriften.

Hva er viktigheten av arbeidsproduktivitet i en bedrift?

Arbeidsproduktivitet er en indikator som lar deg evaluere effektiviteten til personell. Når arbeidsproduktiviteten i en bedrift er høy, reduseres produksjonskostnadene. Hvis alt er akkurat slik i din bedrift, kan vi snakke om høy produksjonslønnsomhet.

Arbeidseffektivitet er oppnåelse av selskapets personell god ytelse på jobb kl lave kostnader. Arbeidsproduktiviteten i en bedrift er preget av effektiviteten til arbeidskraft i materiell produksjon, volumet av varer produsert over en viss tidsperiode og lønnskostnadene som er nødvendige for å produsere en produksjonsenhet.

Hva er fordelene med å beregne arbeidsproduktivitet?

Takket være sammenligning med indikatorer for et spesifisert kvartal, er det mulig å spore dynamikken til økning eller reduksjon og identifisere mulige problemer med produktivitet i individuelle produksjonssektorer i bedriften.
Det er mulig å vurdere potensiell arbeidsbelastning på ansatte og selskapets evne til å oppfylle bestillinger i et visst volum innenfor den planlagte perioden.
Takket være muligheten for å forbedre anleggsvedlikeholdet er det mulig å sammenligne egenskaper før og etter introduksjonen av innovasjoner.
Et insentivsystem for ansatte er etablert, takket være at arbeidet til alle ansatte forbedres.
Ved å analysere dataene er det mulig å bestemme arten av faktorene som negativt påvirker kvaliteten på arbeidet. Dette er for eksempel en arbeidsdag der det ikke er noen pause, systembrudd eller utilstrekkelige forsyninger. For å forbedre analysen gjøres det korrigeringer for å regulere arbeidsdagen.

Hvordan øke produktiviteten uten å investere i utstyr: en bedriftscase

Et trefaseprosjekt bidro til å forbedre kvalifikasjonene til ledere og motivasjonen til bedriftsarbeidere organisasjonsutvikling. Denne strategien ga en dobbel økning i inntektene for året.

Hvordan nøyaktig vi klarte å øke arbeidsproduktiviteten uten å investere i nytt utstyr, vil du lære av artikkelen elektronisk journal"ADMINISTRERENDE DIREKTØR".

Faktorer som påvirker nivået på arbeidsproduktiviteten

Natur- og værforhold. Produktiviteten til en landbruksbedrift bestemmes av værforhold - regn, kaldt, tåke eller veldig varmt vær bidrar til en reduksjon i arbeidsproduktiviteten.
Politisk situasjon. Når situasjonen i landet er ustabil, reduseres også arbeidsproduktiviteten ved en bedrift av en eller annen type.
Generell økonomisk situasjon. Den økonomiske situasjonen i landet påvirker arbeidsproduktiviteten i bedriften. Lån og gjeld kan redusere det.
Gjør endringer i produksjonsstrukturen. For eksempel ble tidligere et visst antall personer tildelt for å utføre en bestemt oppgave. Etter å ha ansatt nye ansatte ble ansvar fordelt, som et resultat av at løsningen på dette problemet ble overført til skuldrene til en person.
Anvendelse av ulike teknologier. En økning i produktiviteten til bedriftsansatte skjer også på grunn av introduksjonen av ny teknologi.
Bytte av ledergruppe. Et lederskifte kan både forringe kvaliteten på ansattes arbeid og forbedre det. Dette skjer gjennom innføring av tillegg til produksjonsprosessen.
Tilgjengelighet av ekstra insentiver. Å utstede bonuser og tilleggsbetalinger bidrar til å øke produktiviteten til bedriftsansatte.

Når arbeidsproduktiviteten i en bedrift øker, bør lønnskostnadene per produksjonsenhet reduseres. Et annet alternativ er at selskapets ansatte må produsere en ekstra mengde produkter per tidsenhet. Her kan vi snakke om en økning i arbeidsproduktiviteten ved en bedrift, når den nødvendige andelen levende arbeidskraft reduseres, og andelen materialisert arbeidskraft øker.

Du vil lære hvordan du kan overvinne stabsmotstand når du implementerer et arbeidsproduktivitetssystem ved å gå på General Manager School.

I hvilke former manifesteres arbeidsproduktivitet i en bedrift?

Redusere lønnskostnader per bruksverdienhet

For å bestemme arbeidsproduktiviteten i en bedrift tar de hensyn til hvilke arbeidskostnader per bruksverdienhet og om det er en besparelse i arbeidstid. Det er viktig å redusere lønnskostnadene som kreves for å dekke visse sosiale behov. De fleste ledere har som mål å spare på arbeidskraft og materielle ressurser. Dette er mulig ved å redusere antall ansatte, samt spare råvarer og drivstoff i bedriftene.

Økning i bruksverdi

Manifestasjonen av arbeidsproduktivitet er den samme som veksten av massen av forbrukerverdier som skapes over en viss tidsperiode. Det er viktig ikke bare å øke volumet av produktet som produseres, men også å forbedre kvaliteten på produktet. Entreprenører bruker derfor denne manifestasjonen av arbeidsproduktivitet når de utarbeider forretningsplaner og økonomiske insentiver for tilnærminger som gjenspeiler indikatorer på kraft, effektivitet og pålitelighet.

