Hierarkiske organisasjonsstrukturer for styring av operative virksomheter
3. Lineær-funksjonell organisasjonsstyringsstruktur.
Hierarkiske organisasjonsstrukturer for styring av operative virksomheter.
1. Lineær organisasjonsstruktur.
Den enkleste kontrollstrukturen er lineær. Med en slik organisasjon kan kontrollpåvirkning på operasjonsobjektet bare overføres av en dominerende person - lederen, som mottar informasjon bare fra sine direkte underordnede personer og tar beslutninger (og følgelig er ansvarlig) i alle spørsmål knyttet til en del av objektet han forvalter. Alle funksjoner for ledelse og underordning er konsentrert i hodet, en vertikal kontrolllinje og en direkte vei for innflytelse på underordnede skapes. En slik organisering av ledelsen er bare mulig i små avdelinger av driftstjenesten, for eksempel når en formann eller formann direkte distribuerer instruksjoner til alle som jobber i avdelingen.
Med en økning i volumet av operasjonelle aktiviteter, for eksempel ved aksept av nye fasiliteter for vedlikehold, øker antallet driftspersonell og deres territorielle splittelse tilsvarende. I en slik situasjon blir direkte operativ kontakt mellom leder og hver ansatt nærmest umulig. Derfor brukes et hierarkisk styringssystem på flere nivåer, der en overordnet leder utøver enestyring av de underordnede lederne som er underlagt ham, og underordnede ledere rapporterer til kun én person - deres nærmeste overordnede leder (fig. 1). For eksempel er reparasjons- og anleggsavdelingen delt inn i arbeidsleder- og verkstedområder.
En lineær styringsstruktur på flere nivåer har kun vertikale forbindelser mellom elementer og er bygget på prinsippet om hierarki. Denne strukturen er preget av en klar kommandoenhet. Hver ansatt eller leder rapporterer direkte til kun én overordnet person og er gjennom ham forbundet med høyere ledelsesnivåer. Dermed skapes en hierarkisk underordnings- og ansvarsstige i styringsapparatet.
Ris.
De viktigste fordelene med en lineær ledelsesstruktur er den relative enkelheten det er å velge ledere og implementere ledelsesfunksjoner. Denne organisasjonen av ledelsen sikrer hastigheten på vedtakelse og implementering av ledelsesbeslutninger, enhet og klarhet i ledelsen og eliminerer duplisering av krefter og inkonsekvens av ordre. Alt ansvar og fullmakter er tydelig fordelt, noe som gir alle nødvendige forutsetninger for å opprettholde nødvendig disiplin i teamet. I tillegg sikrer det en økning i lederens ansvar for resultatene av aktivitetene til enheten han leder, utførerne mottar sammenkoblede ordrer og oppgaver, forsynt med ressurser, og personlig ansvar for de endelige resultatene av aktivitetene til enheten deres.
Den lineære organisasjonsstrukturen sikrer minimale produksjonskostnader og minimale kostnader ved operasjonelle aktiviteter.
Ulempene med denne typen struktur inkluderer frakobling av horisontale forbindelser og muligheten for overdreven stivhet. Ved drift av moderne fasiliteter utstyrt med et stort antall forskjellig utstyr og laget med ekstraordinære materialer, kreves det at lederen har et høyt nivå av universell opplæring, noe som igjen begrenser omfanget av avdelingen som ledes og lederens evne til å administrere den effektivt. . I tillegg fører en stor overbelastning av informasjon, et mangfold av kontakter med underordnede, overordnede og relaterte organisasjoner til det faktum at mesteparten av lederens tid brukes på å løse operasjonelle problemer, og ikke nok oppmerksomhet blir viet til lovende problemer.
Den lineære strukturen er fokusert på en stor mengde informasjon som overføres fra ett ledelsesnivå til et annet. Dens ufleksibilitet er årsaken til å begrense initiativ blant ansatte på lavere ledernivåer. Alle oppførte faktorer forårsake vanskeligheter i videre vekst og utvikling av driftsforetaket. Derfor kan lineære strukturer anbefales for små organisasjoner med opptil 500 ansatte med høy grad av teknologisk eller fagspesialisering, i fravær av brede samarbeidsbånd mellom organisasjoner.
Denne typen organisasjonsstyringsstruktur brukes i driftsforholdene til små bedrifter med presserende produksjon i fravær av omfattende samarbeidsforbindelser. forbindelser med leverandører, forbrukere osv. . Denne strukturen brukes i styringssystemet til individuelle små divisjoner og produksjonssteder som er involvert i gjennomføringen av arbeid ved hjelp av en eller flere enkle teknologier.
For å frigjøre sjefen for operasjonstjenesten fra rutinearbeid og gi ham mulighet til å fokusere på strategiske retninger, bidrar den lineære-stab-organiserte organisasjonsstrukturen til ledelsen til en viss grad (fig. 2). Dette er en lineær struktur, som i tillegg inkluderer spesialiserte enheter (hovedkvarter) som bistår den aktuelle lederen med å utføre individuelle funksjoner, først og fremst funksjonene strategisk planlegging og analyse. Hovedoppgaven til linjeledere her er å koordinere handlingene til funksjonelle tjenester (enheter) og rette dem mot organisasjonens generelle interesser.
Ris. 2. Lineær stab organisasjonsstruktur av ledelsen.
En slik struktur sikrer også minimale produksjonskostnader og minimale kostnader ved operasjonelle aktiviteter med store muligheter for utvikling av driftsforetaket. Derfor kan det anbefales for små og mellomstore bedrifter.
