Stimulere arbeidet til personell i organisasjonen. Studie av motivasjon og forbedring av personalinsentivprogrammet ved selskapet "Snow Leopard" LLC

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Godt jobba til nettstedet">

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

postet på http://www.allbest.ru/

• Introduksjon
• KAPITTEL 1. TEORETISK OG METODOLOGISK GRUNNLAG FOR Å STIMULERE PERSONALARBEID I EN ORGANISASJON
• 1.1 Vitenskapelige tilnærminger til problemet med å danne et incentivsystem for personell
• 1.2 Personalinsentivsystemet er en faktor for effektiv drift av organisasjonen
• 1.3 Metodikk for å drive forskning på personalinsentivsystemet i en organisasjon
• KAPITTEL 2. ANALYSE AV SYSTEMET FOR STIMULERENDE PERSONELL TIL KYPARIS LLC
• 2.1 Sosioøkonomiske egenskaper ved organisasjonen
• 2.2 Studie av systemet med materielle insentiver for personell i organisasjonen
• 2.3 Studie av systemet med moralske insentiver for personell i organisasjonen
• KAPITTEL 3. ANBEFALINGER FOR FORBEDRING AV SYSTEMET FOR PERSONELL INSENTIVER TIL KIPARIS LLC
• 3.1 Anbefalinger for forbedring av personellgodtgjørelsessystemet
• 3.2 Utvikling av et moralsk incentivprogram for ansatte
• KAPITTEL 4. ØKONOMISK VURDERING AV PROSJEKTET
• KAPITTEL 5. JURIDISK STØTTE AV PROSJEKTET

KAPITTEL 6. DATAMASKINSTØTTE AV PROSJEKTET

Introduksjon

I moderne ledelse blir motivasjonsaspekter stadig viktigere. Motivasjon og stimulering av personell er hovedmiddelet for å sikre optimal ressursbruk og mobilisering av eksisterende menneskelige ressurser. Hovedmålet med motivasjonsprosessen er å oppnå maksimal avkastning fra bruken av tilgjengelige arbeidsressurser, noe som gjør det mulig å øke den samlede effektiviteten og lønnsomheten til bedriften.

Et trekk ved personalledelse under overgangen til et marked er den økende rollen til den ansattes personlighet. Følgelig endres forholdet mellom insentiver og behov som insentivsystemet kan basere seg på. For å motivere ansatte bruker bedrifter i dag både økonomiske og ikke-finansielle belønningsmetoder. I mellomtiden gir verken ledelsesteori eller praksis for personalledelse et klart bilde av forholdet mellom individuelle aspekter av motivasjonssfæren til ansatte i dag og de mest effektive metodene for å administrere dem.

Prinsippene til teorien om motivasjon for arbeidsatferd til ledere og ansatte har ennå ikke blitt en del av felles system arbeidsaktivitet.

I dag er motivasjon for arbeidsatferd et moteriktig konsept, men lite kjent for industriledere. En viss idé om arbeidsmotivasjon finnes i de høyeste nivåene av ledelse av byggeorganisasjoner - ledelsen aksjeselskaper, private byggefirmaer osv.

Mange produksjonsledere er trygge på følgende: for å motivere en underordnet, er det ikke nødvendig å ha sunn fornuft og praktisk erfaring.

Leder av organisasjoner som utfører oppgavene til ledere på ulike nivåer, på grunn av den "tekniske" karakteren av deres aktiviteter, er ikke kjent med litteraturen om arbeidsmotivasjon og ser ikke det tilrådelige i å studere den, men i praksis må de gjøre nettopp det .

I en rekke innenlandske og utenlandske arbeider om ledelse presenteres aktivering av personellaktivitet bare som en prosess for å stimulere arbeidsatferd knyttet til tilbudet om passende materielle insentiver i bytte for innsatsen som gjøres. Dette er en begrenset, utdatert tilnærming til problemet. Noen definisjoner undervurderer påvirkningen av stimulerende atferd på menneskelig aktivitet, med fokus på dannelsen av stereotypier av tenkning og atferd, snarere enn på de spesifikke handlingene til ledere og spesialister.

Siden begynnelsen av den vitenskapelige studien av lovene og mønstrene for arbeidsressursforvaltning, motivasjonsprosesser og metoder for å stimulere arbeid, har det blitt utviklet mange teorier som konsentrerer seg om materielle, prosessmessige eller situasjonelle aspekter. Det er imidlertid fortsatt ikke noe helhetlig konsept som gir organisasjonens ledelse et spesifikt sett med tilnærminger og spaker for å skape arbeidsmotivasjon og stimulere selskapets personell. Samtidig har økt konkurranse, både i lokale og globale forbrukermarkeder, og komplikasjonen av forretningsforhold på grunn av akselerasjonen av vitenskapelig og teknologisk fremgang, brakt aspekter ved arbeidsressursforvaltning til en rekke avgjørende aspekter for å sikre konkurranseevnen og effektiviteten til virksomheten.

Kompleksitet praktisk organisering Personalets incentivsystemer bestemmes av dårlig kunnskap om egenskapene til motivasjonen til arbeidere ansatt i ulike typer produksjon.

Det valgte temaet er relevant fordi et irrasjonelt utviklet system av personellinsentiver skaper forutsetninger for å redusere bedriftens konkurranseevne og påvirker deres arbeidsproduktivitet negativt. Dermed er et effektivt system med personellinsentiver en av de viktigste faktorene i moderne organisasjoners konkurranseevne.

Et detaljert system for å stimulere effektiviteten og kvaliteten på arbeidskraften vil mobilisere arbeidskraftspotensialet, skape den nødvendige interessen til arbeiderne for veksten av individuelle resultater, vil bidra til manifestasjonen av kreativt potensial, øke nivået på deres kompetanse, og vil komme til uttrykk i en nedgang i egenvekt levende arbeidskraft per produksjonsenhet og vil også gjenspeiles i en økning i kvaliteten på utført arbeid. I denne forbindelse var målet med arbeidet å finne måter å øke insentiver for ansatte og utvikle anbefalinger for en mer effektiv tilnærming til å motivere ansatte.

Hensikten med dette avhandling- utredning og utvikling av anbefalinger for forbedring av personellinsentivsystemet i organisasjonen.

Målet med studien er et samfunn med begrenset ansvar"Sypress".

Emnet for studien er arbeidsincentivsystemet for ansatte i Kiparis LLC.

Som en del av dette målet er det nødvendig å løse følgende oppgaver:

1) sammenligne teoretiske tilnærminger ulike forskere for å analysere ansattes arbeidsinsentiver;

2) vurdere personellinsentivsystemet som en faktor i organisasjonens ytelse;

3) studere metodiske tilnærminger til å studere personellinsentivsystemet i en organisasjon;

4) gi en generell sosioøkonomisk beskrivelse av organisasjonen som studeres;

5) analyse av personellinsentivsystemet ved Kiparis LLC, etter å ha studert systemet med materielle og moralske insentiver;

7) beregne kostnadseffektiviteten til de utarbeidede anbefalingene.

Det oppsatte målet og målene bestemte strukturen i arbeidet, som består av en introduksjon, tre kapitler, en konklusjon, en litteraturliste og vedlegg. personell insentiver økonomiske

Det første kapittelet diskuterer ulike tilnærminger til å motivere og stimulere personell, forskning og resultater fra forskere ulike felt aktiviteter. Dette er verkene til forfattere som R. Likert og D. McGregor, A. Maslow, F. Herzberg, F. Taylor, H. Heckhausen, G. Mintzberg, etc. I tillegg til innenlandske forskere - I. N. Gerchikova, O. Vikhansky, V. R. Vesnin, Kokorev, M. I. Magura, D. A. Amirov, etc.

