Ledelse og bedriftskultur ved å bruke eksemplet med McDonald's
Endringene som skjer har påvirket mennesket og dets aktiviteter. På den økonomiske sfæren krevde overgangen fra et administrativt kommandosystem til et system med markedsrelasjoner at en person behersket mye kunnskap innen ulike felt av vitenskap og teknologi. Å implementere markedstransformasjoner veldig viktig tilegne seg kunnskap innen vitenskap og ledelseskunst.
Etter hvert som ledelsen dukket opp og utviklet seg, ble det sosiale sjiktet av ledere til en svært innflytelsesrik sosial kraft. Da det dukket opp gigantiske selskaper med et enormt økonomisk, produksjons-, vitenskapelig, teknisk og informasjonspotensial, som ved makten kan sammenlignes med hele stater, økte ledernes rolle.
Under overgangsforholdene til en markedsøkonomi kom begrepene "ledelse", "leder" lett inn i vokabularet vårt sammen med erstatningen av begrepene "ledelse", "lederaktivitet", "direktør", "veileder". Og dette er ganske berettiget, fordi ledelse er ledelse i en markedsøkonomi, der en forretningsenhet må:
- bruke økonomiske styringsmetoder;
- fokus på etterspørsel og markedsforhold;
- produsere de typer varer som er etterspurt blant kjøpere og kan garantere forventet fortjeneste;
- hele tiden streber etter å oppnå optimale resultater når minimumskostnader;
- hele tiden fokusere produksjonsprogrammer på markedsbehov.
I en markedsøkonomi kan det endelige resultatet av aktiviteten til en økonomisk enhet bare oppnås gjennom utvekslingsprosessen.
Dermed forstås ledelse som ledelsesfunksjonen, d.v.s. type yrkesaktivitet for å lede mennesker i enhver sektor av økonomien (industri, jordbruk, handel, konstruksjon, transport, bank, etc.) og i ethvert aktivitetsfelt (produksjon, salg, finans osv.), hvis det er rettet mot å generere profitt (forretningsinntekter) som sluttresultat.
Effektiviteten av selskapets aktiviteter bestemmes av følgende faktorer: teknisk og organisatorisk produksjonsnivå, personellkvalifikasjoner, nivå av motivasjon og godtgjørelse, og tilstedeværelsen av en utviklingsstrategi. Disse mekanismene er vanligvis regulert i ulike reguleringsdokumenter (tekniske pass, planer, programmer, tariffsystem, etc.). Samtidig er det i teamet til ethvert selskap en sfære av relasjoner som ikke egner seg til formell regulering. Disse forholdene utvikler seg over en årrekke i henhold til uskrevne regler under påvirkning av historisk erfaring, folks mentalitet, lokale skikker og tradisjoner, åndelige verdier og smaker.
I bedriftsledelse manifesteres disse forholdene i den uformelle arbeidsdelingen, tilstedeværelsen av uformelle ledere, etablerte vaner og tradisjoner, samt et spesielt mikroklima i teamet. Hele dette området er forent av konseptet "bedrifts- (eller organisasjons)kultur."
Bedriftskultur (organisasjons) er basert på de grunnleggende verdiene som deles av bedriftsmedlemmer. Disse verdiene kan være forskjellige i forskjellige selskaper, inkludert avhengig av hvem sine interesser ligger i hjertet av selskapets aktiviteter: selskapet selv som helhet eller dets individuelle medlemmer. Stiler for lederskap, atferd, kommunikasjon og aktivitet kommer fra verdiene ovenfor.
Et høyt nivå av bedriftskultur er en viktig strategisk faktor som mobiliserer alle strukturelle enheter i selskapet og dets individuelle ansatte for å nå sine mål innenfor selskapets erklærte oppdrag.
Til de fleste betydelige egenskaper bedriftskultur inkluderer:
ansattes bevissthet om sin plass i selskapet (gruppen);
type felles aktivitet;
etiske retningslinjer;
type kontroll;
kommunikasjonskultur;
kommunikasjonssystem;
Business Etikette;
selskapets tradisjoner;
trekk ved tolkningen av krefter og ansvar;
arbeidsmoral.
Den avgjørende faktoren i...
For 15 år siden pustet mange lettet ut: Åket ble kastet av, tvangen og absurditeten til det sovjetiske systemet forble i fortiden, foran var den skyfrie himmelen av frihet og jeans, Marlboros og Cadillacs. Komsomol-hymner og festtaler, oppfattet som en forbannelse, virket glemt for alltid.
For 15 år siden pustet mange lettet ut: åket ble kastet av, tvangen og absurditeten til det sovjetiske systemet forble i fortiden, foran var den skyfrie himmelen av frihet og jeans, Marlboros og Cadillacs. Et av hovedargumentene for å skape et nytt verdihierarki var muligheten til å få tilgang til ulike kulturelle gjenstander og bli med i verden av vestlig kunstnerisk frihet. Komsomol-hymner og festtaler, oppfattet som en forbannelse, virket glemt for alltid.