Å administrere avdelinger involvert i hele spekteret av arbeidet med teknisk drift For et komplekst objekt må lederen ha kunnskap og ferdigheter innen ulike felt av vitenskap og teknologi. Men velg en leder som perfekt kjenner strukturen, driftsprinsippene og teorien for å sette opp mange komplekse tekniske systemer, arbeid design diagrammer moderne bygninger ekstremt vanskelig. Derfor foretrekkes ofte en funksjonell styringsstruktur, hvor driften av anlegget utføres av flere høyt spesialiserte avdelinger.
Den funksjonelle strukturen er basert på prinsippet om spesialisering av organisatoriske understrukturer i henhold til funksjonelle egenskaper (produksjon av forebyggende og reparasjonsarbeid, FoU, markedsføring, forsyning osv., dvs. homogene arter aktiviteter). Hver spesialisert funksjonell understruktur er underlagt personen i toppledelsen som er ansvarlig for dette aktivitetsområdet (fig. 3). Hver toppleder er delegert myndighet innenfor grensene for funksjonen som utføres. Utførelsen av individuelle funksjoner på spesifikke problemer er tildelt spesialister. Spesialister med samme profil er forent i strukturelle enheter i styringssystemet og tar beslutninger som er obligatoriske for produksjonsenheter. Således, sammen med den lineære, opererer også en funksjonell organisasjon. Utøverne er i dobbel underordning. Arbeideren er således forpliktet til å følge instruksjonene fra sin linjeleder og funksjonsspesialist samtidig.
Dermed består den funksjonelle organisasjonsstrukturen til ledelsen av flere spesialiserte lineære strukturer underordnet den første personen i selskapet. Samtidig er det obligatorisk å følge instruksjonene fra funksjonelle organer (avdelinger for planlegging, regnskap, produksjonsvedlikehold, etc.) innenfor grensene for deres kompetanse for lineære enheter.
Ris. 3. Funksjonell organisasjonsstruktur for ledelsen. Heltrukkede horisontale linjer viser horisontale kontrollforbindelser (obligatorisk).
Med en funksjonell styringsstruktur har linjelederen mulighet til å forholde seg mer til operative ledelsesspørsmål, siden funksjonelle spesialister frigjør ham fra beslutninger spesielle problemer. Men ledelseskommandoer kommer fra mange funksjonelle tjenester til en produksjonsenhet eller til en utøver, og derfor oppstår problemet med gjensidig koordinering av disse kommandoene, noe som skaper visse vanskeligheter. I tillegg reduseres utøvernes ansvar for å oppfylle sine plikter, siden ansvaret for driften av anlegget faktisk er tillagt mange utøvere.
Derfor er anvendelsesområdet for den funksjonelle styringsstrukturen begrenset til små og mellomstore bedriftsdriftstjenester med et stort antall spesialiserte verk.
3. Lineær-funksjonell organisasjonsledelsesstruktur.
De fleste driftstjenester er en organisert samling av sammenkoblede avdelinger, som hver tar seg av spesifikke oppgaver. Derfor er lineær-funksjonelle styringsstrukturer for tiden mest utbredt.
Grunnlaget for lineær-funksjonelle strukturer er det såkalte "gruve"-prinsippet for konstruksjon og spesialisering av styringsprosessen i henhold til de funksjonelle undersystemene til organisasjonen (implementering av operasjonelle aktiviteter, forsyning, økonomi, etc.). For hver av dem dannes et hierarki av tjenester ("gruver"), som gjennomsyrer hele organisasjonen fra topp til bunn. Resultatene av arbeidet til hver tjeneste i organisasjonens styringsapparat vurderes av indikatorer som karakteriserer oppfyllelsen av deres mål og mål.
Den lineær-funksjonelle styringsstrukturen (fig. 4) består av:
- lineære enheter som utfører hovedarbeidet i organisasjonen;
- spesialiserte tjenestefunksjonelle enheter.
Ris. 4. Lineær-funksjonell styringsstruktur.
Lineær-funksjonelle organisasjonsstyringsstrukturer er mest effektive i et stabilt miljø, er designet for å bruke eksisterende teknologier, tilrettelegger for effektiv implementering av standardiserte operasjonelle aktiviteter, og er fokusert på priskonkurranse. De er mest effektive der styringsapparatet utfører rutinemessige, hyppig gjentatte og sjeldent skiftende oppgaver og funksjoner.
Lineær-funksjonelle organisasjonsstyringsstrukturer har fordelene med både lineære og funksjonelle. Fordelene deres manifesteres i ledelsen av organisasjoner som betjener mange lignende objekter.
Ulempene med en lineær-funksjonell struktur er brudd på prinsippet om enhet av kommando, vanskeligheter med å ta og implementere avtalte ledelsesbeslutninger. En streng arbeidsdeling øker interessen til hvert styringsorgan i å utføre bare «sin» funksjon, som er typisk for funksjonelle divisjoner. Derfor, når nye, ikke-standardiserte, komplekse, tverrfunksjonelle oppgaver dukker opp, er det behov for hyppig godkjenning av utkast til løsninger på toppnivå ledelse. Denne omstendigheten kompliserer bruken av det aktuelle kontrollsystemet, siden det er minst responsivt for fremskritt innen vitenskap og teknologi.
Ulempene med en lineær-funksjonell ledelsesstruktur forverres av slike forretningsforhold som tillater et avvik mellom ansvar og krefter til ledere på ulike nivåer og divisjoner; kontrollerbarhetsstandarder overskrides; irrasjonelle informasjonsstrømmer dannes; altfor sentralisert Operativ ledelse produksjon; spesifikasjonene til arbeidet til forskjellige avdelinger tas ikke i betraktning; Det er ingen forskrifts- og forskriftsdokumenter som er nødvendige for denne typen struktur.