I det andre kapittelet er det gitt en kort beskrivelse av aktivitetene til Limited Liability Company "Kiparis", de absolutte og relative indikatorene for foretakets arbeidsressurser for perioden 2009 - 2011 vurderes. og det nåværende systemet med personellinsentiver ble studert.

Det tredje kapittelet presenterer resultatene av en studie av insentivsystemet for personell utført på grunnlag av Cypress LLC og utviklet helhetlig løsningå forbedre arbeidsincentivsystemet, basert på bruk av materielle og ikke-materielle spaker.

Informasjonskilden til studien er den russiske føderasjonens lovverk som regulerer arbeidsforhold, samt forskrifter organisasjonen som studeres innen personalledelse.

Resultatene oppnådd i løpet av denne studien, konklusjoner trukket på grunnlag av dem og anbefalinger utviklet for å forbedre personellinsentivsystemet til Cypress LLC kan brukes i organisasjonens praktiske aktiviteter.

1. T TEORETISK-METODISK GRUNNLEGGENDE STUDIER INCENTIVER ARBEID PERSONAL I ORGANISASJONEN

1.1 Vitenskapelige tilnærminger tildannelsesproblemetincentivsystemer for personell

Vellykket ledelse av mennesker er den viktigste oppgaven til moderne ledelse, hvis løsning bestemmer effektiviteten til organisasjonene de leder. Med riktig organisering av personalforvaltningen får selskapet et betydelig konkurransefortrinn i markedet, som er den viktigste betingelsen forretningssuksess.

Årsakene som bestemmer en persons deltakelse i arbeid er hans ønske, evner og kvalifikasjoner, men spesielt motivasjon (motivasjon). Et av virkemidlene for å oppnå motivasjon er stimulering.

Opprinnelig betydde "stimulus" en skjerpet stang som ble brukt til å drive storfe. Stimulus (fra latin "stimulus" - "drevet") - en ytre trang til handling, et push, en motiverende grunn. Av definisjonen følger det at en stimulus er noe eksternt som irriterer en person og oppmuntrer ham til å ta visse handlinger.

Insentiver er prosessen med å bruke ulike insentiver for å motivere mennesker, der insentiver fungerer som innflytelsesspaker som forårsaker handlingen av visse motiver; Dette er bruken av insentiver i forhold til en person for å påvirke hans innsats, flid, besluttsomhet i å løse problemer organisasjonen står overfor, og inkludering av passende motiver.

Insentiver kan være individuelle objekter, andres handlinger, løfter og mye mer som kan tilbys en person som kompensasjon for handlingene hans eller hva han ønsker å motta som et resultat visse handlinger. Imidlertid kan en persons reaksjon på visse stimuli ikke engang være underlagt bevisst kontroll.

Det er fire hovedformer for insentiver.

1. Tvang. I et demokratisk samfunn bruker bedrifter administrative metoder for tvang: irettesettelse, irettesettelse, overføring til en annen stilling, alvorlig irettesettelse, utsettelse av ferie, oppsigelse fra jobb.

2. Materielle insentiver. Dette inkluderer insentiver i materiell form: lønn og tariffsatser, godtgjørelse for resultater, bonus fra inntekt eller overskudd, kompensasjon, bilag, lån til kjøp av bil, lån til boligbygging mv.

3. Moralsk oppmuntring. Dette er insentiver rettet mot å tilfredsstille de åndelige og moralske behovene til en person: takknemlighet, publikasjoner i pressen, statlige priser, etc.

4. Selvbekreftelse. Innenlands drivkrefter en person, som oppmuntrer ham til å nå sine mål uten direkte ekstern oppmuntring (skrive en avhandling, publisere en bok, forfatterens oppfinnelse, filme en film, etc.). Dette er den kraftigste stimulansen som er kjent i naturen, men den manifesterer seg bare i de mest utviklede medlemmene av samfunnet.

Hensikten med insentiver er ikke bare å oppmuntre en person til å jobbe generelt, men å oppmuntre ham til å gjøre det bedre (mer) enn det som er betinget arbeidsforhold.

For tiden er det flere tilnærminger og konsepter for å stimulere arbeidsaktivitet. For vår forskning er økonomiske, organiske og humanistiske tilnærminger av særlig betydning (tabell 1).

La oss analysere dem mer detaljert.

Innen personalledelse, i prosessen med utviklingen, har det skjedd en endring i fire personalkonsepter - "bruk av arbeidsressurser", "personellledelse", "menneskelig ressursstyring", "menneskelig ledelse", som utvikler seg innenfor rammeverket av tre tilnærminger: økonomisk, organisatorisk og humanistisk.

Den økonomiske tilnærmingen var av største betydning beste bruk arbeidstid og foreslått spesifikke verktøy for «vitenskapelig ledelse» for dette formålet. Innenfor rammen av det økonomiske paradigmet implementeres begrepet «bruk av arbeidsressurser». I følge dette konseptet er en organisasjon som en mekanisme. Personalet skal være pålitelig og forutsigbart, noe som oppnås gjennom høy spesialisering av personalfunksjoner og oppgaver. Den strenge spesifikasjonen og hierarkiet til ledelsesstrukturen, samt den svake inkluderingen av individuelle mål i organisasjonens mål, gjør det vanskelig å bruke det intellektuelle, kreative lederpotensialet til utøvere, dens uavhengighet og andre kvaliteter.

Den organisatoriske tilnærmingen har vært i utvikling siden andre kvartal av det tjuende århundre. Dets vitenskapelige grunnlag var teorien om byråkratiske organisasjoner. Den første, administrative, fasen av det organisatoriske paradigmet besto av opprettelsen av byråkratiske styringssystemer, når en person ble vurdert i organisasjonen gjennom sin formelle rolle - en stilling, som er et element i en hierarkisk organisasjonsstruktur, og forvaltningen ble først og fremst utført gjennom administrative mekanismer.

Hvis den underliggende teorien om organisasjoner på det første, administrative stadiet av dominansen til det organisasjonsmessige paradigmet antok enkle og forståelige prinsipper for ledelse, så etter hvert som den "menneskelige faktoren" og sosiale spesifikasjoner til virkelige organisasjoner i økende grad ble tatt i betraktning, ble den sosiologiserte og psykologisert "postbyråkratisk" teori om organisasjoner kom i forgrunnen. Samtidig skjedde det en overgang fra den administrative til den sosiale variasjonen av den organisatoriske tilnærmingen. Sammen med dette skjer en ny transformasjon av personalledelsesfunksjonen og begrepet «personellledelse» erstattes med begrepet «menneskelig ressursstyring».

Det vitenskapelige konseptet "human resource management" begynte å forårsake aktive diskusjoner rundt midten av 60-tallet. Behovet for å gå over til dette konseptet ble diktert av utviklingen av strategisk ledelse. I økende grad var suksessen til en bedrift avhengig av evnene til dets personell og hvor effektivt de ble brukt. Dette har ført til en betydelig økning i verdien av personell for organisasjoner, samt økte investeringer i deres utvikling. En organisasjons personell har lett forstått som en av dens ressurser, noen ganger spesiell eller den viktigste.

Et viktig trekk ved konseptet "human resource management" er at størrelsen på kostnadene, omfanget og intensiteten av personalledelsesaktiviteter til slutt bestemmes av det økonomiske kriteriet - den reelle avkastningen på selskapets menneskelige kapital.

Menneskelig kapital refererer her til evnen til en persons essensielle krefter (hans kunnskap, ferdigheter, erfaring osv.) til å skape merverdi, uttrykt i kostnadene ved å skape den, det vil si utvikling av en persons evner, ferdigheter, kunnskap og erfaring. Jo mer verdifulle komponentene i denne kapitalen (høyt kvalifiserte, kreative ansatte), jo mer berettiget er kostnadene ved deres aktiviteter i organisasjoner.

