En industri forstås som en gruppe selskaper hvis produkter har lignende forbrukeregenskaper og er beregnet på de samme forbrukerne. Bransjeanalyse identifiserer alle faktorene som påvirker graden av konkurranseatferd. Det er to områder for industrianalyse:

1) fastsettelse av de økonomiske egenskapene som er dominerende i bransjen;

2) identifisering av drivkreftene i bransjen.

La oss vurdere de fremhevede områdene av industrianalyse.

1. De dominerende økonomiske egenskapene til en industri bestemmes av analyse av en rekke parametere (tabell 5.1), som avhenger av stadiet livssyklus industri, og til slutt kommer ned til å identifisere graden av konkurranse i bransjen.

1. Veksthastighet for industrien. Konkurransemessig atferd vil være mindre aggressiv når bransjeveksten er relativt høy, siden i dette tilfellet kan hvert selskap øke salget uten å øke sin markedsandel.

2. Ulønnsomhetsnivå. Mangel på fortjeneste i en bransje eller blant store markedsaktører har en tendens til å gjøre konkurranseatferd mindre forutsigbar.

3. Nivå på faste kostnader. Investeringer fører til en økning i andelen faste kostnader, som med økt priskonkurranse kan føre til en nedgang.

4. Besparelser avhengig av selskapets omfang og erfaring. Konkurrenter vil oppføre seg mer aggressivt dersom det er klare fordeler av firmaets store skala.

5. Nivå av differensiering. Imperfekte markeder skaper et visst beskyttelsesnivå for individuelle firmaer: det er fornuftig å forvente hard konkurranse når selskaper tilbyr et standardisert produkt, og mer lojal oppførsel fra konkurrenter når produktet er svært differensiert.

Tabell 5.1

Næringens økonomiske egenskaper

Karakteristisk	Strategisk betydning
Markedsstørrelse	Små markeder tiltrekker seg ikke alltid nye konkurrenter; Store markeder tiltrekker seg ofte selskaper som ønsker å kjøpe opp selskaper for å styrke sin konkurranseposisjon i attraktive bransjer
Økende markedsstørrelse	Rask vekst fremkaller nye oppføringer; langsommere vekst øker rivalisering og kutter svake konkurrenter
Tilstrekkelig produksjonskapasitet	Overskudd øker kostnadene og reduserer fortjenestenivået, mangel fører til motsatt utvikling i kostnadene
Lønnsomhet i bransjen	Svært lønnsomme næringer tiltrekker seg nye oppføringer
Inn-/utgangsbarrierer	Høye barrierer beskytter posisjonene og fortjenesten til eksisterende firmaer. Lave barrierer gjør dem sårbare for inntreden av nye konkurrenter.
Produktet er dyrt for kjøpere	De fleste kjøpere vil kjøpe på laveste pris
Standardiserte produkter	Kjøpere kan enkelt bytte fra selger til selger
Raske teknologiendringer	Risikoen ved å investere i teknologi øker, og den eksisterende vil kanskje ikke lønne seg på grunn av foreldelse
Kapitalkrav	Større krav gjør investeringsbeslutninger kritiske, investering blir viktig, barrierer for inn- og utreise øker
Vertikal integrasjon	Kapitalkravene øker, og konkurransedifferensiering og kostnadsdifferensiering øker ofte mellom bedrifter med ulik grad av integrasjon.
Stordriftsfordeler	Øker volumet og størrelsen på markedet som er nødvendig for priskonkurranse
Rask produktoppdatering	Redusert produktlivssyklus, økt risiko på grunn av muligheten for "leapfrog-produkter"

6. Antall firmaer og markedsnisjer. En nisjebransje der ingen enkelt bedrift har en betydelig markedsandel har en tendens til å være mer konkurransedyktig enn en bransje med en markedsleder. Industrier er konvensjonelt delt inn i to typer:

Konsoliderte bransjer – det er flere store aktører, men en strategiendring eller en av aktørenes avgang fra markedet endrer situasjonen og omfordeler kreftene i bransjen.

Fragmenterte bransjer - preget av fraværet av en leder et stort antall relativt små selskaper opererer i markedet. Næringen er preget av lave etableringsbarrierer, manglende stordriftsfordeler, og høy grad av differensiering.

Etter hvert som en bransje utvikler seg og beveger seg fra et stadium til et annet, kan type bransje endre seg.

7. Fremveksten av en nykommer i bransjen. Ofte i etablerte bransjer dannes det avtaler mellom motparter som myker opp konkurransens aggressivitet. Denne situasjonen endres ofte under påvirkning av en nykommer som enten ikke kjenner de skjulte reglene eller rett og slett bestemmer seg for å ignorere dem.

8. Arten av selve produktet. Produkter som krever umiddelbar forbruk er mer utsatt for prisreduksjoner enn de som kan lagres lenge og billig.

9. Inngangsbarrierer Dette er faktorer som hindrer et selskap i å gå inn i bransjen, for eksempel: høye kapitalinvesteringer, høy grad av produktdifferensiering, volum og produksjons- og salgsnivå, forbrukerlojalitet til eksisterende merkevarer, bransjemodenhet, hard konkurranse innen bransjen, patenter, avtaler med leverandører, integrasjon m.m.

10. Utgangsbarrierer – Dette er barrierer som hindrer en bedrift i å forlate markedet. Som sådan vurderer de økonomisk avhengighet (av leverandører, forbrukere, ansatte og andre grupper) og psykologisk avhengighet (avhengighet av aktivitetsfeltet og industrien selv).

2. Fastsettelse av bransjens viktigste drivkrefter. Drivkreftene er representert av en rekke faktorer, endringer som fører til betydelige endringer i selve bransjen. Det er ganske mange faktorer som kan betraktes som drivkrefter, noen av dem er spesifikke og karakteristiske kun for individuelle situasjoner eller bransjer.

1. Endring i langsiktig vekstrate. Denne faktoren påvirker forholdet mellom tilbud og etterspørsel, betingelsene for å komme inn og ut av markedet, og konkurransens art og intensitet. Jevn vekst i etterspørselen tiltrekker seg nye bedrifter og øker konkurransen. I et krympende marked øker konkurransepresset, øker konkurransen om markedsandeler og fører til oppkjøp og fusjoner, noe som resulterer i industrikonsolidering med færre deltakere.

2. Endringeri sammensetningen av forbrukere, fremveksten av nye måter å bruke varer på. De tildelte kreftene endrer konkurransens karakter, ettersom vareutvalget endres, de gamle endres og nye distribusjonssystemer dukker opp; Nye metoder for markedsføring dukker opp.

3. Produktinnovasjon. Introduksjonen av nye produkter utvider kundebasen, gir ny drivkraft til utviklingen av industrien og fører til differensiering av produktene til konkurrerende selskaper.

4. Teknologiske endringer. Teknologiske innovasjoner revolusjonerer industrien, skaper muligheter for å produsere nye og bedre produkter til lavere kostnader og åpner for nye muligheter for bransjen som helhet.

5. Markedsføringsinnovasjoner. Markedsføringsteknikker øker interessen for produkter, øker etterspørselen i hele bransjen, forbedrer bedriftens differensiering og reduserer produksjonskostnadene.

6. Inn- eller utgang til markedet for store selskaper. Fremveksten av en ny kraftig konkurrent på markedet endrer alltid konkurransebetingelsene: ikke bare maktbalansen mellom aktørene endres, men også konkurransens natur. Det samme skjer når et stort selskap forlater bransjen: Konkurransestrukturen i bransjen endres, antall ledere reduseres (mens posisjonene til de gjenværende aktørene forbedres), og konkurransekampen til de gjenværende selskapene intensiveres.

7. Globalisering i industrien blir en drivkraft i de bransjene der:

For å oppnå stordriftsfordeler må bedrifter utvide markedet for sine produkter utenfor landet;

Lav pris er den ledende faktoren for å fange markedet;

Store selskaper, på jakt etter nye markeder, prøver å få fotfeste i så mange land som mulig;

Grunnleggende naturressurser eller materialer leveres fra forskjellige land.

8. Endringer i kostnader og fortjeneste. En økning eller reduksjon i gapet mellom kostnader og fortjeneste blant store konkurrenter kan radikalt endre karakteren av konkurransen i bransjen.

9. Forbrukernes overgang fra standardiserte produkter til differensierte. Utviklingen av bransjen bestemmes i stor grad av en økning eller reduksjon i forbrukernes interesse for personaliserte produkter. Når leverandørene merker et skifte i forbrukerpreferanser mot personlige produkter, kan leverandørene utvide kundebasen sin ved å produsere tilpassede produkter, nye modeller, original design, tilleggsfunksjoner. På den annen side tror forbrukerne noen ganger at et standardprodukt til en lavere pris dekker deres behov ikke dårligere enn dyre produkter med flere tilleggsfunksjoner og personlig service. Skiftet i forbrukernes preferanser mot standardvarer skjerper priskonkurransen.

10. Virkning av lovendringer.

11. Endring av sosiale verdier og livsstil. Fremveksten av nye sosiale problemer, endringer i opinionen og livsstil er en kraftig kilde til endring i bransjen.

12. Redusere usikkerhet og risiko i virksomheten. En industri i vekst er vanligvis preget av mangel på detaljert informasjon om markedsparametere, og tiltrekker seg derfor risikovillige aktører. Når banebrytende selskaper lykkes, strømmer også mer forsiktige aktører (late adopters) inn i bransjen, vanligvis fra store, økonomisk solide selskaper på jakt etter lønnsomme investeringsmuligheter i voksende bransjer.

Dermed påvirkes bransjen av mange faktorer, men bare noen få av dem kan kvalifiseres som drivkrefter i den forstand at det er de som bestemmer trekk ved utviklingen av bransjen.

De vurderte økonomiske indikatorene og strukturen til industrien beskriver dens nåværende tilstand, uten å forklare endringene som skjer i den.

Konsept drivkrefter industrien går ut fra det faktum at det er miljøfaktorer hvis handlinger bestemmer retningen og intensiteten til endringer i industrien.