Men det viste seg at det ikke er så lett å bli kvitt ideologi, og et "hellig sted" er aldri tomt. Nye tider har kommet, og Russland (eller rettere sagt, hovedsakelig hovedstaden) er raskt i ferd med å bli et av de kapitalistiske landene i «utvikling». Moskva "kontorer" var fylt med "ledere", og med dem oppsto en såkalt bedriftskultur. Det er usannsynlig at noen av de nylige frihetskjemperne kunne ha forestilt seg at de snart måtte frenetisk synge hymnen til bedriftene sine og delta i rituelle fester til ære for favorittselskapet deres.
I generelt syn bedriftskultur kan defineres som et sett med verdier, tro, normer og sosial praksis som er generelt akseptert blant de ansatte i en gitt organisasjon. Ved begynnelsen av moderne kapitalisme var utviklingen av bedriftskulturer håndverksmessig og sporadisk. Mange selskaper ble bygget på patriarkalske prinsipper, som inkluderte respekt for seniorkolleger og bevaring av «familie»-tradisjoner som kjerneverdier. Industriell produksjon og standarder for bedriftskulturer som kan replikeres i det uendelige dukket opp senere. Dette skyldtes først og fremst det faktum at forskjellene mellom konkurrerende selskaper gradvis ble redusert til ingenting, noe som betyr at det var vanskelig å forvente spesiell hengivenhet til selskapet fra arbeidernes side: sistnevnte gikk rett og slett på jobb der de betalte mer. Spørsmålene som plager bedriftsledere om den "ikke-materielle motivasjonen til underordnede" fant svarene sine ved å skape et attraktivt bilde av selskapet, og innprente den ansatte ideen om at arbeidet hans har en hellig status, og ikke bare tjener som et verktøy for tjene penger. Konkurranse med japanerne, hvis sosiale struktur av økonomiske forhold skilte seg betydelig fra den vestlige (og fremfor alt amerikanske), spilte en viss rolle. Hovedverdien til japanske ansatte var lojalitet til selskapets virksomhet, og ikke ønsket om å konkurrere med andre agenter innenfor et gitt selskap. Den japanske økonomiens suksesser etter krigen førte til utviklingen av nye modeller for arbeidsorganisering i Vesten, som i virkeligheten er ganske langt unna de klassiske standardene for liberalisme i Adam Smiths ånd. Individuell frihet og fordel erstattes av en bestemt form for solidaritet i selskapets navn.
Forholdet mellom bedriftskultur og nasjonal kultur er ambivalent. På den ene siden kopierer bedriftsmodellen på en måte den "store" kulturen, og legemliggjør dens individuelle elementer. På den annen side, sammen med den progressive internasjonaliseringen av kapital, blir bedriftskulturer i økende grad fortroppen for kulturell nihilisme. Hvis du jobber i en filial av et amerikansk selskap i Moskva, må du mest sannsynlig komme overens med det amerikanske synspunktet på organiseringen av arbeidsprosessen, og samtidig hvilke verdier du har. bør dele.
Det er sterke og svake bedriftskulturer. Den første lar deg organisere produksjonen på en slik måte at den ansatte er motivert i kraft av sitt psykologisk tilstand, siden han deler selskapets verdier og dessuten ser betydningen av hans aktiviteter for å nå bedriftens mål. Den andre krever disiplinær og byråkratisk kontroll over underordnede for å opprettholde effektiviteten til arbeidet hans. Åpenbart er sistnevnte kultur mer kostbar, og derfor streber alle selskaper etter å påtvinge sine ansatte et omfattende verdisystem.
Siden målet med å organisere bedriftskulturen er fullstendig mobilisering av selskapets ansatte for den mest effektive implementeringen av et eller annet mål (sikkert høyt og lyst, selvfølgelig), blir bedriftskulturen uunngåelig total. Den dekker nesten alle områder av menneskelig aktivitet, fra etikette til musikalske komposisjoner som fremføres i enkelte selskaper ved begynnelsen av arbeidsdagen. Selskaper søker å kontrollere ikke bare arbeidstid deres arbeidere, men også deres hvile. Å slappe godt av med jevnaldrende er en del av en godt designet, sterk modell.
Bedriftskultur er en type populærkultur og eksisterer i en bredere kontekst av bilder og symboler skapt av globale agenter for kommersiell kunst. Når man skaper en bedriftskultur, brukes bilder og symboler som er kjent for dens potensielle forbruker, og fungerer i den offentlige bevisstheten som gjenstander for endeløs replikering og repetisjon.
La oss for eksempel ta et utdrag fra teksten til en sang dedikert til tiårsjubileet for det all-russiske nettverket "Consultant-Plus":
Ikke guder, ikke helter - vanlige talenter -
Det er mange av oss i Russland, og la oss si uten pynt:
Selv om vi ikke er engler, men bare konsulenter,
Den hellige bedriftsånd forener oss!
I denne sangen, som synges av selskapets ansatte med mange stemmer, kan man spore en trend felles for alle sterke bedriftskulturer. Dette er en tendens til å helliggjøre selskapets status som en enhet med et hellig formål og utstyrt med mange dyder. Det kan opplyses at i i dette tilfellet Menneskelig moderne verden vender tilbake til atferdsmønstre som er karakteristiske for fjerne forfedre - totemisme og magi. Engasjement i selskapet betraktes som et symbol på et gitt individs utvalgte og er utstyrt med de tilsvarende totemiske attributtene. Verket er omgitt av ulike ritualer, som minner om de som praktiseres av sibirske sjamaner i vårt land.