De siste tiårene har den såkalte «humanistiske tilnærmingen» utviklet seg. Det er basert på forutsetningen om at en person er hovedemnet i en organisasjon, et spesielt objekt for ledelse som ikke kan betraktes som en forbruksressurs.

Problemet med motivasjon og stimulering av personell i en organisasjon har blitt vurdert av forskjellige forskere.

Introduksjon til historie Vitenskapelig forskning viser at psykologer håndterte problemer med motivasjon, og ledere (både teoretikere og praktikere) håndterte problemer med insentiver. Derfor, i lang tid i den vitenskapelige verden, var motivasjonsproblemene i en avdeling, og insentiver i en annen. Men i praksis var bildet annerledes - begge problemene måtte løses, tatt i betraktning deres innbyrdes sammenheng.

La oss forestille oss generell ordning utvikling av teorier om å stimulere menneskelig arbeidskraft i tabell 2.

tabell 2

Utvikling av teorier om personalinsentiver

	Essensen av teorien/begrepet
"Gulrot og pinne"-metoden
Konseptet "økonomisk mann" (F.W. Taylor, 1910)	Dekke økonomiske behov
Konseptet "psykologisk mann" (E. Mayo, 1920)	Dekke psykologiske og sosiale behov
A. Maslows teori (1950)	1. Å tilfredsstille fysiologiske behov; 2.Selvbevaring; 3. Dekke sosiale behov; 4. Respekt; 5.Selvuttrykk
D. McClellands teori	Makt, suksess, involvering
Teori "X", teori "Y" (D. McGregor, 1955)	Dekke materielle behov. Å tilfredsstille åndelige behov i kreativitet. Selvrealisering
Jobberikelsesteori (F. Herzberg, 1960)	Anerkjennelse og statusheving, interessant og meningsfylt arbeid
Begrepet «administrativ mann» (C. Bornard, G. Simon, 1965)	Felles tilfredsstillelse av materielle og ikke-materielle behov
Konseptet med den "profesjonelle mannen" (1975)	Dekke behovet for å komme samfunnet som helhet til gode
"Situasjonsmessig tilnærming" (T. Vroom, slutten av det tjuende århundre)	Incentivet er valgt som et resultat av en analyse av betydningen for personen av hans mål og organisasjonens mål
Teori om L. Porter og E. Lawler (slutten av det 20. århundre)	Verdien av belønningen og sannsynligheten for å motta den

La oss vurdere utviklingen av teorier om personalinsentiver mer detaljert.

Tusenvis av år før begrepene "motivasjon" og "prestasjonsinsentiver" kom inn i lederes vokabular, var det velkjent at folk med vilje kunne påvirkes til å oppnå organisasjonsmål. Den aller første teknikken som ble brukt var "gulrot og pinne"-metoden. I Bibelen, eldgamle legender og til og med eldgamle myter, kan du finne mange historier der konger holder en belønning foran øynene til den antatte helten eller hever et sverd over hodet hans. Kongens døtre og skatter ble imidlertid bare tilbudt til noen få utvalgte. "Gulrøttene" som ble tilbudt som belønning for de fleste gjerninger, var knapt spiselige. Det ble rett og slett tatt for gitt at folk ville være takknemlige for alt som ville tillate dem og deres familier å overleve. Dette var vanlig i vestlige land i sent XIXårhundre, under nesten hele perioden av den industrielle revolusjonen.

Da "skolen for vitenskapelig ledelse" dukket opp rundt 1910, ble ikke arbeidernes liv vesentlig bedre, til tross for teknologiske fremskritt. Imidlertid hadde F.W. Taylor og hans samtidige allerede innsett dumheten i å tjene penger på randen av sult. Og de gjorde gulrot-og-pinne-insentiver mer effektive når de objektivt definerte konseptet "tilstrekkelig daglig produksjon" og tilbød å betale de som produserte mer i forhold til deres bidrag. Basert på Taylors konsept, konseptet "økonomisk" mann , det var en nesten fullstendig ignorering av de "menneskelige" aspektene ved arbeid, "menneskelig atferd styres først av alt av ønsket om materiell gevinst," en økning i effektiviteten og kvaliteten på arbeidet stimuleres i størst grad av arbeidstakerens økonomiske behov.

Selv om det hadde vært forsøk på å bruke psykologisk motivasjon i ledelsen før, var det først med ankomsten av Elton Mayos arbeid at det ble klart hvilke potensielle fordeler dette lovet, og også at "gulrot og stokk"-insentiver var utilstrekkelige.

Elton Mayo var en av få akademisk utdannede menn i sin tid som hadde både en god forståelse av vitenskapelig ledelse og opplæring i psykologi. Han bygget sin berømmelse og sitt rykte gjennom et eksperiment utført i en tekstilfabrikk i Philadelphia i 1923-1924. Denne og påfølgende studier har vist at menneskelige faktorer, spesielt sosial interaksjon og gruppeatferd, påvirker individuell produktivitet betydelig. Disse ideene gjorde det mulig å finne en ny retning i ledelsen - begrepet "menneskelige relasjoner" (begrepet "psykologisk" person), som dominerte ledelsesteorien frem til midten av 1950-tallet.

I tsar-Russland var det selvfølgelig insentiver for arbeidskraft. Som et resultat av endringen i det politiske systemet, understreket V. I. Ulyanov i de første årene av sovjetmakten behovet for en viss kombinasjon av metoder for overtalelse (direkte motivasjon) og motivasjon (stimulering) i ledelsen av arbeidere.

Under overgangen til den nye økonomiske politikken anbefalte en rekke dokumenter regjeringen på det sterkeste å forlate lønnsutjevningen. Det ble reist spørsmål om virksomheters overgang til egenfinansiering og egenfinansiering.

Det var imidlertid ikke mulig å fremheve insentivmetoder som en måte å lede arbeidere på i denne perioden av en rekke objektive og subjektive grunner. På 1920-tallet økte graden av sentralisering av styringen av påvirkninger på arbeiderkollektiver gradvis. Administrative og byråkratiske styringsmetoder og metoder for autoritativ (tvangs)motivasjon kommer i økende grad på banen.

Tvangsmetoder var de viktigste i vårt land nesten frem til midten av 60-tallet.

Arbeidsstimulering er i utgangspunktet rettet mot å tilfredsstille menneskelige behov, den fysiologiske eller psykologiske følelsen av mangel på noe. På 1940-tallet foreslo psykologen Abraham Maslow og Henry Murray å dele behovene inn i fem hovedkategorier:

1. Fysiologiske behov er avgjørende for å overleve. Disse inkluderer behov for mat, vann, husly, hvile og seksuelle behov.

2. Behov for trygghet og tillit i fremtiden inkluderer behovet for beskyttelse mot fysiske og moralske farer fra omgivelsene og tillit til at fysiologiske behov vil bli tilfredsstilt i fremtiden.

3. Sosiale behov, noen ganger kalt tilknytningsbehov, inkluderer en følelse av å tilhøre noen eller noe, en følelse av å bli akseptert av andre, en følelse av sosial interaksjon, hengivenhet og støtte.

4. Behov for aktelse inkluderer behov for selvfølelse, personlig prestasjon, kompetanse, respekt fra andre og anerkjennelse.

Selvutfoldelsesbehov - behovet for å realisere sitt potensiale og vokse som individ.

Av Maslows teorier alle disse behovene kan legges ut i form av en streng hierarkisk struktur der de er ordnet i samsvar med prioritet. Menneskelig atferd bestemmes av det laveste utilfredse behovet i den hierarkiske strukturen. Når behovet er tilfredsstilt, opphører dets motiverende innflytelse.