Analysen av industriens drivkrefter utføres i to trinn:

Identifisering av drivkrefter;

Studie av deres innflytelse på endringer i bransjen.

M. Porter identifiserte elleve typer drivkrefter som har evnen til å endre markedsforhold og konkurranseintensiteten i bransjen:

· Endringer i langsiktige vekstrater i industrien. En sterk økning i langsiktig etterspørsel tiltrekker seg nye firmaer, mens forventningen om en resesjon oppmuntrer bedrifter til å forlate markedet.

· Endringer i kjøpersammensetning og produktbruk. Disse faktorene er årsakene til endringer i forbrukernes krav til service (lån, reparasjoner, vedlikehold), etablering av andre salgskanaler, endringer i markedsføringstaktikker, utvidelse eller innsnevring av produktutvalget.

· Produktoppdatering. Bidrar til å utvide markedet og stimulere etterspørselen. Øker graden av differensiering blant konkurrerende selgere. Påvirker produksjonsmetoder, effektiv produksjonsskala, distribusjonskanaler osv.

· Teknologiske endringer. De kan i stor grad endre de relative produksjonskostnadene, størrelsen på investeringen og den minste effektive produksjonsstørrelsen. Forårsaker en tendens til vertikal integrasjon. Alt dette kan føre til en endring i antall selskaper som opererer på markedet.

· Markedsføringsinnovasjoner. De setter i gang nye krefter som endrer konkurranseforholdene og posisjonene til rivaliserende firmaer.

· Inn- eller uttreden av store firmaer. Det betyr å omfordele roller og fremheve nye nøkkelaktører.

· Spredning av teknisk kunnskap hvordan. Blir en viktig drivkraft i konkurranse.

· Endringer i kostnader og effektivitet. De endrer den strategiske oppførselen til selskaper i bransjen.

· Fremveksten av forbrukerpreferanser et differensiert produkt i stedet for et forbrukerprodukt (eller omvendt). Kan begrense friheten til å velge andre strategier enn pris.

· Endringer i regjeringens politikk og regulering. Kan i stor grad endre markedet og konkurranseforholdene.

· Endringer i usikkerhet og risiko. Nye bransjer er preget av stor usikkerhet og en ganske høy risiko for svikt. Ettersom industrien eldes, reduseres usikkerhet og risiko.

Drivkreftene skal hele tiden overvåkes og analyseres.

Alternativt kan du bruke metoden utvikling av alternative scenarier. Det innebærer å beskrive en sekvens av hendelser som fører, med en viss sannsynlighet, til en forutsagt slutttilstand; eller omvendt tar hensyn til mulige konsekvenser valget som ble tatt.

En annen tilnærming til å bestemme drivkreftene til en industri og deres innvirkning på den er å bruke "Delphi-metoden." Dens essens: utvalgte eksperter fyller ut skriftlige spørreskjemaer, deretter blir dette materialet sirkulert i gruppen til konsensus er oppnådd.

Næringens drivkrefter kan, i likhet med andre faktorer i organisasjonens ytre miljø, vurderes etter tre kriterier: betydning for bransjen, påvirkning på organisasjonen, påvirkningsretning. Betydningen av denne typen drivkraft bestemmes deretter (se avsnitt 7.1).

Drivkraftanalyse

Vi vil bestemme hvilke faktorer som har størst innflytelse på endringer i bransjen (drivkrefter) basert på Porters struktur, hvor vi vil begrunne graden av deres innflytelse, hvoretter vi vil vurdere deres innvirkning på bransjen etter tre kriterier: viktighet: for bransjen, grad av innflytelse på organisasjonen, påvirkningsretning.

1) Endringer i langsiktige vekstrater i industrien. I bransjen som helhet er det en økning i etterspørselen etter alle typer pumper, på grunn av den kraftige foreldelse av dette utstyret og dets slitasje hos bedrifter. I følge foreløpige data er slitasjen på produksjonsmidler for denne utstyrsgruppen 70-80%. Derfor, mange produsenter, for å forhindre nødsituasjoner På grunn av økningen i feil i driften av pumper som har brukt opp levetiden, på den ene siden, og for å spare energi, på den andre, er de i økende grad tilbøyelige til å kjøpe nytt utstyr og som regel mer pålitelige importerte. Denne drivfaktoren vil ha sterk innvirkning på endringer i bransjen på lang sikt.

2) Endringer i sammensetningen av kjøpere og måter å bruke produktet på. I løpet av den siste tiden har det skjedd en del endringer i disse egenskapene, først og fremst gjelder dette de kjøpergruppene som befinner seg i lønnsomme voksende næringer, hvor muligheter for modernisering og utvidelse av produksjonen er forbundet med stor tilstrømning av investeringer (vedlegg 1). ). I tillegg blir selve vakuumteknologien nå stadig mer utbredt, og erstatter trykkluft- og hydraulikkteknologier. På grunn av det pågående skiftet i bransjedifferensieringen av kjøpere, forårsaket av en endring i investeringsflyten og spredningen av teknologi, er den drivende faktoren veldig merkbar når det gjelder effekten.

3) Produktoppdatering. Denne drivende faktoren kan hovedsakelig bare tas i betraktning i forhold til importerte pumper, hvor antall forslag øker hver dag. Oppdatering av produktgrupper i i dette tilfellet er vanligvis assosiert enten med inntoget av nye aktører på markedet, som prøver å okkupere sin nisje i bransjen ved hjelp av nye spesialiserte pumper, eller med konkurrentenes ønske om å utvide sitt sortiment og dermed opprettholde dalende interesse for seg selv. Til syvende og sist er denne drivkraften drevet av mange firmaers intensjon om å oppnå sterke konkurransefortrinn gjennom implementering av differensieringsstrategier. Dette er hovedsakelig karakteristisk for et mer høyt spesialisert marked vakuumpumper, hvor økningen i antall nye produktdesign er spesielt merkbar. Denne veksten i nye produkter har innvirkning på endrede kundepreferanser. Og dette avhenger av salgsorganisasjonenes evne til å formidle disse endringene til kundene samtidig som de understreker de betydelige forskjellene i produktene deres. Dette kan være noen kvalitative, operasjonelle forskjeller, som faktisk spiller en større rolle i kundebeslutninger enn pris (klausul 1.2 i vedlegg 1). Generelt kan vi snakke om en gjennomsnittlig eller mindre innvirkning på dynamikken i bransjen, siden endringen i preferanser skjer ganske sakte.

4) Teknologiske endringer. Hvis vi snakker om innenlandske produkter, blir endringer gjort med store vanskeligheter på grunn av det teknologiske etterslepet bak utviklede land. Når det gjelder importert utstyr, er det ikke så mange av disse endringene på grunn av at teknologien har blitt utprøvd gjennom årene, og det er ikke så mange åpenbare gjennombrudd på dette området. Svak faktor når det gjelder påvirkning på industridynamikk.

5) Markedsføringsinnovasjoner. Det skal bemerkes at denne drivkraften er svært betydelig, både på grunn av objektive årsaker knyttet til utviklingen av markedsrelasjoner i vårt land, og på grunn av det faktum at uten å ta hensyn til denne faktoren, vil bedriften ganske enkelt ikke være i stand til å konkurrere. tilstrekkelig.

6) Inn- og uttreden av store firmaer. Inntreden av slike organisasjoner på markedet kan skape en situasjon der et nyankommet selskap vil begynne å engasjere seg i allerede "promoterte" kjente merkevarer og dermed ta bort en betydelig andel av segmentet fra små leverandører som leverer dette utstyret. Som et resultat kan denne omstendigheten endre balansen mellom konkurrenters posisjoner betydelig. Det samme gjelder exit av organisasjoner, siden det lar andre følgere, så vel som firmaer som kjenner sin plass i markedet, dramatisk utvide sine aktiviteter og begynne å kontrollere en større markedsandel. Fremveksten av nye monteringsanlegg fra utenlandske produsenter kan også endre situasjonen på pumpemarkedet betydelig. Denne faktoren kan i stor grad endre maktbalansen i bransjen.

7) Spredning av teknisk "KNOW-HOW". Som nevnt ovenfor, har alle innovasjoner nylig kommet fra Vesten, noe som forårsaker deres delvise lån fra russiske produsenter, men på grunn av teknologisk etterslep kan ikke alt settes i verk. Derfor er effekten av denne faktoren for utvidet over tid, men samtidig tjener den som et ekstra insentiv for å øke effektiviteten til innenlandske foretak.

8) Endringer i kostnader og effektivitet. Økende konkurranse tvinger den innenlandske produsenten, for å redusere kostnadene eller opprettholde dem på samme nivå, til å minimere alle typer kostnader ved å kjøpe billigere materialer, utvikle mer produktiv teknologi og redusere transaksjonskostnadene. Mellomledd er også interessert i å redusere sistnevnte type kostnader og optimalisere hele forsyningskjeden for å øke lønnsomheten. Dette fører til at mange, som ikke har rukket å komme til en ny forståelse av effektivitetsproblemer, forlater bransjen. I siste årene Denne drivkraften blir mer merkbar, spesielt etter at mange erstatningsprodukter av høy kvalitet dukker opp på pumpemarkedet og økningen i antall konkurrenter.

9) Fremveksten av forbrukerpreferanser for differensierte produkter. Egenskapene til forbrukerpreferanser kan adresseres, som det ble gjort ovenfor, til to delmarkeder: vann- og vakuumpumper, den mest differensierte er den andre. Dette delmarkedet er preget av store forskjeller mellom pumper fra ulike produsenter. Det er kategorier av kundegrupper hvis forbrukerpreferanser allerede er etablert og er en slags determinant som er praktisk talt umulig å påvirke. For eksempel er dette typisk for bedrifter i møbelindustrien, der preferanser angående leverandører av vakuumutstyr er strengt knyttet til det tyske selskapet BUSCH, hvis prisnivå er ganske høyt for produktene. Dette kriteriet er imidlertid ikke avgjørende for kjøperen, i motsetning til et veletablert merke, hvis image er forbundet med en svært høy kvalitet og pålitelighet. Og tilbudet om nye, billigere erstatningsprodukter påvirker ikke på noen måte endringen i kundenes preferanser. I andre kundesegmenter (glass- og plastproduksjonsmarkedet), hvor det er store investerings- og konstruksjonsvolumer, er kundene mer villige til å introdusere nye pumpemodeller, og priskriteriet spiller allerede en viss rolle. Samtidig tilbyr et bredt modellutvalg Og tilleggstjenester, som er det selskapet vi vurderer spesialiserer seg på, lar oss til en viss grad påvirke endringen i kundenes preferanser. Virkningen av denne faktoren er litt under gjennomsnittet.

