Et selskaps livssykluser. Livssyklusen til en organisasjon

Begreper Livssyklus har fått mye oppmerksomhet i markedsundersøkelseslitteraturen. Livssyklusen brukes til å forklare hvordan en organisasjon går gjennom stadier av fødsel eller dannelse, vekst, modenhet og forfall. Organisasjoner har noen eksepsjonelle egenskaper som krever en viss modifikasjon av livssykluskonseptet. Et av alternativene for å dele livssyklusen til en organisasjon i passende tidsperioder involverer følgende stadier.

1. Entreprenørskapsstadiet. Organisasjonen er i sin spede begynnelse; produktets livssyklus er under dannelse. Målene er fortsatt uklare, den kreative prosessen flyter fritt, og fremgang til neste trinn krever en stabil tilgang på ressurser.

2. Kollektivitetsstadiet. utvikler seg innovasjonsprosesser det forrige trinnet dannes organisasjonens oppdrag. Kommunikasjon innen organisasjonen og dens struktur forblir i hovedsak uformell. Medlemmer av organisasjonen bruker mye tid på å utvikle mekaniske kontakter og viser et høyt engasjement.

3. Stadium av formalisering og ledelse. Organisasjonens struktur stabiliseres, regler innføres og prosedyrer defineres. Det legges vekt på innovasjonseffektivitet og bærekraft. Beslutnings- og beslutningsorganer blir de ledende komponentene i organisasjonen. Rollen til toppledelsen i organisasjonen øker, beslutningsprosessen blir mer balansert og konservativ. Rollene er avklart på en slik måte at uttreden av enkelte medlemmer av organisasjonen ikke utgjør en alvorlig trussel mot den.

4. Stadium for å utvikle strukturen. Organisasjonen øker produktproduksjonen og utvider tjenestemarkedet. Ledere identifiserer nye utviklingsmuligheter. Organisasjonsstruktur blir mer kompleks og raffinert. Beslutningsmekanismen er desentralisert.

5. Nedgangsstadiet. Som et resultat av konkurranse og et krympende marked, står en organisasjon overfor en nedgang i etterspørselen etter sine produkter eller tjenester. Ledere leter etter måter å beholde markeder og gripe nye muligheter. Behovet for arbeidere, spesielt de mest verdifulle spesialitetene, øker. Antall konflikter øker ofte. Nye folk kommer til ledelsen for å prøve å demme opp for den nedadgående trenden. Mekanismen for å utvikle og ta beslutninger er sentralisert.

Hovedstadiene i en organisasjons livssyklus er grafisk presentert i Fig. 1. I figuren gjenspeiler den delen av kurven som har en positiv helning stadiene av opprettelse, vekst og modenhet av organisasjonen, den andre delen med en negativ helning gjenspeiler stadiet av nedgang i organisasjonen.

Figur 1 - Livssyklusen til en organisasjon

Når du oppretter en organisasjon, når den kreative prosessen flyter fritt, manifesteres ønsket om stabil og bærekraftig utvikling. I dette tilfellet løses to oppgaver - å gi tilgang til de nødvendige ressursene og mestre konkurransemekanismen. Nøkkelrollen her spilles ved å analysere situasjonen og innhente objektiv informasjon. For å analysere situasjonen kan tabellen brukes. 1. Gå videre til å skape betingelser for økonomisk vekst, til å sikre Høy kvalitet varer og tjenester, må organisasjonen velge en type ledelse som oppfyller egenskapene og målene for dette stadiet. Dette valget er forhåndsbestemt av betingelsene vist i tabellen. 2.

Tabell 1 - Analyse av situasjonen på stadiet for å opprette en organisasjon

Veibeskrivelse og scener	Mål	Metoder	resultater
1. Velge et produkt eller en tjeneste	Identifiser en nisje i markedet	Studer salgsvolum og etterspørselstilfredshet (markedskapasitet)	Mulig salgsvolum av produktet
2. Vurdere handlingene til konkurrenter	Identifiser konkurrentenes evner	Studer arbeidet til lignende virksomheter: deres teknologi, organisasjon, produktkvalitet, kostnader, tilbud, salg	Dominerende konkurransefaktor
3.Analyse av næringsopplegg	Bestem nødvendige ressurser	Utforsk mulighetene for å lage teknologi (eller kjøpe, installere utstyr, lansere og betjene det)	Dannelse av hele systemet med startbetingelser og forutsetninger
4. Analyse av det generelle miljøet	Bestem betydning eksterne faktorer	Studer tilstanden til statspolitiske, økonomiske, teknologiske og andre faktorer	Usikkerhet av faktorverdier. Stabilitet av faktorverdier.

tabell 2

Karakteristisk	Kontrolltype
Operasjonell	Strategisk
Hovedhensikt	Fortjenestemaksimering	Maksimere profitt under hensyntagen til samfunnets interesser
Den viktigste måten å nå målet	Optimalisering av bruken av interne ressurser	Etablere en dynamisk balanse med et usikkert og ustabilt miljø
Viktigheten av tidsfaktoren	Ikke den viktigste faktoren i konkurransen	Den viktigste faktoren i konkurranse
Kortsiktig resultatvurdering	Lønnsomhet	Nøyaktighet for å forutsi endringer i det indre miljøet og tid til å tilpasse seg endringer
Holdning til ansatte	Ansatte er en av organisasjonens ressurser	Ansatte er den viktigste ressursen i en organisasjon

Hovedkriteriet ved valg av ledelsestype bør være å opprettholde en stabil balanse mellom konsistens og innovasjon, utføre effektive aktiviteter i nåtiden og samtidig planlegge for fremtiden.

Organisasjonens modenhet manifesteres i det faktum at det legges vekt på effektiviteten av innovasjon og stabilitet, produktproduksjonen øker og tjenestemarkedet utvides, ledere identifiserer nye muligheter organisasjonsutvikling. Alt dette er rettet mot å sikre organisasjonens strategiske levedyktighet, opprettholde og styrke en stabil posisjon i markedet. På modenhetsstadiet er det spesielt viktig å periodisk og rettidig justere ledelsesstrukturen til organisasjonen, avskaffe organer som har fullført oppgaven sin, rettidig innføre nye inndelinger i strukturen, opprette midlertidige målrettede strukturelle enheter for å løse visse problemer, tildele spesialister til analysere tingenes tilstand og utvikle utviklingsutsikter og så videre.

Livssykluskonseptet peker på de mest karakteristiske symptomene på organisasjonskollaps som dukker opp i nedgangsfasen. Disse inkluderer spesielt:

 en nedgang i etterspørselen strammer konkurransen og kompliserer dens form;

 konkurransekraften til leverandører øker;

 prisen og kvalitetens rolle i konkurransen øker;

 kompleksiteten ved å håndtere økningen i produksjonskapasitet øker;

 prosessen med å skape produktinnovasjoner blir mer komplisert;

 lønnsomheten synker.

Midlertidige stadier av organisasjonsutvikling

Stadiene i livssyklusen kan presenteres i form av alderskarakteristikker. De karakteristiske egenskapene og parametrene til organisasjonen på hvert utviklingsstadium er presentert i tabell. 3.

Tabell 3 – Tidsfaser for organisasjonsutvikling

Stadier	Fødsel	Barndom	Guttetid	Tidlig modenhet	Høytid	Sen modenhet	Aldring	Oppdater
Faktorer
Primære mål	Overlevelse	Kortsiktig fortjeneste	Akselerert vekst	Systematisk vekst	Balansert vekst	Unikhet	Service	Oppdater
Ledertype	Innovatør	Opportunist (tilpasset type)	Konsulent	Deltager	Samvirkende figur	Statsmann	Administrator	Omorganiserer
Organisatorisk karakter	Streve	Oppnåelse	Endring	Ekspansjon, diversifisering	Systemorientering	Modenhet	Fokus på eksisterende strukturer	Endre orientering
Organisasjonsbilde	Med deg selv i søkelyset	Lokalt	Seksjonelt	nasjonal	Multinasjonalt	Internasjonal	Selvtilfreds	Selvkritisk
Energikonsentrasjon på	Ny	Konkurranse	Erobringer	Koordinasjon	Integrasjon, ledelse	Enhet	Fortsettelse av eksistens	Oppdatering, utvikling
Sentralt problem	Tilgang til markedet	Eksistens	Markedsandel	Multilateral vekst	Sentralisering, autonomi	Avveining av interesser	Stabilitet	Foryngelse
Planleggingstype	Med framsyn	nåværende	Salg, budsjett	Etter bestilling, spesialisering	Vanskelig, kompleks	Sosial politisk	ekstrapolering	kreativ
Kontrollmetode	En mann	Liten gruppe likesinnede	delegasjon	desentralisert	sentralisert	Kollegialt	Basert på tradisjon	Konkurransedyktig, oppmuntrende
Organisasjonsmodell	Fortjenestemaksimering	Gevinstoptimalisering	Planlagt overskudd	God posisjon	Samfunnsansvar	Sosialt institutt	byråkrati	Imiterer Føniks

Barndom. Dette er en farlig periode fordi de fleste feilene skjer i løpet av de første årene etter organisasjonens oppstart. Fra verdensstatistikk er det kjent at et stort antall småskalaorganisasjoner mislykkes på grunn av inkompetanse og manglende erfaring med ledelse. Hver andre småbedrift mislykkes innen to år, fire av fem bedrifter mislykkes innen fem år etter eksistensen. Målet med denne perioden er å oppnå rask suksess, og dens mål er sunn eksistens og utvikling, og ikke enkel overlevelse. Ofte gjøres alt arbeidet til grensen av evner, for ikke å miste momentumet til økende suksess. Ledelsen utføres av en aktiv og trent leder og hans første team.

Ungdomstiden. I løpet av denne overgangsperioden skjer veksten av organisasjonen, som regel, ikke systematisk, i sprut. Organisasjonen blir stadig sterkere, men koordineringen er under optimale nivåer. Mer organiserte prosedyrer erstatter gradvis den risikable lidenskapen for suksess. Planlegging, utvikling av budsjetter og prognoser er under etablering. Ansettelsen av nye spesialister øker, noe som skaper friksjon med eksisterende stab. Grunnleggerne av organisasjonen er tvunget til å spille mer av rollen som umiddelbare ledere i stedet for gründere, og utføre systematisk planlegging, koordinering, ledelse og kontroll.