Teorien til David McClelland gir en litt annen klassifisering av behov. Han mente at mennesker har tre behov: makt, suksess og tilhørighet. U forskjellige folk det ene eller det andre kan dominere.

De mest konsistente metodene for motivasjon innen skolen for "menneskelige relasjoner" ble utviklet av professor David McGregor ved University of Michigan. De to konseptene er kjent: "Teori X" og "Teori Y". I følge den første teorien er innleide arbeidere uansvarlige og mangler initiativ, og streber kun etter å tilfredsstille materielle behov. Den andre teorien går ut fra det faktum at en person av natur er energisk, ambisiøs, og i arbeidet med arbeidet streber etter å tilfredsstille ikke bare materielle, men også åndelige behov for kreativitet og selvrealisering.

Ifølge D. McGregor har arbeidere som er engasjert i produksjon allerede i stor grad tilfredsstilt sine materielle behov. Derfor kan ikke materielle insentiver tjene som et insentiv for å oppmuntre en person til å øke effektiviteten i arbeidet sitt. Behov på høyere nivå kan bare tilfredsstilles med arbeid som krever "intellektuell aktivitet" og "moralske valg". Disse ideene ble senere utviklet av Frederick Herzberg i hans metode for "arbeidsberikelse." Ifølge denne metoden er det kun interessant og meningsfylt arbeid som lar en oppnå suksess og gir belønning i form av anerkjennelse og økt jobbstatus, som kan bidra til å forbedre arbeidseffektiviteten. Herzberg identifiserte flere psykologiske forhold("hygieniske faktorer") som skaper arbeidsstemning: arbeidsforhold, inntjening, mellommenneskelige forhold med overordnede, kolleger og underordnede; selskapets politikk og administrasjon, grad av direkte kontroll over arbeidet, sosial status ansatt, jobbsikkerhet, personlig livsstil.

I følge Herzbergs konsept er ikke hygienefaktorer aktive. Denne funksjonen utføres av motivasjonsfaktorer: den ansattes arbeidssuksess, anerkjennelse av hans fordeler, tildeling av uavhengighet, karrierevekst, faglig fortreffelighet, berikelse av arbeidet med elementer av kreativitet.

Ytterligere søk etter mer avanserte metoder for arbeidsintensivering, tatt i betraktning den menneskelige faktoren, førte til at forskere utviklet en ny vitenskapelig retning, skolen for " sosiale systemer", hvis representanter er C. Bornard og G. Simon. Denne skolen ser på sosial organisering som et komplekst system med en rekke private delsystemer som utgjør det, hvor den viktigste er individet selv. Det pågår et søk etter mulige måter å kombinere ansattes interesser med interessene til bedriften som helhet, basert på å sikre at den ansatte møter sine behov i organisasjonen.

C. Bornard konkluderer med at materielle belønninger er effektive opp til visse grenser. Dette betyr imidlertid ikke at de fullt ut kan kompenseres for av ikke-materielle belønninger. I hver spesifikk situasjon en viss kombinasjon av dem er nødvendig.

G. Simon ga et betydelig bidrag til utviklingen av skolen for "sosiale systemer". Han utviklet konseptet om den "administrative" personen. Hovedpoenget med dette konseptet er at en person, på grunn av sin rasjonalitet, må underordne sine personlige mål til organisasjonens mål. For å gjøre dette er det nødvendig at organisasjonen sørger for en viss balanse mellom insentiver til arbeid og bidrag, der alle medlemmene er klare til å delta aktivt i organisasjonens aktiviteter, og bruker all sin energi til å implementere sine mål. Slik balanse kan oppnås gjennom prosessen med "identifikasjon av individet med organisasjonen."

Problemene med å intensivere produksjonen og øke effektiviteten oppsto med varierende alvorlighetsgrad i de fleste europeiske land på begynnelsen av 60-tallet. I alle disse landene perioden da de økonomisk utvikling skjedde hovedsakelig på grunn av omfattende kilder til vekst, og organisasjonen lønn var rettet mot å stimulere hovedsakelig høye ekspansjonsrater av produksjonsvolumer.

Det ble åpenbart at å øke effektiviteten og kvaliteten på arbeidskraft uten differensiering og individualisering, uten integrert system stimulering er umulig.

På 70-tallet, i amerikansk ledelsesteori, dukket det opp en modell av en "profesjonell" person, som konseptet "organisasjonsutvikling" er basert på. En profesjonell person har et høyere nivå av forespørsler, bevissthet og sensitivitet sammenlignet med en "administrativ" person. Han drømmer om å komme ikke bare organisasjonen han tjener i, men også samfunnet som helhet til gode. For dette formål utvikler han evnen til å stadig forbedre utdanningsnivået og kvalifikasjonene, føler seg ikke forpliktet til organisasjonen og tilhører bare seg selv. Han kan jobbe i en organisasjon som styres av mål i stedet for av ren administrasjon, reagerer mer på kreative ideer enn på etablerte regler og prosedyrer, og søker anerkjennelse og utvidelse av sitt ansvar.

I vårt land, først på 80-tallet, ble det tatt en fast og konsekvent kurs mot å reorientere ledelsesmessige påvirkninger. I moderne forhold avgjørende betydning ved å motivere arbeidsatferden til ledelsesobjekter, får den insentiver. Behovet for å flytte "tyngdepunktet" i ledelsen til insentivmetoder ble spesielt understreket i rapporten til M. S. Gorbatsjov i 1987.

I i fjor I forbindelse med veksten av arbeidsledighet, inflasjon og sosial ustabilitet i samfunnet som helhet, var det nødvendig med en ny modell av mennesket, som ville bidra til å bevise den vitenskapelige naturen og gyldigheten til de utviklede metodene for å styre arbeidsatferden til arbeidere.

En viktig rolle i utviklingen av problemer med å håndtere menneskelig atferd ble spilt av den "situasjonelle" tilnærmingen, som nylig har funnet utbredt bruk. Begrepet "situasjon" brukes som viktig faktor, som bestemmer valget av en eller annen metode for å påvirke en persons arbeidsatferd.

Å handle i henhold til omstendighetene er hovedbetegnelsen til representanter for denne retningen. Avhengig av spesifikasjonene til organiseringen av arbeidskraft og produksjon, foreslår de å bruke samtidig "humane" og "umenneskelige" metoder for å håndtere oppførselen til personell, med tanke på den nåværende situasjonen.

Behaviourismens ideer spiller en avgjørende rolle i deres dannelse. Representanter for denne retningen ser etter muligheten for å utvikle nye former for innflytelse på individet basert på manipulering av ytre faktorer i forhold til ham gjennom koblingen av menneskelig atferd med hans resultater.

Blant utviklingen på dette området skiller det seg ut et konsept basert på analyse av menneskelig atferd i en arbeidssituasjon. Dermed forbinder V. Vroom motivasjonen til et individ med individets oppfatning av sitt ønske, sannsynligheten og muligheten for å motta en stimulus. Forventning, ifølge Vroom, er sannsynligheten for at en viss innsats vil føre til oppnåelse av individets hovedmål. Regulering av ansattes atferd i dette tilfellet bør være basert på valg av et passende insentiv for ham som et resultat av en analyse av betydningen for personen av hans frie mål og organisasjonens mål.

V. Vrooms ideer ble videreutviklet i atferdsmodellen utviklet av L. Porter og E. Lawler. Denne modellen viser forholdet mellom et individs arbeidsholdninger og resultatene av hans arbeid. Etter deres mening, forskjellige typer belønninger har forskjellig betydning for forskjellige mennesker. Jo høyere verdien av belønningen og den forventede sannsynligheten for å motta den for den ansatte, desto mer betydelig innsats legger han ned for å løse problemer.