Vi vil vurdere virkningen etter tre kriterier basert på begrunnelsen ovenfor (tabell 3).

Tabell 3

Vurdere bransjedrivere

Drivkraft	Industriens implikasjoner	Faktorens innflytelse på organisasjonen	Påvirkningsretning	Viktigheten av faktorer
1. Endringer i langsiktige vekstrater i industrien
2. Endringer i sammensetningen av kjøpere og måter å bruke produktet på
3. Produktoppdatering
4. Teknologiske endringer
5. Markedsføringsinnovasjoner
6. Inn- og uttreden av store firmaer
7. Spredning av teknisk "KNOW-HOW"
8. Endringer i kostnader og effektivitet
9. Fremveksten av forbrukerpreferanser for differensierte produkter

Som det fremgår av tabellen, har faktorene 1, 2, 5, 6, 8 størst innvirkning på dynamikken i bransjen, så de bør absolutt tas i betraktning når man utvikler mulige strategiske alternativer. Faktor 3 og 6 bør fryktes, siden det å ikke ta hensyn til dem i utviklingskonseptet til vår virksomhet kan føre til katastrofale konsekvenser, til og med begrense aktiviteten på dette området. Mulig utvei Fra denne situasjonen, diversifisering av aktiviteter i langsiktig. I fremtiden bør selskapet ikke forholde seg til en for snever tilnærming til definisjonen av virksomhet, siden dette kan skape problemer med å selge produktet, til tross for at behovet vil øke. Dette betyr at vi kan gå glipp av nye utviklingsmuligheter som konkurrentene ikke vil unnlate å utnytte. Denne omstendigheten er relatert til kundenes generiske behov, hvor essensen er at å gjøre forretninger må tilnærmes fra perspektivet til kjøperens generiske behov, og ikke fra produktets posisjon.

markedsføring ledelse liten bedrift

Drivkraftanalyse

1) Endringer i langsiktige vekstrater i industrien. I bransjen som helhet er det en økning i etterspørselen etter alle typer pumper, på grunn av den kraftige foreldelse av dette utstyret og dets slitasje hos bedrifter. I følge foreløpige data er slitasjen på produksjonsmidler for denne utstyrsgruppen 70-80%. Derfor er mange produsenter, for å forhindre nødsituasjoner på grunn av en økning i feil i driften av pumper som har brukt opp levetiden, på den ene siden, og for å spare energi, på den andre, i økende grad tilbøyelige til å kjøpe nytt utstyr og som regel mer pålitelige importerte. Denne drivende faktoren vil ha sterk innvirkning på endringer i bransjen på lang sikt.

3) Produktoppdatering. Denne drivende faktoren kan hovedsakelig bare tas i betraktning i forhold til importerte pumper, hvor antall forslag øker hver dag. Oppdatering av produktgrupper i dette tilfellet er vanligvis forbundet enten med inntreden av nye aktører i markedet, prøver å okkupere sin nisje i bransjen ved hjelp av nye spesialiserte pumper, eller med konkurrentenes ønske om å utvide sitt sortiment og dermed opprettholde synkende interesse for seg selv. Til syvende og sist er denne drivkraften drevet av mange firmaers intensjon om å oppnå sterke konkurransefortrinn gjennom implementering av differensieringsstrategier. Dette er hovedsakelig karakteristisk for det mer høyspesialiserte vakuumpumpemarkedet, hvor veksten i antall nye produktdesign er spesielt merkbar. Denne veksten i nye produkter har innvirkning på endrede kundepreferanser. Og dette avhenger av salgsorganisasjonenes evne til å formidle disse endringene til kundene samtidig som de understreker de betydelige forskjellene i produktene deres. Dette kan være noen kvalitative, operasjonelle forskjeller, som faktisk spiller en større rolle i kundebeslutninger enn pris (klausul 1.2 i vedlegg 1). Generelt kan vi snakke om en gjennomsnittlig eller mindre innvirkning på dynamikken i bransjen, siden endringen i preferanser skjer ganske sakte.

8) Endringer i kostnader og effektivitet. Økende konkurranse tvinger den innenlandske produsenten, for å redusere kostnadene eller opprettholde dem på samme nivå, til å minimere alle typer kostnader ved å kjøpe billigere materialer, utvikle mer produktiv teknologi og redusere transaksjonskostnadene. Mellomledd er også interessert i å redusere sistnevnte type kostnader og optimalisere hele forsyningskjeden for å øke lønnsomheten. Dette fører til at mange forlater bransjen som ennå ikke har nådd en ny forståelse av effektivitetsspørsmål. De siste årene har denne drivkraften blitt mer merkbar, spesielt etter utseendet av mange høykvalitets erstatningsprodukter på pumpemarkedet og økningen i antall konkurrenter.

9) Fremveksten av forbrukerpreferanser for differensierte produkter. Egenskapene til forbrukerpreferanser kan adresseres, som det ble gjort ovenfor, til to delmarkeder: vann- og vakuumpumper, den mest differensierte er den andre. Dette delmarkedet er preget av store forskjeller mellom pumper fra ulike produsenter. Det er kategorier av kundegrupper hvis forbrukerpreferanser allerede er etablert og er en slags determinant som er praktisk talt umulig å påvirke. For eksempel er dette typisk for bedrifter i møbelindustrien, der preferanser angående leverandører av vakuumutstyr er strengt knyttet til det tyske selskapet BUSCH, hvis prisnivå er ganske høyt for produktene. Dette kriteriet er imidlertid ikke avgjørende for kjøperen, i motsetning til et veletablert merke, hvis image er forbundet med svært høy kvalitet og pålitelighet blant kundene. Og tilbudet om nye, billigere erstatningsprodukter påvirker ikke på noen måte endringen i kundenes preferanser. I andre kundesegmenter (glass- og plastproduksjonsmarkedet), hvor det er store investerings- og konstruksjonsvolumer, er kundene mer villige til å introdusere nye pumpemodeller, og priskriteriet spiller allerede en viss rolle. Samtidig kan det å tilby et bredt utvalg av modeller og tilleggstjenester, som er det selskapet vi vurderer spesialiserer seg på, til en viss grad påvirke endringen i kundenes preferanser. Virkningen av denne faktoren er litt under gjennomsnittet.

Vi vil vurdere virkningen etter tre kriterier basert på begrunnelsen ovenfor (tabell 3).

Tabell 3

Vurdere bransjedrivere

Drivkraft	Industriens implikasjoner	Faktorens innflytelse på organisasjonen	Påvirkningsretning	Viktigheten av faktorer
1. Endringer i langsiktige vekstrater i industrien
2. Endringer i sammensetningen av kjøpere og måter å bruke produktet på
3. Produktoppdatering
4. Teknologiske endringer
5. Markedsføringsinnovasjoner
6. Inn- og uttreden av store firmaer
7. Spredning av teknisk "KNOW-HOW"
8. Endringer i kostnader og effektivitet
9. Fremveksten av forbrukerpreferanser for differensierte produkter

Som det fremgår av tabellen, har faktorene 1, 2, 5, 6, 8 størst innvirkning på dynamikken i bransjen, så de bør absolutt tas i betraktning når man utvikler mulige strategiske alternativer. Faktor 3 og 6 bør fryktes, siden det å ikke ta hensyn til dem i utviklingskonseptet til vår virksomhet kan føre til katastrofale konsekvenser, til og med begrense aktiviteten på dette området. En mulig vei ut av denne situasjonen kan være diversifisering av aktiviteter på lang sikt. I fremtiden bør selskapet ikke forholde seg til en for snever tilnærming til definisjonen av virksomhet, siden dette kan skape problemer med å selge produktet, til tross for at behovet vil øke. Dette betyr at vi kan gå glipp av nye utviklingsmuligheter som konkurrentene ikke vil unnlate å utnytte. Denne omstendigheten er relatert til kundenes generiske behov, hvor essensen er at å gjøre forretninger må tilnærmes fra perspektivet til kjøperens generiske behov, og ikke fra produktets posisjon.

UDDANNELSES- OG VITENSKAPSDEPARTEMENTET I RF
IKKE-STATLIG UTDANNINGSINSTITUTION
HØYERE PROFESJONELL UTDANNING
INSTITUTT FOR VIRKSOMHET OG JUR

"Innrøm til forsvar" Retning (spesialitet):
Viserektor for akademiske spørsmål, doktor i realfag professor i markedsføring
____________________ N.L. Zakharov Institutt for markedsføring og handel
"__"_______2008

DIPLOMAOPPGAVE

om emnet:

"Vurdering av utsiktene for utviklingen av mobiltelefonmarkedet i St. Petersburg ved å bruke eksemplet fra Euroset-selskapet"

5. års student
Grupper nr. 653
Illarionov Anatoly Sergeevich

Leder: Ph.D. Plekhanov A.V.
Signatur_____________________

Hode Institutt doktor i økonomi, professor
Chudesova G.P.
Signatur_____________________
"__"__________________2008

Sankt Petersburg
2008

Innholdsfortegnelse

Introduksjon………………………………………………………………………………………………	3
1. Metodologisk og metodisk grunnlag for markedsanalyse......	5
1.1. Teorien om markedsanalyse………………………… ………………………….	5
1.2. Grunnleggende metoder for å gjennomføre markedsanalyse i en kommersiell virksomhet ………………………………………………………………………………… ...	27
2. Markedsføringsstrategi for Euroset-selskapet ………………….……	38
2.1.	38
Kjennetegn ved selskapet "Euroset"........................................... ...........	43
2.2.	44
Selskapets mål……………………………………………… ……………….	45
2.3.	53
Sortiment……………………………………………………………………………………………………….	58
2.4.	58
Salgsmarked………………………………………………………………………………………………………………..	62
2.5.	65
Konkurransemessig vurdering………………………………………………………………………	68
2.6. Priser………………………………………………………………………………………..	70
2.7. Markedsføringspolitikk ………………… ………………………………….	70
2.8. Hoveddistribusjonskanaler……………………………………………………………….. . 2.9.
SWOT-analyse ………………………………………………………………………….	90
2.10.	92

Utvikling av en markedsstrategi…………………………………..