Den lineære funksjonelle strukturen er mest anvendelig i mellomstore og store bedrifter med en arbeidsstyrke på 500 til 3000 personer.
Når en lineær-funksjonell struktur er supplert med et hovedkontor, dannes en lineær-personell organisasjonsledelse.
Ledelsesstrukturen for linjestaben (stab) er også bygget på prinsippet om funksjonell spesialisering av lederarbeid, men hovedoppgave her er koordineringen av handlingene til funksjonelle tjenester ved hovedkvarter på ulike nivåer og dermed retningen av disse handlingene i samsvar med organisasjonens generelle interesser (fig. ... 5).
Hovedkvarteret rapporterer til linjeleder (LR). Den er ikke utstyrt med rett til å fatte vedtak, men utfører kun funksjonene til et rådgivende organ som utarbeider utkast til vedtak.
Ris. 5. Linje-stab ledelsesstruktur.
Takket være foreningen av funksjonelle spesialister i ett ledelsesorgan, sikrer linjestabens ledelsesorganisasjon effektiviteten og kvaliteten på beslutninger på grunn av deres omfattende begrunnelse. Det eliminerer praktisk talt motstridende ordrer og lar linjeledere frigjøres fra å koordinere arbeidet til ulike tjenester.
Hovedfordelene med styringsstrukturen som vurderes er en betydelig økning i effektiviteten ved å bruke styringspotensialet til å løse kriseproblemer.
Imidlertid løser ikke styringssystemer med en linje-stab struktur effektivt nye problemer (overgang til produksjon av nye produkter, endringer i teknologi, etc.). I tillegg kreves det ekstra kostnader for opprettelse av særskilte råd, styrer og kommisjoner for koordinering og beslutning.
En linje-stab ledelsesstruktur er opprettet for, den mest vellykkede strukturen gir den operative løsningen av ekstraordinære oppgaver - eliminerer konsekvensene av naturkatastrofer, etc.
Utviklingen og utvidelsen av et operativt foretak er kanskje ikke begrenset til bare å øke antall fasiliteter som betjenes. Det er mange eksempler i hjemlig og internasjonal praksis når en stor bedrift samtidig designer, konstruerer og driver sine egne bygninger og strukturer.
Manglene ved lineære og funksjonelle styringsstrukturer fører til leting etter andre organisatoriske alternativer som gir mer effektiv ledelse. Mulig løsning i slike tilfeller er det en divisjonsstruktur. I utgangspunktet brukes denne modellen til å bygge strukturen til ganske store organisasjoner som begynte å opprette produksjonsavdelinger i bedriftene sine, noe som gir dem en viss uavhengighet i å utføre operasjonelle aktiviteter. Samtidig forbeholdt administrasjonen seg retten til streng kontroll med generelle bedriftsspørsmål om utviklingsstrategi, design, forskning og utvikling, investeringer mv.
Divisjonsstrukturen følger direkte av den funksjonelle ved å delegere et betydelig antall fullmakter til ledere som leder funksjonsområder, noe som gir dem en viss uavhengighet (fig. 6), og overlater utviklingsstrategien, forskning og utvikling, finans- og investeringspolitikk osv. ledelsen i selskapet.
Fig.6. Divisjonelle (divisjonelle) styringsstrukturer. Stiplede horisontale linjer viser horisontale kontrollforbindelser (anbefaling).
Strukturere organisasjonen i avdelinger, vanligvis i henhold til ett av tre kriterier:
- etter type aktivitet utført (drift av anlegg, tilveiebringelse av tilleggstjenester, konstruksjon, design);
- etter kundeorientering (forbrukerspesialisering);
- etter territorier som betjenes (regional spesialisering)
I selve produksjonsavdelingene er ledelsen strukturert etter en lineær-funksjonell type.
Funksjonsdelingen i divisjonsstrukturen er ikke begrenset til det klassiske prinsippet: utførelse av arbeid - forsyninger - økonomi. I store bedrifter begynner avdelinger som er underlagt dem å spesialisere seg i å utføre en type arbeid eller øke volumet av utført arbeid. Dette innebærer fremveksten av en produksjonsstruktur. Utgangen av foretak med disse produktene utenfor deres region fører til behovet for å skape territorielle strukturer. Uforutsigbarheten og ustabiliteten i det ytre miljøet krever at ledere skaper en innovativ struktur, hvor spesialavdelinger utvikler, mestrer og forbereder nye typer arbeid. Slike organisasjonsstrukturer fikk en viss uavhengighet og rett til å forvalte midlene som tilhører dem, ikke strengt i henhold til instruksjoner, men i samsvar med det raskt skiftende ytre miljøet og interne evner. Det lokale initiativet har økt, noe som iverksettes av de som stiller opp, samtidig som det er fullt ansvar for oppnådd resultat. Det ble mulig å reagere raskere og mer effektivt på endrede situasjoner og ta hensyn til nye behov. Som et resultat sikres minimum produksjonskostnader og minimumskostnader for utført arbeid.
Samtidig fører divisjonsstyringsstrukturer til en økning i hierarkiet, d.v.s. vertikal styring. De vil kreve dannelse av mellomledelsesnivåer for å koordinere arbeidet til avdelinger, grupper osv. Duplisering av kontrollfunksjoner på ulike nivåer fører til syvende og sist til en økning i kostnadene ved vedlikehold av det administrative apparatet. I tillegg blir prosessen med å overvåke handlingene til nye strukturer betydelig mer komplisert. Negative resultater av arbeidet kan bare vises over tid, når det er for sent å rette opp situasjonen ovenfra. Utvidelsen av horisontale forbindelser, på tross av all dens positivitet, gir en svekkelse av vertikale forbindelser. Det kan oppstå vanskeligheter på grunn av duplisering og forvirring i nettverket av kommandoer og ledelsesbeslutninger. Overdreven autonomi for deler av organisasjonen kan føre til fullstendig tap av innflytelse fra sentrale strukturers side, og følgelig underordning til felles mål og målsettinger.