Endringer i arbeidsinnsatsforhold

Arbeidsproduktiviteten i en bedrift kan også bedømmes ut fra forholdet mellom kostnadene ved materialisert og levende arbeidskraft. Hvis en bedrift bruker den første i større grad, har den mulighet til å forbedre arbeidsproduktiviteten og tjene mer.

Det finnes andre alternativer. Noen ganger, mens de reduserer levekostnadene for arbeidskraft, står bedrifter overfor en relativ og absolutt økning i kostnadene for materialisert arbeidskraft per produksjonsenhet. Det hender at det er en relativ økning i kostnadene ved tidligere arbeidskraft med et fall i deres absolutte uttrykk. Lignende prosesser oppstår for eksempel når mekanisering erstatter manuelt arbeid, eller utstyr i bedrifter moderniseres, eller produksjon rekonstrueres i samsvar med mer progressive og effektive løsninger.

Når arbeidsproduktiviteten i en bedrift øker, øker massen og normene for overskuddsprodukter. Grunnlaget for sosial, mental og politisk fremgang er overskuddet av arbeidsproduktet i forhold til kostnadene ved vedlikeholdet, samt utdanning og akkumulering i sosiale, produksjons- og reservefond.

Redusert behandlingstid

Ved å redusere tiden brukt på produksjonsprosessen kan du spare kalendertid generelt. For å oppnå besparelser bør bedrifter forkorte produksjons- og sirkulasjonssyklusen, og dermed komprimere byggetiden, mestre avanserte teknologier og introdusere nye metoder for produksjon av varer.

Derfor øker et selskap som bruker både levende og materiell arbeidskraft nivået på arbeidsproduktiviteten i bedriften flere ganger. Det følger av dette at tidsfaktoren er svært viktig i ledelse og organisering av arbeidskraft, gitt ustabiliteten i den russiske markedsøkonomien.

Produksjon og arbeidsintensitet som hovedindikatorer for arbeidsproduktivitet i en bedrift

Produksjon og arbeidsintensitet er indikatorer på nivået på arbeidsproduktiviteten i bedriftene. En direkte indikator på arbeidskraft er produksjon. Arbeidsintensitet er den motsatte indikatoren.

Output er en indikator på mengden varer, tjenester, volum arbeid utført per arbeidstidsenhet av en eller flere ansatte. Formelen for beregning av produksjonsindikatorer er som følger: in = V/T, hvor i - produksjonsproduksjon per tidsenhet; B - kostnadsvolum av produserte produkter (rub.); T er tiden det tok å produsere varer i et gitt volum.

Arbeidsintensitet er en indikator på levelønnskostnader, uttrykt i arbeidstid per enhet arbeidsprodukt (omsetning, tjenester). Bestemmes av formelen t = T/V, hvor t er kompleksiteten ved å lage produkter.

Begrepene faktisk og standard timer refererer til en indikator på arbeidsintensitet, som har en rekke fordeler. Det handler om:

på å etablere et direkte forhold mellom produksjonsvolumer og lønnskostnader;
å utelukke innflytelse på ulike indikatorer på arbeidsproduktivitet;
om muligheten for å knytte endringer i arbeidseffektivitet nært med faktorer som påvirker veksten i arbeidsproduktiviteten i bedriften;
på sammenligning av lønnskostnader for lignende varer.

Avhengig av arten og formålet med arbeidskostnadene, skilles standard, planlagt og faktisk arbeidsintensitet.

Planlagt arbeidsintensitet. Hjelper med å studere arbeidskraft til normen for mengden utført arbeid, som er etablert under hensyntagen til endringer i produksjonsplanen.

Standard arbeidsintensitet er lønnskostnadene for en bedrift å prestere obligatorisk arbeid med eksisterende standarder.

Faktisk arbeidsintensitet er de faktiske arbeidskostnadene for å utføre visse oppgaver.

Sammensetningen av lønnskostnadene per produktenhet varierer. Avhengig av dette skilles fem typer arbeidsintensitet.

Teknologisk kompleksitet. Dette er lønnskostnadene til hovedarbeiderne (akkordarbeidere og vikarer) som utfører teknologisk påvirkning på arbeidsobjektene.
Arbeidskrevende vedlikehold. Inkluderer kostnadene til ekstra innleide arbeidere som betjener bedriften i alle produksjonsprosesser. Arbeidet deres beregnes etter hver fullført type arbeid.
Arbeidsintensitet i produksjonen. Kombinerer lønnskostnadene til ekstra innleide arbeidere og ansatte som utfører grunnleggende funksjoner i produksjonen.
Arbeidsintensitet i ledelsen. Inkluderer lønnskostnader for alle ansatte (ledere, sikkerhet, spesialister i ulike områder produksjon, etc.), bortsett fra arbeidere som utfører direkte arbeid med produksjon av varer ved bedriften.
Total arbeidsintensitet er lønnskostnadene til alle kategorier arbeidere.

Hvor uvanlig kontordesign påvirker produktiviteten

Metoder for å måle arbeidsproduktivitet i en bedrift

Det finnes metoder for å måle arbeidsproduktiviteten i en bedrift. La oss presentere deg for tre hovedtrekk.