3. Markedsføringsanalyse av mobiltelefonmarkedet i St. Petersburg……………………………………… ……………………………… ved utgangen av fjoråret utgjorde om lag 90 millioner abonnenter (63%). I sentrale byer er prosentandelen mye høyere - i St. Petersburg bruker 80 % av byens innbyggere mobilkommunikasjon. Et dusin mobiltelefonprodusenter forsyner markedet med alle de avanserte modellene. Men selv om salgsinntektene vokser, har veksten i mobiltelefonsalget avtatt. Resesjonen i 2006 viste at markedet var nær metning. Hva er hans nåværende tilstand? Hva er fremtidsutsiktene? Hva venter lederne av mobilsegmentet? På dette stadiet, interesse for markedet mobiltelefoner spesielt relevant.
Euroset-selskapet ble valgt som gjenstand for forskning. Lederen i bransjen har etablert seg som et selskap med en aggressiv markedsføringspolitikk og viser en ekstraordinær tilnærming til virksomheten.
Hensikten med oppgaven er å studere forholdene og posisjonen til selskapet i mobiltelefonmarkedet i St. Petersburg, vurdere konkurransemiljøet og utsiktene for fremtidig markedsutvikling.

For å nå målet settes følgende oppgaver:

Vurder de teoretiske aspektene ved dette emnet;

Studer forholdene på mobiltelefonmarkedet i St. Petersburg

Vurdere og analysere bedriftens egne evner

Analyser hovedindikatorene for virksomhetens finansielle og økonomiske aktiviteter

Analyser og evaluer de farligste konkurrentene

Vurder markedsføringsbeslutningene til bedriften

Utvikling av en bedriftsmarkedsføringsstrategi

Vurdering av markedsutviklingsutsikter

Følgende metoder ble brukt i forskningsprosessen: analyse av dokumenter og statistisk rapportering av virksomheten; observasjon (av kunder), desk research (behandling av tilgjengelige data).

1. Metodologisk og metodisk grunnlag for markedsanalyse

1.1.Teori om markedsanalyse

Analyse er prosessen med å trekke konklusjoner fra innsamlet og riktig gruppert og bearbeidet informasjon, dvs. resultat av markedsundersøkelser. Markedsanalyse er utformet for å identifisere og karakterisere trender og mønstre i markedets tilstand og utvikling, vurdere akseptabelt risikonivå i markedsføringsaktiviteter, gjennomføre ledelseshandlinger på vitenskapelig grunnlag, og skape grunnlag for å regulere markedsprosesser. Markedsanalyse skaper forutsetninger for å utvikle en bedrifts strategi. En analyse av et selskaps produktmarked på markedet avslører et kompleks av relasjoner mellom selskapet og miljøet, spesielt vurderer den markedets reaksjon på selskapets markedsføringsaktiviteter.
Markedsanalyse er vurdering, forklaring, modellering og prognose av prosesser og fenomener i produktmarkedet og selskapets egne innovative og salgsaktiviteter ved bruk av statistiske, økonometriske og andre forskningsmetoder.
Markedsundersøkelser kombinerer to typer analyser. Analysen kan være operativ og dekke et relativt kort tidsrom. Han løser prioriterte, presserende problemer. En slik analyse kan kombinere uformelle vurderinger med å fastslå statistiske egenskaper. En slik analyse er av konjunkturell karakter. Analysen er strategisk (fundamental), som tar sikte på å identifisere og modellere grunnleggende mønstre og trender, sammenhenger og proporsjoner etc., basert på nøyaktige kvantitative estimater innhentet som et resultat av statistiske beregninger.
På en operasjonell skala begynner analysen med gjeldende markedsvurderinger av markedssituasjonen, kortsiktig advarselsinformasjon. Analytisk informasjon om den operasjonelle situasjonen i markedet er nødvendig for den nåværende objektive vurderingen av egne evner og sannsynlige konkurransehandlinger. De. operasjonell markedsanalyse er en vurdering og prognose av den nåværende markedssituasjonen, forfølge kortsiktige taktiske mål.
Det strategiske analysenivået sørger for en mer dyptgående markedsstudie, som dekker en ganske lang periode tilstrekkelig til å identifisere hovedmønstrene og langsiktige prognoser. Analyse av markedsaktiviteter i en strategisk plan må overholde kravene til innovasjonspolitikk, prosessen med å identifisere de mest lovende trendene i markedsutvikling og sikre effektiviteten. Markedsanalyse lar deg vurdere faren for en konkurransetrussel, finne styrker og svakheter til en konkurrent og forutse en konkurransestrategi.
Emnet for markedsanalyse er markedsføringsaktivitetene til selskapet, både operasjonelle og strategiske, de prosessene og fenomenene som vurderes på et tidspunkt, så vel som i deres konstante utvikling.
Objektet for markedsanalyse er: et enkelt foretak eller et sett av foretak, bransjen som helhet, samt enkeltpersoner og deres helhet, individuelle husholdninger/familier og deres helhet.
Analytisk aktivitet i markedssfæren har to stadier: den første - redegjørelse av fakta, vurdering av tilstanden og utviklingen av markedet og selskapet selv, og den andre, mer kompleks - forklaring og modellering av årsak-og-virkning-forhold, vitenskapelig prognoser for videre utvikling av markedet og markedsrelasjoner. I denne forbindelse vurderes ulike typer markedsanalyse:

I markedsanalyse er det et obligatorisk krav: konklusjonene i markedsanalysen skal være klare og entydige, de skal ledsages av praktiske anbefalinger (fig. 1).

Typologi av markedsanalyse.

Konstatering av identifikasjon,

tilstandsvurderingsmodellering

og markedsutvikling. og prognoser

markedsprosesser

Opportunistisk Strategisk
markedsanalyse. markedsanalyse.
Figur 1. Typologi for markedsanalyse

Resultatene av den analytiske studien presenteres som følger:

kvantitative egenskaper;

ulike typer diagrammer og diagrammer;

statistiske og økonometriske modeller.

Den generelle oppgaven, formålet med markedsanalyse er å karakterisere og forutsi tilstanden og utviklingen av markedet. Nivået på markedsutvikling, dens dynamikk og struktur, territorielle trekk, relasjoner osv. studeres. Markedsanalyse har følgende spesifikke mål:

vurdere og forutsi tilstanden og utviklingen av markedet;

simulere mønstre av tilbud og etterspørsel;

identifisere markedsreaksjonen på markedsføringshandlinger;

karakterisere det økonomiske og finansielle kredittpotensialet i markedet;

bestemme nivået av konkurranse og konkurranseevne, vurdere potensielle evner til konkurrenter, forutsi deres handlinger;

identifisere og forutsi forbrukernes meninger, oppførsel og preferanser;

vurdere sannsynligheten og styrken av kommersiell risiko.

Metodikken for markedsanalyse stammer fra dens mål. Den bestemmes av analyseobjektet og er til en viss grad bestemt av arten av tilgjengelig informasjon. Statistikk er den mest representerte i listen over markedsføringsanalysemetoder. Følgende statistiske metoder brukes i markedsanalyse (fig. 2):

absolutte, gjennomsnittlige og relative verdier;

tidsserier og distribusjonsserier;

indeksanalyse;

variasjons- og variansanalyse;

korrelasjon-regresjon og multivariat analyse;

grafisk metode, trendmodeller, ekspertvurderingsmetoder.

Økonometri i markedsføring er representert ved metoder for lineær og ikke-lineær modellering, samt dynamisk programmering, modeller basert på køteori (køteori) og beslutningsteori (risikoteori), og simuleringsmodeller. En selvstendig rolle tilhører logistikkmodeller for å styre vare- og pengeflyten og optimalisere varelageret. I markedsanalyse er kvalimetriske metoder, så vel som sosiometriske metoder, mye brukt.
Matrisemodeller, spesielt strategiske gitter, er også mye brukt. De brukes ofte med det formål å utvikle en optimal strategi. De kan brukes til å bestemme ratingen til et selskap og dets posisjon i markedet, for å forutsi risiko osv. En fremtredende rolle hører også til uformell beskrivende og kvalitativ analyse, utviklingsscenarier osv.

Metodikk
markedsføring
analyse

Statistisk økonomisk logistikk

analyse analyse analyse

Sosiometrisk kvalimetrisk
analyse analyse

Strategiske beskrivende scenarier
metode for matriseutvikling

Figur 2. Analysemetoder

Indeksmetoden lar deg løse en rekke problemer med markedsanalyse som krever sammenligning av komplekse, multifaktorielle fenomener og prosesser i tid og rom. Strukturanalyse gjør det mulig å vurdere hver enkelt fenomens eller prosess plass i helheten. Forholdet mellom fenomener og prosesser karakteriseres ved hjelp av ulike funksjonelle og korrelasjons-regresjonsmodeller. Visualisering og sammenlignbarhet i analysen sikres ved grafiske analysemetoder. Spontaniteten til markedet viser seg i ulike former for svingninger og syklisitet. Disse fenomenene studeres ved hjelp av variasjons- og spredningsanalyse, harmoniske modeller, sesongindekser, samt distribusjonsserier og ulike grupperinger. Mekaniske og analytiske utjevningsmetoder brukes også. Analytikeren må kunne lese og tolke tall, tabeller og beregninger. Det er nødvendig å identifisere mønstre og trender, se strukturelle endringer og finne sammenhenger. Svært ofte må tabeller og serier bygget på grunnlag av den mottatte informasjonen viderebehandles ved hjelp av høyere ordens metodikk og datateknologi.
Valget av spesifikke analysemetoder er diktert av en rekke faktorer:

essensen av prosessene og fenomenene som studeres;

graden av det haster med å oppnå konklusjoner;

struktur av informasjon;

tilgjengelighet eller begrensning av informasjon;

datateknologi.

