Personellreservemodeller
Det finnes flere modeller for dannelse personellreserve. En av modellene lager en prognose for forventede endringer i organisasjonsstrukturen. Dannelsen av reserven skjer i samsvar med behovet for å fylle ledige stillinger i en viss periode. Oftere er planperioden 1–3 år. En annen modell går ut på å identifisere nøkkelposisjoner i organisasjonen og opprette en reserve for alle lederstillinger, uavhengig av om de ansatte som besetter dem planlegges erstattet.
Valget av tilvalg gjøres ut fra prioriterte oppgaver, samt økonomiske og tidsmessige ressurser. Det første alternativet er rimeligere og raskere når det gjelder implementeringstid, det andre alternativet er mer pålitelig og helhetlig. Samtidig utelukker ikke å velge det andre alternativet å lage en prognose for mulige endringer - denne prosedyren kan inkluderes som et stadium i prosessen med å opprette en personellreserve.
Typologier for personellreserve
Det er flere typologier for personellreserver (etter type aktivitet, hastighet på å fylle stillinger, beredskapsnivå osv.) avhengig av målene personalarbeid Du kan bruke enten den ene eller den andre typologien.
Etter type aktivitet
- utviklingsreserve- en gruppe spesialister og ledere som forbereder seg på å jobbe i nye retninger (med diversifisering av produksjon, utvikling av nye produkter og teknologier). De kan velge en av to karriereveier - profesjonell eller ledelsesmessig;
- fungerende reserve- en gruppe spesialister og ledere som skal sikre at organisasjonen fungerer effektivt i fremtiden. Disse ansatte er fokusert på en lederkarriere.
- gruppe A- kandidater som kan nomineres til høyere stillinger på det nåværende tidspunkt;
- gruppe B- kandidater hvis nominasjon er planlagt i løpet av ett til tre år.
Prinsipper for dannelse og kilder til personellreserve
Dannelsen av en personellreserve er basert på følgende prinsipper:
- relevansen til reserven- behovet for å fylle stillinger må være reelt;
- Overholdelse av kandidaten med stillingen og type reserve- krav til kandidatens kvalifikasjoner når du jobber i en bestemt stilling;
- kandidatens utsikter- fokus på faglig vekst, utdanningskrav, aldersgrense, tjenestetid i stillingen og karrieredynamikk generelt, helsestatus.
Når du velger kandidater til reserven for spesifikke stillinger, er det nødvendig å ta hensyn til ikke bare Generelle Krav, men også de faglige kravene som leder for en bestemt enhet må oppfylle, samt de spesifikke kravene til kandidatens personlighet, basert på en analyse av situasjonen i enheten og type organisasjonskultur.
Kilder til personalreserve for lederstillinger kan være:
- ledende ansatte i apparatet, datterselskaper aksjeselskaper og bedrifter;
- sjef og ledende spesialister;
- spesialister som har passende utdanning og har bevist seg i produksjonsaktiviteter;
- unge spesialister som har fullført et internship.
Det første nivået i personellreserven er alle spesialister i bedriften, det neste nivået er nestledere i forskjellige rekker. Hovedreserven består av ledere av ulike rangerer.
Programmer for arbeid med personellreserver
Som regel inkluderer programmer for arbeid med personellreserve følgende stadier:
- analyse av behovet for personellreserve;
- fastsettelse av krav til reservister;
- identifisering og vurdering av kandidater til personalreserven;
- godkjenning av sammensetningen av personellreserven;
- Opplæring av reservister;
- Utnevnelse av reservister.
I russisk praksis er det to hovedtilnærminger til å jobbe med personellreserven:
- Suksesjonsplanlegging. Denne tilnærmingen innebærer at stillingene som reservister trenes til er forhåndsbestemt.
- Arbeide med en gruppe ansatte med høyt potensial (HiPo). Tilhengere av denne tilnærmingen foreslår å ta utgangspunkt i talentfulle ansatte: dele dem inn i en egen "talentpool" uten å være bundet til en spesifikk stilling.
Hovedmålene med å jobbe med personellreserven:
- forsyne selskapet med personell fra interne kilder(ledende stillinger blir raskt besatt av trente, vellykkede, kunnskapsrike og lojale ansatte);
- motivasjon av selskapets ansatte (kompetente og talentfulle ledere og spesialister ser tydelig sine muligheter innen faglig utvikling og karrierevekst).
Programmer for arbeid med personalreserven er nært knyttet til personalvurderings- og opplæringssystemer i bedriften og må derfor være i samsvar med disse.
Wikimedia Foundation. 2010.
Se hva «Personalreserve» er i andre ordbøker:
Personalreserve- (Personalreserve) - en gruppe ansatte som potensielt er i stand til lederaktiviteter som oppfyller kravene til en stilling av en bestemt rang, som er valgt ut og har bestått en systematisk målrettet kvalifikasjon... ... Økonomisk og matematisk ordbok
Gruppe av ansatte: potensielt i stand til lederaktiviteter; oppfylle kravene til en stilling av en bestemt rang; utsettes for seleksjon og gjennomgår systematisk målrettet kvalifiseringstrening. Ordbokvirksomhet ... ... Ordbok med forretningsvilkår
personellreserve- En gruppe ansatte som potensielt er i stand til lederaktiviteter som oppfyller kravene til en stilling av en bestemt rang, som er valgt ut og har gjennomgått systematisk målrettet kvalifiseringstrening. Skapelsesprosessen … … Teknisk oversetterveiledning
Personalreserve- 2. Personalreserven er en spesielt dannet gruppe lovende borgere som har de faglige, forretningsmessige, personlige og moralske etiske egenskapene som er nødvendige for å fylle stillinger... Kilde: Bestill... ... Offisiell terminologi
Personalreserve fra Federal Property Management Agency- 1.2. Personalreserveliste over føderale embetsmenn sentralkontor Rosimushchestvo (heretter referert til som embetsmenn) og borgere Den russiske føderasjonen(heretter kalt borgere) som oppfyller de fastsatte kvalifikasjonskravene... ... Offisiell terminologi
Personalreserve for kontoret til den sentrale valgkommisjonen i Den russiske føderasjonen- 2. Personalreserven er sammensetningen av føderale embetsmenn i den sentrale valgkommisjonen i Russland (heretter referert til som embetsmenn) og borgere av den russiske føderasjonen anerkjent av konkurransekommisjonen opprettet etter ordre fra lederen av den sentrale valgkommisjonen av Russland ... ... Offisiell terminologi
Presidentprogram for opplæring av ledere for organisasjoner Nasjonal økonomi RF (Presidential Program) statlig finansieringsprogram for ekspressopplæring av ledere for næringslivet, implementert i Russland siden 1997 ... Wikipedia
Offentlig forening "Ungdomsfløyen "Zhas Otan" under Folkets demokratiske parti "Nur Otan"" ... Wikipedia