For å oppsummere avsnittet bør det bemerkes at de studerte modellene har visse mangler, hvorav en er dårlig hensyntagen til den personlige eller psykologiske typen til den ansatte. Dessuten, en av de mest populære og brukte i Vesten, er den komplekse Porter-Lawler-modellen en situasjonsmodell, dvs. Det forutsetter i utgangspunktet at forskjellige mennesker i samme situasjon vil oppføre seg på lignende måter.

I mellomtiden har utøvere lenge visst at alle ansatte i organisasjoner, i en eller annen grad, har en annen motivasjonsstruktur. Siden motivasjonene deres er forskjellige, bør insentivsystemet ideelt sett være individuelt. Derfor, i virksomheter der mennesker samhandler tett med hverandre, må bruken av insentiver ta hensyn til behovene og deres tilfredshet, entreprenørånden og interessene til den enkelte, og til og med karakteren og livsstilen. Da vil stimuleringen være virkelig effektiv og personlig meningsfull.

For å nå målet med dette arbeidet er det derfor nødvendig å vurdere konseptet og innholdet i personellinsentivsystemet.

1.2 Personalets insentivsystem er en faktor for effektiv drift av organisasjonen

Utviklingen av et insentivsystem er en omfattende tilnærming for å forbedre effektiviteten og kvaliteten på arbeidskraft.

Et system er en enhet av sammenkoblede og gjensidig påvirkende elementer, i stand til aktivt å samhandle med omgivelsene, endre strukturen samtidig som den opprettholder integritet, og velge en av de mulige adferdslinjene for å oppnå et felles mål.

Incentivsystemet er på sin side et integrert sett av materielle og immaterielle former for påvirkning på organisasjonens personell, rettet mot å øke næringsvirksomhet arbeidere og som et resultat øke arbeidseffektiviteten og kvaliteten.

Incentivsystemet er basert på visse prinsipper. Disse inkluderer:

1) Tilgjengelighet. Hvert insentiv må være tilgjengelig for alle ansatte. Insentivbetingelsene skal være klare og demokratiske.

2) Håndgripelighet. Det er en viss terskel for effektiviteten til insentivet, som varierer betydelig i ulike team. Dette må tas i betraktning når den nedre stimulusterskelen skal bestemmes.

3) Gradualisme. Materielle insentiver er gjenstand for konstant oppjustering, noe som må tas i betraktning, men kraftig oppblåst godtgjørelse, som ikke senere bekreftes, vil negativt påvirke den ansattes motivasjon på grunn av dannelsen av en forventning om økt godtgjørelse og fremveksten av en ny lavere terskel for insentiv som ville passe den ansatte.

4) Minimere gapet mellom resultatet av arbeid og betalingen. For eksempel overgang til ukelønn. Økende godtgjørelse, dens klare sammenheng med resultatet av arbeidet, er en sterk stimulerende faktor.

5) En kombinasjon av moralske og materielle insentiver. Begge faktorene er like sterke i sin innvirkning. Alt avhenger av sted, tid og emne for påvirkning av disse faktorene. Derfor er det nødvendig å kombinere disse typene insentiver på en intelligent måte, med tanke på deres målrettede effekt på hver ansatt.

6) En kombinasjon av positive og negative insentiver. I økonomisk utviklede land er det overgangen fra negative insentiver (frykt for tap av jobb, sult, bøter) til positive insentiver (bonuser, betaling av godtgjørelse). Det avhenger av tradisjonene som har utviklet seg i et samfunn eller team, synspunkter, moral, samt lederstil og metoder.

Personalets arbeidsincentivsystem er for det første et ytre insentiv, et element i arbeidssituasjonen som påvirker menneskelig atferd i arbeidsverdenen, det materielle skallet til personalets motivasjon. Samtidig bærer det en immateriell belastning som gjør at den ansatte kan realisere seg selv som person og arbeidstaker på samme tid.

Stimulering utfører økonomiske, sosiale og moralske funksjoner. Den økonomiske funksjonen kommer til uttrykk i at arbeidsstimulering er med på å øke produksjonseffektiviteten, noe som kommer til uttrykk i økt arbeidsproduktivitet og produktkvalitet.

Den moralske funksjonen bestemmes av at insentiver til arbeid danner en aktiv livsposisjon og et høyst moralsk sosialt klima i samfunnet. Samtidig er det viktig å sikre et korrekt og begrunnet insentiversystem, med hensyn til tradisjon og historisk erfaring.

Den sosiale funksjonen sikres ved dannelsen av den sosiale strukturen i samfunnet gjennom ulike inntektsnivåer, som i stor grad avhenger av virkningen av insentiver på forskjellige folk. I tillegg er dannelsen av behov, og til slutt utviklingen av personlighet, forhåndsbestemt av dannelsen og stimuleringen av arbeidskraft i samfunnet.

La oss presentere personellinsentivsystemet i form av en figur (fig. 1) og vurdere dets elementer mer detaljert.

1. Materielle insentiver for personell.

Materielle insentiver er et kompleks av ulike typer materielle fordeler mottatt eller bevilget av personell for deres individuelle eller gruppebidrag til resultatene av organisasjonens aktiviteter gjennom profesjonelt arbeid, kreativ aktivitet og nødvendige oppførselsregler.

Ris. 1. Incentivsystem for organisasjonens personell

Vesentlige pengeinsentiver er insentiver for ansatte med kontantbetalinger basert på resultatene av deres arbeidsaktiviteter. Bruk av materielle og monetære insentiver gjør det mulig å regulere adferden til forvaltningsobjekter basert på bruk av ulike pengebetalinger og sanksjoner.

Den sentrale rollen i systemet med materielle monetære insentiver for arbeidskraft tilhører lønn. Det er fortsatt hovedinntektskilden for det store flertallet av arbeidere, noe som betyr at lønn fortsatt vil være det kraftigste insentivet for å øke resultatene av arbeid og produksjon generelt (fig. 2).

Ris. 2. Struktur av materielle insentiver

Regulering av personellgodtgjørelse krever at dens passende organisering på den ene siden gir garantert inntjening for å oppfylle arbeidsstandarder, uavhengig av bedriftens resultater, og på den andre siden koble inntjening med individuelle og kollektive arbeidsresultater. Organiseringen av godtgjørelse i et foretak betyr konstruksjon av et system for differensiering og regulering etter kategorier av personell, avhengig av kompleksiteten til arbeidet som utføres, samt individuelle og kollektive arbeidsresultater, samtidig som det sikres garantert inntjening for å oppfylle arbeidsstandarder.

Elementer ved organisering av lønn i en bedrift inkluderer arbeidsstandarder, lønnsforhold, former og lønnssystemer.

Arbeidsrasjonering er en mekanisme for å etablere det nødvendige kvantitative resultatet av arbeidsaktivitet (eller arbeidskostnader). De kan være standarder for kostnader og resultater av arbeidskraft, arbeidsmengde og antall ansatte, lengden på arbeidstiden, varigheten av produksjonssyklusen osv. Arbeidsrasjonering lar oss bestemme hvor mye arbeidsinnsats som skal tilsvare det etablerte beløpet for dets betaling i spesifikke organisatoriske og tekniske forhold.

Lønnsvilkårene avhenger av kvaliteten på arbeidet og arbeidsforholdene. Disse inkluderer et tariffsystem, ulike alternativer for ikke-tariffvurdering av arbeidskraftens kompleksitet og kvalifikasjonene til utøvere (analytisk skåring av typer aktiviteter, jobber; sertifisering av arbeidere; kvalifikasjonsnivåer; arbeidskostnadskoeffisienter, etc.). Som tilleggsverktøy kan du bruke insentiv og kompenserende tilleggsbetalinger og godtgjørelser som tar hensyn til forskjeller i arbeidsforhold, dens intensitet, moduser, naturlige og klimatiske forhold, etc.