Tidlig modenhet. Kjennetegnene på denne perioden er ekspansjon, differensiering og muligens diversifisering. Det dannes strukturelle divisjoner, hvis resultater måles ved mottatt overskudd. Mange generelt aksepterte ytelsesevalueringsmetoder brukes, stillingsbeskrivelser, delegering av myndighet, ytelsesstandarder, ekspertise, organisering av opplæring og utvikling. Tendenser til byråkrati og maktkamp, lokalisme og ønsket om å oppnå suksess for enhver pris begynner imidlertid å dukke opp.

Oppblomstringen av styrke.Å ha aksjonærer i styret satser organisasjonen på sånn som det er nå målet om balansert vekst. Struktur, koordinering, stabilitet og kontroll skal være like viktig som innovasjon, forbedring i alle deler av organisasjonen og desentralisering. Konseptet med strukturelle divisjoner er vedtatt, hvis ytelse måles ved mottatt overskudd. Nye produkter, markeder og teknologier må forvaltes, og ledernes kvalifikasjoner må forbedres. Ettersom veksthastigheten akselererer sammenlignet med tidligere stadier, overvurderer en organisasjon ofte sine suksesser og evner.

Full modenhet. Med kompetent, men ikke alltid ansvarlig ledelse, handler organisasjonen praktisk talt på egen hånd. Ganske ofte etableres en uønsket tilstand av generell selvtilfredshet. Til tross for at inntektsnivået er ganske akseptabelt, avtar vekstratene. En organisasjon kan avvike fra sine opprinnelige mål under påvirkning av opinionen. Samtidig er svakhetene for åpenbare. Disse symptomene blir ofte ignorert av ledelsen.

Aldring. Dette stadiet ville aldri ha skjedd hvis ledelsen i organisasjonen hele tiden var klar over behovet for fornyelse. Konkurrenter konkurrerer alltid om en organisasjons markedsandel. Byråkratisk byråkrati, ikke alltid berettiget strategi, ineffektivt motivasjonssystem, tungvint kontrollsystem, nærhet til nye ideer - alt dette, samlet sett, skaper betingelser for å "tilstoppe arteriene." Som praksis viser, er det veldig vanskelig å stoppe og slutte å gjøre uproduktivt arbeid. Som et resultat begynner organisasjonen gradvis å gå i oppløsning. Det er tvunget til enten å akseptere et rigid fornyelsessystem, eller gå til grunne som en uavhengig struktur, og slå seg sammen med selskapet som kjøper det. Organisasjonen ruller tilbake, og kampen for dens overlevelse begynner igjen.

Oppdater. Organisasjonen er i stand til å reise seg fra asken som en Phoenix. Dette kan gjøres av en ny ledergruppe som har fullmakt til å gjennomføre omorganiseringen og implementere et planlagt program for intern organisasjonsutvikling. Tallrike studier viser at organisasjoner gjennom hele livssyklusen med selvtillit utvikler seg, når de har en god strategi og bruker ressurser effektivt; blir gjenoppbygd, når de slutter å oppfylle de valgte målene; dø når de ikke klarer å utføre oppgavene sine.

Handlinger til en leder i utviklingsstadiene av en organisasjon

På opprettelsesstadiet Lederen av organisasjonen må:

ü studere nøye forbrukernes etterspørsel etter disse produktene eller tjenestene i spesifikke markeder;

ü samle inn og evaluere informasjon om aktivitetene og intensjonene til konkurrenter, sammenligne den med selskapets evner, tilgjengelige ressurser og strategi;

ü veie behovet og gjennomførbarheten for å øke selskapets potensiale og foreta passende justeringer av strategien;

ü ta nødvendige tiltak for å tiltrekke seg ytterligere ressurser fra interne og eksterne kilder;

ü rasjonelt organisere ledelsesprosessen, inkludert plassering av personell, opprettelse av et ansvarssystem, en pålitelig beslutningsmekanisme, et system med motivasjoner og insentiver.

På vekststadier organisering i forgrunnen i lederens aktiviteter

høyttalere:

ü løse sosiale problemer i teamet, tillate å konsolidere og utvikle interessen til ansatte;

ü å sikre en balanse mellom nåværende og innovative fremtidige aktiviteter, mellom å forbedre kvaliteten på produkter og tjenester og søke etter nye områder for kapitalinvestering;

ü optimalisering av forholdet mellom sentralisering og desentralisering i bedriftsledelsen, implementering av progressive styringsstrukturer, informasjonsteknologier og så videre.

På modenhetsstadier Lederen av organisasjonen må:

ü systematisk og som et spørsmål om prioritet overvåke konkurrentenes atferd og om nødvendig foreta endringer i langsiktige planer organisasjoner;

ü analysere behovet og mulighetene for teknisk re-utstyr av produksjonen, øke nivået av teknologisk og design forberedelse av produksjonen;

ü sammen med forbrukere bestemme organisasjonens produksjon, vitenskapelige og tekniske politikk;

ü skape nødvendige forutsetninger for å opprettholde og styrke det intellektuelle potensialet i organisasjonen, effektivt arbeid målkommandoer, bruk

ü matrisestrukturer, etc.

På stadier av nedgang organisasjon er det en viss sentralisering av bedriftsledelsen og under disse forholdene lederen:

ü vurderer mulighetene for å spare alle typer ressurser og konsentrere selskapets aktiviteter i den retningen som lover størst avkastning på investeringen så snart som mulig;

ü undersøker muligheten for å fusjonere med andre selskaper, begrense produktutvalget, hvis dette vil tillate å opprettholde og effektivt bruke det eksisterende potensialet med minimale tap;

ü begynner å implementere endringer i organisasjonen og metodene for bedriftsledelse, ved å etablere forbindelser med nye markeder og leverandører.

Produktets livssyklus. Konsept med to S-kurver

Livssyklusen til en organisasjon er direkte og nært knyttet til produktets livssyklus - tidsintervall, inkludert tidspunkt for opprettelse, produksjonsvarighet og tidspunkt for bruk av produktet av forbrukeren. Dette konseptet brukes til å planlegge markedsførings- og forsynings- og salgsaktiviteter, organisere ettersalgsservice av produkter, velge passende former for ledelse og skape de nødvendige strukturelle koblingene.

Det er nødvendig å skille:

1. full produktlivssyklus;

2. produktlivssyklus i produksjonssektoren;

3. livssyklus av produkter i forbrukssfæren.

Produktets livssyklusstadier:

1 – FoU (fødsel);

2 – utvikling av produksjon (vekst);

3 - masseproduksjon (modenhet);

4 - markedsmetning;

5 – innskrenkning av produksjonen (nedgang).

Livssykluskurven til et produkt i markedsføring kalles en S-formet kurve (fig. 2), den viser prinsippet for drift av enhver teknologi eller enhver produktlivssyklus.

Den S-formede kurven, som vi vil kalle S-kurven for korthets skyld, er en graf av en funksjon hvis abscisse er "kostnaden" for teknologiutvikling, og ordinaten er "resultatet". Den gjenspeiler utviklingsprosessen til enhver teknologi, inkludert organisasjonsteknologi, og har form av en stilisert bokstav S.

S-kurven har tre karakteristiske seksjoner: en del av teknologilæring, en del av økt teknologiavkastning og en del av dens metning.

"Trening" område

I dette området av en nyfødt teknologisk idé samles erfaringen til de forskerne som implementerer ideen. Det er de som "lærer". Den innledende læringsprosessen er en prosess med periodiske møter med de neste teknologiske vanskelighetene, overvinnelse som vil tillate det teknologiske konseptet å bli realisert i all sin prakt. Forskere i denne perioden er som pinnsvin i tåken, som beveger seg gjennom en skog av problemer, "støter mot" et annet tre. I begynnelsen av fødselen av en idé er det mange slike trær (og de er tykkere), men når du beveger deg mot skogkanten, er det færre problemer og trær, og de selv er svakere, så det er viktig at utgangsretningen fra skogen (konseptet) i utgangspunktet er riktig valgt. I teknologilæringsperioden er S-kurven flat – ressursene som investeres i produktutvikling gir ennå ikke god avkastning. Nye ideer ligner ofte på nyfødte veddeløpshestføll. De er fryktelig klønete, men de inneholder store muligheter som krever mye penger å identifisere.

Teknologiens og næringslivets historie er full av eksempler som bekrefter det som er sagt; først blir et teknologisk konsept (idé) født, og så feilsøkes teknologien (ferdig), produsentene selv blir vant til det (trent), og først etter det går teknologien inn i en periode med økt avkastning.

La oss karakterisere stadiene i livssyklusen ifølge Milner.

Entreprenørskapsstadiet (fødsel). Organisasjonen er i startfasen et produkt er under utvikling basert på ideer og kunnskap. Målene er fortsatt uklare, den kreative prosessen flyter fritt, uten begrensninger, ressurser er som regel fraværende. Organisasjonen er ikke av spesiell interesse for det ytre miljø

Grunnleggerne av organisasjonen identifiserer udekkede forbrukerbehov eller sosiale behov. På dette stadiet er slike menneskelige egenskaper som besluttsomhet, evne til å ta risiko og dedikasjon spesielt viktige. En retningsgivende metode for ledelse brukes ofte, som krever rask gjennomføring og nøye overvåking. Som regel er det ikke noe styringssystem. De som jobber i en organisasjon i denne perioden viser entusiasme, samhold basert på ideer og synspunkter, og samhandler på en kreativ måte. Muligheter dominerer eksistensielle trusler.