Denne artikkelen foreslås slettet. En forklaring av årsakene og den tilhørende diskusjonen finnes på Wikipedia-siden: Skal slettes / 21. august 2012. Mens diskusjonsprosessen ikke er fullført, kan du prøve å forbedre artikkelen, men du bør ... .. . Wikipedia
Denne artikkelen bør være Wikified. Vennligst formater den i henhold til reglene for artikkelformatering. Presidentprogram for opplæring av ledere for organisasjoner i den russiske føderasjonens nasjonale økonomi (Presidentprogram) programmet for staten ... ... Wikipedia
Bøker
- Håndbok i personalledelse nr. 10 2014, Fraværende. "Human Resources Management Handbook" - et månedlig magasin for russisk HR-praksis, leder russisk marked publikasjoner om personalledelse. Publikasjonens publikum er ledere og spesialister... eBok
Innledning 3
Kapittel 1. Arbeide med personalreserven as vesentlig element personalstyringssystemer 5
1.1. Dannelse av personellreserve 5
1.2. Metoder for å velge kandidater til personalreserven 9
1.3. Utvelgelse og forberedelse av kandidater til personalreserven 11
1.4. Grunnleggende metoder for opplæring av personellreserve 17
Kapittel 2. Vurdering av effektiviteten til personellreserven 20
2.1. Effektiviteten av HR-ledelsesaktiviteter
reserve 20
2.2. Evaluering av treningseffektivitet 24
Konklusjon 29
Liste over brukte kilder og litteratur 31
INTRODUKSJON
Temaets relevans . Alle større antall ledere av moderne russiske selskaper i dag legger vekt på å finne mest mulig effektive måter opplæring i selskapet av spesialister som om nødvendig kan besette lederstillinger på ulike nivåer. Dette skyldes først og fremst det faktum at det for hvert år blir vanskeligere og vanskeligere å tiltrekke seg ledere "utenfra". I arbeidsmarkedet for denne kategorien personell oppstår det i økende grad en situasjon når antall tilbud overstiger etterspørselen eller opplæringsnivået til ledere som er interessert i å finne en jobb eller ikke oppfyller kravene til en lederstilling i en bestemt bedrift.
Personalreserve for opprykk - Dette er en kontingent av ansatte blant linje- og funksjonsledere, spesialister som har bestått faglig utvalg og har (gjennomgår) spesiell lederopplæring eller praksisplass (for de som ikke har tilstrekkelig ledererfaring).
Behovet for å danne en personalreserve kan være assosiert ikke bare med den nåværende bevegelsen av personell, men også med selskapets utviklingsstrategi, siden når de planlegger forretningsutvikling, må bedriftsledere bestemme hvilke ressurser som kreves for å fullføre strategiske oppgaver. Og i i dette tilfellet menneskelige ressurser, nemlig spesialister og ledere som er klare og i stand til å utføre viktige oppgaver for selskapet, spiller en avgjørende rolle.
Utviklingsgrad i litteratur . Generell teoretisk og praktiske aspekter forvaltning av personellreserver gjenspeiles i verkene til: Vesnin V.R. "Human Resource Management", Genkina B.M. "Grunnleggende for personalledelse", Dyatlova V.A. og Travina A.V. «Personalreserve og resultatvurdering av lederpersonell», Egorshina A.P. "Human Resource Management", Odegova Yu.G. "Effektivitet av personellstyringssystemet", Raka N.G. "Metodikk for helhetlig vurdering av lederpersonell" mv.
Hensikt kursarbeid er en studie av prosessen med dannelse og drift av personellreserven.
Som en del av dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver :
Definer essensen av konseptet med personellreserve;
Fremhev målene som organisasjonen forfølger når de organiserer arbeidet til personalreserven;
Fremhev stadiene i prosessen med å danne en personellreserve;
Lag en rekke krav for hvert trinn;
Vurder effektiviteten av personellreserven.
Gjenstand kursarbeid er personalreserven som en av funksjonene til organisasjonens personaltjeneste.
Emne kursarbeid er effektiviteten av dannelsen og driften av organisasjonens personellreserve.
Arbeidsstruktur . Kursarbeidet består av en introduksjon, to kapitler (det første kapittelet har fire avsnitt, det andre - to), en konklusjon, en kildeliste og brukt litteratur.
Kapittel 1. Arbeid med personalreserven som det viktigste elementet i personalstyringssystemet
1.1. Dannelse av personellreserve.
Dannelse av reserve – Dette er en omfattende prosess med målrettet faglig utvikling av spesielt utvalgt personell som er i stand til å erstatte høyere rangert personell i fremtiden. ledige stillinger i strukturelle divisjoner.
Reserven er dannet av personell i organisasjonen. Sammensetningen av reserven reflekterer organisasjonens behov (nåværende og fremtidig) for ledere og spesialister, og er også fokusert på strukturen til planlagte stillinger. Strukturen og størrelsen på reserven beregnes på forhånd, avhengig av stillingsnivå, personalomsetning, organisasjonsutviklingsplaner og andre forhold. Avhengig av dette settes reservasjonsforholdet for ulike stillinger. Det kan variere fra 1 til 3. Dette betyr at én til tre personer kan meldes inn i reserven for én stilling.
For å organisere arbeidet med å danne et reservat må det utvikles og vedtas en reservatdannelsesmodell. Det inkluderer vanligvis:
· fastsettelse av målene for reservedannelse;
· prinsipper for reservedannelse;
· kriterier for innmelding i reserven;
· system for vurdering av reserveberedskap;
· mekanisme for dannelse og bruk av reservatet;
· ansvar for personaltjenesten (strukturell enhet), ledere for arbeid med reservatet mv.
Reservedannelsesmodellen gjenspeiles i reservereglementet i organisasjonen. Innholdet bør være kjent for personalet, da det tjener en stimulerende rolle for personalet.
Ledelsen i organisasjonen, som forstår viktigheten av å forbedre profesjonaliteten til sitt personell, må skape de nødvendige forutsetninger for dette på stedet, i sin organisasjon. Denne metoden, med noen ulemper (økt arbeidsmengde på ledere og spesialister, behovet for å lage din egen treningsbase) har en rekke fordeler:
· inkludering i prosessen livslang læring et betydelig antall ansatte;
· muligheten til å oppnå dyp faglig kunnskap, dens tilstrekkelighet i forhold til organisasjonens behov;
· rimeligere opplæringsmetode i forhold til ekstern opplæring av personell;
· gode muligheter for personlig trening og læring av ansattes læringsevner.
HR-avdelingen spiller en viktig organiserende og koordinerende rolle i utarbeidelsen av personalreserven. Å øke den profesjonelle opplæringen av personell og trene reserven er imidlertid det viktigste aktivitetsområdet, først og fremst for ledere på alle ledelsesnivåer.