Arbeidsstandarder og lønnsvilkår er kun grunnlaget for lønnsfastsettelse. For deres praktiske bruk er det nødvendig med en klar algoritme for lønnsavhengighet av arbeidsstandarder og indikatorer som karakteriserer mengden og kvaliteten på arbeidskraften som brukes. Denne avhengigheten gjenspeiles gjennom formene og systemene for godtgjørelse.

Som praksis viser, er den mest effektive formen for godtgjørelse under visse produksjonsforhold den som bidrar til vekst i produksjonen, forbedring av kvaliteten på produkter (tjenester), reduksjon av kostnadene og oppnåelse av ekstra fortjeneste, og sikrer den mest komplette kombinasjonen av arbeidernes interesser med interessene til bedriftsteamet og arbeidsgiveren.

Det kan etableres tilleggsutbetalinger og tillegg til grunndelen av lønnen, som er integrert del utvikling av lønnsvilkår. Bruken deres skyldes behovet for å ta i betraktning når de betaler ekstra arbeidskostnader til ansatte, som er av ganske konstant karakter og knyttet til spesifikasjonene til individuelle typer arbeidskraft og bruksområder, og i denne forbindelse er det rettet mot ved å skape interesse blant ansatte for å øke ekstra lønnskostnader og kompensasjon for disse kostnadene fra arbeidsgiver.

For tiden brukes mer enn 50 typer tilleggsavgifter og godtgjørelser i landets økonomi. Ytterligere betalinger og godtgjørelser er delt inn i de som er garantert av arbeidslovgivningen (obligatorisk for bruk) og valgfrie, bestemt av lokale forskrifter(forskrift om godtgjørelse, tariffavtale, forskrift om personal mv.).

Det viktigste området for materielle monetære insentiver er bonuser. Bonusen stimulerer spesielle, økte arbeidsresultater, og kilden er det materielle insentivfondet. Hovedtrekk bonuser som økonomisk kategori er en form for fordeling basert på resultat av arbeidskraft, som er personlig arbeidsinntekt, d.v.s. Bonusen faller inn i kategorien insentivsystemer.

Bonusen er ustabil, dens verdi kan være større eller mindre, eller den kan ikke tildeles i det hele tatt. Denne funksjonen er veldig viktig, og hvis bonusen mister den, går betydningen av bonusen som et vesentlig insentiv tapt. Bruk av bonuser som et kraftig insentiv bør sikre en rask respons på endrede forhold og spesifikke produksjonsoppgaver.

Sammen med materielle monetære insentiver, de som representerer materiell verdi, men i reelle termer presenteres i form av særytelser og kompensasjoner - de såkalte ytelsene, som til sammen utgjør sosial pakke. Ytelser og kompensasjon kan enten garanteres av staten eller frivillig gis av bedriften til sine ansatte.

Strukturen til vesentlige ikke-monetære insentiver inkluderer flere grupper av insentiver, hvis formål og sammensetning er presentert i tabell 3.

Fordeler og kompensasjon er en spesiell form for ansattes deltakelse i bedriftens økonomiske suksess. I den moderne økonomien er betingelsen for suksess for en organisasjon ikke bare maksimering av fortjeneste, men også den ansattes sosiale sikkerhet og utviklingen av hans personlighet.

Tabell 3

Vesentlige ikke-monetære insentiver

Grupper av vesentlige ikke-monetære insentiver	Hensikt
Utfyllende arbeidsforhold	Tilveiebringe arbeidsverktøy som kreves på arbeidsplassen/stillingen som ikke er gitt i standardene for arbeidsplassutstyr	Hel eller delvis betaling for mobilkommunikasjon; sørge for transport eller betale transportkostnader; levering av ansatte (til/fra jobb); Bærbar personlig datamaskin; Betaling av utgifter til underholdning
Sosial	Frigjør ansattes tid for å forbedre effektiviteten ved bruk av arbeidstid	Ikke-statlig pensjonsordning; Kompensasjon for kostnadene ved barneferier: Obligatorisk medisinsk forsikring; gi økonomisk bistand; Kompensasjon (hel eller delvis) for kostnadene for mat og catering; Kompensasjon (hel eller delvis) for kostnadene ved sportsaktiviteter
Bilde	Øke statusen til en ansatt i og utenfor organisasjonen	Levere en firmabil for reiser til forretningsmøter, forhandlinger, forretningsreiser, etc.; Catering i eget rom for toppledelsen; Ytterligere helseforsikring i henhold til det utvidede programmet; Ekstra helseforsikring for familiemedlemmer; Organisering og betaling av ferie; Full refusjon av kostnadene ved å betale for et treningsklubbmedlemskap
Individuell	Tiltrekke/beholde verdifulle spesialister	Ytelse av forbrukslån/garanti til banken for presserende behov; Ytelse av lån/garanti til banken for kjøp av bolig; Betaling av undervisning; Gi kuponger til feriesteder og feriehus; Sørge for offisiell bolig / kompensasjon for leiekostnader

Systemet med materielle insentiver er organisk supplert med ikke-materielle insentiver.

2. Ikke-materielle insentiver for personell.

Alle moralske, moralsk-psykologiske, sosiale og organisatoriske verdier til disposisjon for faget ledelse som er tilstrekkelige til individets sosialt bestemte behov, kan betraktes som potensielle ikke-materielle insentiver. Eventuelle insentiver for arbeidsaktivitet kan klassifiseres som ikke-vesentlige, med unntak av monetær og ikke-monetær materiell godtgjørelse til personell.

Betydningen av begrepet "immateriell stimulus" kombinerer alt som, nødvendigvis reflektert i en persons følelser og mentale bilder, samtidig virkelig påvirker individets åndelige, moralske, etiske, estetiske behov og interesser. Det immaterielle i stimulering er basert på kunnskap om det psykologiske grunnlaget for menneskelig atferd på jobb og en forståelse av betydningen av arbeidsaktivitet for å tilfredsstille de høyeste (sosiale) behovene til en person.

Hovedretningene for ikke-materielle insentiver for personell er moralske og organisatoriske insentiver. Prioriteringen av å velge en eller annen retning av ikke-materielle insentiver i praksisen med å jobbe med personell avhenger av situasjonen i hvilke og til hvilket formål de brukes, samt i hvilken grad målene til styringsorganene samsvarer med interessene til ansatte.

Moralsk stimulering av ansattes arbeidsaktivitet er regulering av ansattes atferd på grunnlag av objekter og fenomener som reflekterer sosial anerkjennelse og øker den ansattes prestisje.

Stimulering av denne typen utløser motivasjon basert på oppfyllelsen av behovet for å uttrykke takknemlighet og bli anerkjent. Essensen av regulering er overføring og formidling av informasjon om resultatene av arbeidet, prestasjoner i det og ansattes meritter til teamet eller organisasjonen som helhet.

Metoder for moralsk stimulering av personell er presentert i tabell 4.

Tabell 4

Metoder for moralsk stimulering av personell

Metodegrupper moralsk stimulering	Metoder for moralsk stimulering
Systematisk informering av personell	Utvidede møter og personalmøter; Presentasjoner av vellykkede prosjekter; Organisert intern PR; Målrettet ideologisk arbeid; Lokale bedriftsmedier (avis, magasin, nettside, lokalt informasjonsnettverk); Bedriftsidentitet (forretningstilbehør med merkesymboler, merkeklær) etc.
Organisering av bedriftsarrangementer	Profesjonelle konkurranser og arbeidskonkurranser; Master klasser; Bedriftsferier og arrangementer; Teambyggingsarrangementer (teambuilding) etc.
Offisiell anerkjennelse av fortjeneste	Nominasjon til statlige, profesjonelle og offentlige priser; Belønning av ærede ansatte med sertifikater, diplomer, bedriftspriser, verdifulle gaver, kuponger, pengesummer (statusbonuser); Omtale på møter, offentlige arrangementer; Hall of Fame
Regulere relasjoner i et team	Bruke en demokratisk lederstil; Vitenskapelig basert utvelgelse, opplæring og periodisk sertifisering av ledere: Bemanning av primære enheter som tar hensyn til faktoren psykologisk kompatibilitet; Bruk av sosiopsykologiske metoder som bidrar til utvikling av ferdigheter for effektiv gjensidig forståelse og interaksjon mellom teammedlemmer, etc.