Metode 1. Kostnad. Kostnadsmetoden måler arbeidsproduktiviteten i en bedrift og kjennetegnes ved å beregne arbeidsvolumet i monetære termer. Metoden gjør det mulig å sammenligne arbeidsproduktiviteten til personer innen ulike felt, for eksempel en montør og mekaniker, en allmennarbeider og en butikkarbeider. Denne metoden har en rekke fordeler: enkelhet i beregningen, enkel analyse, og lar deg også bestemme dynamikken i produksjonen i annen tid. Metoden har også betydelig ulempe– påvirkningen av ikke-prisfaktorer: inflasjon, markedsforhold, materiell intensitet i arbeidet.

Metode 2. Naturlig. Metoden lar deg måle arbeidsproduktiviteten i en bedrift når du produserer varer i én retning ved bruk av naturlige meter (liter, tonn, stykke, meter, etc.).

Den har enkelhet og klarhet i beregninger ved fastsettelse av arbeidsproduktivitet og utarbeidelse av arbeidsplaner. Men det skal sies at bruken av den naturlige metoden er begrenset. For eksempel i de produksjonsområdene til bedriften der produktene produseres forskjellige typer(maskiner og maskiner), bruk denne metoden umulig, så vel som når man tar hensyn til endringer i varebeholdninger under arbeid.

Det er en type naturlig metode for å måle arbeidsproduktivitet - betinget naturlig, måling av arbeidskraft ved bruk av konvensjonelle enheter av homogene produkter. For å konvertere til betingede målere brukes vanligvis koeffisienter (konverteringsenheter). Det er verdt å merke seg bekvemmeligheten ved å bruke den betinget naturlige metoden, siden takket være konverteringsenhetene kan produksjonen (salget) av forskjellige produkter sammenlignes og bringes til en vanlig form.

Metode 3. Arbeid. Bruken lar deg korrelere de faktiske kostnadene for arbeidsproduktivitet med det forventede arbeidsvolumet, som bestemmes av gjeldende standarder. Hvis arbeidsproduktiviteten i et foretak måles ved hjelp av denne metoden, brukes tidsstandarder for å produsere eller selge en produktenhet.

Fordelen med arbeidsmetoden er dens allsidighet, som bestemmes av muligheten for bruk ved måling av alle typer arbeid og tjenester. Men det er spesielle forhold bruken: det er nødvendig å etablere tidsstandarder for alle produksjonsprosesser. Som praksis viser, er etablering av slike standarder ikke mulig i alle virksomheter. Omfanget av arbeidsproduktiviteten i et land bestemmes av BNP, som står for den årlige beregningen av antall ansatte.

Hvordan øke produktiviteten med 30 % ved å spille Ball Point

Hvorfor analyseres arbeidsproduktiviteten i en bedrift?

Bestem hvor stressende arbeidsproduktivitetsplanen er.
Identifiser det reelle nivået av arbeidsproduktivitet i bedriften og dens endringer sammenlignet med basisperioden.
Bestem hovedfaktorene som påvirker veksten av arbeidsproduktiviteten i bedriften eller bidrar til nedgangen over en bestemt tidsperiode.
Utvikle tiltak som vil bidra til å identifisere interne reserver av arbeidsproduktivitet i bedriften og produksjonsvekst gjennom en mer rasjonell bruk av arbeidskraft.

Når man analyserer arbeidsproduktivitet, brukes følgende indikatorer:

Generelle indikatorer: produksjon av varer per år, per dag og per time (per ansatt). For å beregne disse indikatorene, må varevolumet (i rubler eller standardtimer) deles på antall ansatte i industriproduksjonskategorien.
Spesielle indikatorer viser hvor lang tid det tar å produsere en enhet av varer, hvor mange varer av en bestemt type i fysiske termer som produseres i en viss tidsperiode.
Hjelpeindikatorer lar deg finne ut hvor mye tid det tar å fullføre en enhet av en bestemt type arbeid, og i hvilken grad de utføres over en bestemt tidsperiode.

Hvordan gjennomføres en helhetlig vurdering av arbeidsproduktiviteten i en bedrift?

En omfattende analyse av bedriftens personell utføres for å løse følgende oppgaver:

Studer bemanningsnivåene til selskapet (strukturelle divisjoner) ved å bruke kvantitative og kvalitative parametere.
Evaluere den omfattende, intensive og effektive bruken av selskapets ansatte.
Bestem reservene for mest mulig effektiv og full bruk av selskapets ansatte.

For å analysere arbeidsressurser brukes informasjon fra:

Data i timelister og HR-avdeling.
Arbeidsplan som en integrert del av forretningsplanen.
Rapport om arbeid og lønn.
Forklarende merknad (avsnittet "Arbeid og lønn»).
Bemanningstabell, statistisk rapporteringsskjema nr. 1 - arbeidskraft "Rapport om arbeid og bevegelse av arbeidere."
Skjema nr. 4 – arbeid «Rapport om bruk av kalenderfond for arbeidstid».

En omfattende vurdering av arbeidsproduktiviteten i en bedrift inkluderer:

Analyse av arbeidstilbudet. Fortsett som følger:

Vurder dynamikken i sammensetningen og strukturen til ansatte etter kategori og kvalitetsindikatorer (aldersdata, informasjon om utdanning, type motivasjon).
Analyser bevegelsen til ansatte (beregn omsetningsforholdet for ansettelse og oppsigelse av ansatte, evaluer personalomsetning og konstansen til selskapets ansatte, beregn koeffisientene).