1. Konsept og essens av lineær-funksjonell struktur
Organisasjonens styringsmekanisme settes i verk ved hjelp av den utviklede styringsstrukturen.
Lineær-funksjonell - en styringsstruktur som kombinerer både lineære og funksjonelle prinsipper for organisering mellom produksjonsstyringselementene i systemet.
Det er interessant at de lineære ledelsesleddene blir bedt om å kommandere, og de funksjonelle leddene blir bedt om å gi råd, hjelpe til med å utvikle spesifikke problemstillinger og utarbeide passende beslutninger og planer.
Den lineær-funksjonelle styringsstrukturen er basert på mitt prinsipp i samsvar med hvilken, for hver av funksjonene - lineær eller hovedkvarter, dannes et hierarki av tjenester (mine), som gjennomsyrer hele organisasjonen fra topp til bunn. Den lineær-funksjonelle strukturen kalles ofte tradisjonell eller klassisk og er gitt for en mellomstor organisasjon.
Funksjoner ved den lineære funksjonelle strukturen er:
· stabil drift av strukturen
Tilfredsstillende ytelse i et bærekraftig produksjonsmiljø
· fokus på priskonkurranse
Ulempene med en lineær-funksjonell styringsstruktur er:
· forskjeller i mål mellom strukturelle enheter
· svak kobling og ansvar for å løse det komplekse problemet med å nå selskapets mål
Det er ikke egnet for forhold der interne og eksterne parametere for organisasjonens aktiviteter er i konstant endring. Under disse forholdene fører bruken til irrasjonell distribusjon av informasjonsstrømmer, som overskrider kontrollerbarhetsstandarder, spesielt blant toppledere.
Den lineær-funksjonelle strukturen lar deg i stor grad eliminere manglene ved både lineær og funksjonell styring. Med denne strukturen er formålet med funksjonelle tjenester å forberede data for linjeledere for å kunne ta kompetente beslutninger eller nye produksjons- og ledelsesoppgaver. Rollen til funksjonelle organer (tjenester) avhenger av skalaen Økonomisk aktivitet og ledelsesstrukturen til bedriften som helhet. Jo større bedriften er og jo mer kompleks dens styringssystem, desto mer omfattende apparat har den. I denne forbindelse er spørsmålet om å koordinere aktivitetene til funksjonelle tjenester akutt. Lineær-funksjonelle styringsstrukturer brukes i de fleste virksomheter.
2. Analyse av aktivitetene til OJSC "Vargashinsky Elevator"
2.1 Organisatoriske og økonomiske egenskaper ved foretaket
organisasjonslinjeledelse
I august 2010 åpen Aksjeselskap Vargashinsky Elevator vil feire sitt 87-årsjubileum. Historien om etableringen av bedriften går tilbake til 1923. Det ble opprettet som et punkt for å samle og overføre korn til staten. Opprinnelig hadde bedriften bare to kornlagre med en total kapasitet på 500 tonn. Fem år senere i 1928. Et lagerbygg i trekornsilo med en kapasitet på 6000 tonn ble satt i drift. Etter hvert som innhøstingen av kornavlinger i området øker, øker også volumet av kornlagring ved heisen. I 1962 Den andre ble satt i drift, og i 1970. tredje lagerbygning for kornsilo. I 1994 på grunnlag av privatiseringsplanen til statsforetaket "Vargashinsky Elevator" i samsvar med statens privatiseringsprogram - stat og kommunale virksomheter i den russiske føderasjonen for 1992, godkjent Høyeste råd Den russiske føderasjonen 11. juni 1992 omdannet til et åpent aksjeselskap. I dag er kornlagervolumet ved heisen 50.000 tonn. Produksjons område ligger på 11 hektar. I løpet av de siste ti årene, som alle bedrifter i denne bransjen, har den gjennomgått en global reform.
Selskapet ble opprettet ved å transformere Vargashinsky Elevator-bedriften, er dets juridiske etterfølger og ble etablert i samsvar med loven "om privatisering av statlige virksomheter i den russiske føderasjonen". Bedriftens plassering: Den russiske føderasjonen, Kurgan-regionen, arbeidslandsbyen Vargashi.
Charteret er det eneste konstituerende dokumentet.
Selskapets postadresse: Russland, Kurgan-regionen, arbeidslandsbyen Vargashi, Sotsialisticheskaya gate, 59.
Selskapets fulle navn er Open Joint Stock Company "Vargashinsky Elevator".
Det forkortede firmanavnet til selskapet er OJSC "Vargashinsky Elevator".
Samfunnet er lovlig. person og eier særeie, regnskapsført i sin uavhengige balanse, kan i eget navn erverve og utøve eiendoms- og personlige ikke-eiendomsrettigheter, bære ansvar og være saksøker og saksøkt i retten.
Selskapet er ansvarlig for sine forpliktelser med all sin eiendom.
Aksjonærer er ikke ansvarlige for selskapets forpliktelser og bærer risikoen for tap knyttet til selskapets virksomhet, innenfor grensene for verdien av aksjene de eier. Selskapet er ikke ansvarlig for aksjonærenes forpliktelser.