Kollektivismestadiet (barndom). De innovative prosessene fra forrige trinn utvikles, og organisasjonens oppdrag dannes. Kommunikasjon innen organisasjonen og dens struktur forblir i hovedsak uformell. Organisasjonsmedlemmer bruker mye tid på å utvikle og ta kollektive beslutninger. Arbeidet i organisasjonen strømlinjeformes, rudimentene til et styringssystem vises, og roller (jobbansvar) er fordelt. Denne perioden er preget av mangel på ressurser.

Dette er en farlig periode, siden det største antallet feil oppstår i de første årene av organisasjonens aktiviteter. Den er preget av formaliseringen av reglene for dens eksistens og oppførsel i den; inkompetanse, arroganse og uerfarenhet i ledelsen. Hovedmålet er overlevelse. Ansvarsnivået for beslutninger tatt, en ledelsesstruktur tar gradvis form, og det oppstår en arbeidsdeling. Det oppstår konflikter om maktfordeling. Organisert produksjonsprosess(enkelt eller unikt). Forskning av det foreslåtte markedet og aktiviteter for å generere etterspørsel utføres.

Stadium av formalisering og ledelse (ungdom). Organisasjonens struktur stabiliseres, regler innføres og prosedyrer defineres. Det legges vekt på innovasjonseffektivitet og bærekraft. Organer som utvikler og tar beslutninger blir ledende komponenter i dens struktur. Betydningen av toppledelsen i organisasjonen øker, beslutningsprosessen blir mer balansert og konservativ. Rollene er avklart på en slik måte at uttreden av enkelte medlemmer av organisasjonen ikke utgjør en alvorlig trussel. Et produktspekter er under utforming. Maksimalt mulig segment eller antall markedssegmenter fanges og forbrukeren erobres. Organisasjonsfunksjoner blir stadig mer spesialiserte. Det er nok ressurser, prosessen med akkumulering begynner.

Organisasjonens styringssystem er endelig i ferd med å ta form. Finansstrømmer og produksjonsaktiviteter er stabilisert. Det er behov for nyutvikling av varer og tjenester. Arbeidsdelingen blir dypere, matriseorganisasjonsstrukturer vokser frem. Det kan være konflikter i fordelingen av resultater oppnådd i de første trinnene. Planlegging, budsjettering og prognoser blir forbedret. Ansettelsen av nye spesialister utvides, noe som forårsaker friksjon med tidligere ansatte. Kreative arbeidere slutter ofte.

Organisasjonen søker å øke sin strategiske fleksibilitet og redusere sårbarheten ved å redusere antallet risikable beslutninger. Samtidig er det ingen mulighet for raskt å overføre ressurser fra et område til et annet. Organisasjonen går fra en amorf gruppe til et system, ettersom tydelig formaliserte mål dukker opp. Fokus er på effektivitet, målt etter volumforhold netto overskudd til generelle kostnader;

Stadiet for å utvikle en langsiktig struktur (modenhet). På dette stadiet øker organisasjonen produksjonen og endrer type produksjon
og utvider spekteret av tjenester som tilbys. Ledere identifiserer
nye utviklingsmuligheter. Organisasjonsstrukturen blir omfattende og rasjonell. Beslutningsmekanismen er dannet, styringssystemet blir byråkratisk. Konkurransen skjerpes. Styringssystemet mister gradvis sine tilpasningsevner. Organisasjonen utvider omfanget betydelig. Ressurser blir akkumulert.

Strukturen i organisasjonen blir høyspesialisert (byråkratisk). Kommandoformer for arbeidsledelse dukker opp. Det er en desentralisering av beslutningsprosessen. Markedene diversifiseres og aktivitetene blir stadig mer komplekse. Et system med stabil materiell og ikke-materiell motivasjon blir til slutt dannet, bedriftskultur, skapes bildet av organisasjonen. Generelt aksepterte metoder for resultatvurdering, stillingsbeskrivelser, prestasjonsstandarder, ekspertise, delegering av myndighet og ansvar, og organisering av opplæring og personalutvikling brukes. Tendenser til byråkrati, maktkamp, lokalisme og ønsket om å oppnå suksess for enhver pris begynner imidlertid å dukke opp.

Ettersom vekstraten av indikatorer akselererer sammenlignet med tidligere stadier, overvurderer organisasjoner ofte suksesser og muligheter. Ganske ofte etableres en uønsket tilstand av generell selvtilfredshet. Til tross for at inntektsnivået er ganske akseptabelt, avtar vekstratene deres. En organisasjon kan avvike fra sine opprinnelige mål på grunn av eksternt press.

Nedgangsstadiet. Som et resultat av konkurranse reduseres etterspørselen etter organisasjonens produkter eller tjenester og dens markedsandel. Ledere ser etter nye muligheter for å beholde markedsandeler. Behovet for arbeidere øker, spesielt de som har de mest verdifulle spesialitetene for organisasjonen. Antall konflikter øker. Mekanismen for å utvikle og ta beslutninger er sentralisert. Organisasjonen avvikler produksjonen og går tilbake til en tilstand der den har ideer, mennesker og innledende teknologisk utvikling: disse støttes av de materielle ressursene akkumulert i forrige fase. Syklusen er fullført, men forretningsprosessen er ikke fullført.

Lønnsomheten og effektiviteten i organisasjonen faller. Handlinger i den blir ukoordinerte. Koordinering er vanskelig. Det er høy personalomsetning. Dette stadiet er preget av byråkratisk byråkrati, en strategi som ikke alltid er berettiget, et ineffektivt motivasjonssystem, et tungvint kontrollsystem og ansattes avvisning av nye ideer. Hvis det iverksettes tiltak for å fornye organisasjonen, er dens gjenopplivning mulig. Dette kan gjøres av en ny ledergruppe som har fullmakt til å gjennomføre en omorganisering og et planlagt organisasjonsutviklingsprogram.

Introduksjon................................................. ...................................................... ............................ 2

Kapittel 1. Livssykluser og utviklingsstadier for organisasjoner................................ 4

1.1 Konsept og essensen av livssykluser........................................... ......... 4

1.2 Stadier i utviklingen av organisasjoner ................................................ ........ ........... 10

1.3 Produktets livssyklus................................................... ...................................... 15

Kapittel 2. Modeller for organisasjonsutvikling........................................... ......... 20

2.1. Modell av I. Adizes......................................... ........................................ 20

2.2. L. Greiners modell.................................................. ...................................... 25

Kapittel 3. Praktisk del…………………………………………………………………………..28

Konklusjon................................................. ................................................. 33

Liste over brukt litteratur......................................................... ........... ........ 35

1.1 Konsept og essens av livssykluser

Organisasjonslivssyklusteori regnes nå som et selvstendig felt Vitenskapelig forskning. I løpet av de siste 20 årene har imidlertid studiet av organisasjoners livssykluser blitt et av de mest populære forskningstemaene innen organisasjonsteori.

Når man vurderer livet til en organisasjon, bør man tenke på mønstre som ikke bare kan forklare fortiden, men også tillate en å forutsi utviklingen av organisasjonen i fremtiden. Organisasjoner blir født, utvikler seg, oppnår suksess, svekkes og slutter til slutt å eksistere. Nye organisasjoner dannes hver dag. Samtidig avvikles hundrevis av organisasjoner hver dag. De som kan tilpasse seg trives, de som er lite fleksible forsvinner. Lederen må følgelig vite hvilket utviklingsstadium organisasjonen befinner seg på og vurdere hvor godt den vedtatte lederstilen samsvarer med dette stadiet. Det er derfor konseptet om livssyklusen til en organisasjon er utbredt.

Livssyklusen til en organisasjon kan kalles stadier av utvikling og vekstkriser i selskapet. Det bør også bemerkes at endringer i en organisasjon ikke skjer i henhold til formell logikk, de er avhengige av mange eksterne faktorer. Dermed kan en organisasjon sammenlignes med en levende organisme. Modellering av utviklingen kan utføres ved å bruke teorien om livssykluser.

Livssyklusen til en organisasjon er et sett med stadier som en organisasjon går gjennom i løpet av driftsperioden. Også, ifølge Milner, er livssyklusen til en organisasjon et sett med forutsigbare endringer med en viss sekvens av tilstander over tid.

Vi vil kalle periodene som et selskap levde innenfor rammen av samme type verdisystemer, og først og fremst fikse de spesifikke ledelsesoppgavene i en viss periode av organisasjonens funksjon, stadier; perioder der en organisasjon fundamentalt endrer interne verdier og orienteringer er utviklingssykluser.

Som regel er eksperter, til tross for pågående diskusjoner, enige om at hele livssyklusen til en organisasjon nødvendigvis inkluderer følgende stadier (fig. 1):

Ris. 1. Organisatoriske livssykluser

I figuren er stadier indikert med tall: 1 - dannelse av en organisasjon, 2 - intensiv vekst eller "reproduksjon", 3 - stabilisering, 4 - krise (resesjon).

Så, livssykluser er delt inn i stadier:

¾ "fest";

¾ "mekanisering";

¾ "internt entreprenørskap";

¾ "kvalitetsstyring" eller "kvalitetsstyring".

1. Holdningen som er karakteristisk for utviklingssyklusen til "Tusovka"-organisasjonen setter i forkant verdiene av mellommenneskelig kommunikasjon, opprettelsen av integritet internt i selskapet basert på personlige kontakter, engasjement generelle prinsipper kommunikasjon og lignende menneskelige egenskaper. Funksjoner ved aktiviteten er definert teknologisk prosess, forskrifter, leder; Parametrene for selskapets aktiviteter er lite variable.

2. På «mekaniseringsstadiet» akkumuleres det gradvis problemer som fører organisasjonen til en krise. På dette stadiet er selskapet en velsmurt maskin. Redusert personalomsetning, mellomledelse er dannet. Selskapet blir prestisjefylt, antall ansatte vokser:

3. Holdningen som manifesterer seg under utviklingssyklusen av "internt entreprenørskap" forkynner behovet for maksimal deltakelse fra hver ansatt i "entreprenørprosessen". Denne ideen om verdier antyder at enhver ansatt i organisasjonen bør nærme seg implementeringen av sine aktiviteter som en gründer som representerer et produkt på markedet.