Markedsanalyse

Markedet er et dynamisk fenomen, gjenstand for hyppige og raske endringer. Markedssituasjonen påvirkes av et kompleks av faktorer og omstendigheter. Markedsføring er en kunst, evnen til å finne det rette øyeblikket til rett tid, når vilkårene for kjøp og salg vil være mest lønnsomme for forretningsmannen. Det følger av dette at vurdering av situasjonen på markedet er markedsanalysens viktigste oppgave. Markedssituasjonen er nettopp det punktet hvor forhold og omstendigheter kombineres som reflekterer den virkelige situasjonen på markedet, og alle kraftvektorene som bestemmer sammenhengene og trendene for tilbud og etterspørsel, konvergerer.

Markedssituasjonen bestemmer gjeldende markedsforhold. Begrepene markedssituasjon og markedsforhold er praktisk talt tilstrekkelige. Markedsforhold representerer en markedssituasjon, forholdet mellom tilbud og etterspørsel som har utviklet seg på et bestemt tidspunkt eller en viss tidsperiode. Situasjonen på råvaremarkedet avhenger i stor grad av situasjonen i andre markeder. Derfor bør en dybdestudie av produktmarkedet være omfattende, knyttet til markedsvurderinger verdipapirer, tjenestemarked, investeringsmarked, eiendomsmarked, arbeidsmarked m.m. Mange prosesser i råvaremarkedet er forklart eller forårsaket av situasjonen i andre markeder.

Analyse av dynamikken og svingningene i markedsprosessen er en nødvendig betingelse for markedsaktiviteter og kommersielle beslutninger. Markedet er ustadig og lunefullt i den forstand at forholdene kan endre seg uventet og under påvirkning av ulike årsaker. Markedsvekten tippes under påvirkning av til og med noe så tilsynelatende vektløst som rykter. Dette bør tas i betraktning i markedsføringsstyringsprosessen. En analyse av markedsforholdene bør gjenspeile alle de dynamiske mønstrene og trendene i markedet, proporsjonaliteten i utviklingen, graden av stabiliteten (eller omvendt svingninger). Et alternativ for å analysere markedsdynamikk er å studere prosessene for repetisjon, eller sykliskitet.

Analyse av markedsendringer (retning for markedsendringer):

Analyse av markedsdynamikk:

Analyse av markedstrend

Markedssyklisitetsanalyse

Markedsanalyse i verdensrommet:

Markedsproporsjonalitet

Regional analyse

Markedsstabilitet/fluktuasjonsanalyse:

Markedssyklisitetsanalyse

Den viktigste egenskapen til markedet er evnen til å endre seg: oppdatere, vokse/krympe eller forbli stabil. Dette fenomenet kalles dynamikk. Vurdere og analysere endringer i markedsparametere, identifisere trender i utviklingen, utsikter for ekspansjon eller behovet for reduksjon er blant hovedoppgavene for markedsanalyse.
Romlig analyse av markedet bestemmes av dets skala (antall deltakere, volum av transaksjoner, markedsomsetning) og struktur. Markedsstruktur er en av de viktigste kvalitative indikatorene på markedssituasjonen. Det gjenspeiler hovedproporsjonene i markedet og spesielt produktstrukturen.
Volatiliteten i markedet er i stor grad en manifestasjon av dets spontanitet, men begrenset innenfor visse grenser av markedsføring. Det antas at det er innebygd i markedsmekanismen. Parametrene er gjenstand for både tilfeldige og stadig forekommende svingninger: sykliske og sesongmessige.
Markedets tilstand er preget av et system med kvantitative og kvalitative indikatorer, som hver gjenspeiler et visst aspekt av markedssituasjonen:

omfanget av markedet - dets kapasitet, volumet av transaksjoner for kjøp og salg av varer (handelsomsetning), antall foretak ulike typer, som handler på markedet;

graden av markedsbalanse - forholdet mellom tilbud og etterspørsel;

markedstype (konkurrerende, monopolistisk, etc.);

markedsdynamikk (endringer i de viktigste markedsparametrene, deres vektorer, hastighet og intensitet, hovedtrender);

grad av forretningsaktivitet (fylde av selskapets forretningsportefølje, antall og ordrestørrelse, volum og dynamikk i transaksjoner, etc.);

nivået av stabilitet/fluktuasjon av de viktigste markedsparametrene i dynamikk og rom (geografisk og økonomisk - variasjonsindikatorer);

nivå på markedsrisiko (vurdering av sannsynligheten for å bli beseiret i markedet);

konkurransenivå (antall konkurrenter, deres aktivitet);

markedssyklalitet, dvs. markedsposisjon på et bestemt punkt/stadium av den økonomiske eller sesongmessige syklusen.
Markedsanalyse lar deg analysere markedssituasjonen grundig og gi en omfattende beskrivelse av markedstilstanden. Det viser seg hvor gunstig situasjonen er for å nå de målene som er satt. En viktig komponent i markedsanalysen er systemet med markedsindikatorer. En markedsindikator er en kvalitativ eller kvantitativ indikator som lar, alene eller i kombinasjon med andre indikatorer, reflektere eller måle markedssituasjonen.
Mange markedsindikatorer er utledet på grunnlag av spesielle markeds- og sosiologiske undersøkelser basert på meninger fra interessenter: forbrukere, produsenter, deltakere i handelsprosessen, uavhengige eksperter, etc. Metodikken for å konstruere slike indikatorer er blandet: sosiometriske teknikker brukes til å organisere undersøkelser, utvalg av respondenter og grupperinger av spørreskjemaer er basert på statistiske metoder, konstruksjonen av selve indikatorene bruker markedsføringsprinsipper, etc. Det brukes et system med skåring, rangering og vekting basert på viktighetsscore. Noen av disse indikatorene er utviklet av det russiske statistikkbyrået, andre av ulike statlige og ikke-statlige institusjoner.

Markedsindikatorer inkluderer:

involvering av varemassen i markedet;

inventar (i verdi eller dager med omsetning);

priser (i monetære enheter eller i forhold til inntekt);

profitt (eller lønnsomhet).

Markedsindikatorer kan være både statiske indikatorer og deres vekstrater (dynamiske indekser). Uformelle markedsvurderinger brukes også, spesielt karakteristikker av forbrukernes sentiment, som reflekterer trender i markedsaktivitet og inflasjonsforventninger, som forutsier prisendringer. Begge disse indikatorene er basert på undersøkelser av både forbrukere og gründere som fungerer som selgere på markedet. Det bør imidlertid tas i betraktning at enkelte markedsvurderinger inneholder et element av subjektivitet. En av metodene for uformell vurdering av markedsforhold er analysen av de kvalitative egenskapene til data mottatt fra handelskorrespondenter.
Et av områdene for markedsanalyse er metoden for å konstruere et system av indekser næringsvirksomhet(Fig. 3). Disse inkluderer indikatorer på markedsdynamikk: vekstrater for produksjon (eller forsyning) av varer, varelager, priser, etc. Som tilleggsindikatorer brukes markedskarakteristikker som befolkningsstørrelse; inntektsnivå; regionale detaljsalgsindikatorer, etc.

Næringsaktivitetsindekser.

Produksjonsveksthastighet

Veksthastighet for salg/levering

Beholdningsveksthastighet

Befolkningsvekst

Inntektsvekst

Veksttakt i antall foretak

Figur 3. Virksomhetsindekser

Forretningsaktiviteten til en virksomhet bør vurderes ikke bare på det faktiske nivået, men også i fremtiden, ifølge prognoser. Markedsforretningsutsikter vurderes av ordrebokfyllingsgraden. Denne indikatoren beregnes basert på svar fra gründere om fyllingsnivået for ordreporteføljen og trenden i porteføljefyllingen. Forholdet mellom positive og negative vurderinger brukes som en indikator på forretningsaktivitet. Hvis balansen er positiv (antallet positive svar er større enn antallet negative), så kan det anses som tilfredsstillende. Hvis forholdet er 1/3, kan utsiktene anses som gode, og til slutt, hvis det er nær ett, ser utsiktene lyse ut.
I stedet for prosentandelen av porteføljebelegg, kan vi vurdere endringer i situasjonen i løpet av forrige periode, som vil tillate at dagens situasjon sprer seg; gjenspeiler den virkelige situasjonen; for den fremtidige perioden, som er et prognoseestimat. Du kan få en gjennomsnittlig poengsum fra alle tre indikatorene: fortid, nåtid og fremtid. Denne indikatoren kan betraktes som en koeffisient for bedriftens velvære. De innhentede indikatorene bør suppleres med en vurdering av den økonomiske situasjonen til bedriften, som også kan fås basert på en undersøkelse av ledere av produksjons-, markedsførings- og handelsbedrifter.
De siste årene har en av de viktigste markedsindikatorene blitt utbredt – forbrukersentimentindeksen (CSI), som er basert på sosiologiske utvalgsundersøkelser. Vurderinger av forbrukernes sentiment påvirkes også av intuitive sensasjoner og påvirkning av opinionen i respondentenes sosiale miljø. Påvirkningen fra media kan ikke utelukkes.
Dataene innhentet som et resultat av undersøkelsen (i form av en prosentvis fordeling av svar) er oppsummert, rangert og vektet etter en spesiell skala over karakteristikkens betydning. Som et resultat av gjennomsnittet av indikatorene, bestemmes 6 private indekser og en integrert indeks, som regnes som en indeks for forbrukernes sentiment. Hver av de private indeksene spiller en uavhengig viktig rolle. Noen indekser beskriver dagens situasjon, andre forutsier den, og andre reflekterer direkte kjøpsintensjoner. Integrering av bestemte indikatorer i den generelle indeksen utføres ved hjelp av et vektsystem. Delindekser er resultatene av behandlingen av respondentenes svar på følgende spørsmål:

om den nåværende personlige økonomiske situasjonen;

om forventede endringer i personlig økonomisk situasjon;

om forventede endringer i landets økonomi i det kommende året;

om forventede endringer i landets økonomi de neste fem årene;

om tilrådligheten av store kjøp;

om det tilrådelige med sparing.