Analyse av intensiv og omfattende indikatorer for bruk av arbeidskraft. Ved hjelp av analysen av omfattende bruk av personell studeres bruken av arbeidstid og hvilke faktorer som bidrar til endringen. Under analysen er det foretrukket en faktormodell som gjør at vi kan bestemme hvordan endringer i antall bedriftsansatte, antall arbeidsdager og lengden på arbeidsdagen påvirker arbeidstidsfondet. For å finne ut hvorfor det oppstår heldags- og skifttap av arbeidstid, foretas en sammenligning av data fra den planlagte og faktiske balansen av arbeidstid.

Når man analyserer den intensive bruken av personell, vurderes indikatorer som karakteriserer arbeidsintensiteten og produktiviteten til arbeidskraften i bedriften. Du kan bruke produksjonsindikatorer for time, dag, måned, kvartal og år - alt avhenger av hvilken måleenhet for arbeidstid som er valgt. Ved å bruke disse indikatorene er det mulig å vurdere arbeidsproduktiviteten, tatt i betraktning arten av fordelingen og bruken av arbeidstid.

For å gjennomføre en faktoranalyse av arbeidsproduktivitet, er det nødvendig å finne ut om påvirkningen av en eller annen teknisk og økonomisk faktor på endringen i denne indikatoren. Under analysen beregnes den relative besparelsen i antall ansatte i virksomheten.

Analyse av bruken av lønnsfondet. Når man analyserer bruken av lønnsfondet, beregnes først og fremst det absolutte og relative avviket av dens faktiske størrelse fra den planlagte. For å vurdere effektiviteten av å bruke midler avsatt til å lønne ansatte, brukes en rekke indikatorer. Vi snakker om inntekter, mengden netto, brutto, kapitalisert fortjeneste per lønnsrubel, volumet av produksjon av varer til nåværende verdi, etc. Under analysen er dynamikken til alle disse indikatorene gjenstand for studier, og en plan for deres nivå er også utført. Ofte foretrekkes komparativ analyse mellom anlegg, som gjør det mulig å finne ut hvilket selskap som opererer mer effektivt.

Analyse av effektiviteten ved bruk av arbeidsressurser. Du kan evaluere hvor effektivt arbeidsressursene brukes ved å bruke indikatoren "ansattes lønnsomhet", det vil si hvor mye fortjeneste fra salg (bedriftens nettoresultat) som faller på en ansatt i selskapet (gjennomsnittsverdi).

Hvordan beregne arbeidsproduktivitet i en bedrift

Her er formelen for arbeidsproduktivitet i en generalisert form: P= O/H, hvor P er arbeidsproduktiviteten ved bedriften per ansatt i gjennomsnitt; О – mengde utført arbeid (volum); H – antall ansatte i selskapet. Indikatoren kalles også "produksjon". Den viser i hvilken grad en ansatt utfører sitt arbeid per time, uke, måned.

Eksempel 1. Konditoribedriften gjennomførte 120 bestillinger for produksjon av kaker (indikator i januar 2017). Det var 4 konditorer som stod for prosessen. For å finne ut arbeidsproduktiviteten til en konditor, trenger du 120: 4 = 30 kaker per måned.

Basert på de samme dataene er det mulig å bestemme hvor mye arbeidskraft (dagsverk eller arbeidstimer) som kreves for å produsere en produktenhet. Denne indikatoren kalles arbeidsintensitet.

Eksempel 2. Produksjonsselskap husholdningsapparater utgitt 2500 i desember 2016 vannkoker. Ifølge timelisten jobbet de ansatte 8000 timeverk. For å lage én tekanne tok det 8000: 2500 = 3,2 arbeidstimer.

For å bestemme arbeidsproduktiviteten ved en bedrift, etter verksted, bedriftsstruktur, anlegg for en viss tidsperiode (år, kvartal, måned), bruk formelen PT=оС/срР, der PT er arbeidsproduktivitet ved bedriften til én ansatt i en viss periode (gjennomsnitt); оС – den totale totale kostnaden for varer produsert for en bestemt tidsperiode; срР – gjennomsnittlig antall ansatte i selskapet.

Eksempel 3.

Møbelverkstedet produserte produkter med en total verdi på 38 millioner rubler (indikator for november 2016). Gjennomsnittlig antall ansatte var 400 personer. Det ble arbeidet 63 600 timeverk. I desember 2016 ble produkter produsert med en totalverdi på 42 millioner rubler til gjennomsnittlig antall 402 ansatte og 73.560 arbeidstimer.

For å beregne produksjon per fabrikkansatt, arbeidskostnader per 1 million produkter og sammenligne indikatorer for to måneders arbeid, utføres følgende beregninger:

1. Produksjon per ansatt.

For november - 38 millioner rubler: 400 = 95 tusen rubler;

For desember - 42 millioner rubler: 402 = 104,5 tusen rubler.

Veksten i arbeidsproduktiviteten ved bedriften var 104,5: 95 * 100 % = 110 %.