I dagligvarekjeden Pyaterochka har alle ansatte et spesielt pass, som spesielt sier:
Vi tilbringer mesteparten av tiden i livet på jobb, eller tenker på jobb, så alle våre evner er underordnet selskapets mål. Dette er ikke tvunget, men bevisst konsentrasjon... Vi er valgt for å realisere dette store målet.
Sammen med etterspørselen etter bedriftskultur har det oppstått spesielle organisasjoner som utvikler religiøse gjenstander og implementerer dem. Nå slipper bedriftseiere å belaste seg selv med å finne opp systemer med regler og mål som er bindende for deres ansatte. Det er nok bare å henvende seg til fagfolk som vil tilby et bredt utvalg av slike standardiserte systemer. Markedet for slike tjenester opplever for tiden rask vekst i Russland. Det er nok å åpne enhver forretningspublikasjon for å finne et betydelig antall forskjellige "opplæringer" og seminarer om relevante emner.
Den kapitalistiske verden, der alle risikerer å til slutt bli «bedriftsborgere», viser seg å være mye mer oppfinnsom og seig i å forme disiplinære praksiser enn det enfoldige og arkaiske sovjetiske samfunnet. Økonomisk tvang ("hvis du vil spise, kan du ikke gå forbi supermarkedet") er mye mer effektivt enn direkte ideologisk kontroll fra "partiet og regjeringen." På overflaten av dette nytt system kimærer av bedriftskulturer blir konstruert, som over tid kan erstatte til det moderne mennesket religion, hjemland, familieverdier. Faktisk, foran øynene våre, er et nytt symbolsk system for dyrkelsen av profitt og suksess i ferd med å ta form, hvis sentrale dyder er behovet for personlig ofring for "bedriftens sak".
Verket ble lagt til nettstedets nettside: 2016-06-20;color:#000000">National Academy of Environmental Protection and Resort
;color:#000000">konstruksjon
;color:#000000">Fakultet for økonomi og ledelse
;color:#000000">Administrasjonsavdelingen
;color:#000000">i faget "Bedriftskultur"
;color:#000000">Bedriftskultur ved å bruke eksemplet med McDonald's
;color:#000000">Utført:
;color:#000000">4. års student
;color:#000000">Pisanko V. A.
;color:#000000">gruppe M-401,
;color:#000000">Kontrollert av: Førsteamanuensis, Ph.D.
;color:#000000">Tsarenko N.V.
;farge:#000000">.
;color:#000000">Simferopol 2013
;color:#000000">Innhold
;color:#000000">Innledning………………………………………………………………………..………………………3
;color:#000000">Hva er bedriftskultur………………………………………………………………...…4
;color:#000000">Hvordan opprettholdes bedriftskulturen……………………….………..6
;color:#000000">Hvordan ansatte opplever bedriftskultur…………………………..7
;color:#000000">Generelle kjennetegn ved bedriften………………………………………….……...9
;color:#000000">Bedriftens ytre miljø………………………………………………………………………….…..…….11
;color:#000000">Bedriftsstyringssystem…………………………………………………………….………..14
;color:#000000">Konklusjon…………………………………………..………………….…..……15
;color:#000000">Referanser………………………………………………………………………………………………16
;color:#000000">Innledning
;color:#000000">Bedriftskultur er et system med felles meninger og verdier som deles av alle medlemmer av organisasjonen. Når det gjelder en organisasjon med en sterk kultur, begynner den å eksistere uavhengig av hvert av medlemmene. Dermed , organisasjoner har verdi i seg selv, uavhengig av type varer og tjenester de produserer. Dette gir dem langsiktig anerkjennelse og endre i samsvar med nye behov.
;color:#000000">Hvis du befinner deg på en McDonald's-restaurant, uansett hvilket land i verden den ligger, vil du se et kjent miljø, en identisk meny - alt dette er komponenter i bildet av en av de mest vellykkede organisasjoner i verden.
;color:#000000">Suksessen til dette selskapet forklares ikke bare av det faktum at maten tilberedt på McDonald's er forskjellig i smak fra alle andre; en av hovedkomponentene i selskapets suksess er en sterk bedriftskultur.
;color:#000000">Alle ansatte i selskapet er godt kjent med atferdsstandardene som er vedtatt i selskapet. Høy kvalitet, kvalifisert service og renslighet er hovedbetingelsene for suksess. Ikke gå på akkord med selskapet, bruk kun de beste ingrediensene til matlaging - dette er de grunnleggende prinsippene for selskapet.
;color:#000000">Denne organisasjonskulturen ble dannet av Ray Kroc, som ledet selskapet frem til 1984. Etter hans død forblir selskapets posisjon i markedet stabil. Siden dagens ledere er fullstendig gjennomsyret av filosofien til Ray Kroc, de vanligvis kommer til beslutninger på mange måter som ligner på beslutningene som ble tatt av Kroc under hans regjeringstid. Dette forklarer i stor grad fenomenet McDonald's-selskapet, som symboliserer stabilitet og harmoni.
;color:#000000">Hensikten med arbeidet er å bestemme hovedretningene for utviklingen av McDonald's bedriftskultur.