Arbeidet med personalreserven er basert på visse prinsipper og omfatter flere ledd. Generelle prinsipper arbeider med en reserve av ledere:
· utvalg av kandidater og sammensetning av reserven basert på deres moralske, psykologiske og forretningsmessige egenskaper for å løse problemet med kontinuerlig forbedring kvalitetssammensetning ledere;
· overholdelse av alder og utdanningskvalifikasjoner til kandidater til nominasjon. Tatt i betraktning at opplæring av en faglig leder på grunnlag av videregående skole tar 4-6 år, og blomstringen av en persons kreative aktivitet skjer ved 35-40 år, bør alderen på kandidater i reserven for opprykk til mellomledelse ikke overstige 25-30 år;
· rasjonell bestemmelse av strukturen og sammensetningen av reserven, under hensyntagen til det faktum at for hver lederstilling er det nødvendig å ha minst to eller tre kandidater;
· regelmessig og systematisk søk etter kandidater til lederreserven på grunnlag av bred publisitet i organiseringen av arbeidet med nominasjonsreserven.
Når du bestemmer deg for å registrere en kandidat i reservatet, tas resultatene av produksjonsaktivitetene til arbeidsområdet som er betrodd ham i betraktning; konklusjoner av den siste sertifiseringen; resultatene av å studere den ansatte gjennom personlig kommunikasjon, samt tilbakemeldinger om ham fra nærmeste overordnede, kolleger og underordnede; resultater av opinionsforskning på kandidater til lederskap; resultater av å studere en personlig fil, psykologisk testing og annet materiale som karakteriserer en ansatts forretningsmessige og personlige egenskaper.
· forstudie og vurdering av kandidater for innmelding i reserven;
· utvalg av kandidater til reserven;
· innmelding i reserven;
· organisering av reservetrening;
· vurdering av reserveberedskap;
Av de listede stadiene har hver sin egen betydning i dannelsen av kvaliteten på reservatet, men det viktigste er forberedelsen av reservatet. For dette formålet utvikler personalledelsestjenester (HR-tjenester) planer for opplæring av personalreserven, individuelle faglige utviklingsplaner, som henger sammen med personalkarriereplaner. (Opprettelsen av en reserve utføres med involvering av både "interne" og "eksterne" undersystemer for faglig utvikling av organisasjonens personell.).
Faglig utvikling av personell som er registrert i reservatet kan omfatte:
· opplæring i ulike former og typer (on-the-job og on-the-job, avansert opplæring, omskolering, egenutdanning, utdanning under veiledning av en leder, etc.);
· oppfyllelse av pliktene til den planlagte stillingen (praksis, midlertidig stillingsfylling);
· studie og vurdering av tingenes tilstand i organisasjonen og dens strukturelle divisjoner (deltakelse i inspeksjoner, studieerfaring, utarbeidelse av analytisk materiale basert på inspeksjonsresultater, etc.);
· deltakelse i arbeidet med kommisjoner, kreative og problemgrupper, midlertidige prosjektteam (for eksempel utvikling reguleringsdokumenter);
· deltakelse i forsknings- og undervisningsaktiviteter.
Ved slutten av reserveopplæringsperioden og gjennomføring av individuelle faglige utviklingsplaner, foretas en vurdering av reservens beredskap.
1.2. Metoder for utvelgelse av kandidater til personalreserven
Praktiske metoder brukes også: utnevne en kandidat til leder for et team som utfører en midlertidig oppgave; erstatte en fraværende leder under hans forretningsreise, sykdom eller ferie; praksisplass, backup osv. Metoder for å velge kandidater til reserven er vist i fig. 1.
Russisk virksomhet "krig for talent" foretrekker å lede ved å søke etter og tiltrekke seg kvalifiserte spesialister fra arbeidsmarkedet. Investeringer i utvelgelse av personell og utvikling av et HR-merke i enkelte selskaper går foran kostnadene ved å beholde og utvikle eksisterende ansatte. Hvis konkurransen om dyktige medarbeidere i en situasjon med økonomisk vekst ble bestemt av størrelsen på den tilbudte kompensasjonspakken, har nå mulighetene for å "overby" personell fra konkurrenter blitt betydelig redusert. Det blir stadig vanskeligere å fylle ledige stillinger: På bakgrunn av en synkende befolkning i arbeidsfør alder vokser andelen kvalifiserte spesialister som klassifiserer seg som «selvstendig næringsdrivende» eller «frilansere». Dagen er nær da "raid" og "kamper" for talent vil flytte fra arbeidsmarkedet til baksiden, til territoriet til selve bedriften. Da vil virksomheten trenge internt system opplæring og utvikling av ansatte. Du vil ikke kunne kjøpe og installere den som en produksjonsmodul: det tar tid å lage. For å være forberedt på fremtidige utfordringer, må bedrifter begynne å bygge et slikt system nå.
Målrettet opplæring av svært effektive ledere, kunnskapsrik om funksjonene organisasjonens arbeid, deling av verdiene og bedriftskulturen til selskapet - en nødvendig betingelse for at en moderne organisasjon skal fungere.
Selv om personellreserve bare ett av elementene talent management syklus, utfører den flere viktige HR-funksjoner samtidig. Tilstedeværelsen av en personellreserve i et foretak reduserer ikke bare personellrisiko, bidrar til at selskapet fungerer jevnt og forretningsutvikling under forhold med personellmangel på arbeidsmarkedet, men øker også lojaliteten, engasjementet og motivasjonsnivået til personell.
Dannelsen av en personellreserve begynner med å fastsette en liste over nøkkelstillinger. Nøkkelposisjoner er stillinger som har særlig innvirkning på selskapets forretningsresultater. En ansatt i denne stillingen har en rekke verdifulle kompetanser og har betydelig innflytelse på å nå virksomhetens mål. Som regel å finne en erstatter på arbeidsmarkedet i kort tid det kan være vanskelig eller umulig for en slik ansatt.
Innføring i personalreserven for slike stillinger innebærer at kandidater har visse personlige egenskaper og følger en formell prosedyre. Personalreserven er ansatte med høyt potensial, som har nødvendige forretningsmessige egenskaper og kompetanse, som har bestått nødvendige yrkesopplæring og i stand til å innta en nøkkelposisjon på kort sikt.
Personalreserve kalles også talentmasse eller "Talentpool". Skap talentpooler for å ligge i forkant av behovet for ansatte med de rette kvalifikasjonene i samsvar med anslått rotasjon og strategiske planer for bedriften. Personalreserven fungerer som et HR-transportbånd, da det innebærer forhåndsopplæring av spesialister som den beste måten møte bedriftens behov.
Det er optimalt om 80 % av ledige stillinger fylles ved å fremme og rotere personalreserven i organisasjonen og 20 % ved å tiltrekke seg nye medarbeidere fra arbeidsmarkedet. Dette forholdet lar oss bevare bedriftens verdier og kunnskap, og sikrer samtidig en "infusjon" av fersk kunnskap og fornyelse av teamet.