2. Arbeidsintensitet for produksjon av ferdige varer verdt 1 million rubler:

For november: 63 600 arbeidstimer: 38 millioner rubler = 1673,7 arbeidstimer;

For desember: 73 560 arbeidstimer: 42 millioner rubler = 1 751,4 arbeidstimer.

Ved analyse av arbeidsindikatorer er det mulig å innhente data for ytterligere optimalisering av antall ansatte, deres plassering, identifisering av mangler og reserver i organiseringen av arbeidsaktiviteter og forbedring av arbeidsprosesser.

Et eksempel på et motivasjonsprogram for ansatte som vil øke produktiviteten med 3,3 %

Hvordan styres arbeidsproduktiviteten i en bedrift?

Et styringssystem for arbeidsproduktivitet er et sett med tiltak for å måle og vurdere produktivitet, analysere faktorer for å øke produktiviteten til ansatte i en bedrift for å planlegge arbeid på kort og lang sikt, under hensyntagen til oppgavene som er satt når du driver forretning. I dette tilfellet iverksettes tiltak for å kontinuerlig overvåke gjennomføringen av planlagte aktiviteter, utvikle motivasjons- og insentivprogrammer for visse resultater for å forbedre produktiviteten til bedriftsansatte.

Det er fem blokker itemet.

1. Den første funksjonelle blokken i arbeidsinkluderer vurdering og måling av eksisterende indikatorer for den finansielle og økonomiske aktiviteten til bedriften. Her analyserer de markedsforholdene, vurderer posisjonen til markedsprodukter, bestemmer hvilken kvalitet varer og tjenester skal være for å forbedre deres konkurransedyktige egenskaper, og planlegger de ønskede resultatene av arbeidet. Spesialister sammenligner gjeldende (eller anslåtte) priser for lignende produkter, planlagt fortjeneste og bestemmer nødvendig mengde og instruksjoner for å redusere varekostnadene. Det er verdt å merke seg at den mest effektive måten å redusere varekostnadene på er å øke produktiviteten til bedriftsansatte.

2. Den andre blokken inkluderer å bestemme nødvendig økning i arbeidsproduktivitet for å redusere kostnadene til et konkurransedyktig nivå, identifisere områder for forbedring og planlegge tiltak for å oppnå ønsket produktivitet.

3. Den tredje blokken er organiseringen av arbeidet for å øke arbeidsproduktiviteten, hvor planlagte aktiviteter implementeres og fordeles mellom ansvarssentre (gjennomføringssteder).

4. Den fjerde blokken innebærer utvikling av et system for å motivere ansatte til å forbedre arbeidsproduktiviteten.

5. Den femte blokken består av å vurdere og overvåke resultatene av aktiviteter utført for å forbedre arbeidsproduktiviteten i bedriften. Overvåking av arbeidsytelsen skal være regelmessig. Endelig kontroll kommer til uttrykk i å vurdere prestasjonsresultater og identifisere graden av deltakelse fra enkelte ansatte i å oppnå det samlede resultatet med ytterligere oppmuntring.

Ledere må ta hensyn til visse punkter slik at ansatte i bedriften ikke kaster bort tid på unødvendige handlinger og objektivt vurderer målene som er satt av bedriften.

Arbeidseffektivitet og effektivitet må overvåkes regelmessig. Bare i dette tilfellet vil ledelsen lære om de svake punktene i ansattes arbeid og lykkes med å eliminere dem.
Bare å studere resultatene av å vurdere kvaliteten på personalarbeidet er ikke nok. Nivået på leseferdighet og kvalifikasjoner til arbeidere må stadig forbedres, og det må skapes gunstige forhold for personellets arbeid.
Å belønne de beste er grunnlaget for å forbedre kvaliteten på arbeidet.

Hvordan planlegge arbeidsproduktivitet i en bedrift

Arbeidsproduktivitetsplanlegging er en del av produktivitetsstyringsprosessen i en bedrift. Det utføres basert på data fra analysen. Samtidig evaluerer de hvordan virksomhetens aktiviteter skal organiseres, hvilke handlinger som skal gjennomføres i øyeblikket og i fremtiden, gjennomfører visse aktiviteter rettet mot å øke produktiviteten til selskapets ansatte, og overvåker implementeringen og resultatene av disse. oppnådd.

Det finnes en rekke metoder for å planlegge arbeidsproduktivitet i en bedrift.

Den direkte tellemetoden lar deg beregne nedgangen i antall ansatte i selskapet under påvirkning av visse organisatoriske tiltak og spore økningen i arbeidsproduktiviteten til selskapets ansatte. I samsvar med individuelle kategorier bestemmes det planlagte antallet ansatte, under hensyntagen til dets mulige reduksjon etter visse tiltak. Basert på det beregnede antall ansatte og produksjonsproduksjon i samsvar med planen, innhentes data om nivået på arbeidsproduktiviteten i bedriften, samt hastigheten den vokser med i forhold til basisperioden.
Faktoriell metode. I dette tilfellet identifiseres faktorer som påvirker kvaliteten og veksten av arbeidsproduktiviteten i bedriften og deres innvirkning vurderes. For det første fastsettes basisantallet ansatte for den planlagte perioden under forutsetning av at den grunnleggende arbeidsproduktiviteten ved bedriften opprettholdes. Deretter beregnes den forventede endringen i antall ansatte i selskapet under påvirkning av alle faktorer separat. For å gjøre dette sammenlignes lønnskostnadene med det planlagte produksjonsvolumet under eksisterende og planlagte forhold. Det er snakk om den totale endringen i grunntallet og forbedring av arbeidsproduktiviteten ved bedriften i løpet av den planlagte perioden.