Og derfor må enhver ansatt kjenne sin klient godt (og interne også), hans behov og arbeide slik at produktet hans selges.

4. Holdningen som er karakteristisk for "kvalitetsledelse"-stadiet er forbundet med det fulle fokuset til alle på kvalitet. Som en del av denne syklusen må hver ansatt i organisasjonen være opptatt av problemet med kvalitet (overholdelse av kundens ideer om hva som er ønsket) til sluttproduktet, og for dette, hvert av mellomproduktene (halvfabrikata) skal være av høyest mulig kvalitet. Selv om selve problemet med å forstå kvalitet vil også kreve.

I følge Milner har organisasjoner noen eksepsjonelle egenskaper som krever en viss modifikasjon av livssykluskonseptet. Et av alternativene for å dele livssyklusen til en organisasjon i passende tidsperioder involverer følgende stadier (fig. 2).

Ris. 2. Livssyklusen til en organisasjon

1. Entreprenørskapsstadiet. Organisasjonen er i sin spede begynnelse; produktets livssyklus er under dannelse. Målene er fortsatt uklare, den kreative prosessen flyter fritt, og fremgang til neste trinn krever en stabil tilgang på ressurser.

2. Kollektivitetsstadiet. De innovative prosessene fra forrige trinn utvikles, og organisasjonens oppdrag dannes. Kommunikasjon og struktur i organisasjonen forblir i hovedsak ikke-lovlig. Medlemmer av organisasjonen bruker mye tid på å utvikle mekaniske kontakter og viser et høyt engasjement.

3. Stadium av formalisering og ledelse. Organisasjonens struktur stabiliseres, regler innføres og prosedyrer defineres. Det legges vekt på innovasjonseffektivitet og bærekraft. Beslutnings- og beslutningsorganer blir de ledende komponentene i organisasjonen. Rollen til toppledelsen i organisasjonen øker, beslutningsprosessen blir mer balansert og konservativ. Rollene er avklart på en slik måte at uttreden av enkelte medlemmer av organisasjonen ikke utgjør en alvorlig trussel.

4. Stadium for å utvikle strukturen. Organisasjonen øker produktproduksjonen og utvider tjenestemarkedet. Ledere identifiserer nye utviklingsmuligheter. Organisasjonsstrukturen blir mer kompleks og moden. Beslutningsmekanismen er desentralisert.

5. Nedgangsstadiet. Som et resultat av konkurranse og et krympende marked, står en organisasjon overfor en nedgang i etterspørselen etter sine produkter eller tjenester. Ledere leter etter måter å beholde markeder og gripe nye muligheter. Behovet for arbeidere, spesielt de mest verdifulle spesialitetene, øker. Antall konflikter øker ofte.

Nye folk kommer til ledelsen for å prøve å demme opp for den nedadgående trenden. Mekanismen for å utvikle og ta beslutninger er sentralisert.

Til tross for det unike til hvert selskap, kan hele eksistensperioden deles inn i hovedstadiene den går gjennom. Overgangen fra et stadium til et annet er forbundet med implementering av endringer. For å lette endringer og overgangen fra et trinn til et annet, er det nødvendig å kjenne til egenskapene til hvert trinn i denne kjeden

Å se på en organisasjon gjennom prisme av utviklingssykluser gjør det mulig for oss å mer nøyaktig identifisere dens viktigste verdisystemer og orienteringer og spesifisere oppgavene organisasjonen står overfor. Gå videre til å skape betingelser for økonomisk vekst og sikre høy kvalitet på varer og tjenester, må organisasjonen velge en type ledelse som oppfyller egenskapene og målene for dette stadiet. Ved å anvende begrepet livssyklus kan man se at det er distinkte stadier som organisasjoner går gjennom og at overganger fra et stadium til et annet er forutsigbare snarere enn tilfeldige.

Når du undersøker organisasjonsstrukturene for bedriftsledelse, er det nødvendig å huske på at enhver organisasjon er en del av samfunnet, som er et organisk system. Lovene for den sosioøkonomiske formasjonen som den eksisterer i, gjelder for organisasjonen og er manifestert i den relasjonene til denne formasjonen er gjengitt i organisasjonen. Samtidig har hver organisasjon sin egen individuelle livssyklus, som består av flere stadier og faser.

1.2 Utviklingsstadier av organisasjoner

Som allerede nevnt, er eksperter, til tross for pågående diskusjoner, enige om at hele livssyklusen til en organisasjon nødvendigvis inkluderer følgende stadier (fig. 3):

Ris. 3. Stadier av selskapets utvikling

I figuren gjenspeiler den delen av kurven som har en positiv helning stadiene av etablering, vekst og modenhet av organisasjonen, og den andre delen med en negativ helning gjenspeiler stadiet av nedgang i organisasjonen.

Det første stadiet i utviklingen av en organisasjon er dens dannelse. På dette stadiet er det viktig for organisasjonen å finne et produkt som kan tilbys forbrukeren. Hvis en organisasjon klarer å finne sin plass i markedet og selge produktet sitt, kan den gå videre til den andre fasen - intensiv vekst.

På dette stadiet av utviklingen vokser organisasjonen, volumet av solgte varer øker, antall personell, antall filialer, divisjoner og aktivitetsområder øker. Hvis en organisasjon klarer å holde seg på bølgen, stabilisere inntektskildene og få fotfeste i markedet som en fullverdig agent, så kan den gå videre til den tredje fasen - stabilisering.

På dette stadiet er det viktig for organisasjonen å stabilisere sin virksomhet så mye som mulig. For å gjøre dette prøver den å redusere produksjonskostnadene ved å kutte kostnader og maksimere standardisering av egne aktiviteter. Vanligvis, på grunn av variasjonen i markedet og forbrukeren, er livssyklusen til produktet som tilbys av organisasjonen begrenset, noe som også påvirker utviklingsstadiet til organisasjonen.

Etter stabiliseringsstadiet kan organisasjonen naturlig gå inn i neste fase - en krise, som som regel er preget av en reduksjon i effektiviteten til aktiviteter under lønnsomhetsgrensene, tap av plass i markedet og, evt. organisasjonens død.

En organisasjon kan overleve og gå videre til neste utviklingssyklus bare hvis den kan finne et nytt produkt som er attraktivt for forbrukerne og inntar en ny plass i markedet. Hvis dette er vellykket, kan det i transformert form igjen oppleve stadier av informasjon, intensiv vekst og stabilisering, som uunngåelig vil bli erstattet av en ny krise.

I utviklingen av en organisasjon er kriser uunngåelige. Ifølge ledelseskonsulenter opplever selv de mest konservative selskapene, preget av en stabil posisjon i markedet, kriser minst en gang hvert 50-60 år.

For skiftende russiske forhold kan utviklingsstadiet vare et år, og ofte flere måneder.

I tillegg lar en analyse av historiene til vellykkede selskaper oss fremheve følgende hovedtrekk ved organisasjonens målorientering på ulike stadier av utviklingen (vedlegg 1).

Milner B.Z. gir en mer detaljert oversikt over stadiene i en organisasjons livssyklus (vedlegg 2).

Den første fasen er barndommen. Dette er en farlig periode fordi de fleste feilene skjer i løpet av de første årene etter organisasjonens oppstart. Fra verdensstatistikk er det kjent at et stort antall småskalaorganisasjoner mislykkes på grunn av inkompetanse og manglende erfaring med ledelse. Hver andre småbedrift mislykkes innen to år, fire av fem bedrifter mislykkes innen fem år etter eksistensen. Målet med denne perioden er å oppnå rask suksess, og dens mål er sunn eksistens og utvikling, og ikke enkel overlevelse. Ofte gjøres alt arbeidet til grensen av evner, for ikke å miste momentumet til økende suksess. Ledelsen utføres av en aktiv og trent leder og hans første team.

Den andre fasen er ungdomsårene. I løpet av denne overgangsperioden skjer veksten av organisasjonen, som regel, usystematisk, i sprut. Organisasjonen blir stadig sterkere, men koordineringen er under optimale nivåer. Mer organiserte prosedyrer erstatter gradvis den risikable lidenskapen for suksess. Planlegging, utvikling av budsjetter og prognoser er under etablering. Ansettelsen av spesialister utvides, noe som forårsaker friksjon med tidligere ansatte.

Grunnleggerne av organisasjonen er tvunget til å spille mer av rollen som umiddelbare ledere i stedet for gründere, og utføre systematisk planlegging, koordinering, ledelse og kontroll.

Det tredje stadiet er tidlig modenhet. Kjennetegnene på denne perioden er ekspansjon, differensiering og muligens diversifisering. Det dannes strukturelle divisjoner, hvis resultater måles ved mottatt overskudd. Mange allment aksepterte metoder for resultatvurdering, stillingsbeskrivelser, delegering av myndighet, prestasjonsstandarder, eksamen, organisering av opplæring og utvikling brukes. Tendenser til byråkrati og maktkamp, lokalisme og ønsket om å oppnå suksess for enhver pris begynner imidlertid å dukke opp.

Det fjerde stadiet er livets beste alder. Organisasjonen setter målet om balansert vekst på dette stadiet. Struktur, koordinering, stabilitet og kontroll skal være like viktig som innovasjon, forbedring i alle deler av organisasjonen og desentralisering. Konseptet med strukturelle divisjoner er vedtatt, hvis ytelse måles ved mottatt overskudd. Nye produkter, markeder og teknologier må forvaltes, og ledernes kvalifikasjoner må forbedres. Ettersom veksthastigheten akselererer sammenlignet med tidligere stadier, overvurderer en organisasjon ofte sine suksesser og evner.

Den femte fasen er full modenhet. Med kompetent, men ikke alltid ansvarlig ledelse, handler organisasjonen praktisk talt på egen hånd. Ganske ofte etableres en uønsket tilstand av generell selvtilfredshet. Til tross for at inntektsnivået er ganske akseptabelt, avtar vekstratene. En organisasjon kan avvike fra sine opprinnelige mål under påvirkning av opinionen.

Samtidig er svakhetene for åpenbare. Disse symptomene blir ofte ignorert av ledelsen.