Selskapets autoriserte kapital er 61 500 rubler. Den autoriserte kapitalen er fordelt på 6 150 aksjer, hvorav 4 612 ordinære registrerte aksjer og 1 538 preferanseaksjer. Alle aksjer i selskapet har en pålydende verdi på ti rubler hver.
Aksjonærene omfatter 49 personer. Store aksjonærer som eier minst 5 % av den autorisert kapital eller minst 5 % av ordinære aksjer eies av fem personer.
I samsvar med charteret er foretakets mål:
Maksimal tilfredsstillelse av behovene til landbruksprodusenter med de tilgjengelige og tiltenkte anleggsmidlene til foretaket;
Forsørge ansatte i bedriften nødvendige forhold for effektive produksjonsaktiviteter, forbedre deres økonomiske og sosiale situasjon;
Å tjene penger
Foretakets mål er som følger:
Sikre volumet av kornavlinger som kreves for distriktet og regionen;
Sikre sikkerheten til kvaliteten på akseptert korn;
Skape de nødvendige fasilitetene for klienter;
Rasjonell bruk av materiell, arbeidskraft og økonomiske ressurser;
Utvikling og rekonstruksjon av materialbasen;
Forbedre former og metoder for ledelse og ledelse
Hovedaktivitetene inkluderer:
Kjøp, aksept, behandling etter høsting og lagring av kornressurser;
Bearbeiding og lagring av kundelevert korn og forsyning av bakeriprodukter;
Produksjon, foredling og salg av landbruksprodukter;
Kommersiell, mellommann, handelsvirksomhet;
Engroshandel, detaljhandel;
Levering av lagertjenester;
Utleie av eiendom.
Å implementere individuelle arter Selskapet har fire lisenser for sin virksomhet:
1 lagring av korn og produkter fra behandlingen;
2 aktiviteter for drift av gassnettverk, inkludert: Vedlikehold, reparasjon og restaurering av gassrørledninger, strukturer og andre gjenstander som er nødvendige for drift av gassnettverk;
3 drift av eksplosive produksjonsanlegg (farlige produksjonsanlegg), hvor: stoffer som er i stand til å danne eksplosive blandinger med atmosfærisk oksygen eller med hverandre (brennbare gasser, brennbare og varme væsker, støvdannende stoffer som er i stand til spontan nedbrytning med eksplosjon;
4 utføre aktiviteter for håndtering av farlig avfall
3. Analyse av den organisatoriske ledelsesstrukturen i organisasjonen
Organisasjonsstrukturen til ledelsen ved Vargashinsky Elevator OJSC (vedlegg 3) er lineær-funksjonell og representerer et ledelseshierarki, en klar arbeidsdeling og bruk av kvalifiserte spesialister i hver stilling. Det er basert på prinsippet om enhet for fordeling av ordre, ifølge hvilket bare en høyere myndighet har rett til å gi ordre. Overholdelse av dette prinsippet bør sikre enhet i ledelsen.
Denne organisasjonsstrukturen ble dannet som et resultat av å bygge et styringsapparat fra gjensidig underordnede organer i form av en hierarkisk stige, det vil si at hver underordnet har en leder, og lederen har flere underordnede. Elementer i strukturen er bærere av visse styringskrefter. Autoritet er et sett med offisielt tildelte rettigheter og ansvar for uavhengig beslutningstaking,
gi ordre og utføre visse handlinger i organisasjonens interesse. Divisjonene og ansatte i en bedrift som utfører en spesifikk ledelsesfunksjon, danner produksjons-, tekniske og økonomiske undersystemer.
Følgende strukturelle avdelinger skilles ut ved Vargashinsky Elevator OJSC: den første produksjonsseksjonen, den andre produksjonsseksjonen, korntørkingsseksjonen, laste- og losseseksjonen, produksjons- og teknisk laboratorium, det mekaniske verkstedet, elektroverkstedet, regnskapsavdelingen, og den paramilitære (vakt)sikkerheten.
Den generelle ledelsen av foretaket utføres av den daglige direktøren, han koordinerer arbeidet med undersystemer og divisjoner i foretaket, organiserer implementeringen av frister planlagte mål, sikrer sikker drift av bygninger, konstruksjoner og produksjonslokaler, riktig organisering lager, transportfasiliteter, samt forsvarlig ledelse teknologisk prosess for virksomheten som helhet.
Produksjonsprosesser og innovativ utvikling må styres. Uten kompetent organisert struktur ledelsen vil ikke være i stand til å etablere produksjonskapasitet, samt introdusere de utviklede moderne informasjonsproduktene og produksjonskapasiteten til markedet.
Ledelse er grunnlaget for alt, grunnlaget for fundamentene. Både i en produksjonsbedrift og i en organisasjon som er engasjert i utvikling og implementering av innovasjoner for alle sfærer av produksjon og liv, er det ledere på forskjellige nivåer, det er spesialister og det er utøvere. For å sikre et visst resultat i produksjon og utvikling, må det sikres en relasjon mellom ledere, spesialister og utøvere. Sammenkobling oppnås gjennom kontrollkretser. I praksis er følgende styringsstrukturer vanlige:
- Lineær (lederen har full autoritet og er personlig ansvarlig for arbeidet til alle hans underordnede).
- Funksjonell (lederen delegerer delvis sine fullmakter til ledere på lavere nivå).
- Lineær-funksjonell (kombinerer alt det beste fra de to første typene ledelsesstrukturer).
- Divisional (hovedkvarteret forvalter geografisk spredte, helt uavhengige enheter).
- Prosjekt (en ny struktur i organisasjonen er opprettet for hver nytt prosjekt, for ny utvikling).