Hvis du sporer trendene til IPI, gjør vurdering av svingningene det mulig å motta advarselsinformasjon om tilnærmingen til både negative og positive endringer i markedsøkonomien.

En av de opportunistiske teknikkene for å vurdere tilstanden og utviklingen av markedet er testmetoden. Basert på data fra trendundersøkelser utvikles en spesiell markedstest, som bruker tre grupper av mengder (variabler):

instrumentelle variabler avhengig av virksomheten til virksomheter og planlagt av virksomhetene selv;

variable forventninger - ikke avhengig av foretak, men av eksterne faktorer;

aggregerte variabler - avhengig både av virksomhetens handlinger og eksterne faktorer.

Markedstesten er et enkelt aritmetisk gjennomsnitt hentet fra tre mulige vurderinger av trenden til markedsendringer: vekst (stigning), stabilitet, nedgang (nedgang), som hver tildeles en tilsvarende poengsum (fig. 4).

Mulighetsprøve

Vekst/stigning Stabilitet Nedgang/nedgang

Figur 4. Markedstesting

Metodikk for strategisk analyse
Strategisk analyse er en logisk videreføring av markedsanalyse. Det kjennetegnes av et bredere spekter av problemer som vurderes, en mer dyptgående studie av sammenhengene og mønstrene til staten og utviklingen av markedet. En strategisk prognose har karakter av en langtidsstudie, designet for en viss fremtid, i motsetning til en markedsprognose, som overveiende er forebyggende. I analysen av strategiske prosesser rettes hovedoppmerksomheten til problemene med å studere påvirkningen av krefter og faktorer i makromiljøet.
Markedsføringsmikromiljøet er et aktivitetsområde med stadig skiftende krefter og faktorer som hovedsakelig er operative. Markedsføringsmikromiljøet inkluderer:

selskapet og dets ledelsesenheter;

leverandører, dvs. personer og organisasjoner som selger varer til selskapet;

markedsføringsformidlere, dvs. personer og organisasjoner som hjelper selskapet med å kjøpe og selge varer;

klienter, dvs. kjøper eller kunde av varene;

konkurrenter, dvs. personer og organisasjoner som har gått inn i en kamp om retten til å kjøpe varer til best pris.

Publikum spiller en viss rolle i markedsaktiviteter, og påvirker handelsprosessen og kvaliteten på tjenesten.

Analyse av mikromiljøet er assosiert med opportunistiske markedsføringsprosesser. I motsetning til dette har strategisk analyse som sitt omfang makromiljøet til markedsføring, som er dannet av et sett med globale krefter og faktorer som påvirker markedet som helhet og følgelig hvert selskap. Dermed påvirker makromiljøet både direkte aktivitetene til et bestemt selskap og markedssituasjonen som helhet (fig. 5).
Makromiljøet inkluderer følgende krefter og faktorer:

sosio-demografisk;

juridiske og politiske miljø;

vitenskapelig og teknologisk fremgang;

naturgeografiske og klimatiske forhold;

media.

Krefter og faktorer i markedsmakromiljøet

Sosioøkonomisk Juridisk og
demografisk politisk miljø

Vitenskapelige og tekniske midler
massemedienes fremgang

Naturgeografisk og klimatisk

Figur 5. Makromiljø for markedsføring

Et viktig stadium i den strategiske analysen av markedsføringsaktiviteter er studiet av kreftene og faktorene i makromiljøet til markedsføring. Det er nødvendig å tilpasse seg dem, studere dem, modellere handlingen deres, måle styrken og vektoren for deres innflytelse. Vurderinger av påvirkningen fra det vitenskapelige og tekniske miljøet er nødvendig i analysen av produktkvalitet; Her brukes spesielt metoder for kvalimetrisk forskning. Påvirkningen fra det geografiske miljøet bør gjenspeiles i logistikkmodeller som beskriver den territorielle bevegelsen av varer. Manifestasjoner av kreftene og faktorene til det sosiodemografiske og økonomiske miljøet kan karakteriseres ved hjelp av metoder for statistisk og økonometrisk analyse.
Påvirkningen av den demografiske faktoren på dynamikken i markedsutviklingen kan identifiseres ved å bruke en indeksfaktormodell:
Siden befolkningsstørrelse er en faktor i markedsdannelsen, kan det totale volumet av salg av varer (handelsomsetning - T) representeres som produktet av forbruksnivået (D) ved antall forbrukere (S). Da kan forbruksnivået, eller en nær indikator for handelsomsetning per innbygger (D), tenkes som kvotienten for å dele det totale volumet av handelsomsetning (T), i faktiske eller sammenlignbare priser, med gjennomsnittlig årlig befolkning (S ):

Modell for omsetningsvekst etter faktorer:
omsetning = D1S1 – D0S0
inkludert:
omsetning (S) = D0S1 – D0S0;
omsetning (D) = D1S1 – D0S1.

Strategisk markedsanalyse gjør omfattende bruk av kraften til demografisk analyse. Den gjenspeiler den sosiodemografiske situasjonen, lar oss beregne befolkningsprognoser og endringer i alders- og kjønnsstrukturen til befolkningen. Innbyggernes kjønns- og alderssammensetning påvirker størrelsen og strukturen på etterspørselen etter mange matvarer og ikke-matvarer (mat, klær og fottøy osv.). Menneskelige behov vokser og utvides kvalitativt med alderen, selv om denne prosessen har sin egen grense, et slags metningspunkt, hvoretter behovene til den aldrende befolkningen gradvis avtar igjen. Panelundersøkelser lar deg med jevne mellomrom bygge den såkalte. forbrukerforhold, dvs. aldersspesifikke forbruksnivåer normalisert til forbruksnivået til den voksne befolkningen.
Parallelt manifesteres effekten av faktoren familiestørrelse og sammensetning. Spesielt etterspørselen etter varer som former livskvalitet, levekår, grad av komfort osv. avhenger av dem. Det bør imidlertid tas i betraktning at enkelte varer (TVer, kjøleskap, vaskemaskiner, noe innredning osv.) kjøpes med forventning om kollektivt familieforbruk, når både familiens størrelse og sammensetning påvirker. I skjæringspunktet mellom det demografiske miljøet og det økonomiske miljøet, fungerer faktoren sosial differensiering. Det er imidlertid avvikende og store avvik i estimater av befolkningens fordeling etter inntektsnivå og sparing. Påvirkningen av inntektsvekstfaktoren er begrenset av inflasjonsprosesser.
Som du kan se, er de økonomiske og sosiodemografiske miljøene ganske nært forbundet. Begge er imidlertid direkte relatert til det menneskelige miljøet. Det naturlige, geografiske og klimatiske markedsføringsmiljøet påvirker tilstanden og plasseringen av råvarepotensialet og sikrer tilgjengeligheten av råstoffbasen. Lengden og forgreningen av transportårer er av stor betydning, som utviklingen av industri og landbruk i stor grad avhenger av. Naturlige og klimatiske forhold er indirekte knyttet til demografiske kjennetegn (befolkningsbosetting, befolkningstetthet, sosio-migrasjonsprosesser). Kostnadene ved å bevare og gjenopprette det økologiske miljøet medfører høyere priser på varer, selv om de er en nødvendig del av moderne markedsføring. Økonomisk geografi er en prisfaktor.
Strategisk analyse krever stabilitet i implementeringen av styringskrav. Uten dette er det vanskelig å ta beslutninger og følge dem strengt. Det er kjent at politikk er et konsentrert uttrykk for økonomi. Sosioøkonomisk analyse er på sin side sterkt påvirket av det politiske og juridiske miljøet for markedsføring, som inkluderer:

statens lovgivende aktivitet i markedssfæren;

prinsipper og metoder for beskatning;

statlige aktiviteter innen prissetting;

statlig politikk innen regulering av markedsprosesser;

system for statlig standardisering og sertifisering;

kontroll av kvaliteten på varer og handelsprosedyrer;

rettslig beskyttelse av næringsliv og forbrukere.

Produktutvikling, prosessen med å skape nye typer eller forbedrede produkter, er den viktigste strategiske prosessen med markedsdannelse. Det vitenskapelige og tekniske miljøet skaper forutsetninger for å forbedre produksjon og distribusjon av varer, oppdatere deres forbrukeregenskaper og fremveksten av kvalitativt nye varer. Analyse av produksjonsaktiviteter er nært knyttet til markedsundersøkelser og først og fremst til studier og prognoser av innovative prosesser. Analyse av innovasjoner invaderer også sfæren av markedsutviklingen, og fremmer innføringen av progressive metoder for salg og handel. Vitenskapelig og teknisk forskning innen databehandling gir en kraftig drivkraft til utvidelse av markedsføringsaktiviteter, gjør det mulig å involvere mer omfattende økonomiske og matematiske metoder i modellering og styring av bevegelse og lagring av varer (handelslogistikk), etc.
Bruken av prestasjoner av vitenskapelig og teknologisk fremgang (STP) manifesterer seg i forskjellige former:

foreldelse av et produkt eller handelsteknologi, noe som forårsaker behovet for utskifting eller modernisering;

den potensielle muligheten til å lage et kvalitativt nytt eller radikalt forbedret produkt;

forbedring av teknologi, som tillater en kraftig reduksjon i tiden for produksjon av varer og gir besparelser i produksjonskostnader, noe som fører til reduksjon i kostnader.