Det sjette stadiet er aldring. Konkurrenter konkurrerer alltid om en organisasjons markedsandel. Byråkratisk byråkrati, ikke alltid berettiget strategi, ineffektivt motivasjonssystem, tungvint kontrollsystem, nærhet til nye ideer - alt dette, samlet sett, skaper betingelser for å "tilstoppe arteriene." Som praksis viser, er det veldig vanskelig å stoppe og slutte å gjøre uproduktivt arbeid. Som et resultat begynner organisasjonen gradvis å gå i oppløsning. Det er tvunget til enten å akseptere et rigid fornyelsessystem, eller gå til grunne som en uavhengig struktur, og slå seg sammen med selskapet som kjøper det. Organisasjonen ruller tilbake, og kampen for dens overlevelse begynner igjen.

Og den siste fasen er oppdatering. Organisasjonen er i posisjon til å gjenopplive. Dette kan gjøres av en ny ledergruppe som har fullmakt til å gjennomføre omorganiseringen og implementere et planlagt program for intern organisasjonsutvikling.

Tallrike studier viser at organisasjoner vokser trygt gjennom hele livssyklusen når de har en god strategi og bruker ressurser effektivt; omstrukturere når de ikke lenger oppfyller de valgte målene; dør når de ikke er i stand til å utføre oppgavene sine.

Dermed implementerer organisasjonen på hvert trinn en spesifikk utviklingsstrategi. En titt på organisasjonen gjennom prisme av utviklingsstadier lar deg identifisere hovedmålet og strategiske innstillinger og orienteringer mer nøyaktig.

1.3 Produktets livssyklus

Det bør bemerkes at mange eksperter kobler stadiene i en organisasjons livssyklus med livssyklusene til produktet. Det vil si at livssyklusen til en organisasjon er direkte og nært knyttet til livssyklusen til produktene - tidsintervall, inkludert flere stadier, som hver er preget av den spesielle karakteren av prosessen med å endre produksjonsvolum over tid.

Et produkts livssyklus er prosessen med å utvikle produktsalg og tjene penger, bestående av stadiene markedsintroduksjon, vekst, modenhet og nedgang (fig. 5).

Ris. 5. Produktets livssyklus

Vist i fig. 6 Produktets livssyklus er tradisjonell. Et eksempel på en slik livssyklus er produksjon av meieri-is. Den dukket opp på markedet på slutten av 50-tallet - begynnelsen av 60-tallet, så etter at andre varianter av iskrem dukket opp - popsicle, iskrem, nøtteis, sjokoladeis, creme brulee, etc. - ble den gradvis erstattet.

Selv om alle produkter går gjennom stadier av introduksjon, vekst, modenhet og nedgang, kan varigheten og overgangshastigheten fra den ene til den andre variere betydelig. Nøye observasjon av markedene for ulike varer, det være seg husholdnings- eller landbruksutstyr, moteklær viser at livssykluser vil ha sine egne egenskaper, som er diktert av hvordan de funksjonelle funksjoner og forbrukeratferd.

Men i livet må man forholde seg til en rekke eksempler på avvik fra den klassiske livssykluskurven, noen av dem er vist i fig. 6.

Ris. 7. Typer produktlivssykluser

«Continuing craze» eller «Boom» beskriver et populært produkt med stabilt salg over lang tid. Bokhvete, er etterspurt blant befolkningen. Etter å ha oppnådd økonomisk uavhengighet, begynte kollektivgårder, statlige gårder og bønder, med fokus på markedet, å produsere mer av det. Markedsetterspørselen etter dette produktet er ennå ikke tilfredsstilt, og i fremtiden kan vi forvente en ytterligere økning i produksjonen.

«Flash» kjennetegner varesalget stiger først raskt og faller deretter like kraftig.

"Sesongbetingelse eller mote" oppstår når et produkt selger godt over perioder fordelt på tid. Salg av planteprodukter er forbundet med skifte av sesonger og produksjonssesonger (salg av frukt- og grønnsaksjuice, brus i sommertid eller sukker og en periode med masse hermetisering).

«Fortsatt hobby» manifesterer seg på samme måte, bortsett fra at «restsalg» fortsetter i mengder som bare er en brøkdel av tidligere salgsvolum.

"Fornyelse" eller "nostalgi" karakteriserer et produkt som etter en viss tid etterspørselen gjenopptas (produksjon av kumys og andre nasjonale drikker og retter).

"Svikt" avslører vanligvis oppførselen til et produkt som ikke har markedssuksess i det hele tatt.

Hvert stadium i enhver livssyklus har sine egne egenskaper og krever forskjellige markedsføringstilnærminger. Deres en kort beskrivelse av gitt i vedlegg. 3.

Når man vurderer livssyklusen til et produkt, er det nødvendig å begrense tidsperiodene for varigheten av et eller annet stadium (fase) (tabell 8).

Tabell 8

Produktets livssyklus

I tillegg bør det bemerkes at i den første fasen - implementering – Salg av produkter er vanligvis ulønnsomt, kjøperen er inert, salgsvolumet er lavt, og markedsføringskostnadene er høye. Fremveksten av et nytt produkt er assosiert med behovet for å overvinne eksisterende forbrukervaner. For eksempel, inntil relativt nylig, hadde matprodukter som melkepulver, ferske frosne grønnsaker og frukt og pulverkaffe visse salgsvansker. Innsatsen rettes mot de kjøperne som er mest klare til å kjøpe produktet. På dette stadiet stimulerer produsenten etterspørselen, markedsfører produktet, ulike studier. Dette stadiet er preget av høye kostnader og lav fortjeneste.

I vekststadiet er det en kraftig økning i salg og fortjeneste. Prisene stabiliseres, kostnadene per produksjonsenhet reduseres, og følgelig øker avkastningen på investert kapital. Men samtidig øker antallet konkurrenter, og produsenten er tvunget til å investere ytterligere midler for å markedsføre produktet for å konkurrere.

Modningsstadiet er preget av oppnåelse av et stabilt salgsvolum. Dette er det lengste stadiet i produktets livssyklus. Økende salgsvolum på dette stadiet kan oppnås ved å forbedre produktene, øke deres attraktivitet og senke prisene.

På nedgangsstadiet er det en gradvis nedgang i salg og fortjeneste på grunn av endringer i forbrukernes smak eller forbedringer i teknologi osv. På dette stadiet må produsenten bestemme seg for å fortsette eller stoppe produksjonen.

Så inn moderne verden Det er et mønster at økt konkurranse i forbrukermarkedet fører til en reduksjon i varigheten av produktets livssykluser, samt en økning i kostnadene ved å utvikle nye produkter. Dermed er formålet med produktlivssyklusforskning å om mulig forlenge levetiden til et produkt på markedet. Samtidig bør ulønnsomme stadier av produktets livssyklus reduseres, og lønnsomme stadier bør forsinkes ved å bruke etterspørselsreguleringsverktøy.

Ved å vurdere livssyklusfasene kan du planlegge syklisiteten til omsetningen deres, rettidig utskifting av produkter og utvikling av analoger, og dermed redusere graden av risiko, og til slutt lar deg sikre fleksibilitet i utviklingen av bedriften.

2.1. Modell av I. Adizes

Det finnes ulike modeller for organisatorisk atferd og utvikling. Det de har til felles er at organisasjoner, som produkter eller tjenester, har sine egne livssykluser. Som med produkter, livssykluser for forskjellige typer organisasjoner kan være forskjellige. Av spesiell interesse er modeller som oppsummerer hovedstadiene i livssyklusene.

En av de tidligste modellene ble foreslått i 1951 siden den gang, har et ganske stort antall svært forskjellige modeller dukket opp, som inneholder fra 3 til 10 stadier av organisasjonsutvikling.

En av teoriene om livssykluser ble foreslått av den amerikanske forskeren I. Adizes på slutten av 1980-tallet. Teorien til I. Adizes fokuserer på de to viktigste parameterne i en organisasjons liv - fleksibilitet og kontrollerbarhet (håndterbarhet). Unge organisasjoner er veldig fleksible og smidige, men dårlig kontrollert. Etter hvert som en organisasjon modnes, endres forholdet – kontrollerbarheten øker, og fleksibiliteten avtar.

Her er stadiene i livssyklusen delt inn i to grupper: vekst og aldring. Følgende stadier kan skilles:

1. "Generasjon". Organisasjonen eksisterer ikke fysisk, men forretningsideen har allerede oppstått. En organisasjon blir født når en idé har fått en positiv vurdering, visse interne forpliktelser rundt implementeringen er formulert, og det er vilje til å ta på seg risikoen ved å etablere en ny virksomhet.

2. "Barndom". På dette stadiet beveger oppmerksomheten seg fra ideer og muligheter til produksjonsresultater – å møte behovene som organisasjonen ble opprettet for. En organisasjon i sin "barndom" har en vag struktur, et lite budsjett, og det er praktisk talt ingen forretningsprosedyrer. Organisasjonen er veldig personlig: det er lite underordning, og det er ikke noe system for å vurdere utførelsen av oppgaver. På dette stadiet av utviklingen må to betingelser være oppfylt for å unngå "død": å sikre konstant tilstrømning midler og grunnleggerens dedikasjon til å bygge en bærekraftig organisasjon.

3. «Kom igjen, kom igjen» (rask vekststadium). Under overgangen fra barndom til hurtig vekst visjonen om selskapets fremtid endres fra et veldig snevert syn på virksomheten til et panorama av nesten uendelige muligheter. En av typene patologi på dette stadiet kan være grunnleggerens ønske om å "omfavne det enorme", det vil si at diversifisering kan til og med inkludere de forretningsområdene som grunnleggeren ikke har den minste anelse om. For å overleve må ikke en organisasjon jage alle muligheter, men klart definere hva de ikke skal gjøre. Organisasjonen på dette stadiet er preget av reaktiv atferd: den reagerer bare på mulighetene som det ytre miljøet gir, men kan ennå ikke forutse dem og handler ved prøving og feiling. Hvordan mer alvorlig feil, jo større tap lider organisasjonen. I fremtiden fører slike handlinger selskapet til krise. For å komme seg ut av denne situasjonen, må hun revurdere aktivitetene sine og opprette et administrativt undersystem - gå fra å styre etter intuisjon til mer profesjonelle handlinger.