- Matrise (vellykkede forsøk på å kombinere et designkontrollskjema med et lineært funksjonelt).
Moderne produksjon og innovasjonsprosesser styres hovedsakelig gjennom lineær-funksjonelle diagrammer. Slik ledelse har bevist sin effektivitet.
Fordeler med en lineær-funksjonell struktur
- En klar ansvarsfordeling ved administrasjon av koblingene til strukturen (hver avdeling, ledet av lederen, er eksklusivt ansvarlig for sin seksjon overfor hovedlederen).
- Lederen i spissen for hierarkiet tar alltid kompetente beslutninger, siden de er dannet på grunnlag av en objektiv analyse av aktivitetene til alle avdelinger (en slik analyse er mulig på grunn av den delvise overføringen av deres fullmakter til avdelingslederne, som gir lederen en periodisk rapport om virksomheten til deres avdeling).
- Det lineær-funksjonelle styringsprinsippet garanterer stabiliteten til en bedrift eller et prosjekt på lang sikt;
- Mulighet for å nå et høyt bruksnivå av produksjon og intellektuell kapasitet.
- Raske resultater når du organiserer nye produksjonsprosesser, når du tar fatt på lovende utviklinger av informasjonsprodukter.
- Redusere ressursforbruket i produksjonsprosesser, redusere lønnskostnadene på alle ledelsesnivåer.
- Store muligheter for å søke etter markeder (dette gjelder både produserte produkter og utviklet produksjonsteknologi, informasjonsprodukter).
- Slike styringsstrukturer har alltid tiltrukket seg investorer, noe som øker produksjonskapasiteten betydelig og garanterer inntekter.
Ulemper med en lineær-funksjonell struktur
- Noen ganger er interessen til linjeledere for resultatene på eget nivå for høy.
- Noen problemer i forholdet til koblinger med hverandre.
- Noen ganger er det mangel på forståelse for at alle jobber mot samme felles mål.
- Med endringer i markeder, kan den generelle reaksjonen til foretaket på endringene som har skjedd, bremses (lederen må vente på reaksjonen fra hver kobling, og riktig løsning godta etter å ha mottatt informasjon fra hver linjeleder).
- Hver linjeleder er begrenset i å ta selvstendige beslutninger (alle deres handlinger må koordineres med den viktigste, og dette blir noen ganger til meningsløs sløsing med tid).
Noen få ord for å oppsummere det ovenstående
Lineær funksjonell struktur er klassisk kontrollkretsdesign. Dens røtter går tilbake til historien. De første antydningene av det var allerede ved fødselen av fabrikkproduksjonen. Siden den gang har ordningen gjennomgått mange endringer, men prinsippet forblir det samme. Lineære divisjoner er direkte produksjon. Funksjonelle avdelinger er personell, økonomi, råvarer, materialer, juridiske og juridiske numre for å sikre at produksjonsprosessen fungerer.
Takket være den lineær-funksjonelle strukturen klarte samfunnet å bevege seg fra sin landbruksorientering til en industriell. Med dens hjelp er det veldig enkelt å administrere teknisk komplekse bransjer. Ledelsen av mange gigantiske selskaper er basert på en lineær-funksjonell ordning.
Utvidelsen av enhver produksjon vil alltid avsløre manglene ved ren lineær ledelse og vil konfrontere lederen med behovet for å bytte til et lineært-funksjonelt ledelsesprinsipp.
I ledelsespraksis i gjestfrihetsbransjen er følgende typer organisasjonsstrukturer mest vanlige:
Lineær;
Funksjonell;
Lineær-funksjonell.
Lineær organisasjonsledelsesstruktur. Lineære forbindelser på et hotell gjenspeiler bevegelsen av ledelsesbeslutninger og informasjon som kommer fra den såkalte linjelederen, det vil si personen som er fullt ansvarlig for hotellets aktiviteter (vanligvis et lite hotell) eller dets strukturelle avdelinger (i et hotell). stor). Dette er en av de enkleste organisatoriske styringsstrukturene. Den kjennetegnes ved at det i spissen for hver strukturell enhet er en leder, med fulle fullmakter, som utfører alle ledelsesfunksjoner (fig. 2.1).
Ris. 2.1. Lineær ledelsesstruktur i en organisasjon
Som det fremgår av figur 2.1, med lineær styring, har hvert ledd og hver underordnet én leder, som alle styringskommandoer går gjennom én kanal. I dette tilfellet er ledelsesnivåene ansvarlige for resultatene av alle aktivitetene til objektene de administrerer. Vi snakker om objekt-for-objekt-allokering av ledere, som hver utfører alle typer arbeid og tar beslutninger knyttet til forvaltningen av dette objektet. Siden beslutninger i en lineær ledelsesstruktur føres nedover kjeden "fra topp til bunn", og lederen for det lavere ledelsesnivået er underordnet en leder på et høyere nivå, dannes et slags hierarki av ledere i en bestemt organisasjon . I i dette tilfellet Prinsippet om enhet av kommando fungerer, hvis essens er at underordnede utfører ordrene til bare en leder. Et høyere styringsorgan har ikke rett til å gi ordre til noen eksekutører, uten å omgå deres overordnede.
Den lineære styringsstrukturen er logisk sett mer harmonisk og formelt definert, men samtidig mindre fleksibel. Hver av lederne har full makt, men relativt liten evne til å løse problemer som krever smale, spesiell kunnskap. Den lineære organisasjonsledelsesstrukturen har sine fordeler og ulemper.