I kjernen er alle de oppførte metodene for moralsk stimulering av informasjonsmessig karakter, og er informasjonsprosesser der kilden til informasjon om arbeidernes fordeler er gjenstand for ledelsen, og mottakeren av informasjon om arbeidernes fordeler er gjenstand for stimulering (ansatt, gruppe, organisasjonens kollektiv). Kommunikasjonskanalen er middelet for å overføre informasjon (visuelt, verbalt).

Moralsk stimulering skal danne positiv motivasjon, skape en positiv stemning, en gunstig holdning til arbeid, teamet, organisasjonen og øke betydningen av arbeidet i en persons liv og verdien av organisasjonen.

En viktig rolle spilles også av reguleringen av ansattes atferd basert på endringer i følelsen av jobbtilfredshet. Jobbtilfredshet som en evaluerende og emosjonell holdning hos et individ eller et team til arbeidet som utføres og betingelsene for fremdriften dannes på grunn av sammenhengen mellom privat tilfredshet og individuelle aspekter av arbeidslivet: tilfredshet med organisasjonen, innholdet og produktiviteten i arbeidet. , anstendige arbeidsforhold, tilfredshet med arbeidslivskvalitet, godtgjørelse, relasjoner i team m.m.

Av spesiell betydning i denne forbindelse er innholdet i arbeidskraft som en omfattende karakteristikk av arbeidskraft (profesjonell) aktivitet, som gjenspeiler mangfoldet av arbeidsfunksjoner og operasjoner som utføres i arbeidsprosessen. Arbeidsaktivitet kan fascinere en person med det ukjente, mysteriet med det endelige resultatet (for eksempel resultatet av et eksperiment for en vitenskapsmann eller forskning for en geolog) eller kompleksiteten til problemet som blir løst, som utfordrer en persons selvtillit . En profesjonelt interessert person opplever glede ikke bare ved å løse et vanskelig problem, men også ved å bruke krefter på løsningsprosessen, på å finne det mest produktive alternativet. I dette tilfellet utføres arbeidet for sin egen skyld og er ikke bare et middel for å oppnå et ytre mål.

Etter å ha opplevd glede av prosessen og resultatet av å utføre arbeid (oppgave), forventer en person muligheten for slik glede i fremtiden, noe som vil oppmuntre ham til å utføre denne aktiviteten igjen. Den ansatte forventer belønning i form av intense positive følelser, glede og glede fra arbeid som en interessant type aktivitet, og hans arbeidsentusiasme manifesteres i en følelse av fullstendig (mental og fysisk) involvering i aktiviteten, full konsentrasjon av oppmerksomhet, tanker og følelser i praksis. En person vet hvordan han skal handle i et gitt arbeidsøyeblikk, fordi han tydelig forstår målene for aktiviteten og ikke er redd mulige feil og fiaskoer.

Metoder for organisatorisk stimulering av personell er presentert i tabell 5.

Tabell 5

Metoder for organisatorisk stimulering av personell

Grupper av organisatoriske stimuleringsmetoder	Metoder for organisatorisk stimulering
Forbedring av kvaliteten på arbeidslivet	Konsolidering av arbeidsvolumet og Utvide innholdet i arbeidet; Intellektualisering av arbeidsfunksjoner; Faglig utvikling og opplæring av personell;
Karriereledelse	Planlegging, motivasjon og kontroll av individuell faglig utvikling og jobbvekst for ansatte; Organisering av å tilegne seg det nødvendige nivået av profesjonell opplæring; Søk og støtte av talenter: Oppmuntre til kreativitet og initiativ; Vurdering og analyse av resultater og metoder for aktivitet, personlig og faglige egenskaper ansatte
Involvere personell i ledelsesprosessen	Dannelse av selvstyrende autonome team; Oppmuntre frivillige sammenslutninger av ansatte i grupper for å løse problemer i organisasjonen; Gi muligheter for gruppediskusjon om kommende beslutninger; Operasjonell endring (rotasjon) av jobber og drift; Kombinasjon av yrker og delegering av fullmakter; Organisering av tilbakemeldinger; Redusert arbeidsregulering; Gir frihet til å administrere ressurser (utstyr, materialer, økonomi); Egenkapitaldeltakelse av personell i eierskapet til foretaket (sikre deltakelse i eierskapet); Bruk av idébelønningsordninger (ordningen er effektiv hvis folk vet hvordan de skal komme med forslag, tror at deres forslag forventes å bli lagt merke til, vurdert og belønnet)
Organisering av arbeidskonkurranser	Profesjonelle konkurranser og viser prof. ferdighet; Konkurransedyktige mesterklasser av ledende spesialister; Konkurranser mellom team (arbeidsgrupper, team, divisjoner) for å oppnå gode resultater, spare tid og ressurser

Metodene for organisasjonsstimulering oppført i tabellen er rettet mot å endre følelsen av tilfredshet hos ansatte med arbeidet deres i en gitt organisasjon. Det særegne ved arbeid som grunnlag for en persons livsstil er at tilfredshet med arbeid i stor grad bestemmer tilfredshet med livet og er en integrert indikator på en persons sosiale velvære. Ved å erstatte en person med en maskin i rutinemessige, lite intellektuelle operasjoner, berike og utvide arbeidet, fremme arbeidere på profesjonelt og offisielt nivå, involvere dem i prosessen med å lede arbeidet deres og organisasjonen som helhet, danner arbeidsgiveren en mer utviklet sosialt stabil personlighet til det 21. århundret ansatte.

...

Lignende dokumenter

Grunnleggende teorier om materielle insentiver for organisasjonspersonell, essens og grunnleggende former. De viktigste dannelsesstadiene og krav til motivasjonssystemet. Typiske feil ved å lage et system med materielle insentiver for organisasjonspersonell.

kursarbeid, lagt til 06.05.2010


Teoretisk grunnlag for systemet med materielle insentiver for arbeidet til organisasjonspersonell. Godtgjørelsesformer. Generelle egenskaper, dynamikken til de viktigste økonomiske indikatorene til IP Karavaev. Utvikling av et bedriftssystem med materielle insentiver for personell.

kursarbeid, lagt til 13.03.2014


Rollen til insentiver i organiseringen av virksomheten til et foretak. Moderne scene økonomiske reformer i Russland. Metodikk og praksis for å bygge insentivsystemer og utvikle personalets motivasjon. Vurdering av personalets motivasjons- og insentivsystem.

kursarbeid, lagt til 15.01.2009


Begrepet arbeidsmotivasjon. Funksjoner av materielle insentiver for arbeidere innen utdanning. Analyse av personalsammensetning og struktur. Anbefalinger for å forbedre det materielle insentivsystemet i MBDOU " Barnehage № 68".

avhandling, lagt til 17.05.2015


Prinsipper for lønnsorganisering. Innhold i programmet for personalfortjeneste hos VolgoTelecom. Fordeler med å implementere et system for materiell godtgjørelse for personell. Anbefalinger for å forbedre arbeidsincentivsystemet i organisasjonen.