Takket være ny teknologi krever det betydelig mindre ressurser å opprette en personellreserve. Dette arbeidet består i å identifisere medarbeidere med høyt potensial, vurdere deres styrker og svakheter, samt nødvendige kompetanser for å innta en nøkkelposisjon. Personalreserven er en del av selskapets HR-strategi innen talentledelse, som implementeres gjennom en rekke trinn:
Dermed er personalreserven et av elementene i selskapets "talentledelse"-strategi, som er en projeksjon av den overordnede forretningsstrategien.
TRINN FOR Å OPPRETTE EN PERSONALRESERVE
1. Identifisering av nøkkelposisjoner for reserven
Prinsipper for tildeling av nøkkelposisjoner:
kritikk av stillingen - stor innvirkning på forretningsresultater;
en kandidat med den nødvendige kompetansen er vanskelig å finne på arbeidsmarkedet, og det tar mye tid å lære opp en ansatt blant de interne reservistene;
For å identifisere hvilke stillinger som kan bli ledige i nær fremtid, er det nødvendig å gjennomføre en analyse på flere områder:
vurdere bemanningsnivået til selskapets strukturelle divisjoner for å unngå ledige stillinger i lederstillinger;
analysere risikoer for ansatte i nøkkelposisjoner (førpensjonsalder, lav lojalitet, inkonsistens med kompetansemodellen, etc.);
ta hensyn til selskapets planer for utvidelse av virksomheten når det gjelder å opprette nye divisjoner og stillinger;
Trenger å bestemme optimal mengde reservister for hver stilling, tatt i betraktning risiko for frafall, oppsigelse av reservist mv. Vanligvis er dette 2-3 personer per stilling.
2. Utvikling av en profil av nøkkelstillinger (kompetansemodeller for stillingen)
Å lage en jobbprofil er det første trinnet i rekruttering nødvendig kandidat. Stillingsprofilen inkluderer:
detaljert beskrivelse av funksjonalitet og nøkkelindikatorer for ytelse;
bedriftens kompetanse (felles for selskapet);
faglig kompetanse og nødvendige ferdigheter;
atferdsegenskaper og personlige kompetanser (bestemt av spesifikasjonene i denne stillingen);
formelle og spesielle krav.
I utviklingen av profilen, sammen med HR-spesialisten, bør avdelingsledere og spesialister innen et bestemt felt delta, siden denne modellen vil bli brukt både for kandidater ved ansettelse og for å vurdere eksisterende personell, planlegge utvikling og lage karriereplaner.
Bruk av stillingsprofiler (kompetansemodeller) i personalledelse er med på å sikre at personalplassering vil bli gjennomført i henhold til faglig og personlige kvaliteter ansatte, og som et resultat vil dette ha en positiv innvirkning på veksten av forretningsresultater.
3. Personalvurdering og utvelgelse av reservister
Når du gjennomfører en personellvurderingsprosedyre for å velge kandidater til personalreserven, er kriteriet som regel tilstedeværelsen og manifestasjonen av de nødvendige grunnleggende bedriftskompetansene (for eksempel: lederskap, resultatorientering, kundefokus, etc.). Medarbeidervurderinger utføres også for å identifisere deres potensial, eksisterende kompetanse og ferdigheter, samt for å fastslå deres beredskap til å utvikle og gjennomgå et opplæringsprogram.
Denne teknikken lar deg evaluere effektiviteten til kandidaten.
Fremgangsmåte Prestasjonsvurdering basert på metoden for målstyring. Det innebærer sporing av resultater basert på satt og fullførte mål/oppgaver, oppfyllelse av kvantitative indikatorer, med kommentarer fra leder eller ekspert. Basert på matrisen av ansattes indikatorer, beregnes den personlige prestasjonskoeffisienten.
Potensial (fra det latinske potensia - styrke, makt, mulighet) er et sett med menneskelige egenskaper, hans interne reserver, som forutsier hans suksess med å løse nye profesjonelle problemer.
En ansatt med høyt potensial, eller talentfull ansatt, viser konsekvent gode resultater arbeider og viser beredskap for utvikling og opplæring, og følgelig potensielt er dette en ansatt i personalreserven.
I ledelsespraksis er det tilstrekkelig mange metoder for å vurdere potensialet til ansatte. Vurderingssentre, profesjonelle egnethetstester, undersøkelser og intervjuer, IQ-tester, personlighetstester, ledervurdering, 360 graders metode. For et objektivt resultat er det mulig å bruke flere metoder.
Sammen med, på en bra måte For å identifisere en ansatts potensial, gjenstår det bare å overvåke ham og vurdere hans kvaliteter i det aktuelle produksjonsmiljøet og på en ny arbeidsplass. Dette refererer til rotasjon av kandidater på tvers av divisjoner i selskapet, midlertidig erstatning, som gjør det mulig å vurdere evner for spesifikke typer arbeid. Til samme formål praktiseres det å kort involvere den vurderte medarbeideren i arbeid i en innovativ prosjektgruppe.
På slutten av personellvurderingsprosedyren kan metoder brukes for å nominere kandidater til reserven ansattes vurderinger basert på ett eller flere kriterier, noe som vil forenkle den endelige avgjørelsen om godkjenning av reservistlisten. De universelle kriteriene vil være den ansattes "ytelse" og hans "utviklingspotensial". Dette vil bidra til å identifisere de ansatte som vil vokse og er i stand til å bli etterfølgere.
Dermed beveger begrepene «potensial», «kompetanse» og «talent» seg inn i riket av målbare størrelser. Med et automatisert verktøy blir det mulig å fullt ut styre prosessen med å identifisere og utvikle talenter.
Automatisering av personalvurdering og personalreservestyring
4. Opplæring av reservister
Stadiet inkluderer utvikling av individuelle opplæringsplaner for hver ansatt, med hensyn til underutviklede ferdigheter og kompetanser i samsvar med profilen til nøkkelstillingen.
Det generelle programmet kan inkludere utarbeidelse av universell (bedrifts)kompetanse som er viktig for enhver stilling. Formene for forberedelse kan være hvilken som helst: i form av seminarer, mesterklasser, treninger, etc.
Individuell utviklingsplan bør være rettet mot å utvikle reservisten, under hensyntagen til hans egenskaper, svake og sterke egenskaper og kravene til målposisjonen. Tilberedningsformer:
få erfaring på jobben;
tildele nye arbeidsoppgaver rettet mot medarbeiderutvikling;
deltakelse i utviklingsprosjekter;
jobbe med mentor;
midlertidig utskifting av overordnet leder med reservist mv.