Fordeler med et lineært organisasjonsstyringssystem:
1) enhet og klarhet i ordre;
2) konsistens i handlingene til utøvere;
3) enkel administrasjon (én kommunikasjonskanal);
4) klart definert ansvar;
5) effektivitet i beslutningstaking;
6) lederens personlige ansvar for de endelige resultatene av aktivitetene til enheten hans.
Ulemper med et lineært organisasjonsstyringssystem:
1) høye krav til en leder som må være fullstendig forberedt til å gi effektiv ledelse på tvers av alle ledelsesfunksjoner;
2) mangel på koblinger for planlegging og forberedelse av beslutninger;
3) informasjonsoverbelastning, mange kontakter med underordnede, overordnede og skiftstrukturer;
4) maktkonsentrasjon i ledereliten.
Funksjonell organisasjonsstruktur for ledelsen. Funksjonell styring utføres av et visst sett med avdelinger som er spesialisert på å utføre spesifikke typer arbeid som er nødvendig for å ta beslutninger i linjestyringssystemet (fig. 2.2).
Tanken er at utførelsen av visse funksjoner er tildelt spesialister. I en organisasjon er spesialister med samme profil som regel forent i strukturelle divisjoner (avdelinger), for eksempel markedsavdelingen, resepsjons- og overnattingsavdelingen, planleggingsavdelingen, etc. Dermed, felles oppgave ledelsen av en organisasjon er delt, fra mellomnivået, i henhold til funksjonelle kriterier. Derav navnet - funksjonell styringsstruktur.
Ris. 2.2. Funksjonell struktur for organisasjonsledelse
Funksjonell ledelse eksisterer ved siden av lineær ledelse, som skaper dobbel underordning for utøvere.
Som det fremgår av figur 2.2, i stedet for universelle ledere (se figur 2.1), som skal forstå og utføre alle ledelsesfunksjoner, dukker det opp en stab av spesialister som har høy kompetanse på sitt felt og er ansvarlig for et bestemt område (f.eks. planlegging og prognoser). Denne funksjonelle spesialiseringen til ledelsen øker ytelsen til hotellet betydelig.
Som en lineær struktur har en funksjonell struktur sine fordeler og ulemper.
Fordeler med en funksjonell struktur:
1) høy kompetanse hos spesialister som er ansvarlige for implementering av spesifikke funksjoner;
2) frigjøre linjeledere til å løse noen spesielle problemer;
3) standardisering, formalisering og programmering av fenomener og prosesser;
4) eliminere duplisering og parallellitet i utførelsen av ledelsesfunksjoner;
5) redusere behovet for generelle spesialister.
Ulemper med den funksjonelle strukturen:
1) overdreven interesse for å oppnå målene og målene til "deres" avdelinger;
2) vanskeligheter med å opprettholde konstante forhold mellom ulike funksjonelle tjenester;
3) fremveksten av trender med overdreven sentralisering;
4) varigheten av beslutningsprosedyrer;
5) en relativt frossen organisasjonsform som har vanskeligheter med å reagere på endringer.
Ulempene med både lineære og funksjonelle strukturer er i stor grad eliminert av lineær-funksjonelle strukturer.
Lineær-funksjonell (hovedkvarter) struktur for hotelladministrasjon. Med en slik ledelsesstruktur overtas full makt av linjelederen, som leder et bestemt team. Når han utvikler spesifikke problemstillinger og utarbeider passende beslutninger, programmer, planer, får han hjelp av et spesielt apparat bestående av funksjonelle enheter (direktorater, avdelinger, byråer, etc.) (fig. 2.3).
I dette tilfellet er enhetens funksjonelle strukturer underlagt den øverste linjelederen. De utfører sine beslutninger enten gjennom administrerende direktør eller (innenfor grensene for deres myndighet) direkte gjennom de relevante lederne for utførende tjenester.
Ris. 2.3. Lineær-funksjonell styringsstruktur
Den lineær-funksjonelle strukturen inkluderer således spesialenheter under linjeledere.
Den lineær-funksjonelle strukturen har også sine fordeler og ulemper.
Fordeler med en lineær-funksjonell struktur:
1) bedre forberedelse beslutninger og planer knyttet til spesialisering av arbeidere;
2) frigjøre sjefslinjelederen fra detaljert analyse av problemer;
3) muligheten for å tiltrekke seg konsulenter og eksperter.
Ulemper med en lineær-funksjonell struktur:
1) mangel på nære relasjoner og samhandling på horisontalt nivå mellom produksjonsavdelinger;
2) utilstrekkelig klart ansvar, siden personen som forbereder beslutningen, som regel ikke deltar i gjennomføringen;
3) et altfor utviklet system av vertikale forbindelser, det vil si en tendens til overdreven sentralisering.
Organisasjonsstrukturene som vurderes er grunnleggende og kan detaljeres i forhold til et bestemt styringsobjekt.
Organisasjonsstrukturen til en hotellbedrift bestemmes av formålet, romkapasiteten, gjestenes spesifikasjoner og en rekke andre faktorer.
En typisk pyramideformet struktur for hotelladministrasjon er vist i fig. 2.4.
Til tross for at alle hotellsjefer utfører lederfunksjoner, kan det ikke sies at de er engasjert i samme type arbeid. arbeidsaktivitet. Individuelle ledere må bruke tid på å koordinere arbeidet til andre ledere, som på sin side koordinerer arbeidet til ledere på lavere nivå, og så videre til nivået til lederen som koordinerer arbeidet til ikke-lederpersonell - menneskene som produserer produkter og tilby tjenester. Formen på pyramiden i figuren indikerer at på hvert påfølgende kontrollnivå, fra bunnen, er det færre folk enn den forrige.