;color:#000000">Hva er bedriftskultur
;color:#000000">Begrepet "bedriftskultur" er et sett med atferdsmønstre som tilegnes av en organisasjon i ferd med å tilpasse seg det ytre miljøet og intern integrasjon, som har vist sin effektivitet og deles av flertallet av medlemmer av organisasjonen Komponentene i bedriftskulturen er:
;color:#000000">· personlig initiativ, dvs. graden av ansvar, frihet og uavhengighet som en person har i en organisasjon;
;color:#000000">· grad av risiko, dvs. den ansattes vilje til å ta risiko;
;color:#000000">· handlingsretning, dvs. organisasjonen setter klare mål og forventede resultater av implementeringen;
;color:#000000">· koordinering av handlinger, dvs. situasjonen der avdelinger og personer i organisasjonen samhandler i koordinering;
;color:#000000">· ledelsesstøtte, dvs. gi gratis interaksjon, assistanse og støtte til underordnede fra ledelsestjenester;
;color:#000000">· kontroll, dvs. en liste over regler og instruksjoner som brukes til å kontrollere og overvåke atferden til ansatte;
;color:#000000">· identitet, dvs. graden av identifikasjon av hver ansatt med organisasjonen;
;color:#000000">· belønningssystem, dvs. graden av regnskapsføring av arbeidsprestasjoner, organisering av belønningssystemet;
;color:#000000">· konflikttoleranse, dvs. den ansattes vilje til åpent å si sin mening og gå inn i konflikt;
;color:#000000">· interaksjonsmodeller, dvs. graden av interaksjon innad i en organisasjon, der interaksjon kommer til uttrykk i et formelt hierarki og underordning.
;color:#000000">Organisasjonstyper
;color:#000000">Organisasjon "A". Denne organisasjonen er industribedrift. Det er etablerte regler og forskrifter som skal følges. For hver ansatt settes oppgaver og metoder for å løse dem fastsettes. Ledere overvåker direkte gjennomføringen og sikrer normal drift. Ansatte har ikke forbud mot å ta initiativ på sin arbeidsplass. De får beskjed om at hvis de støter på uventede problemer, bør de kontakte sin nærmeste overordnede som vil hjelpe til med å løse dem.
;color:#000000">På grunn av det faktum at administrasjonen ikke har tilstrekkelig tillit til ærligheten og integriteten til sine underordnede, har organisasjonen seriøs kontroll over de ansattes aktiviteter og direkte direkte interaksjon mellom ansatte og ledelsestjenester.
;color:#000000">Bedriften foretrekker å ansette folk helt i begynnelsen av karrieren, direkte opplæring og rotering i ulike avdelinger av selskapet. Som et resultat av denne politikken får selskapets ansatte ikke rent spesialiserte, men omfattende moderne kunnskap og arbeidsferdigheter.
;color:#000000">Maksimal innsats, dedikasjon til organisasjonen, evnen til å jobbe i et team, unngå feil - dette er en liste over egenskaper som er mest verdsatt i organisasjoner av denne typen.
;color:#000000">Organisasjon "B". Denne organisasjonen er også en industribedrift, og også her er det sine egne regler og forskrifter. Kontroll her mister imidlertid sin mening, siden administrasjonen anser sine ansatte som arbeidsomme og pålitelige Ansatte prøver å løse problemer som oppstår på egen hånd og rådfører seg kun med overordnede når det er nødvendig.
;color:#000000">Individuelle egenskaper ved ansatte og forskjeller mellom avdelinger i organisasjonen anses som normale.
;color:#000000">Forfremmelse og andre metoder for belønning brukes på de ansatte som har gitt et betydelig bidrag til organisasjonens utvikling og velstand, selv om de har en ikke-standard måte å tenke på, samt atferd og vaner som ikke er helt akseptable for organisasjonen.
;color:#000000">Hva er virkningen av bedriftskultur på organisasjonen og dens medlemmer?
;color:#000000">De fleste funksjonene til bedriftskultur er verdifulle både for organisasjonen og for hver av dens medlemmer. Verdien av bedriftskultur for en organisasjon er at den forbedrer organisasjonssammenheng og genererer konsistens i atferden til ansatte. Fra ansattes synspunkt tjener det et slags kompass for å velge riktig type oppførsel nødvendig for vellykket arbeid I organisasjonen.
;color:#000000">Man bør imidlertid ikke ignorere noen negative sider ved bedriftskulturen, som i stor grad påvirker oppnåelsen av organisasjonens mål. Det som menes her er følgende: bedriftskulturen kan noen ganger komme i konflikt med miljøforholdene rundt organisasjon.
;color:#000000">Så, for eksempel, hvis miljø er gjenstand for raske endringer, da blir organisasjonskulturen utviklet over årene upassende for disse endringene, og da vil selskapet måtte tilpasse seg nye ytre forhold, danne en ny organisasjonskultur og revidere regelverket arbeidsforhold I organisasjonen.
;color:#000000">Hvordan bedriftskulturen opprettholdes
;color:#000000">Hvis en organisasjonskultur allerede er dannet, er det svært viktig å sikre den videre vedlikeholdet. I mange tilfeller er denne oppgaven overlatt til personalledelse. Utvelgelsesprosessen, kriterier for å vurdere ytelsen til arbeid, belønningssystemet, opplæring av personell og utviklingsaktiviteter karriere-, forfremmelses- og rotasjonsprosesser sikrer at utvalgte kandidater passer til bedriftens organisasjonskultur.