I løpet av dette stadiet er det viktig å overvåke effektiviteten av trening og rettidige justeringer av programmet. Utvikle dine dyktige medarbeidere slik at deres potensial kan brukes til å møte dine forretningsbehov.
Vanligvis varer treningsprogrammet i ett år.
5. Evaluering av resultater
For å bestemme graden av beredskap til reservisten for utnevnelse til en ny stilling, er en tilleggsvurdering nødvendig. En slik vurdering bør utføres i kombinasjon:
vurdering av produksjonsresultatene til hver reservist;
endringer i faglig og ledelsesmessig kompetanse sammenlignet med indikatorer under utvelgelsen;
resultater av prosjektarbeid.
Basert på resultatene av vurderingen tas det stilling til hvem som forblir i personalreserven og skal oppmuntres, og hvem som faller fra. En slik vurdering kan gjennomføres som en del av en ordinær personalvurdering, som gjennomføres på stadiet for innføring i personalreserven.
6. Videre arbeid med personalreserven (talentpool)
Hvis det er ledige stillinger:
vurdering av kandidater fra vellykkede reservister;
tiltak for arbeidstakers inntreden i ny stilling.
Hvis det ikke er ledige plasser det er nødvendig å vurdere personellrisiko og iverksette et sett med tiltak for å beholde reservister. At opplæringen er vellykket gjennomført og det økte potensialet ikke kan brukes i forrige stilling kan redusere motivasjonen og føre til at den ansatte som det er brukt så mye ressurser på, forlater bedriften.
Holdemetoder:
tildeling av ledelse av ethvert prosjekt;
lønnstillegg;
tilveiebringelse av tilleggsfordeler;
utnevnelse som mentor for mindre erfarne ansatte;
midlertidig utføre oppgavene til en leder under hans fravær, for eksempel.
En ganske sterk form for å beholde reservister kan være de ansattes opplærings- og utviklingsopplegg som bedriften kan tilby, inkludert inkludering i personalreserven for andre nøkkelstillinger.
Lederstøtte og uformelle møter for å diskutere nåværende og strategiske mål har også en motiverende effekt.
Arbeid med personalreserven berører hele virksomheten. Automatisering av prosessene beskrevet ovenfor gjør det mulig å gjøre det regelmessig, transparent, lett kontrollert og rimelig. Automatisert system"TopFactor: Talent Management" basert på 1C lar deg:
utvide den ansattes ansvarsområde, hans funksjonelle ansvar og nivå av beslutninger;
bedriftens personell reserveledelse;
deteksjonen er høy effektive ansatte;
dannelse av arvefølgeplaner;
videreutdanning av bedriftens ansatte gjennom individuelle utviklingsplaner.
Høyt potensiale, talentfulle medarbeidere er en avgjørende forutsetning for suksess i markedet. Bedriftsledernes oppgave er ikke bare å identifisere slike ansatte og skape forutsetninger for å utløse potensialet deres, men også å inkludere dem i prosessen med å trene nykommere.
En medarbeiders effektivitet, motivasjon, involvering og lojalitet bestemmes til syvende og sist av forholdene som bedriften skaper for ham. De drivende motivene for slike mennesker er ønsket om faglig utvikling og selvrealisering, utføre komplekse oppgaver og selvstendighet i beslutningstaking. Dette kan bare oppnås gjennom konsekvent talentstyring, som er en nødvendig betingelse implementering av strategiske mål for enhver bedrift.
Mange bedrifter har erfaring med å opprette en personalreserve. Men han er ikke alltid vellykket. Dersom selskapet ikke kan tilby reservisten attraktive betingelser, kan det skje at han forlater selskapet. Derfor, før du oppretter en personalreserve, er det nødvendig å tenke gjennom alle tiltak for å motivere ansatte: materiell motivasjon, karrierestige, utviklingsprogram osv. På den ene siden er innmelding i personalreserven i seg selv allerede en god motivasjon, pga den ansatte forstår at han er høyt verdsatt. Men det går en måned, seks måneder, et år, og han er fortsatt i samme stilling med samme lønn, men med økt selvtillit. Til slutt vil utilfredse ambisjoner tvinge ham til å finne et annet selskap hvor han kan realisere seg selv. Personalreserven er et helt system som hele selskapet må delta i, ellers kan det være en trussel om «lekkasje av verdifullt personell».
Alle trenger en "gullreserve"
Enhver leder ønsker at bedriften hans skal ha minst gode, og helst de beste, ansatte. Du kan bare velge beste ansatte(noe som høres nesten fantastisk ut), eller finn ansatte med høyt potensial og heve dem til ønsket nivå. Det er for dette formålet selskapets personalreserve opprettes.
Det er ingen tvil om at enhver bedrift trenger å fremheve og ytterligere belønne de mest verdifulle og effektive medarbeiderne. Det er ansatte som støtter hele virksomhetsområder og avdelingers arbeid, og det er de som følger med deres virksomhet, og hvis utskifting neppe vil bli merkbar. Vi vil rette oppmerksomheten mot kategorien verdifulle og svært effektive ansatte i selskapet.
Selve begrepet «personellreserve» er kjent for det absolutte flertallet, og det virker helt klart hvorfor det trengs. Hovedmålene med å opprette en personellreserve er som regel:
- Dekke forretningsbehov for kvalifisert personell;
- Redusere personalomsetning (mer presist, omsetningen til de mest verdifulle ansatte);
- Økende motivasjon for profesjonell aktivitet;
- Skape forhold for profesjonelle og karrierevekst de beste ansatte.
Også noen ledere ønsker å bruke personalreserven for å oppnå kontinuitet i teamet, d.v.s. opprettholde erfaring, lederstil, verdier mv.
Hva er en personellreserve?
Personalreserven er selskapets ansatte som har utviklingspotensial og planlegges for horisontale og vertikale flyttinger til bestemte stillinger (dette er den såkalte operative personellreserven).
Men hvis oppgavene med å opprette en personalreserve er noe bredere enn intern utvelgelse, må også definisjonen av en personellreserve utvides.
Personalreserven er nært knyttet til selskapets personalvurderingssystem og må derfor være fullt konsistent med dette.
I en av de store bedriftene hvor jeg var involvert i personalvurdering, ble oppfyllelse av faglige oppgaver og potensial tatt som hovedkriterier for vurdering av personell. Derfor var definisjonen av personellreserven som følger:
Personalreserve er ansatte hvis faglige oppgaveutførelse og potensial overstiger kravene til stillingene de besetter.
Det er også en kategori ansatte som er verdifulle for bedriften, men som det ikke er noen spesifikk stilling for for øyeblikket. De må også fremheves og motiveres ytterligere. De kan godt bli ledere for nye prosjekter eller nye retninger.
I tillegg til ovennevnte kan personalreserven omfatte etterfølgere til ledere dersom selskapet arbeider i denne retningen.
Det eneste som gjenstår er å lage en ordning for arbeid med personalreserven.