Hva gjør det mulig å øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift?

For å øke effektiviteten til en bedrift er det nødvendig å redusere lønnskostnadene per produksjonsenhet. Dette kan oppnås forskjellige måter. Hovedbetingelsen er reduksjon av lønnskostnadene. Det er nødvendig at arbeidet til selskapet organiseres uavbrutt, uten nedetid. Slike måter å øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift på vil føre til økt operasjonell effektivitet.

Et annet alternativ er å redusere produktbehandlingstiden. Det er ganske vanskelig, men ekte. Samtidig introduseres ikke bare nye linjer og maskiner (takket være at produksjonsprosessen blir automatisert, og derfor raskere), men også kundefordringer reduseres, og produkter kan selges raskere.

Ofte bruker de metoder som:

1. Arbeidsautomatisering. Tar sikte på å øke produktiviteten til bedriftsansatte og den generelle produktiviteten, samt å redusere kostnadene. Viktig her kompetent organisasjon prosess og ingen nedetid.

2. Bruke kunnskapsstyring og akkumuleringsmekanisme for å få ingeniører, ledere og håndverkere til å jobbe mer effektivt.

3. Reduksjon av ulike ikke-produksjonskostnader. Det er pålagt å gjennomføre en revisjon av eksisterende utgifter og fremheve poster som kan fravikes.

4. Nøyaktig forståelse av teamet av deres oppgaver og jobbansvar, samt deres optimalisering. Med andre ord, hvis en arbeider lager fire deler i løpet av en time på en maskin og hele produksjonsprosessen avhenger av dette, bør ikke formannen ta materialet til lageret, bruke ekstra tid på dette.

5.Forbedre arbeidsforholdene, skape komfortable forhold og stabilitet for arbeiderne. Når det er en vennlig atmosfære på jobben, vil håndverkere jobbe for deg selv for en lavere lønn sammenlignet med hva konkurrentene tilbyr. Hvis mikroklimaet i teamet er gunstig, vil ikke din bedrift ha hastejobber eller holde unødvendige møter og møter. I tillegg vil spesialister føle seg trygge og stabile. Tilstedeværelsen av rekreasjonsområder, kantiner, treningssentre, samt muligheten for medisinsk behandling, bidrar til bedriftens prestisje og forbedrer arbeidsproduktiviteten.

6. Motivasjon. Uten motivasjon blir det ingen økning i produktiviteten til bedriftens ansatte. Det er slik det fungerer moderne verden. For eksempel bør en spesialist vite at hvis han utfører en ikke-planlagt belastning eller jobber på en fridag, vil han få dobbel lønn.

7.Øke ansattes lojalitet. Det er svært viktig for ledelsen å etablere kommunikasjon med ansatte, vise beredskap til å hjelpe og løse problemer som oppstår. Ansatte skal stå sammen og diskutere spørsmål knyttet til utviklingen av bedriften sammen, selvfølgelig uten tvang. Ofte er det fra arbeidere og ledere at man kan lære hvordan man kan øke arbeidsproduktiviteten ved en bedrift i en bestemt avdeling, siden det er lokalt personell som er bedre klar over disse problemstillingene enn bedriftsledere.

8. Kontroll. Det er nødvendig å utvikle et system for å overvåke det endelige resultatet. Dette er hva du bør stole på når du vurderer arbeidsproduktiviteten i en bedrift.

4 optimaliseringsløsninger som økte ytelsen med 5 ganger

Hva er reservene for å øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift?

Før du begynner å jobbe med å forbedre arbeidsproduktiviteten, bør du bestemme reservene for arbeidsproduktivitet i bedriften. Vi snakker om uutnyttede muligheter for å spare lønnskostnader.

Tiltak for å forbedre PT i en bestemt organisasjon kan utføres takket være:

reserver for å redusere arbeidsintensiteten (det er nødvendig å automatisere og modernisere produksjonen, introdusere nye teknologier i arbeid, etc.);
reserver for å optimalisere bruken av arbeidstid (styring av produksjonsprosessen og arbeidsorganisasjonen, forbedring av bedriftsstrukturen);
forbedre strukturen til personell og personellet selv (endre forholdet mellom ledere og arbeidere som er involvert i produksjon, forbedre kvalifikasjonene til personell, etc.).

Du kan identifisere eksisterende reserver ved å analysere dynamikken og nivået på arbeidsproduktiviteten i bedriften i visse produksjonsområder eller typer arbeid for nåværende og tidligere perioder. Analysemetodikken er basert på en sammenligning av eksisterende indikatorer med planlagte. Det er viktig at de planlagte målene er verifisert og begrunnet og at både funksjoner, betingelser og reserver tas i betraktning produksjonsprosess i den planlagte perioden. Det er også nødvendig å ta hensyn til en rekke endringer og presiseringer i planen som ble gjort i løpet av året, antall ansatte, materielle ressurser og andre indikatorer som påvirker arbeidsproduktiviteten i bedriften.