Vitenskapelig og teknologisk fremgang er en kraftig faktor i utviklingen av produksjonen, men den kan bli en faktor for å skjerpe konkurransen dersom en konkurrerende virksomhet utnytter sine resultater (fig. 6). Derfor er det gitt i strategisk analyse stor verdi studie av konkurranse.

Analyse av det vitenskapelige og tekniske markedsmiljøet

Innovativ markedsføringsstyringslogistikk
virksomhet innen handel og salg
markedsføringssfære

Foreldelse Erstatning med nytt produkt

Modernisering Produktfeil

Figur 6. Analyse av det vitenskapelige og tekniske markedsmiljøet

Ved å analysere markedsprosessen er det nødvendig å ta hensyn til at det kulturelle og pedagogiske miljøet for markedsføring har en viss innflytelse på etterspørselsstrukturen. Disse inkluderer:

etterspørsel etter utdanning, inkludert behovet for yrkesopplæring;

behovet for sosiokulturelle og pedagogiske tjenester;

etterspørsel etter ulike åndelige verdier, bøker, Internett, etc.;

Markedsføringsaktiviteter bør ta hensyn til historiske, religiøse, etniske tradisjoner, så vel som forbrukernes kulturelle og utdanningsnivå. Disse faktorene bestemmer i stor grad strukturen til forbrukernes etterspørsel, nivået på forbrukerkulturen til befolkningen og adferdsrollen til ulike sosiale grupper i forbrukermarkedet.
Utdanning har direkte betydning for markedsføringsaktiviteter. Kvaliteten på arbeidet deres avhenger i stor grad av opplæringsnivået til spesialister. Kompetansen til en spesialist og hans utdanningsnivå kan betraktes som en viktig faktor for konkurranseevne. Du må ikke bare kunne lage et produkt, men også kunne selge det. Derfor er det nødvendig å både tiltrekke seg kvalifiserte spesialister og hele tiden trene kontingenten av mennesker som jobber innen markedsføring og forbedre ferdighetene deres.
Informasjonsmiljøet har en betydelig, men tvetydig, innflytelse på markedsføring. Informasjonsmiljøet former opinionen og forbrukernes holdninger til produsenter og handelsvirksomhet. Reklamemidlene er konsentrert i informasjonssfæren. Informasjonsmiljøet bidrar til utvidelse av etterspørselen etter varer og tjenester, man kan til og med si at informasjon (spesielt i form av reklame) skaper etterspørsel. Vi bør ikke glemme at det i informasjonen er gitt vurderinger av kvaliteten på varene. En spesifikk form for informasjonsmiljøet er publisitet og PR-systemet. Publisitet er aktiviteten for å skape berømmelse for markedsbedrifter og deres produkter. PR er et PR-system rettet mot å møte markedsføringsbehov. Et viktig sted i dette systemet tilhører dannelsen av et gunstig bilde av selskapet og dets produkter. Markedsundersøkelse av informasjonsmiljøet er et viktig område for strategisk analyse.

1.2.Grunnleggende metoder for å gjennomføre markedsanalyse i en kommersiell virksomhet

Situasjonsanalyse.
Den første fasen av å utvikle en markedsføringspolicy er å sette mål. Men å sette mål er bare mulig etterpå markedssituasjonsanalyse. Sistnevnte inkluderer følgende komponenter:

generell markedsanalyse (markedsvekst, elastisitet, hovedtrender)

markedsanalyse for en gitt gruppe varer eller tjenester (metningsgrad, hvordan markedet er delt, nye utviklinger)

markedsanalyse vedrørende et spesifikt produkt (etterspørselsstruktur, grad av utskiftbarhet, hvor sterk produktets posisjon er i markedet)

Analyse av markedsaktører:

produsenter (markedsposisjon, produksjonsprogram, sortiment)

konkurrenter (hvor sterk en konkurrent er, hvor sterk produksjonsprogrammet er generelt, så vel som forskjellene mellom en individuell konkurrents produkt når det gjelder dets reelle egenskaper, for eksempel teknisk, smak, etc., pris)

mellomledd (hvilke funksjoner de utfører, sortimentsstruktur, markedsdekning)

hjelpeorganisasjoner (hvilke funksjoner de utfører)

forbrukere (behov, kjøpekraft, holdning til produktet, dvs. samsvarer de virkelige egenskapene til produktet med de som forbrukeren trenger, produktet gjennom kjøperens øyne)

Analyse av markedsføringsverktøy (markedsføringsmiks):

"produkt" (sortiment, produksjonsprogram, fleksibilitet i tilbudet)

"promotering" (grad av produktpopularitet, passende reklamemedier, annonseringsstrategi)

"pris" (prisnivå, prisklasse, rabattsystem)

"distribusjon" (dekningstetthet, forsyningsevner, forsyningsfordeler)

Miljøanalyse:

natur (klima, infrastruktur)

økonomi (økonomiske indikatorer, markedsforhold, økonomisk vekst)

samfunn ( sosiale normer, livsvaner)

teknologi (vitenskap, teknisk fremgang)

lov og politikk (juridiske normer, politiske institusjoner)

Verktøy for situasjonsanalyse inkluderer:
- Analyse av sjanser og risikoer
- Ressursanalyse
- Livssyklusanalyse
- Erfaringskurveanalyse

Sjanse- og risikoanalyse er en analyse av det ytre miljøet til en virksomhet. Som en del av denne analysen forsøker virksomheten å finne ut hvilke krefter som vil være viktige for planlegging av virksomhetsstrategien generelt og markedsstrategien spesielt. Siden det ytre miljøet er i konstant endring, er hovedoppgaven med risiko- og mulighetsanalyse å gjenkjenne "strategisk viktige endringer".
Sistnevnte refererer til hendelser som er vanskelig å forutse, hvis forekomst enten kan være farlig for selskapet og til og med føre til dets konkurs, eller tvert imot kan være en sjanse til å øke omsetning og fortjeneste, men i dette tilfellet må reagere umiddelbart.
Sjanser og risikoer må ikke bare prøves forutsi og tilpasses dem som en del av planleggingen. Det er nødvendig å prøve å forhindre negative hendelser eller forbedre positive (for eksempel gjennom lobbyvirksomhet).
Som en del av strategisk planlegging er det nødvendig å periodisk gjennomføre en slik analyse for hvert virksomhetsområde i selskapet. Det anbefales også å utvikle visse atferdsscenarier i tilfelle forekomsten av en bestemt hendelse.
Dermed er analyse av sjanser og risikoer en analyse av det ytre miljøet til en virksomhet, ved hjelp av hvilke muligheter som bestemmes som strategisk planlegging må baseres på.

Ressursanalyse er en analyse av det interne miljøet i en virksomhet. Denne analysen anbefales utført i tre trinn:

Opprette en ressursprofil - du må beskrive og evaluere de tilgjengelige økonomiske, organisatoriske og teknologiske ressursene. Du kan også sammenligne ressursene dine og ressursene til din nærmeste konkurrent.

Fastsettelse av styrker og svakheter - den opprettede ressursprofilen sammenlignes med markedets krav. Dermed bestemmer bedriften sin styrker, basert på hvilken en vellykket strategi kan utvikles.

I tillegg identifiseres svakheter som må studeres nøye og om mulig elimineres. Identifisering av spesifikke kompetanser - bedriftens styrker og svakheter sammenlignes med styrker og svakheter

hovedkonkurrent. På denne måten belyses de virksomhetsområdene der virksomheten har utvilsomt konkurransefortrinn.
Ressursanalyse bidrar ikke bare til å utvikle en effektiv konkurransestrategi i eksisterende markeder. Det gir også en mulighet til å teste i hvilken grad styrker kan utnyttes når man går inn i nye markeder.

Hovedoppgaven med ressursanalyse er å begrense virksomhetens aktivitetsfelt i den forstand at noen sjanser gitt av det ytre miljøet ikke kan brukes på grunn av deres inkonsistens med ressursprofilen til virksomheten eller på grunn av mangel på ressurser.
Livssyklusanalyse.
Livssyklusen til et produkt er tiden et produkt eksisterer på markedet. I løpet av denne tiden går produktet gjennom følgende faser:

Markedsintroduksjonsfase

Produktlivssyklusanalyse er grunnlaget for å ta relevante strategiske beslutninger:

I markedsintroduksjonsfasen er det nødvendig å bestemme hvordan produktet skal inn på markedet, d.v.s. det er nødvendig å velge en markedsdekningsstrategi. Det er tre av dem:

massedekning: selskapet prøver å dekke hele markedet (det betraktes som en helhet), segmentering utføres ikke. Kjøperen tilbys et "gjennomsnittlig" produkt. De. Selskapet fokuserer på kundenes generelle behov.

differensiert dekning: Segmentering gjennomføres, men selskapet prøver å dekke et stort antall segmenter. Det tilbys produkter av samme type, men forskjellige fra hverandre og fra konkurrentenes produkter.

konsentrert dekning(spesialisering): segmentering utføres, selskapet konsentrerer seg om ett segment.

I vekstfasen må du bestemme hvordan og på grunn av hva salget av produktet skal vokse.

det første alternativet ville være å la produktet være det samme og øke salget med nye forbrukergrupper, styrke den tidligere oppnådde posisjonen til produktet i markedet, eller skape ny primæretterspørsel ved for eksempel geografisk utvidelse av tilbudet.

det andre alternativet ville være å øke salget ved å introdusere relaterte produktgrupper.

I modningsfasen er det nødvendig å svare på spørsmålet om hvilke alternativer som er best å bruke for å øke markedsandelen ytterligere.

Du kan bruke produktforbedring, utvidelse av produktlinje, forlatelse av sekundære produktegenskaper (for eksempel tjeneste) eller "invasjon av konkurrenters territorium" og en tilsvarende reduksjon i deres markedsandel.

I metningsfasen og nedgangsfasen må du finne en måte produktet tåler konkurransen og opprettholder sin markedsposisjon. miljø utvikler seg konsekvent. Hvis det skjer noen usystematiske, inkonsekvente endringer, er dette konseptet til liten nytte.