I dette tilfellet ser det slik ut.
Diagram 1. Arbeidsordning med personalreserven.
Som du kan se i diagrammet må vi ha en plan for innføring av nye stillinger før vi legger ansatte til talentmassen. De. Hver leder må først gi oss informasjon om planlagte ledige stillinger i sin avdeling og kravene.
Hvordan kommer ansatte inn i personalreserven?
Før vurderingen starter, lages en plan for innføring av nye stillinger/åpning av nye prosjekter.
Deretter gjennomføres selve personalvurderingen, hvor det identifiseres ansatte som åpenbart allerede har vokst utover sin stilling, eller som har stort potensial til å utføre mer komplekse oppgaver. funksjonelle ansvar, eller uttrykt ønske om å jobbe i relaterte avdelinger mv.
Etter å ha identifisert en slik gruppe personer, går vi over til planen for innføring av nye stillinger og velger passende personer for de planlagte ledige stillingene.
Lederen i hvis avdeling en ny stilling åpner eller vil bli implementert nytt prosjekt, gjennomfører intervjuer med en ansatt som søker om innlemning i personalreserven for å avgjøre om han oppfyller kravene til stillingen. Basert på resultatet av intervjuet inngår den ansatte enten i reserven for en bestemt stilling, eller overføres til reserven uten å spesifisere en bestemt stilling.
Ikke mer enn tre ansatte kan søke på én stilling/prosjektledelse. En ansatt kan ikke søke mer enn to stillinger.
Ansatte som har mottatt Rekorder basert på resultatet av den årlige vurderingen, og hvem ingen av de foreslåtte stillingene for personalreserveansatte var egnet for. Disse ansatte kan søke på en bestemt stilling ved uforutsett innføring av nye stillinger eller ved ledige stillinger.
Basert på resultatene av medarbeidervurderingen, må hver leder også velge to etterfølgere blant sine direkte underordnede. Det kan imidlertid oppstå problemer her: lederen har kanskje ikke to underordnede (morsomt, men dette er ikke uvanlig i store selskaper), eller de er kanskje ikke egnet som hans etterfølgere. Denne avgjørelsen er etter lederens skjønn.
En etterfølger er en person som har kunnskaper, ferdigheter og evner til å utføre funksjonsansvaret til en leder ved dennes fravær (enten midlertidig fravær eller oppsigelse/omplassering til annen stilling). Etterfølgere kan og bør delegere visse funksjonelle oppgaver. De beste ansatte i enheten basert på resultatene av den årlige vurderingen kan søke på stillingen som etterfølger.
Så i vår personalreserve har det dannet seg tre grupper av ansatte: med en bestemt stilling, uten en bestemt stilling, og etterfølgere til ledere. Forvirring kan allerede oppstå: kan en ansatt tilhøre flere kategorier, fordi vi velger de beste for å fylle ledige stillinger, og lederen velger også disse best for å trene etterfølgere. Derfor er det nødvendig å registrere alt mulige alternativer. Og selvfølgelig må den ansatte selv bestemme hva som er viktigere, mer interessant osv. Men identifiseringen av en egen kategori "lederens etterfølgere" er ganske sjelden. Det skal ikke være noen vanskeligheter med de to andre kategoriene.
Det var lange diskusjoner om reservister uten å spesifisere en spesifikk stilling. Hovedspørsmålet var: hvis vi ikke har en stilling, hvorfor skulle vi bruke penger og tid på disse ansatte. Men til slutt kom lederne til den konklusjon at disse ansatte må motiveres ytterligere og beholdes i selskapet, fordi deres potensial er høyt og kan brukes effektivt.
Fordi i selskapet as egen retning Siden arbeidet ble tildelt etterfølgere av ledere, viste det seg at de fleste som ble inkludert i reserven uten å spesifisere en bestemt stilling ble forfremmet til rang som etterfølgere. Men likevel kan vi ikke planlegge alle for lederstillinger, om ikke annet fordi ikke alle kan og vil være ledere.
Reservister, som indikerer en spesifikk stilling, kan deles inn i flere undergrupper:
- reserve for topplasseringer (snarere et unntak, siden denne posisjonen ofte er personlig valgt administrerende direktør og hovedsakelig av deres egne grunner);
- mellomledelsen reserve;
- reserve av spesialister (hovedkategorien som det er nødvendig å jobbe med, fordi for dem er det det største antallet treningsprogrammer, de er lett utskiftbare, det er bredere muligheter for deres karriere. Dette er fremtidige avdelingsledere, ledere, prosjekter ledere osv.).
Etter å ha blitt innskrevet i personalreserven, utarbeider den ansatte sammen med leder sin faglige utviklingsplan.
Plan for ansatte innskrevet i personalreserven som angir stillingen skal avtales med lederen i hvis avdeling stillingen/prosjektet planlegges åpnet, og han overvåker også gjennomføringen av planen.
For ansatte som er innskrevet i personalreserven uten å angi stilling, utarbeides en plan som tar sikte på å utvikle generell lederkompetanse eller faglig utvikling viktige egenskaper. Arbeid med denne kategorien utføres individuelt av nærmeste leder (kompensasjonspakker, delegering av enkelte oppgaver, opplæring osv.).
Det utarbeides også en faglig utviklingsplan for lederens etterfølgere. Basert på resultatene av gjennomføringen av fagutviklingsplanen, fattes det vedtak om tilsetting i stilling eller beholde/avskjed av en ansatt fra personalreserven.
For å fastslå den ansattes beredskap for tilsetting i ny stilling, kan leder beslutte å foreta en tilleggsvurdering.
Denne samhandlingsordningen ble bygget i selskapet etter at personellsertifisering ble erstattet av en årlig personellvurderingsprosedyre.
Basert på resultatene av personellsertifisering ble selskapets personalreserve også dannet. Men statistikken viste seg å være beklagelig.
Lære av feil
For flere år siden gjorde det aktuelle selskapet et forsøk på å opprettholde en enhetlig personellreservedatabase, men dette førte ikke til noe: Selskapet kunne ikke tilby dem noe konkret og folk begynte gradvis å slutte. Og det er ikke økonomisk gjennomførbart å utvikle dem, lære dem opp, komme med spesielle stillinger for dem, bare slik at de utvikler seg.
Som et resultat av dette ble en betydelig del (34,7 %) av de ansatte påmeldt reservestopp, kun 16,5 % av de påmeldte ble overført til planlagte stillinger (data er vist i diagram 2).
Diagram 2.
Det viste seg at de ansatte ble valgt ut fra totalt antall og ble meldt inn i personalreserven etter en ganske stressende og tidkrevende sertifiseringsprosedyre, men resultatet ble negativt.