Å øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift ved å bruke eksemplet på ikke-standardmetoder

Penger. Forskere fra USA gjennomførte et eksperiment der 500 personer deltok. Resultatene av studien viste hvordan man kan øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift. Det viste seg at PT forbedrer seg flere ganger når folk tenker på penger og vurderer sedler. I tillegg bidrar det til å forbedre forholdet til teamet og andre mennesker rundt deg.

Bruk av Internett-personsøkere (ICQ, QIP, etc.). Forskere fra USA har funnet ut at bruk av nettsøkere ikke «stjeler» arbeidstid, slik man tidligere har trodd. Tvert imot, slike enheter redder det og er rettet mot å øke produktiviteten til arbeidere i bedriften. Å løse problemer via ICQ er mye raskere sammenlignet med post, telefon eller personlig kommunikasjon (hvis en ansatt trenger å forlate arbeidsplassen, dra et sted eller til og med reise).

Veggfarge. Det er ulike måter å øke arbeidsproduktiviteten i en bedrift på. For eksempel tror forskere fra Japan at på kontorer med gule vegger folk får arbeidet gjort mer effektivt og raskere. Svart farge har også en positiv effekt på ansatte - de jobber hardere. I selskaper med røde vegger føler folk en bølge av styrke, men samtidig blir de mer aggressive. Når det gjelder nedgangen i arbeidsproduktiviteten i bedriftene, altså negativ påvirkning Den har en blå farge som bidrar til depresjon, samt en grå farge som gjør folk søvnige.

Kontorromanser. Forskere fra Italia mener at romaner på jobben fungerer som en slags rystelser for kroppen og forbedrer produktiviteten til selskapets ansatte.

Humor. Forskere fra USA har funnet ut at humor har en gunstig effekt på den følelsesmessige tilstanden, som et resultat av at en person blir mer sosial og jobber mer effektivt.

Bruk av 30-tommers skjermer i stedet for 17- eller 19-tommers skjermer øker PT med 50-65 %. Det mener forskere fra Frankrike. Eksperter forklarer dette med at du takket være den store skjermen kan jobbe med flere vinduer samtidig uten å lukke eller åpne andre (dette tar mye tid). Samtidig mener andre forskere at bruk av store skjermer forbedrer PT med bare 5 %, men å jobbe med to skjermer øker etter deres mening arbeidseffektiviteten med 30 %.

Banning. En professor ved et av universitetene (New England) er sikker på at forbudet mot banning fører til tap av kommunikasjon mellom kolleger, noe som bidrar til at motivasjonen og produktiviteten reduseres. Omvendt, hjelper bruk av banning deg med å takle stressende situasjoner bedre?

Og dens divisjoner i opptil ett år. I gjeldende planlegging fastsettes planmål for året med kvartalsvis fordeling. Gjeldende plan henger organisk sammen med langtidsplanen, siden den tydeliggjør og detaljerer oppgavene til langtidsplanen for et gitt år. Under gjennomføringen av langsiktig plan identifiseres ytterligere muligheter for å øke produksjonseffektiviteten, øke produktproduksjonen og forbedre kvaliteten, som tas i betraktning i dagens planlegging.

I små fabrikker eller fabrikker med sekvensiell teknologisk ordning bearbeiding av råvarer, kan hovedproduksjonsverkstedet påvirke fortjenesten til bedriften enten som et resultat av å redusere produksjonskostnadene, eller ved å øke produktproduksjonen. Derfor, for å evaluere arbeidet, etableres indikatorer som produksjonskostnader og produktproduksjon i fysiske termer.

Det er upassende å sette lønnsomhet, samt betaling for produksjonsmidler, til hoveddivisjonene på grunn av den begrensede innflytelsen av deres innflytelse på disse indikatorene. Spørsmål om teknisk politikk løses på en kyndig måte fra bedriftens posisjon som helhet av dens tekniske tjenester. Divisjoner har liten innflytelse på størrelsen på fast og arbeidskapital. Divisjonen kan ikke påvirke beholdningen av råvarer og grunnstoff. Lagre av hjelpematerialer (reagenser, katalysatorer, etc.) bestemmes avhengig av enhetens behov og transportavstanden. Butikken kan i noen grad påvirke behovet. Det kan imidlertid alltid kontrolleres av generelle anleggstjenester, som generelt er ansvarlige for å levere materielle og tekniske midler. Derfor vil innføringen av lønnsomhet for å evaluere arbeidet til lønnsomhetsavdelinger komplisere regnskap og vil ikke gjøre vesentlige endringer i verkstedets arbeid. Økt interesse for å forbedre bruken av anleggsmidler vil bli tilrettelagt av bonuser for å øke produktproduksjonen og forbedre kvaliteten.

Volumet av oljeraffinering kan økes på to måter: ved å bygge nye, kraftigere teknologiske installasjoner og ved å forbedre bruken av eksisterende. En analyse av produksjonen og den økonomiske aktiviteten til oljeraffinerier viste at i i fjor På grunn av introduksjonen av nye, mer avanserte teknologiske installasjoner, økte arbeidsproduktiviteten ved disse bedriftene med mer enn 30 %. En økning i produksjonen av målprodukter og en økning i kvaliteten på dem hadde en betydelig innvirkning. Økning i produksjonsproduksjon per tonn olje behandlet fra 12,5 til 15,0 rubler. økte arbeidsproduktiviteten med mer enn 27 %.