;color:#000000">Vi vil spesielt fremheve tre faktorer som spiller en avgjørende rolle for å opprettholde bedriftskulturen:
;color:#000000">· personellvalg;
;color:#000000">· aktiviteter til toppledelsen;
;color:#000000">· metoder som hjelper ansatte med å tilpasse seg organisasjonsmiljøet (sosialisering).
;color:#000000">La oss se på dem mer detaljert. Personalutvalg har et spesifikt mål - å identifisere og ansette personer som har kunnskapen, ferdighetene og evnene til å fullføre jobben.
;color:#000000">Men som regel, nødvendige krav mer enn én kandidat svarer. Under det endelige utvalget gis preferanse til de kandidatene som er mer kompatible med bedriftskulturen i selskapet. Forsøket på å identifisere kompatibilitet manifesterer seg i ønsket om å ansette personer med et verdisystem identisk med det organisatoriske.
;color:#000000">Samtidig får kandidater under utvelgelsesprosessen full informasjon om organisasjonen. Basert på denne informasjonen, hvis kandidaten finner ut at verdiene hans er i konflikt med organisasjonens verdier, nekter han selv videre deltakelse i konkurransen om denne stillingen.
;color:#000000">Utvalg i denne forbindelse løser et dobbelt problem: på den ene siden hjelper det kandidatene med å avgjøre om de oppfyller kravene til organisasjonen, og på den andre siden får organisasjonen muligheten til å luke ut disse kandidatene som senere kan ha en destruktiv innvirkning på dens nøkkelverdier: Lederaktiviteter påvirker i stor grad organisasjonskulturen Mellomledere vil sette grunnregler og normer for atferd basert på hva ledere sier og hvordan de reagerer på dem. ulike situasjoner. Listen over disse reglene og forskriftene er ytterligere senket ned til lavere nivåer. Ansatte i organisasjonen lærer av dem hvilke former for atferd som er mest å foretrekke.
;color:#000000">Hvordan ansatte opplever bedriftskultur
;color:#000000">Bedriftskultur formidles til ansatte i ulike former. De mest overbevisende av dem er
;color:#000000">· historier og legender,
;color:#000000">· ritualer,
;color:#000000">· symboler på selskapets makt,
;color:#000000">· språk og
;color:#000000">· symbolsk ledelse.
;color:#000000">Historier og legender. Historier finnes i nesten alle organisasjoner. De forteller om grunnleggerne av organisasjonen, om fakta om revisjonen etablerte regler og instruksjoner, bevegelser og forfremmelser osv. Slike historier gir koblinger mellom fortid, nåtid og fremtid og gir retningslinjer som gjelder praktisk drift av virksomheten. Legender gjenspeiler først og fremst historien og arven til bedriften. Akkurat som slagord formidler de arvede verdiorienteringer. Sjefen er også en person. Dette temaet avsløres i legender der et medlem av toppledelsen befinner seg i en hverdagssituasjon sammen med en vanlig arbeider. Dramaet i situasjonen bestemmes av forskjellen i statusen til legendens helter. Hvis sjefen overvinner den hierarkiske avstanden med sin oppførsel (han er for eksempel den første til å starte en samtale), så regnes han som en normal person. Selvfølgelig er betydningen av sjefens tale viktig. Hvis sjefen er utilnærmelig (for eksempel ikke svarer på hilsener), er ansatte fortsatt i tvil om hans menneskelige egenskaper. En ordinær ansatt blir medlem av toppledelsen. Legender av denne typen viser eksplisitt kriteriene som kampanjen avhenger av. Vanligvis understreker det hvor mye fremgang avhenger av ytelse og evner og hvor mye av formell utdanning og beskyttelse. Avhengig av den virkelige tilstanden videreføres disse legendene med beundring eller sinne. Avskjedigelse. Å få sparken er alltid en dramatisk hendelse. Du kan fortelle de mest spennende legendene om det, med fokus på årsakene og omstendighetene til oppsigelsen, noe som lar deg gjenkjenne driftsstilen til bedriften.
;color:#000000">Ifølge psykolingvistene R. Bandler og D. Grinder er det verdt å svare på et visst sett med spørsmål om språket i en bedrift for å få et ganske fullstendig bilde av den interne kulturen. De tilbyr følgende sett med spørsmål:
;color:#000000">· "Hvordan foregår samtalen?";
;color:#000000">· "Hvilke begreper brukes regelmessig?";
;color:#000000">· "Hvilke gjentatte fraser brukes?";
;color:#000000">· "Hva er ikke sagt høyt?";
;color:#000000">· "I hvilke situasjoner gjøres generaliseringer?";
;color:#000000">· "Når virkeligheten tolkes feil, hva ønsker de å oppnå og hva skal de unngå?"
;color:#000000">I prinsippet kan denne listen fortsettes i det uendelige, det viktigste er å analysere svarene på disse spørsmålene, og da vil kulturen i denne organisasjonen stort sett bli tydelig og forklarlig.
;color:#000000">Generelt sett er det umulig å tenke seg å analysere kulturen i en bedrift uten å analysere språket til denne bedriften. I tillegg er det nødvendig å ta hensyn til at den generelle kulturen i organisasjonen og språket har en gjensidig påvirkning på hverandre, så språk kan og bør ikke bare bli en middelanalyse, men også et verktøy for å skape den ønskede kulturen.