4. "Modenhet." Særpreget trekk organisasjonens oppførsel på dette stadiet - konflikter og motsetninger.

Samtidig løses følgende oppgaver: mestring av delegering av myndighet, endring av ledersystem, flytting av mål. Resultatet er konflikt mellom gamle og nye medarbeidere, gründer og faglig leder, gründer og bedrift, bedriftsmål og individuelle ansattes mål. Hvis systematiseringen av administrative aktiviteter er vellykket og institusjonaliseringen av lederskap har skjedd, går organisasjonen til neste stadium - velstand.

5. "Blomstrende" Dette er det optimale punktet på livssykluskurven hvor organisasjonen oppnår en balanse mellom selvkontroll og fleksibilitet. Noen trekk ved en organisasjon i sin "spirende" fase: tilstedeværelsen av systemer med jobbansvar og organisasjonsstruktur; resultatorientering; planlegge og følge utviklede planer, evnen til å forutse;

¾ vekst i både salg og fortjeneste.

Dette stadiet er en indikator på organisasjonens levedyktighet, dens evne til å oppnå effektive resultater på kort og kort tid langsiktig. Hvis organisatoriske ressurser slutter å vokse, når organisasjonens levedyktighet et visst nivå - stabilisering, som er slutten på veksten og begynnelsen på nedgangen.

6. "Stabilitet". Dette er det første stadiet av aldring i livssyklusen til en organisasjon. Selskapet er fortsatt sterkt, men det begynner å miste fleksibilitet og bli modent. En stabil posisjon i markedet oppnås. En stabil organisasjon har følgende funksjoner:

¾ lavt nivå av vekstforventninger;

¾ fokus på tidligere prestasjoner i stedet for å prøve å se inn i fremtiden;

¾ givende utøvere, ikke innovatører.

7. "Aristokrati." Dette stadiet er preget av følgende tegn: vekten i selskapets aktiviteter skifter til "hvordan" noe gjøres, snarere enn "hva" som gjøres og "hvorfor"; det er tradisjoner, formalisme er en del av skikken; Organisasjonen har betydelige økonomiske ressurser.

En aristokratisk organisasjon har en tendens til å fornekte eksisterende virkelighet.

8. "Tidlig byråkratisering." Typiske trekk ved organisasjonsadferd: det er mange konflikter i organisasjonen; organisasjonen er grepet av «paranoia»; fokus er på interne konflikter.

Hovedvekten blir regler og forskrifter uten åpenbart resultatfokus og tilfredsstillende forbrukerorientering.

9. "Byråkratisering og død." Selskapet skaper ikke nødvendige ressurser for selvoppholdelsesdrift. En byråkratisk organisasjon har mange systemer med svak funksjonell orientering. Det er ingen resultatorientering, det er ingen tendens til endring, men det er et system, forskrifter og prosedyrer. En organisasjons død skjer når ingen betror den noe.

I teorien om I. Adizes Spesiell oppmerksomhet er betalt for risikoen til organisasjonen i stadiene av dens dannelse. De kan oppsummeres som: «død i spedbarnsalderen», «grunnleggerens felle», «den mislykkede gründeren» og «for tidlig aldring». Den første kan manifestere seg på et veldig tidlig stadium av en organisasjons utvikling, når alt avhenger av grunnleggeren, hans evner og engasjement, så vel som av strømmen av midler inn i organisasjonen. Deretter er det behov for å delegere fullmakter og opprette et administrativt undersystem, siden grunnleggeren selv ikke lenger kan takle alle funksjonene. Hvor vellykket han oppnår dette avhenger videre utvikling selskaper.

Til slutt er de to siste fallgruvene knyttet til perioden da virksomheten vokser ut av gründeren, og han må ta et valg: enten desentralisere ledelsen, eller ansette profesjonelle ledere, eller selge virksomheten sin. I alle fall må han miste hele eller deler av kontrollen over virksomheten sin.

Sekvensen av stadier i livssyklusen til en organisasjon, ifølge I. Adizes, er vist skjematisk i fig. 9.

Ris. 9. Stadier av livssyklusen til en organisasjon ifølge I. Adizes

Dermed ble teorien om I. Adizes født på grunnlag av å sammenligne en organisasjon med en levende organisme. Modellen viser at ikke alle virksomheter overlever for å blomstre, blir uunngåelig fulgt av byråkratisering av virksomheten, og deretter døden. I. Adizes identifiserer en rekke farer som venter organisasjonen på dens utviklingsvei, men svarer ikke på spørsmålet: hvilken organisatorisk tilstand bør den strebe etter for å holde seg lenger i blomstringsfasen. Imidlertid beskriver Adizes teori monotont ensrettet evolusjon, hvor grensene for stadier er uklare og betingede.

2.2. Modell av L. Greiner

I motsetning til teorien til I. Adizes foreslo L. Greiner en modell som beskriver utviklingen av selskaper gjennom en rekke krisepunkter. Han identifiserer fem stadier av organisasjonsutvikling, atskilt fra hverandre av øyeblikk av organisasjonskriser. Selskapet beveger seg fra et utviklingstrinn til det neste ved å overvinne den tilsvarende krisen i en gitt overgangsperiode. L. Greiner identifiserer følgende stadier og kriser i organisasjonsutviklingen (fig. 10):

Ris. 10. Modell for organisasjonsutvikling av L. Greiner

Utviklingsstadiet ved hjelp av skapelse varer fra starten av organisasjonen til dens første organisasjonskrise - ledelseskrisen. En organisasjon dukker opp som et resultat av entreprenøriell innsats fra ledere og utvikler seg, som regel, utelukkende takket være realiseringen av det kreative potensialet til grunnleggerne. Organisasjonsstrukturen til et selskap forblir oftest uformalisert.

Men etter hvert som en organisasjon vokser, blir grunnleggerne i økende grad tvunget til å kontrollere og styre utviklingen i spesifikke retninger, noe som krever ny spesialisert kunnskap som de ennå ikke besitter.

Den andre fasen er utviklingsstadiet gjennom ledelse. Når lederkrisen er overvunnet, begynner en periode med organisasjonsvekst, hvis grunnlag først og fremst er klart planlagt arbeid og profesjonell ledelse.

Men etter en tid kommer det et punkt da den byråkratiske ledelsesstrukturen og konsentrasjonen av de fleste beslutningsprosesser på de øverste nivåene begynner å begrense kreativiteten til mellomledere. Selve styringssystemet i en organisasjon blir en kilde til motsigelse, hvis essens ligger i ulike forståelser av nødvendig og tilstrekkelig frihet. ulike nivåer ledelse. Dette er en autonomiskrise.

Det tredje stadiet er utviklingsstadiet gjennom delegering av myndighet. Vellykket overvinnelse av autonomikrisen er forbundet med strukturell omstrukturering og desentralisering av funksjoner, samt den påfølgende delegeringen av myndighet til å ta visse beslutninger fra øvre nivåer til lavere. Dette øker til en viss grad utviklingspotensialet i organisasjonen, men til slutt blir det årsaken til en ny krise - en kontrollkrise, når toppledere begynner å innse at de mister kontrollen over organisasjonen som helhet .

Det fjerde trinnet er utviklingsstadiet gjennom koordinering. Vellykket overvinnelse av en kontrollkrise er forbundet med endringer i systemet for koordinering av funksjonene til enhetene som utgjør organisasjonen.

I løpet av denne perioden identifiseres strategiske divisjoner i strukturen til organisasjonen, som har en ganske høy grad av operasjonell uavhengighet, men som samtidig er strengt kontrollert fra sentrum når det gjelder bruken av organisasjonens strategiske ressurser: økonomiske, teknologi, arbeidskraft osv. Dette gir en ny impuls til utviklingen, men fører gradvis til fremveksten av særegne grenser mellom hovedkvarteret og de funksjonelle avdelingene i organisasjonen, som til slutt blir årsaken til en grensekrise.

Og det femte trinnet er utviklingsstadiet gjennom samarbeid.

For å overvinne grensekrisen krever høy kompetanse hos psykologer som er i stand til å løse mellommenneskelige konflikter. Ening av teamet i organisasjonen på dette stadiet kan skje på grunn av felles interesser og verdier, snarere enn sofistikeringen av den formelle strukturen. Strukturell omstrukturering på dette stadiet er ubrukelig og meningsløs. Å skape et team med likesinnede i en organisasjon gir den en ny drivkraft for utvikling.

Dette stadiet er ikke det siste. Det indikerer bare den logiske fullføringen av en viss syklus av utvikling av organisasjonen.

L. Greiners teori om organisasjonsutvikling uttrykker i hovedsak at alle endringer i en organisasjon er programmert. Siden 1970-tallet, da teorien ble opprettet, har mange virksomheter faktisk gått gjennom stadier som ligner de i Greiners modell. Til tross for dette er det feil å si at enhver moderne bedrift nødvendigvis vil følge denne veien.

De to presenterte modellene gir heller ikke svar på andre spørsmål. Begge disse modellene tar ikke fullt ut hensyn til detaljene ved å drive forretning.

3. Praktisk del.

Institutt for offentlig utdanning i Pavlovsky District Administration er det styrende organet for utdanningssektoren og er direkte underlagt administrasjonssjefen. Det fulle navnet på selskapet er Institutt for offentlig utdanning i administrasjonen av byen Pavlovo, Pavlovsk-distriktet.

Hovedoppgaven i aktivitetene til avdelingen for offentlig utdanning er implementeringen av en enhetlig utdanningspolitikk, som sikrer realiseringen av rettighetene og forespørslene til innbyggerne i regionen om utdanning.