Utviklingsplaner ble skrevet bokstavelig talt ut av løse luften, fordi... Dette ble gjort av ledere, og de liker som regel ikke å vie tiden sin til slikt arbeid. Det ble ikke bevilget penger til medarbeiderutvikling og derfor hadde ledere en ganske mager liste over hva de kunne tilby reservister: egenutdanning, bedriftsopplæring treningssenter(som trener alle, og du trenger ikke være reservist for å komme dit), osv.
Da ledige stillinger åpnet ble de besatt av ansatte som ikke var i personalreserven (enhver leder ønsker å se de personene han trenger i teamet sitt). En ansatt kunne forbli i personalreserven så lenge det er ønskelig.
Siden vi anser innmelding i reservatet som en motivasjonsmetode, må vi forstå at det har sine grenser. Arbeidstakeren har allerede blitt fortalt at han er "den utvalgte", motivasjonen hans har økt over en stund, forventningene og selvtilliten har økt, og han er med rette misfornøyd hvis hans status eller materielle belønning ikke endres på noen måte . Og snart begynner denne ansatte, misfornøyd med statusen sin, å lete etter et annet selskap.
Som et resultat ble det innhentet en slik skuffende statistikk, og arbeidet med personalreserven ble stoppet.
Etter å ha endret personalevalueringssystemet besluttet HR-direktøren å gjenoppta arbeidet med personalreserven, pga. det var nødvendig å motivere medarbeiderne.
Det første spørsmålet som ble stilt av vurderingsspesialistene var økonomisk: hvor mye penger selskapet er villig til å bevilge (og om det i det hele tatt er villig til å betale for denne "gleden").
Utviklingsmuligheter for reservister ble betydelig utvidet: ekstern opplæring, praksisplasser, tettere samhandling med lederen ble inkludert, uavhengige prosjekter og så videre. avhengig av stillingen.
Og viktigst av alt, arbeidet med personellreserven ble fullstendig kontrollert av personellvurderingsspesialister. De måtte samle inn informasjon ikke bare om ledige stillinger og ansatte som var inkludert i reserven, men også overvåke kvaliteten og aktualiteten til å skrive utviklingsplaner og gjennomføringen av dem. Bevegelsen av personellreserven ble også overvåket og det ble kontrollert at en reservist ville fylle åpningsvikariatet (hvis han søkte på det, selvfølgelig). Periodiske vurderinger av kompetansen til reservister ble gjennomført slik at utviklingsdynamikken ble synlig, mens vurderingsmetodene ble mer komplekse.At. arbeidet med personalreserven ble transparent og tydelig kontrollert, noe som utvilsomt førte til et positivt resultat.
Det er imidlertid verdt å erkjenne at selv om inkludering i personalreserven er mer en ikke-materiell motivasjon, vil dette arbeidet ikke gi noen resultater uten økonomi. Hvis et selskap ikke er klar til å bevilge midler til valg og utvikling av de beste ansatte, er det ikke verdt å danne en personalreserve. Ellers kan konsekvensene bli akkurat det motsatte av forventningene.
Arbeid med personalreserven berører hele virksomheten. Hver leder må ta del i det og forstå hvorfor alt dette er nødvendig. Det er umulig å kontrollere alt, og total kontroll er usannsynlig - Den beste måten motivasjon. Derfor må vi utføre konstant pedagogisk arbeid med ledere og overvinne motstand, fordi Det er lederens stilling som har størst innflytelse på utviklingen av hans ansatte.
Fagfolk er selskapets ansikt utad. Når de forlater selskapet, tar de fra seg kunnskap og forbindelser og overfører dem til direkte konkurrenter. Derfor er det nødvendig å holde dem i selskapet og opprettholde ideen om kontinuitet.
Introduksjon
1. Prosedyren for å danne en personellreserve
2. Problemer med å danne en personellreserve
Liste over kilder som er brukt
Introduksjon
Det er en måte å sikre en uavbrutt tilførsel av kvalifisert personell til organisasjonen - å danne en personellreserve. Det vil bidra til å minimere tid og andre kostnader ved å søke etter nye ansatte.
Faktisk, og ikke formelt, eksisterer det bare en personalreserve i noen få selskaper. Som regel har ikke ledelsen tid til å engasjere seg i dannelsen - det vil være nok tid til å fullføre hovedoppgavene. Imidlertid er det personalreserven som kan gi et selskap mange fordeler:
Spar tid på å søke etter personell. Hvis det åpner en ledig stilling i et selskap som må fylles akutt, så er det en personalreserve, løses problemet automatisk. Hvis et selskap planlegger å utvide staben etter en tid, er det bedre å forberede seg på dette på forhånd.
Forbered den ansatte i tide på overgangen til en ny stilling.
Motivere ansatte. Hvis en underordnet vet at han blir forberedt på en forfremmelse, er han trygg på sin fremtid i dette selskapet og vil legge mye mer innsats i arbeidet sitt og forbedre sine kvalifikasjoner.
Selve begrepet «personellreserve» tolkes ulikt. Men hvis vi kombinerer alle ideene til ett bilde, kan vi skille mellom to typer personellreserver: ekstern og intern.
Utvendig. Den består av kandidater som ikke er oppført i selskapet, men som har potensiell verdi for det.
Interiør. Den er dannet av de spesialistene som jobber i selskapet som i fremtiden kan overføres til andre stillinger (oftest ledere). Selskapets oppgave i dette tilfellet er å utvikle disse medarbeiderne, gjennomføre praksisplasser og forberede dem til å utføre nye oppgaver.
Den interne personalreserven er ofte delt inn i tre grupper:
operativ - ansatte som er klare til å ta en ny, høyere stilling så snart en slik stilling blir ledig eller dukker opp. De har allerede all nødvendig kunnskap og ferdigheter eller trenger bare minimal instruksjon;
på mellomlang sikt – ansatte som har jobbet i organisasjonen din i flere år ønsker å gå over i en lederstilling og kan gjøre det etter å ha tilegnet seg passende kompetanse. Slike mennesker må utvikles og trenes over lang tid;
strategisk – dette er oftest unge spesialister med betydelig potensial. Før en slik medarbeider kan tiltre en ny stilling, vil det kreves flere års intensiv opplæring.
Det er tilrådelig for selskapets ledelse å dele sine reservister i disse tre gruppene og utvikle utviklingsplaner for hver enkelt.
1. Prosedyren for å danne en personellreserve
Personalreserven til et foretak er en gruppe kvalifiserte ansatte i selskapet som har bestått forhåndsvalg, spesialtrening og som er interne kandidater til å fylle ledige stillinger i høyere stillinger.
Utarbeidelsen av en virksomhets personellreserve er effektiv når en integrert tilnærming brukes i konstruksjonen. Hvis opprettelsen av en personellreserve ikke er en form for formell prosedyre, en "benk" som folk kan sitte på i årevis uten å utvikle ferdighetene sine og uten klare karriereutsikter, vil det gi maksimal fordel.