;color:#000000">Symbolisk ledelse. Symbolsk ledelse refererer til handlinger, atferd, prestasjoner som uten videre blir tydelige for andre, entydig forklarer sakens essens, erklærer nye prioriteringer og legger vekt. For eksempel når man tar på en stilling, leder for en avdeling Før møtet med ansatte deler han ut en liste over selskapets prioriterte områder for det kommende året. Denne loven viser tydelig essensen av de planlagte endringene.
;color:#000000">I verdens forretningspraksis er det erfaring med at selskaper utarbeider sine egne æreskoder, eller retningslinjer for forretningsatferd. De fleste av dem har et felles prinsipp: forsiktig holdning til ære for sitt eget selskap.
;color:#000000">For å beskytte selskapets ære, å beskytte og forsvare dets interesser, å bære ansvar for handlinger som miskrediterer selskapet – krav som er rettet likt til alle dets medlemmer.
;color:#000000">Hver ansatt skal føle seg involvert i salg, siden lønnen er basert på inntekten mottatt gjennom salg av produkter eller tjenester, og derfor er det nødvendig å verdsette og dyrke ærlighet, oppmerksomhet og pålitelighet hos personalet.
;color:#000000">Generelle kjennetegn ved bedriften
;color:#000000">Bedriftstype: offentlig selskap. Foretakets industri -catering. Hurtigmatprodukter (hurtigmatprodukter).
;color:#000000">Selskapet ble grunnlagt i 1940 av brødrene Dick og Mac McDonald (den første restauranten åpnet i San Bernardino, California), i 1948, for første gang i verden, formulerte det prinsippene for den "raske" food»-konseptet I 1954 kjøpte Ray Kroc McDonald-brødrene retten til å fungere som den eksklusive franchising-agenten. I 1955 åpnet han sin første McDonald's i Des Plaines, Illinois (nå et bedriftsmuseum). I 1955 registrerte Kroc McDonald's System, Inc. (i 1960 ble det omdøpt til McDonald's Corporation). I 1961 ble alle rettigheter til selskapet fullstendig kjøpt av Kroc.
;color:#000000">Eiere og ledelse: nesten 100 % av selskapets aksjer er i fri flyt.
;color:#000000">Aktivitet: Utvalget av restauranter inkluderer hamburgere (inkludert Big Mac), smørbrød, pommes frites, desserter, drinker osv. I de fleste land i verden selger kjederestauranter øl, men i Ukraina er McDonald's helt alkoholfri For å gi arbeidsplasser til befolkningen i staten der kjedens restauranter opererer, er den grunnleggende doktrinen til McDonald's-selskapet prioritert bruk av lokale produkter. produsert i dette landet Prosentvis varierer den kvantitative sammensetningen av lokale produkter mellom 70 og 85 prosent, avhengig av. spesifikt land(i Ukraina, ifølge selskapet, er dette tallet mer enn 80%).
;color:#000000">McDonald's kjøper mer enn 80 % av alle produkter fra 130 ukrainske leverandører.
;color:#000000">McDonalds sikkerhets- og kvalitetssikringssystem inkluderer:
;color:#000000">1. Arbeid kun med godkjente leverandører;
;color:#000000">2. Følgende spesifikasjoner for råvarer og sluttprodukter;
;color:#000000">3. Følger standardene i landet der restaurantene er åpne, men hvis selskapets interne standarder er strengere, følger strengere standarder;
;color:#000000">4. Implementering og verifisering på hvert nivå av sikkerhets- og kvalitetssystemer.
;farge:#000000">« ;color:#000000">McDonald's";color:#000000">vil ikke mate landet;color:#000000">. Han setter bare et eksempel,;color:#000000">hvordan mate;farge:#000000">.
;color:#000000"> McDonald's har en bankkonto, den planlegger sine aktiviteter uavhengig og bestemmer utsiktene for utviklingen.
;color:#000000">Gründernes rettigheter og plikter er definert i foretakets charter.
;color:#000000">Det høyeste styrende organet i selskapet er møtet med deltakere.
;color:#000000">Kontroll over finansielle og økonomiske aktiviteter utføres av revisjonsavdelingen;farge:#000000"> ;color:#000000">en kommisjon valgt på møtet.
;color:#000000">McDonald's-restauranten ligger i jernbanedistriktet i Simferopol.
;color:#000000">Bedriftens eksterne miljø
;color:#000000">Det umiddelbare forretningsmiljøet til en organisasjon skapes av kunder, leverandører, konkurrenter, forretningspartnere og offentlige myndigheter.
;color:#000000">Studien av en organisasjons umiddelbare miljø tar sikte på å analysere tilstanden til de komponentene i organisasjonens arbeidsmiljø som den er i direkte interaksjon med. Det er viktig å understreke at organisasjonen kan ha en betydelig innflytelse på arten og innholdet i denne interaksjonen, kan derved delta aktivt i dannelsen tilleggsfunksjoner og for å forhindre fremveksten av trusler mot dens fortsatte eksistens.
;color:#000000">Analyse av forbrukere, leverandører, konkurrenter
;color:#000000">Forbrukere
;color:#000000">Forbrukere er enkeltpersoner og husholdninger som kjøper varer og tjenester til eget forbruk.