Ris. 2.4. Typisk pyramideformet hotellstyringsstruktur
Det høyeste nivået av hotellledelse er representert ved hotellets eier og daglig leder som tar generelle beslutninger av strategisk karakter. I dette tilfellet kan eieren være en enkeltperson eller et helt selskap.
Et eksempel på et strategisk mål for en hotellbedrift, som bestemmes av eieren selv, kan være bedriftens fokus på å betjene et bestemt segment av gruppemarkedet: turister eller individuelle turister, turister som søker avslapning og helserestaurering, eller deltakere på kongresser. og konferanser osv.
For å fremme det strategiske målet kan eieren også bestemme at restauranten ligger i hotellkompleks, vil kun gi måltider til sine gjester. Det andre eksemplet, som stammer fra hovedmålet til bedriften, kan være etablering av et visst prisnivå for hotellovernatting.
Slike beslutninger og oppgaver faller inn i den generelle kategorien, som størrelsen på bedriften og valg av plassering for konstruksjon, arkitektur og interiør, møbler, utstyr og personellvalg avhenger av.
Ris. 2.5. Omtrentlig organisasjonsstruktur for et stort hotellkompleks
viser at på det høyeste nivået tar de ca 10 %, i gjennomsnitt - 50 % og på det laveste - ca 70 % av den totale tiden til ledere (fig. 2.6).
Ris. 2.6. Klassifisering av tid brukt av ledere etter typer aktiviteter og ledelsesnivåer
Denne fordelingen av totaltid skyldes at ledere på alle tre nivåene har to typer oppgaver: lederoppgaver og spesialoppgaver (fig. 2.7). Dette betyr at en leder på ethvert ledelsesnivå bruker en viss prosentandel av tiden sin på å ta ledelsesbeslutninger og en viss prosentandel på å ta beslutninger i sin spesialitet. Som det fremgår av figur 2.7, med økende ledelsesnivå egenvekt den gitte i spesialiteten faller, og i ledelsen øker den følgelig.
Ris. 2.7. Fordeling av arbeidstid på ledelse og spesialitet
Avhengig av størrelsen og typen organisasjon, dens sektorielle og territorielle egenskaper, og andre faktorer, kan egenskapene til sammensetningen og funksjonene til ledere på hvert av de tre ledelsesnivåene variere betydelig.
Fordeler og ulemper.
LINEÆR STRUKTUR ledelsen er preget av en klar kommandoenhet - hver leder og hver ansatt er kun underlagt én overordnet person.
R- Leder av organisasjonen;
P1, P2– avdelingsledere;
OG– utøvere
Linjeleder gir direkte veiledning til underordnede i form av pålegg, instrukser mv.
Brukes i små organisasjoner (butikker, kantiner, etc.).
Fordeler:
Entydig påvirkning av subjektet på kontrollobjektet;
Relativt korte kommunikasjonskanaler;
Mulighet for underordnede å motta konsekvente oppdrag;
Lederens høyt ansvar for resultatene av arbeidet til teamet som er underordnet ham;
Sikre enhet av lederskap fra topp til bunn.
Feil:
Lederen mangler kunnskap om individuelle lederfunksjoner;
Overbelastning av linjeledere og mangel på tid til høykvalitets implementering av alle lederfunksjoner.
FUNKSJONSSTRUKTUR ledelse er basert på funksjonell arbeidsdeling i styringsapparatet. Derfor, i stedet for én leder, utnevnes flere spesialister for visse typer arbeid.
R- Leder av organisasjonen;
F– funksjonelle enheter eller spesialister;
OG– utøvere.
Feil:
Ledelsens enhet i organisasjonen forstyrres og linjelederens rolle reduseres;
Maktdelingen mellom linje- og funksjonsledere vanskeliggjør tverrfunksjonell koordinering;
Ansvaret er spredt mellom lineær og funksjonell ledelse;
En mulighet skapes konfliktsituasjoner på grunn av motstridende instrukser gitt.
20.Lineær-funksjonell styringsstruktur: diagram, egenskaper, anvendelsesområde. Fordeler og ulemper.
Den lineær-funksjonelle strukturen er bygget på en kombinasjon av linjestyring og spesialiserte funksjonsblokker.
P1, P2 – linjeledere;
Ш1, Ш2 – hovedkvarter for spesialister under linjeledere;
Og – utøvere.
Fordeler:
Tiltrekke høyt kvalifiserte spesialister i visse funksjoner til lederstaben;
Forbedre kvaliteten på beslutninger som tas;
Linjepersonells evne til å konsentrere seg om organisasjonens samlede resultater.
Feil:
Økende antall og kompleksitet forretningsforbindelser i styringsapparatet;
Økte kostnader for å opprettholde utviklingen av ledergrupper;
Forlenge prosessen med å utvikle kontrollkommandoer;
Separasjon av ansatte fra direkte økonomiske aktiviteter.
21. Divisjonsstyringsstrukturer: typer, ordning, egenskaper, anvendelsesområde. Fordeler og ulemper.
Som regel brukes store divisjonsstrukturer.
Divisjonsstrukturer- dette er strukturer basert på allokering av produksjonsenheter (divisjoner-avdelinger), som gir dem drifts- og produksjonsuavhengighet og overfører ansvaret for å tjene penger til dette nivået.
Det er tre typer divisjonsstrukturer:
Dagligvare(avdelinger opprettes etter produkttype (General Motors)),
Forbrukerorientert(divisjoner dannes rundt visse forbrukergrupper (kommersielle banker)),
Regional(på stedet for selskapets divisjoner, hvis selskapet har internasjonal virksomhet (Coca-Cola)).
Feil:
Økte kostnader for ledere;
Kompleksiteten av informasjonsforbindelser.