Utarbeidelse av selskapets personalreserve omfatter bl.a
utvelgelse og vurdering av kandidater til reserven
utarbeide en individuell utviklingsplan
opplæring og utvikling av reservister
opprykk til reservert stilling
Det er optimalt om 80 % av de ledige stillingene fylles ved å fremme og rotere personalreserven i bedriften og 20 % ved å tiltrekke seg nye medarbeidere fra arbeidsmarkedet. Dette forholdet gir mulighet for bevaring av bedriftens verdier og kunnskap, og gir samtidig selskapet en tilførsel av fersk kunnskap og mennesker.
Hvorfor er det nødvendig å utarbeide en bedrifts personalreserve?
For det første, ved å opprette en bedriftspersonellreserve kan du spare penger betydelig på søk, opplæring og tilpasning av en ny ansatt. Jo høyere stilling, jo flere krav stilles til søkere, jo smalere blir søkesirkelen og jo lengre tid tar det å fylle stillingen. Mens søket etter en kandidat pågår, blir ikke oppgaver fullført og målene ikke nådd. Du kan beregne hvor mye en dag en person er fraværende fra hver stilling koster en bedrift. En feil ved å velge feil kandidat vil også koste mye.
Beskyttelse mot lekkasje av informasjon, teknologi, bevaring av kunnskap og klienter. Når han forlater selskapet, tar en ansatt med seg litt kunnskap om visse teknologier, arbeidsstandarder, know how, etc. Denne informasjonen kan ikke engang utgjøre en forretningshemmelighet, men kan være av interesse for konkurrenter. Å utarbeide en personalreserve ved virksomheten reduserer på den ene siden personalomsetningen og reduserer dermed lekkasje av informasjon fra virksomheten, sikrer på den andre siden kunnskapens kontinuitet og beskytter mot en situasjon der tap av en av nøkkelmedarbeidere selskapet mister noen viktige kunder og noen forretningsprosesser blir forstyrret.
Motiverende ansatte, økende lojalitet. Å opprette en bedrifts personalreserve gjør en ansatts karrieremuligheter transparente, noe som motiverer ham til å akselerere utviklingen og forbedre sin profesjonalitet for klare, bevisste mål. Lav fluiditet bidrar også til å bevare bedriftskultur og opprettholde de resulterende lagene.
Ni trinn for å skape en talentpool
Trinn 1. Identifikasjon av sentrale (mål)stillinger for reserveforberedelse.
Trinn 2. Planlegging av det optimale antallet reservister for hver stilling.
Trinn 3. Profilering av målposisjoner.
Trinn 4 (ende-til-ende). Utarbeidelse og gjennomføring av arrangementer for informasjonsstøtte av opplæringsprogrammet for personellreserve.
Trinn 5. Utvikling av regelverk om personellreserve.
Trinn 6. Utvelgelse til personalreserven (søk og evaluering av kandidater)
Trinn 7. Opplæring av reservister (gjennomføring av program for utvikling av fag- og lederkompetanse).
Trinn 8. Evaluering av resultater av opplæring av reservister.
Trinn 9. Planlegging videre arbeid med reserve.
La oss se på hvert trinn mer detaljert.
1. stadie. Identifisering av sentrale (mål)stillinger for reservetrening.
Handlinger:
1. Analyse organisasjonsstruktur Og bemanningstabell bedrifter.
Mål: fastsettelse av bemanningsnivået i selskapets strukturelle divisjoner.
Viktig: når du forbereder en reserve, er det nødvendig å planlegge for erstatning av nye ledige stillinger i tilfelle reservister blir utnevnt til høyere stillinger. Organisasjonen bør ikke la personell "tomrom" oppstå, spesielt når det gjelder snevre spesialister og sjeldne yrker, hvis representanter er vanskelig å finne på det utenlandske markedet.
2. Aldersanalyse av bedriftens nåværende ledergruppe.
Mål: å identifisere de mest kritiske lederstillingene når det gjelder det haster med å forberede reserven (ledere av pensjonsalder eller førpensjonsalder)
3. Ekspertanalyse av lederstillinger ved selskapets toppledelse.
Mål: å identifisere de høyest prioriterte lederstillingene når det gjelder deres bidrag til forretningsresultater og utsikter til å fraflytte stillingen.
Kriterier for ekspertanalyse av stillinger (eksempel):
Bidrag til å oppnå bedriftens forretningsresultater.
Frigjøringsutsikter (lavt prospekt - stillingen er ikke planlagt frigitt i løpet av de neste 3-5 årene (pensjonering, opprykk eller turnus er ikke planlagt)
Antall ansatte underordnet (tilstedeværelse/fravær av stedfortreder, bemanningsnivå på avdeling/avdeling). Avdelinger som er underbemannet har mangel på potensielle reservister.
Separat er det verdt å merke seg lederstillingene som selskapet planlegger å opprette i fremtiden (for eksempel ved dannelse av nye divisjoner som en del av utvidelse av virksomheten). Når du setter sammen en liste over målposisjoner, er det også nødvendig å analysere når det gjelder viktighet og haster med reserveforberedelse.
Resultat av etappen: stillinger som krever prioritert dannelse av en personellreserve er identifisert.
Trinn 2. Planlegging av det optimale antallet reservister for hver målposisjon.
Mål: å sikre personellsikkerhet for nøkkelposisjoner i virksomheten (å redusere personellrisiko knyttet til avslag/avskjed/uttak av reservister).
Tatt i betraktning viktigheten og dens prioritet, er det nødvendig å bestemme hvor mange reservister som må trenes for hver målposisjon.
Det optimale antallet reservister for en stilling er 2-3 personer. På den ene siden "sikrer" dette målposisjonen mot risikoen for å miste en reservist (på grunn av at han forlater selskapet eller faller ut av reservetreningsprogrammet). På den annen side skaper tilstedeværelsen av flere søkere til en stilling, med en kompetent HR-politikk, sunn konkurranse mellom reservister, og øker deres motivasjon for selvutvikling (temaet handler om hvordan forebygge negative konsekvenser konkurranse om plass fortjener en egen diskusjon).
I noen tilfeller kan én reservist være potensiell kandidat for flere stillinger samtidig. Dette er mulig når det gjelder stillinger som krever lignende forretnings- og faglig kompetanse (f.eks. Regnskapssjef og leder for økonomiavdelingen). Slike tilfeller bør imidlertid betraktes som unntak snarere enn regelen, de oppstår ofte på grunn av mangel på reservister til visse stillinger. I dette tilfellet anbefales det ikke å bruke politikken til "universelle" reservister, da dette øker personellrisikoen og reduserer effektiviteten av målrettet opplæring av ansatte. Overfor en situasjon med mangel på kandidater til reserven blant interne ansatte, er det tilrådelig å organisere et søk etter potensielle reservister på arbeidsmarkedet.