Å redusere tap og øke produktproduksjonen utover godkjente planlagte standarder sikrer en økning i produksjonen og økt arbeidsproduktivitet. Derfor, analyse av arbeidernes oppfyllelse av etablert teknologiske moduser, kontrollere bruken av utstyr og organisere dets omsorg er oppgavene til standardiseringsstudier utført for å etablere teknisk forsvarlige tidsstandarder og produksjonsstandarder.

En analyse av materialer fra observasjon av arbeidet til operatøren L.I. Stepanova viste at med en viss forbedring i vedlikeholdet av arbeidsplassen, kan tiden for hovedarbeidet økes fra 207 til 306 minutter (på grunn av tidsbruken som skal reduseres - 99 minutter). Dette vil føre til en tilsvarende økning i arbeidsproduktiviteten og økt produksjon.

Når det er nødvendig å samtidig stimulere en økning i produksjons- og kvalitetsindikatorer (økt utvalg fra råvarer, spare reagenser, forbedre bruken av utstyr, etc.), er akkordlønn dårligere enn timebonuslønninger. Med akkordbetaling øker arbeiderens inntekt for hver prosentandel av overskridelse av normen med minst én prosent. På

I tillegg til valg, må det rettes seriøs oppmerksomhet til de såkalte teknologiske tapene, siden det ved å redusere dem er reserver for å øke produktproduksjonen og redusere kostnadene.

Økningen i produktproduksjon i fysiske og verdimessige termer er preget av veksthastigheten (J, P] og/chn). Veksthastigheter bestemmes av formelen

Økningen i produksjonen av AI-93 og A-72 bensin ved anlegg nr. 1 indikerer innføring av moderne prosesser eller rekonstruksjon av eksisterende installasjoner, dvs. generelt en økning i det tekniske nivået. På anlegg nr. 2, til tross for en liten økning i produksjonen av A-72 bensin, har det tekniske nivået tilsynelatende ikke endret seg, og anlegget fortsetter å produsere store mengder av et allerede utdatert bensinmerke.

Ved anlegg nr. 1 oppnås en økning i produksjonen av høykvalitetsprodukter ved å øke kapasiteten til moderne progressive prosesser. Dette kjennetegner en økning i det tekniske nivået til bedriften. Ved anlegg nr. 2, til tross for en liten økning i kapasiteten til lignende prosesser, forblir deres andel liten. Samtidig er andelen termisk oppsprekking stor, noe som indikerer behovet for å rekonstruere anlegg nr. 2.

Som det fremgår av tabellen. 89, en økning i produksjonen av A-72 bensin, hvis lønnsomhet er under gjennomsnittet for bedriften, førte til en nedgang i fortjenesten med 46 tusen rubler. Samtidig gjorde en økning i produksjonen av svært lønnsom diesel det mulig å motta ytterligere 63 tusen rubler. ankommet.

Det raskere utviklingstakten for maskinteknikk (1,4 ganger), "utviklingen av transport - en av de største forbrukerne av drivstoff og energiressurser - vil kreve en økning i produksjonen av bensin, diesel, oljer og en rekke andre produkter .

Indikatorer for tilgjengelighet og bruk av produksjonskapasitet er gjenstand for spesielt nøye analyse, siden det er produksjonskapasiteten som bestemmer evnene videre utvikling industri, øke produksjonen. For å gjøre dette sjekker de ytelsen til installasjonene, bruken av deres driftstid og årsakene til nedetid på installasjoner. Basert på analysen utvikles progressive standarder og

Slik utskifting av utrangert utstyr med nytt utstyr, og nytt utstyr med det nyeste, utføres systematisk, og selv om det krever ekstra kapitalkostnader, fører det generelt til en økning i produksjonseffektiviteten, siden en økning i produktproduksjonen og en reduksjon i produksjonskostnadene på grunn av innføringen av mer progressive, oppstår prosesser med høy ytelse raskere enn veksten anleggsmidler. Bedriften må oppdatere utstyr før dets fysiske slitasje, dersom tap fra tidlig utskifting gammel teknologi for en ny - mindre enn å fortsette å bruke gammelt utstyr.

Et viktig stadium Den tredje perioden var den tiende femårsplanen (1976-1980), som var preget av re-utstyret av den tekniske basen i industrien, organisering og akselerert utvikling av progressive undersektorer, og en økning i produksjonen av kjemiske produkter. Den kjemiske industrien deltok aktivt i økningen av landbruksproduksjonen av pu-

Økningen i produktproduksjon i verdi er preget av veksthastigheten (den første generelle indikatoren i tabellen overrer) -

Et av de viktigste områdene er utdyping av oljeraffinering, øke produksjonen av motordrivstoff i stedet for fyringsolje, noe som reduserer behovet for olje til raffinering, kostnadene ved produksjon og leting, og fører også til en økning i økonomiske indikatorer. ved oljeraffinerier. Det er kjent at en økning i utbyttet av lette petroleumsprodukter fra 45 til 75 % fører til en økning i profitt per 1 tonn olje med 2,1 ganger.

La oss anta at en produksjonsenhet for polyetylen har blitt rekonstruert for å øke produksjonen fra 24,0 til 36,0 millioner tonn. Samtidig er kostnadene