Erfaringskurveanalyse.
Opplevelseseffekten ble først beskrevet av Boston Consulting Group i empiriske studier av pris- og kostnadsendringer i ulike bransjer.
Effekten av erfaring er at de reelle (dvs. uten å ta hensyn til inflasjonskomponenten) kostnadene ved å produsere én produksjonsenhet reduseres med et relativt konstant beløp (i størrelsesorden 20-30%) når den kumulative mengden produksjon dobles.
Nødvendig en forutsetning for manifestasjonen av effekten av erfaring er å bruke alle muligheter til å redusere kostnader (for eksempel læringseffekter, økende produksjonspartier, produkt- og produksjonsinnovasjon).
En erfaringskurve kan konstrueres både for en enkelt bedrift og for en hel bransje.
Analyse av opplevelseskurven gjør det mulig å tegne opp:

langsiktig prognose for kostnadsendringer,

langsiktig prognose for prisendringer (det antas at prisene på lang sikt endres parallelt med kostnadene),

langsiktig prognose for potensiell fortjeneste.

Erfaringskurveanalyse gir oss viktig informasjon vedr prispolitikk. Hvis prisene over tid er mye høyere enn enhetskostnadene, skapes et "prisoverheng" som tiltrekker nye konkurrenter til markedet eller oppmuntrer eksisterende konkurrenter til å utvide produksjonskapasiteten og dermed produksjonen i påvente av høy fortjeneste. For å unngå priskrig som følge av økt tilbud fra konkurrenter eller for å hindre nye konkurrenter i å komme inn på markedet, anbefales bedrifter med stor markedsandel, etter å ha nådd en profitterskel, gradvis å redusere prisene i samme mengde som kostnadsreduksjonen. .

Opplevelseseffekten trekker oppmerksomheten mot den strategiske betydningen av markedsandeler og markedsvekst. På den ene siden har et selskap med større markedsandeler generelt også høyere kostnadsreduksjonspotensial enn konkurrentene. På den annen side, når markedsandelen øker, øker også den potensielle fortjenesten, med mindre markedsprisen synker. Siden størrelsen på kostnadsreduksjonspotensialet i tillegg bestemmes av markedsvekst, vil en strategi som tar sikte på å øke den relative markedsandelen til en bedrift i et raskt voksende marked være spesielt vellykket.
Eksistensen av en opplevelseseffekt betyr imidlertid ikke nødvendigvis en strategi med høy markedsandel. Bedrifter med en liten markedsandel som har funnet sin nisje i markedet og er fokusert på å forbedre kvaliteten, er også vellykkede. De anbefales også å analysere opplevelseskurven og prøve å utnytte kostnadsreduksjonspotensialet, selv om det ikke er så stort.

Porteføljeanalyse
For å gjennomføre porteføljeanalyse beskrives en virksomhet som en portefølje bestående av visse forretningsenheter og produktlinjer, dvs. som deres helhet (i analogi med en portefølje av verdipapirer). I dette tilfellet må "porteføljen" være proporsjonal, dvs. representerer en kombinasjon av strategiske forretningsenheter som tjener og bruker økonomiske ressurser, noe som hele tiden sikrer god likviditet i virksomheten.
En forretningsenhet (strategisk forretningsenhet) er vanligvis en produkt-markedskombinasjon som vurderes separat som en del av virksomhetsplanlegging og markedsplanlegging. Forretningsenheter må gi mulighet til å dekke alle beslutninger, sjanser og risikoer knyttet til en bestemt aktivitet. Ideelt sett har hver forretningsenhet sitt eget markedsformål, er uavhengig og bidrar til bedriftens samlede potensial.
Metoden for porteføljeanalyse er å bestemme sjansene og risikoene for et bestemt produkt, produktlinje eller hele forretningsenheten ved å bruke et system med visse kriterier. Hvis vi grupperer disse kriteriene i to hovedgrupper (eller dimensjoner), kan vi bygge en 2-dimensjonal matrise og plassere forretningsenhetene til bedriften i den. Samtidig er verdien som foretaket kan påvirke (markedsandel, relativ konkurransefortrinn) på en av aksene i matrisen angitt, på den andre - faktorer som foretaket ikke kan påvirke direkte, markedsorientert (markedsvolum, livssyklusfase, markedsvekst).
Dermed velges først kriteriene som er viktige for foretaket, og deretter vurderes virksomhetsenhetene i foretaket ut fra disse kriteriene og plasseres i en matrise.
Hovedkriterier:

Markedsandel – er sentralt for å maksimere fortjeneste, avkastning på investeringen (ROI) og inntekter. Markedsandeler kan være som absolutt , så slektning

(forholdet mellom egen markedsandel og hovedkonkurrentens andel)

Basert på disse indikatorene har Boston Consulting Group utviklet en portefølje "markedsvekst - markedsandel", denne porteføljen kalles også "BCG-matrisen" (fig. 7).

Markedsvekst	Høy	Stjerne Stjerne	Spørsmålstegn Spørsmålstegn
Markedsvekst	Kort	Ku Ku	Hund Hund
		Høy	Lav

Relativ markedsandel

Figur 7. BCG-matrise

Fordeler: klarhet, praktisk betydning av faktorene som brukes.
Ulemper: bare to faktorer tas i betraktning, mulige reaksjoner fra konkurrenter tas ikke i betraktning
En annen velkjent portefølje er McKinsey-porteføljen eller markedsattraktivitetsporteføljen. konkurransefortrinn" Her er kriteriene ikke to indikatorer, men flere ulike faktorer, både kvalitative og kvantitative, kombinert i 2 grupper:

Markedets attraktivitet består av følgende hovedfaktorer:

markedsvekst og markedsstørrelse,

levering av råvarer og energi,

miljø,

som igjen består av flere delfaktorer. Denne gruppen omfatter således i hovedsak faktorer som virksomheten ikke kan påvirke.

Komparative konkurransefortrinn – her er hovedfaktorene:

relativ markedsposisjon,

relativt produksjonspotensial,

relativt potensial for vitenskapelig utvikling,

relative kvalifikasjoner til ledere og arbeidere.

I dette tilfellet bestemmes posisjonen i matrisen på samme måte som i BCG-matrisen, med den eneste forskjellen at verdien av gruppene av faktorer plottet langs aksene bestemmes som summen av de vektede verdiene av hver delfaktor (fig. 8).

Markedets attraktivitet	Lav	MED		EN
	Gjennomsnittlig		I	E
	Høy	F	D
		Lav	Gjennomsnittlig	Høy

Komparative konkurransefortrinn (styrker) 1

Figur 8. Komparative konkurransefortrinn

Fordelene med denne porteføljen: synlighet, som tar hensyn til et stort antall faktorer, gjenspeiler bedre situasjonen for en bestemt bedrift, en mer dyptgående analyse av miljøet og bedriften.
Ulemper: subjektivitet (subjektivt valg av faktorer, subjektive vekter og vurderinger, noen ganger brukes ikke objektive data, men subjektive intuitive, "politiske" vurderinger).
Porteføljeanalyse er en praktisk, visuell modell som demonstrerer evnene til en bestemt forretningsenhet, produkt eller produktlinje og gjør det mulig å forutsi det videre utvikling. Porteføljeanalyse gjør det mulig for et foretak å øke inntekter og fortjeneste, forbedre foretakets likviditet ved å eliminere lite lovende forretningsenheter og utvikle de gjenværende.

2. Markedsføringsstrategi for Euroset-selskapet

2.1. Kjennetegn ved Euroset-selskapet

Euroset-selskapet er et åpent aksjeselskap.
For tiden kontrollert på paritetsbasis av Evgeny Chichvarkin og Timur Artemyev. De eier kypriotiske Morefront Holdings Ltd., som eier 92,47 % av nederlandske Dalnink Holding N.V. - forvaltningsselskap"Euroset".
De kommersielle aktivitetene til Euroset-selskapet er sentralisert og vertikalt integrert, og er underlagt konstant og streng kontroll fra Moskva (hvor forvaltningsselskapet er lokalisert). Den sentraliserte forretningsmodellen sikrer streng kontroll over alle bedriftsbeslutninger om operasjonelle, finansielle og investeringsspørsmål (fig. 9).
Konsernets hoveddriftsselskaper inkluderer Selskapet med begrenset ansvar"Trading house "Euroset" (etablert i 1997) (LLC "Trading house "Euroset"), Limited Liability Company "Euroset-Opt" (etablert i 2005) ("LLC "Euroset-Opt"), Limited Liability Company "Federal System "Euroset" (etablert i 2003) (LLC " Føderalt system"Euroset"), samt det lukkede aksjeselskapet "Euroset-Logistic" (omorganisert i 2005 fra LLC "Euroset-Logistic" etablert i 2001) (CJSC "Euroset-Logistic").

LLC "Trading House "Euroset"" er en avdeling av konsernet som arbeider med detaljhandel og eie 100 % av kapitalen til flertallet av de regionale selskapene (som definert nedenfor i avsnittet "Bedriftsstruktur"), samt innehaveren av kontrakter med mobiloperatører for salg av kontrakter for tilkobling av mobiltelefonkommunikasjon.

Euroset Wholesale LLC er engasjert i innkjøp i konsernet og er ansvarlig for å koordinere vareleveransen til russiske regionale selskaper. Limited Liability Company "Federal System Euroset" er et holdingselskap som eier konsernets selskaper som leverer telekommunikasjons- og støttetjenester, private sikkerhetstjenester, vedlikeholdsreparasjoner og andre tjenester.

CJSC Euroset-Logistic leverer logistikktjenester til konsernets selskaper og planlegger å tilby slike tjenester til tredjeparter i nær fremtid.

President

Spesialist for visepresident utviklingsavdeling
gjennom salgsnettverket til salgsledelsen
teknologisk
utvikling.

Visepresident Teknologisk IT - ingeniør
teknologiavdelingen

Visepresident Finansavdelingssjef Regnskapsfører
i finans

Leder

i finans

Visepresident Kommersiell avdeling Spesialister
osv.............