;color:#000000">I dette tilfellet, for McDonald's-restauranten, er forbrukere besøkende som kjøper dette eller det raske produktet. Dette er ansatte, studenter, barn, foreldre, eldre, funksjonshemmede osv.
;color:#000000">Forbrukerens betalingsevne utføres både kontant og ikke-kontant (besøkende kan betale for sin bestilling gjennom kassaapparatet eller gjennom terminalen med plastkort).
;color:#000000">Det er en utilfredsstilt etterspørsel etter dette produktet, for eksempel: sesongbaserte reker med cocktailsaus forårsaker liten etterspørsel blant besøkende enn kyllingkyllingmcnuggets med barbecuesaus.
;color:#000000">Leverandører
;color:#000000">McDonald's er et helt selskap. Et selskap som er leverandør for sine restauranter
;color:#000000">McDonald's er stolte av sine leverandører. Kvaliteten på matvarer avhenger først og fremst av råvarene de er laget av. Og kvaliteten på råvarene avhenger av hvem som leverer dem. I dag kjøper McDonald's mer enn 80 stk. % av alle produkter fra 100 leverandører:
;color:#000000">· Økologisk mat
;color:#000000">· "Coca-Cola HBC Eurasia", autorisert produsent av brus fra Coca-Cola Company
;color:#000000">· East Bolt Company
;color:#000000">· "Holand Ukrland"
;color:#000000">· Ehrmann Company,
;color:#000000">· Cargill Group
;color:#000000">· "Agorofirm Belaya Dacha Handel"
;color:#000000">· Lantmannen Unibake Company
;color:#000000">· Heinz Company,
;color:#000000">· Fjærkrefarm "Yuzhnaya"
;color:#000000">· "Paulig Coffee"
;color:#000000">· "Griner Packaging"
;color:#000000">· «Khukhtamaki S.N.G.»
;color:#000000">· "Rival"
;color:#000000">· "VG Konturs"
;color:#000000">· Globino kjøttplante
;color:#000000">I henhold til McDonald's krav til kvalitet og produktsikkerhet for leverandører skal leverandøren ha:
;color:#000000">1. Ansvarlig for mattrygghet. 2. Implementert og verifisert mattrygghetssystem. 3. Matsikkerhetsopplæring for alle ansatte. 4. Produktsporbarhetsprogram (sporbarhetssystem). 5. Sanitærrevisjonsprogram 6. Skadedyrprogram osv.
;color:#000000">Når man velger matleverandører, styres en bedrift av følgende grunnleggende krav til dem:
;color:#000000">- overholdelse av leveringstider i henhold til avtalt tidsplan i henhold til kontrakten,
;color:#000000">- produktets samsvar med kvalitetsstandardene spesifisert i kontrakten,
;color:#000000">- samsvar med forsyningsvolumer,
;color:#000000">- levering av nødvendig medfølgende dokumentasjon,
;color:#000000">- opprettholde avtalte priser,
;color:#000000">- tilgjengelighet (territoriell, kommunikasjon, informasjon).
;color:#000000">Indirekte konkurrenter: godteribedrifter, bakeribedrifter, restauranter og kafeer."
;color:#000000">Potensielle konkurrenter: restaurant-kafé i nærheten av jernbanestasjonen.
;color:#000000">Utviklingsutsikter
;color:#000000">Konkurrerende bedrifter har for det meste utsikter til å opprettholde sine oppnådde posisjoner, mens utviklingsutsikter er problematiske, og det er også en mulig tendens til at aktivitetene til hoveddelen av konkurrentene forsvinner.
;color:#000000">. Krav for registrering av en restaurant av offentlige myndigheter.
;color:#000000">McDonald's-restauranten har sine egne spesifikke krav som skiller seg fra andre typer virksomheter, men generelt kontrolleres den av statlige myndigheter og oppfyller deres krav.
;color:#000000">. McDonald's har alle nødvendige sertifikater og lisenser som leveres av skattekontoret, offentlige etater osv.
;color:#000000">. I McDonald's-restauranter legges alle data for hvert skift inn i en daglig sikkerhetssjekkliste, hvor overholdelse av sanitære og hygieniske krav også overvåkes. Kontroll utføres av personell - ledere som har gjennomført en produktsikkerhet kurs og signerte et dokument der de tar ansvar for mattrygghet McDonalds produksjonsanlegg og restauranter har en forebyggende inspeksjon og reparasjonsplan for utstyr.
;color:#000000">Utstyret kalibreres og sertifiseres regelmessig av uavhengige akkrediterte organisasjoner. McDonald's utstyr som brukes i restauranter er laget av av rustfritt stål, som tåler store produksjonsbelastninger godt.
;farge:#000000">
;color:#000000">Systemet som vurderes består av fire undersystemer: administrativ og ledelse (direktør, førsteassistent, andreassistent osv.), arbeid (kasserer, sikkerhetsvakter), økonomisk (vert, sykepleiere), finansiell (regnskapsfører) , MR).
;color:#000000">Generelt restaurantadministrasjonssystem:
;color:#000000">Vertikal tilkobling:
;color:#000000">Bedriftsstyringssystem
;color:#000000">Direktøren er hovedsjefen for restauranten, sjefen.