Emnet for RONO-aktiviteten innebærer å organisere arbeidet til underordnede utdanningsinstitusjoner om implementering av loven om den russiske føderasjonen "On Education", utvikling av et strategisk program for utvikling av distriktets utdanningssystem, gjennomføre en ekspertanalyse av tilstanden til utdanningssystemet, identifisere utsikter og trender i utviklingen, gjennomføre sertifisering av undervisningspersonell i bydelens utdanningssektor.

Institutt for offentlig utdanning ble dannet på 1960-tallet. Staben til RONO besto av 3 inspektører og en metodologisk tjeneste (leder og 4 metodologer), to inspektører jobber fortsatt i dag. De viktigste arbeidsområdene på den tiden var organiseringen av kognitiv aktivitet til elever, den vitenskapelige organiseringen av arbeidet til lærere og skoleledere. Hvert 5. år tok lærere videregående opplæringskurs, hvor de forbedret sine undervisningsferdigheter basert på moderne vitenskapelige metoder og utvikling.

Institutt for offentlig utdanning i Pavlovsky District Administration er en kommunal enhet.

1. Siden kommunal institusjon liten i størrelse og ikke basert på moderne teorier ledelse, så har den ingen misjon. Ledelsen er ikke interessert i dette.

2. Denne institusjonen er åpent system, siden det involverer et bredt spekter av forbindelser med det ytre miljøet og sterk avhengighet av det.

3. Det ytre miljøet er et sett av aktive forretningsenheter, økonomiske, sosiale og naturlige forhold, nasjonale og mellomstatlige institusjonelle strukturer og andre eksterne forhold og faktorer som virker i virksomhetens miljø og påvirker ulike områder hans aktiviteter.

Elementer i det ytre miljøet til en kommunal institusjon inkluderer:

Administrasjon av Pavlovsk-distriktet;

Institutt for pedagogisk ledelse for Nizhny Novgorod-regionen;

Administrasjon for Nizhny Novgorod-regionen.

Faktorer av direkte og indirekte påvirkning ytre miljø er presentert i tabell 1.

Tabell 1.

Ekstern miljøanalyse

Faktornavn	Signifikansgrad	Kjennetegn på innvirkning
Faktorer som har direkte påvirkning
Effektive rekrutterings-, opplærings- og forfremmelsesprosesser for alle ansatte	Høy	Som et resultat av rekruttering og utvelgelse dannes profesjonaliteten til teamet
Overholdelse av kompensasjonssystemet for å motivere og stimulere ansatte	Høy	Som et resultat av motivasjon dannes en samvittighetsfull holdning hos teamet til arbeid
Kvalifikasjoner og erfaring til ansatte	Veldig høy	Viser nivået på kunnskap og ferdigheter til ansatte
Faktorer av indirekte påvirkning
Koordinering og integrering av alle aktiviteter knyttet til verdikjeden mellom organisasjonsdeler	Gjennomsnitt	Skaper en gunstig atmosfære både forretningsmessig og moralsk
Effektiviteten til pedagogisk teknologi	Høy
Logistikk og teknisk støtte	Høy	Øker arbeidseffektiviteten
Kvaliteten på utdanning	Høy	Øker arbeidseffektiviteten

Det interne miljøet til RONO forstås som den økonomiske organismen til selskapet, inkludert en styringsmekanisme som tar sikte på å optimalisere ledelsesaktivitetene til institusjonen.

Siden den kommunale institusjonen er ganske liten i størrelse, utføres funksjonene av flere personer, som vist i tabell 2.

Tabell 2.

Intern miljøanalyse

Funksjonelt delsystem	Kjennetegn ved funksjoner
Sjef	Direkte leder avdelingen for offentlig utdanning; Aktivitetsretning for nestledere; Sikre samhandling med avdelinger i distriktsadministrasjonen, med distrikts- og byråd for varamedlemmer, avdelingen for vitenskap og utdanning i den regionale administrasjonen; Han er leder for lån gitt til avdelingen, signerer kostnadsoverslag og andre økonomiske dokumenter, bestemmer betingelsene for bonuser og materielle insentiver for arbeidet til avdelingsansatte; Utføre ledelse av aktivitetene til avdelingsapparatet og underordnede institusjoner; Utstede ordre, instruksjoner og instruksjoner, organisere kontroll over implementeringen av dem; utfører utvelgelse og plassering av lederpersonell ved distriktets utdanningsinstitusjon
Leder for personal	Gi utdanningsinstitusjoner i regionen lærerpersonale, overvåke organiseringen av studiene og avansert opplæring; Organisering av arbeidet til avdelingen for målrettet retning av kandidater fra bygdeskoler til pedagogisk utdanningsinstitusjoner, og velger også bygdeungdom for opptak til arbeiderfakultetet; Retning av aktiviteter til avdelingen og administrasjonene til utdanningsinstitusjoner om spørsmål om juridisk og sosial beskyttelse av lærere; koordinering av arbeidet til førskoleutdanningsinstitusjoner, arbeidsbeskyttelse og sikkerhet, sivilforsvar og nødsituasjoner, lisensiering, metodiske tjenester, skoler i sørsonen
Spesialister	- utføre de funksjoner som er foreskrevet i stillingsbeskrivelser

4. Klassifiseringsegenskaper:

I forhold til profitt: non-profit;

Etter eierform: kommunalt;

For det tiltenkte formål: utførelse av arbeid;

Etter bedriftens beliggenhet: på samme territorium;

Størrelse: liten.

5. Organisasjonsstrukturen til avdelingen for offentlig utdanning i byen Pavlovo er lineær og antar en to-nivå ledelse som eksisterer i ulike avdelinger av myndighetene lokale myndigheter, for eksempel distriktsadministrasjoner. Figur 2 viser at det er to vertikale nivåer som 2 varamedlemmer og tre horisontale nivåer, som inkluderer ledende spesialister. Generelt har styringssystemet én avdelingsleder, to varamedlemmer, fem spesialister og metodologer.

Figur 2. Organisasjonsstruktur

Organisasjonsstrukturen til RONO inkluderer 3 hierarkiske nivåer. For hovedleder omfatter kontrolldekningen 2 personer, hans stedfortredere. Avdelingsinndeling er basert på et funksjonsprinsipp. Organisasjonsstrukturen til RONO er lineær.

Konklusjon

Etter å ha analysert livssykluser og stadier av deres utvikling, kom vi til den konklusjon at livet til en organisasjon fortsetter i henhold til visse lover: dannelsesstadiet erstattes av et stadium med intensiv vekst, som kan gå inn i et stabiliseringsstadium, og deretter avslå.

For dannelsesstadiet av en organisasjon i forhold til markedsforhold, er det viktig å bestemme aktivitetsmålene gjennom å avklare ideer om behovene til en potensiell kunde.

Stadiet med intensiv vekst og konsolidering i markedet er preget av organisasjonens orientering mot å utvide kretsen av forbrukere, leverandører og partnere, samt dannelsen av sin egen stil (bilde).

Problemene som oppstår for en organisasjon som har nådd stabiliseringsstadiet er hovedsakelig indre karakter. Organisasjonens suksess på dette stadiet avhenger av dens "autentisitet" til de eksisterende modellene i det eksterne miljøet.

Resesjonsstadiet - det vanskeligste stadiet i en organisasjons eksistens - er ledsaget av mobilisering av ressurser, leting etter måter og midler for å motstå krisen.

Hvis en organisasjon klarer å overvinne krisefenomener og få fotfeste i markedet, kan den gå gjennom flere sykluser av utviklingen. Den første syklusen er preget av spesiell oppmerksomhet til den interne atmosfæren, skapelsen av et gunstig klima, den neste - ønsket om maksimal formalisering av aktiviteter og relasjoner, deretter - fokus på å skape gründerpotensial, og deretter - ønsket om maksimalt produkt kvalitet.

Vi la også merke til at livssyklusen til en organisasjon er nært knyttet til livssyklusen til produktet som denne organisasjonen produserer. Kunnskap om fasene i produktets livssykluser, rimelig planlegging av syklisiteten til utskiftingen og rettidig endring av varer gir til syvende og sist fleksibilitet i utviklingen av bedriften.

Dermed kan vi si at studiet av livssykluser og stadier av deres utvikling er veldig viktig. Dens fremtidige og fremtidige skjebne avhenger av riktigheten av handlingene som en organisasjon tar på hvert stadium av livssyklusen.

Liste over brukt litteratur

1. Bazarova T.Yu. Personalledelse: en lærebok for universiteter. – 2. utg. – M.: ENHET. – 2002. – 369 s.

2. Balatsky E.V. Markedsprising og produksjonssykluser//Økonomi og matematiske metoder. – 2005. – Nr. 1. – 37-44 s.

3. Balashova E.V., F. Kydland, E. Prescott: drivkrefterøkonomiske sykluser // Økonomiske spørsmål. – 2005. – Nr. 1. – 133-143 s.

4. Voznaya L. Tidsfysikk i prognoser for økonomiske katastrofer // Spørsmål om økonomi. – 2005. – Nr. 8. – 27-40 s.

5. Emelyanov E.N., Povarnitsyna S.E. Organisasjonsutviklings livssyklus // Organisasjonsutvikling. – 2006. – nr. 2. – 16 s.

6. Emelyanov E.N., Lipsits, I.G., Povarnitsyna S.E. Hvordan komme seg ut av ungdomsfella. // Ekspert. – 2002. – nr. 26. – 18 s.

7. Efremov V.S. Strategisk ledelse i sammenheng med organisasjonsutvikling // Ledelse i Russland og i utlandet. – 2003. – nr. 1. – 5 s.

8. Korotkov E.M. Anti-krisehåndtering: en lærebok for universiteter. –2. utg. Legg til. og behandlet – M.: INFRA-M. – 2006. – 443 s.

9. Milner B.Z. Organisasjonsteori: en lærebok for universiteter. – M.: INFRA-M, 2005. – 654 s.

10. Pavlutsky A., Pavlutskaya E., Alyokhina O. Ledelse av det tredje årtusen: en systemisk-evolusjonær tilnærming til utvikling av organisasjoner // Personalledelse. – 2001. – nr. 2. – 14 s.