;color:#000000">Første assistent - "andre hånd" av direktøren, administrerende direktør
;color:#000000">Andre assistent - utfører rollen som nestleder
;color:#000000">En trainee manager er en leder som i løpet av en kort periode med arbeid i en bedrift umiddelbart kan bli førsteassistent eller direktør uten å bevege seg oppover karrierestigen.
;color:#000000">Manager Trainee er en leder som er i ferd med å bli forfremmet til andre assistent etter å ha fullført en bestemt treningstime.
;color:#000000">En svingsjef er en person som utfører sine spesifikke oppgaver: assistanse til kasserere, assistanse på andre stasjoner (kjøkken, disk, McAuto), en gulvsjef, kontrollerer og korrekt koordinerer plassering av arbeidere, etc.
;color:#000000">Sweet Manager er en tidligere instruktør som er i ferd med å bli forfremmet og må fullføre en viss treningstime for å promotere Swing Manager ytterligere.
;color:#000000">Instruktøren er en erfaren restaurantarbeider, underviser nykommere, jobber på alle stasjonene i restauranten (kjøkken, McAuto, disk, hall).
;color:#000000">MR(moneyroom) - en kassaansatt som ikke har rett til å stå i kassa.
;color:#000000">Personalavdelingen - en ansatt som ansetter folk, fører oversikt over lønn, ferier, sykefravær og fødselspermisjoner for ansatte i selskapet.
;color:#000000">Konklusjon
;color:#000000">Bedriftskultur er et system med felles meninger og verdier som deles av alle medlemmer av organisasjonen. Når det gjelder en organisasjon med en sterk kultur, begynner den å eksistere uavhengig av hvert av medlemmene. Dermed , organisasjoner har verdi i seg selv, uavhengig av type varer og tjenester de produserer. Dette gir dem langsiktig anerkjennelse.
;color:#000000">En systematisk tilnærming, gir viktig vitenskapelig basert definisjon av lederfunksjonen og antall ansatte som en del av generell prosess dannelse av en bedrifts- og ledelsesstruktur, orienterer forskere og utviklere til mer generelle prinsipper utforming av organisasjoner, det vil si at det innebærer den første bestemmelsen av systemet med organisatoriske mål, som bestemmer strukturen til oppgaver og innholdet i funksjonene til styringsapparatet.
;color:#000000">Verket diskuterer mulighetene for bruk systematisk tilnærming i ledelse ved å bruke eksemplet med McDonald's. Det foreslåtte styringssystemet, bygget under hensyntagen til prinsippene for en systemtilnærming, dekker hele teknologisk prosess, fra dannelsen av en idé om å tilby et produkt for salg til å selge produktet til den endelige kjøperen og motta tilbakemelding fra ham om kvaliteten på dette produktet.
;color:#000000">Referanser
- ">Bazarov T. Yu. Personalledelse [Elektronisk ressurs]" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
">/ T. Yu. Bazarov / tilgangsmodus" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: ">http://www.vusnet.ru/forum ">. - ">Vikhansky O. S. Management / O. S. Vikhansky, A. I. Naumov. M.: Gardarika, 1998. 528 s.
- ">Groshev I. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">V. Organisasjonskultur / I. V. Groshev, P. V. Emelyanov, V. M. Yuryev. M." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">UNITYDANA, 2004. 364 s.
- " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">Zakharchin G. M. Mekanismen for å danne organisasjonskulturen til maskinbyggende bedrifter / G. M. Zakharchin. Lviv: Fakultet ved National University "Lviv Polytechnic", 200 9 276 s.
- ">Kapitonov E. A. Bedriftskultur: teori og praksis / E. A. Kapitonov, G. P." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">Zinchenko, A.E. Kapitonov. M.: Forlag" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">«">Alpha Press "xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">","> 2005. 352 s.
- ">Bedrift " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">ї">: ledelseskultur: [monografi] / redigert av doktor i økonomiske vitenskaper, prof. A." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">E. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">Voronkovo " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">ї">. Drogobich: Vimir, 2006. 376 s.
- ">Maksimenko A. A. Organisasjonskultur: systemiske psykologiske beskrivelser: [lærebok] / A. A. Maksimenko. Kostroma" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: KSU oppkalt etter N.A. Nekrasov, 2003. 168 s.
- ">Maslov V.I. Strategisk personalledelse i en effektiv organisasjonskultur / V.I. Maslov. Forlag" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: ">Finpress ">, 2004. 288 s.
- ">Organisasjonsadferd: [lærebok for universiteter] / [A." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">N. Silin, " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
">S. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">D. Reznik, A. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">N. Chaplin og andre]; redigert av prof. E." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">M. Korotkova og prof." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">
">A. " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">N. Silina. Tyumen" xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: Vector Buk, 1998. 308 s. - ">Solomanidina T. O. Organisasjonskultur i selskapet. Opplæringen/ T. O. Solomanidin. M." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: LLC " xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">«">Tidsskrift for personalledelse"xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">»">, 2003. 456 s.
- ">Spivak V. A. Bedriftskultur (teori og praksis) / V. A. Spivak. St. Petersburg." xml:lang="uk-UA" lang="uk-UA">">: Peter, 2001. 352 s.
;color:#000000"> 12. Fayol A., Emerson G., Taylor F., Ford G. Management er en vitenskap og en kunst. - M., 2007.
;color:#000000"> 13. Fatkhutdinov R.A. Management system. - M.: Business School "Intel-synthesis", 2008.