11. Pozdeev V.O sykliske svingninger i økonomi // Problemer med teori og praksis for ledelse. – 2006. – Nr. 9. – 28-40 s.

12. Rudy K.V. Sykluser i moderne økonomi. – M.: Ny kunnskap. – 2004. – 108 s.

13. Filonovich S.R., Kushelevich E.I. Theory of life cycles of an organization av I. Adizes og russisk virkelighet // Sosiologiske studier. – 2006. – nr. 10. – 15-17 s.

14. Tsisar I.F. Modellering av sykluser og kriser//Finans og kreditt. – 2007. – nr. 20. – 87-89 s.

Internett-kilder

1. Offisiell nettside til OAO Tatneft//www.tatneft.ru

2. Vidyapina V.I. Produktets livssyklus//http://lib.vvsu.ru/books/Bakalavr02/page0133.asp

3. Samochkin V.N. Faser av produktets livssyklus og planlegging for fleksibel bedriftsutvikling // http://www.cfin.ru/press/marketing/1998-5/01.shtml

4. Hovedstadier av utvikling og kriser i organisasjonsvekst// http://www.dist-cons.ru/modules/ ManageChange/ index.html

5. Snart blir det mangel på olje i verden // http://www.neftegaz.ru/lenta/show/49271/

Bazarova T. Yu Personalledelse: en lærebok for universiteter / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - 2. utg., revidert. og tillegg - M: UNITY, 2002. -162 s.

Milner B.Z. Organisasjonsteori: lærebok/B. Z. Milner. – M.: INFRA-M, 2005. – 194 s.

Bazarova T. Yu Personalledelse: en lærebok for universiteter / Ed. T.Yu. Bazarova, B.L. Eremina. - 2. utg., revidert. og tillegg - M: UNITY, 2002. -163 s.

Emelyanov E. N., Povarnitsyna S. E. Livssyklus for organisasjonsutvikling // Organisasjonsutvikling. – 2006. – Nr. 2. – S. 16

Filonovich S.R., Kushelevich E.I. Theory of life cycles of an organization av I. Adizes og russisk virkelighet // Sosiologiske studier. – 2006. – Nr. 10. – S. 15-17

Emelyanov E. N., Lipsits, I., Povarnitsyna S. E. Hvordan komme seg ut av ungdomsfellen. // Ekspert. – 2002. – Nr. 26. – S. 18

Efremov V.S. Strategisk ledelse i sammenheng med organisasjonsutvikling // Ledelse i Russland og i utlandet. – 2003. – Nr. 1. – S. 5-6

Pavlutsky A., Pavlutskaya E., Alekhina O. Ledelse av det tredje årtusen: en systemisk-evolusjonær tilnærming til utvikling av organisasjoner // Personalledelse. –2001. – nr. 2. – S. 14

Organisasjoner blir født, utvikler seg, oppnår suksess, svekkes og slutter til slutt å eksistere. Få av dem eksisterer i det uendelige; ingen lever uten forandring. Nye organisasjoner dannes hver dag. Samtidig blir hundrevis av organisasjoner hver dag likvidert for alltid. De som kan tilpasse seg trives, de som er lite fleksible forsvinner. Noen organisasjoner utvikler seg raskere enn andre og gjør jobben sin bedre enn andre. Lederen må vite hvilket utviklingsstadium organisasjonen befinner seg på og vurdere hvor godt den vedtatte lederstilen samsvarer med dette stadiet. Dette er grunnen til at konseptet er utbredt organisasjoners livssyklus som forutsigbare endringer med en viss sekvens av tilstander over tid.

Levetiden til en organisasjon og lengden på dens syklusstadier bestemmes av flere faktorer:

Bransjetilknytning av virksomhet

Intensitet og kompleksitet i arbeidet

Tilgjengelighet av ressurser

Tilstedeværelse av informasjonsbarrierer

Nivå på opplæring av ansatte i organisasjonen

Det er mange kjennetegn ved livssyklusstadier. La oss vurdere en generalisert versjon ifølge Milner:

Dette er en farlig periode, siden det største antallet feil oppstår i de første årene av organisasjonens aktiviteter. Den er preget av formaliseringen av reglene for dens eksistens og oppførsel i den; inkompetanse, arroganse og uerfarenhet i ledelsen. Hovedmålet er overlevelse. Ansvarsnivået for beslutninger som tas vokser, en ledelsesstruktur tar gradvis form, og en arbeidsdeling finner sted. Det oppstår konflikter om maktfordeling. En produksjonsprosess (enkelt eller unik) er organisert. Forskning av det foreslåtte markedet og aktiviteter for å generere etterspørsel utføres.

Organisasjonen søker å øke sin strategiske fleksibilitet og redusere sårbarheten ved å redusere antallet risikable beslutninger. Samtidig er det ingen mulighet for raskt å overføre ressurser fra et område til et annet. Organisasjonen går fra en amorf gruppe til et system, ettersom tydelig formaliserte mål dukker opp. Fokus er på effektivitet, målt ved forholdet mellom netto overskudd og totale kostnader;

Strukturen i organisasjonen blir høyspesialisert (byråkratisk). Kommandoformer for arbeidsledelse dukker opp. Det er en desentralisering av beslutningsprosessen. Markedene diversifiseres og aktivitetene blir stadig mer komplekse. Et system med stabil materiell og ikke-materiell motivasjon, en bedriftskultur dannes til slutt, og bildet av organisasjonen skapes. Generelt aksepterte metoder for resultatvurdering, stillingsbeskrivelser, prestasjonsstandarder, ekspertise, delegering av myndighet og ansvar, og organisering av opplæring og personalutvikling brukes. Tendenser til byråkrati, maktkamp, lokalisme og ønsket om å oppnå suksess for enhver pris begynner imidlertid å dukke opp.

Hver organisasjon er en slags levende organisme som går gjennom visse stadier i sin utvikling. Det hele starter med selskapets fødsel, hvoretter det gradvis får styrke og innflytelse, og oppnår velstand og makt. Enhver organisasjon har imidlertid sin slutt, hvoretter den til slutt forsvinner fra forbrukermarkedet. For bedre å forstå faktorene som påvirker denne prosessen, bør du nøye analysere alle aktivitetene til selskapet trinn for trinn.

Så vi bør starte med en oversikt over hovedstadiene som ethvert selskap opprettet med det formål å tjene penger som følge av forretningsaktivitet går gjennom:

Generasjonsstadiet. Først dukker det opp en idé som er assosiert med tilfredsstillelse til noen i samfunnet. Etter dette blir det funnet driftige mennesker som kan bringe denne ideen til live, som et resultat av at det opprettes en virksomhet, hvis hovedmål er å møte behovene til en bestemt sektor av befolkningen i ethvert økonomisk område. Livssyklusen til en organisasjon på dette stadiet inkluderer registrering, søk etter investeringskilder, rekruttering av personell og inn i produksjonsmarkedet.
Stadiet av kollektivisme og fokus på et felles mål. Etter at selskapet begynner sin gründervirksomhet, begynner teamet gradvis å forene seg i et enkelt team. I alle fall streber hver kompetent leder etter dette, siden bare i et pålitelig team er nye og lovende ideer sikte på å oppnå maksimal suksess for selskapet. Her godt eksempel Amerikanske og europeiske selskaper kan bli ledende, der hovedrollen er gitt til personell, derfor må livssyklusen til en organisasjon nødvendigvis inkludere denne viktigste perioden, som fremtiden til selskapet faktisk avhenger av.
Stadiet for formalisering og anskaffelse av en viss struktur. Det neste trinnet er den gradvise forbedringen av organisasjonssystemet, som består av fremveksten av nye avdelinger, sammenslåing eller deling av områdene som studeres, godkjenning av charteret, visse regler og selskapets livscredo. Her oppstår også uformelle skikker og lover som kan stimulere både ledende ansatte og ledelse ytterligere. Her begynner livssyklusen til organisasjonen å ligne på et ungt og lovende selskap som har etablert sitt kjerneteam og som med suksess får fart.
Forbedringsstadiet. På dette stadiet når organisasjonen toppen av sin suksess, etter å ha tatt en ledende posisjon i markedet for å selge visse produkter eller levere de nødvendige tjenestene. Her bør ledere imidlertid under ingen omstendigheter degradere selskapet, siden uimplementerte ideer som kan foreslås av dine ansatte og ikke implementeres på grunn av stopp i intensiv utvikling, kan brukes av dine konkurrenter som puster deg ned. Dette må tas i betraktning, og den aktive virksomheten til selskapet bør ikke omfatte søken etter nye behov hos befolkningen og tilbud om nye typer varer og tjenester.

For bedre å forstå alt som skjer med selskapet, er det bedre å bruke en analogi med perioden av en persons liv, siden du i dette tilfellet vil være i stand til tydeligere å forestille deg alle oppgavene og målene som selskapet står overfor i hvert trinn av dens utvikling. Så stadiene i en organisasjons livssyklus inkluderer følgende trinn, som viser selskapets hovedmål:

Fødsel er målet: overlevelse og profittmaksimering;

Barndom er målet: kortsiktig profitt og dens gradvise optimalisering;

Ungdom - mål: akselerert vekst og planlagt fortjeneste;

Modenhet er målet: systematisk vekst og god posisjon;

Empowerment - målet: balansert vekst og sosialt ansvar;

Full modenhet - mål: maksimal forbedring av produkter og tjenester, samt søken etter nye tilnærminger til, om nødvendig, fullstendig re-utstyr av selskapet med tekniske ressurser

Avslutningsvis bør det sies at hver leder ikke bare trenger å kjenne til visse stadier livsutvikling selskaper, men også ta hensyn til de som møter organisasjonen i alle ledd. Den vellykkede livssyklusen til en organisasjon som bruker eksemplene fra Coca-Cola og McDonald's-selskaper beviser at med kompetent lederskap kan du holde deg flytende i mange tiår etter grunnleggelsen. Det viktigste er å bruke en fleksibel tilnærming og ha en kompetent markedsføringsstrategi som med jevne mellomrom vil transformere selskapet for å møte behovene og kravene til befolkningen.