kursarbeid, lagt til 05.08.2012


Viktigheten av personalets motivasjon. Teoretisk grunnlag og metoder for å stimulere personell. Håndtere motivasjon av ansatte i en organisasjon (ved å bruke eksemplet med Golden Apple-butikken). Utvikling av et system for materiell motivasjon som en faktor for å stimulere personell.

avhandling, lagt til 06.09.2011


Essensen og typene av insentiver og motiver for arbeidsaktivitet. Analyse av forholdet og identifisering av mangler ved materielle og ikke-materielle metoder for å stimulere arbeidskraft i organisasjonen. Anbefalinger for å lage et effektivt system for å motivere bedriftens personell.

kursarbeid, lagt til 19.02.2016


Kjennetegn på organisasjonens personalincentivsystem. Bestemme manglene i det eksisterende styringssystemet basert på en analyse av organisasjonens personellincentivsystem. Materielle og moralske insentiver, tilnærminger til organisering av godtgjørelse.

test, lagt til 10/04/2010


Essensen, stedet, rollen og målene for prosessen med materielle insentiver for personell i produksjonsbedrifter, dens hovedtyper, mekanismer, metoder og organisasjonsteknologier. Analyse av det materielle insentivsystemet ved å bruke eksemplet med selskapet LLC PKF "Time".

sammendrag, lagt til 10.12.2011


Essensen av en teknokratisk tilnærming til personalledelse. Rollen og betydningen av personalets motivasjon. Typer insentiver i organisasjonen. Analyse av den sosioøkonomiske tilstanden til LLC "TD Talosto".

Introduksjon

Foretakenes interesse for å øke produksjonseffektiviteten følger av strukturen til økonomiske systemer. Hver av dem har to deler: kontroll og kontrollert. En av hovedfunksjonene til kontrollsystemet er å skape effektive arbeidsinsentiver for det administrerte systemet.

Insentiver spiller en stor rolle i organiseringen av virksomheten til en virksomhet, da den er rettet mot å motivere en ansatt til å utføre effektivt arbeid av høy kvalitet, som ikke bare dekker arbeidsgivers kostnader for organisering av produksjonsprosessen og godtgjørelse, men også gir mulighet for en viss fortjeneste.

Med utviklingen av sosiale relasjoner i samfunnet endres også arbeidernes behov. I den moderne økonomien er, i tillegg til den materielle faktoren, moralske insentiver og sosiale fordeler av stor betydning. Materielle former for ansattes insentiver er også i utvikling. I materiell godtgjørelse øker andelen av betalinger basert på resultatene av virksomhetens økonomiske aktivitet, det legges større vekt på utviklingen av bedriftens tenkning blant ansatte, og et system med sosiale ytelser utvikles.

Den nåværende fasen av økonomiske reformer i Russland er preget av det faktum at bedrifter opererer i et miljø med økende krav fra ulike sosiale grupper. I denne forbindelse er etableringen av et effektivt insentivsystem for ansatte av spesiell relevans.

I dag er det et kolossalt antall måter å påvirke motivasjonen til en bestemt person på, og rekkevidden deres vokser stadig.

Dessuten kan faktoren som motiverer en bestemt person til å jobbe intensivt i dag bidra til å "slå av" den samme personen i morgen. Ingen kan si sikkert hvordan motivasjonsmekanismen fungerer i detalj, hvor sterk motivasjonsfaktoren skal være og når den vil virke, for ikke å snakke om hvorfor den fungerer.

Overfloden av litteratur om motivasjonsproblemene er ledsaget av en rekke synspunkter på deres natur. Noe som utvilsomt forhåndsbestemmer stor interesse for problemene med motivasjon og stimulering av en person til aktiviteter, inkludert profesjonelle.

I Russland skjer prosessen med å danne arbeidsincentivsystemer under vanskelige sosioøkonomiske forhold. Det er ikke mange suksessrike bedrifter i landet. Hver av dem prøver å lage sin egen modell for motivasjon og insentiver, under hensyntagen til de virkelige forholdene i det økonomiske miljøet. Dessuten danner noen toppledere sine motivasjonsmodeller, fortsatt basert på sovjetisk erfaring, mange av de pro-vestlig orienterte selskapene introduserer utenlandsk ledelsesteknologi i sine bedrifter. Det er også de som utvikler kvalitativt nye modeller som ikke har noen analoger i den ganske omfattende verdenspraksisen.

Formålet med dette arbeidet er å vurdere funksjonene til personellinsentiver i moderne russiske forhold.

Arbeidsoppgavene inkluderer:

1. Definer begrepet motiv, behov og insentiv, analyser de mest kjente teoriene om motivasjon.

2. Gjennomgå de viktigste vitenskapelige tilnærmingene til motivasjon og stimulering av arbeidsaktivitet.

1. Begrepet motivasjon og stimulering av arbeid

Når man begynner å analysere et slikt problem som motivasjon og stimulering av personell i en organisasjon, kan man ikke klare seg uten å definere slike nøkkelbegreper som "behov", "motiv" og "stimulus", siden disse tre kategoriene er direkte relatert til problemstillingene som diskuteres i denne jobben.

Den mest korrekte definisjonen av behov er fra V.A. Vasilenko: behov er et livsprogram som er iboende i oss av natur og samfunn.

Synspunktet til V.I. Kovalev fortjener også oppmerksomhet. Han skriver at fremveksten av et behov hos en person er assosiert med hans "tilegnelse", hans aksept av behovene til sosial utvikling. For eksempel oppstår behovet for arbeid som følge av bevissthet om sosial nødvendighet, betydningen av arbeid for ethvert menneske for samfunnet og staten. Samfunnets krav til hvert av dets medlemmer fungerer som motiverende oppgaver; Når de er akseptert av en person, blir de langsiktige motiverende holdninger, som i visse situasjoner oppdateres og transformeres til motiver for atferd og aktivitet.

Hvis vi forstår et motiv som en ønsket måltilstand innenfor rammen av forholdet "individuelt-miljø", kan vi, basert på dette, skissere hovedproblemene til motivasjonspsykologien:

1. Det er like mange forskjellige motiver som det er meningsfullt likeverdige klasser av "individ-miljø"-forhold.

2. Motiver dannes i prosessen med individuell utvikling som relativt stabile vurderende disposisjoner.

3. Mennesker er forskjellige i individuelle manifestasjoner (karakter og styrke) av visse motiver. Ulike mennesker kan ha ulike hierarkier av motiver. Dermed er det et problem med å måle motiver.

4. En persons oppførsel på et bestemt tidspunkt er ikke motivert av noen eller alle hans mulige motiver, men av de høyeste motivene i hierarkiet (dvs. de sterkeste), som under gitte forhold er mest knyttet til med utsikter til å oppnå den tilsvarende måltilstanden, eller tvert imot, det settes spørsmålstegn ved oppnåelsen av dette.

5. Motivet forblir effektivt, dvs. deltar i motiverende atferd, inntil enten måltilstanden for det tilsvarende «individ-miljø»-forholdet er oppnådd, eller individet nærmer seg det, så langt situasjonens forhold tillater det, eller målet. staten slutter å bevege seg truende bort, eller de endrede forholdene i situasjonen vil ikke gjøre det andre motivet mer presserende, som et resultat av at sistnevnte aktiveres og blir dominerende.

6. Tilskyndelse til handling av et bestemt motiv betegnes som motivasjon. Motivasjon er tenkt som en prosess for å velge mellom ulike mulige handlinger, en prosess som regulerer, styrer handling for å oppnå måltilstander spesifikke for et gitt motiv og støtter denne retningen. Dermed forklarer motivasjon handlingens formål.

7. Motivasjon er absolutt ikke en enkelt prosess som jevnt gjennomsyrer en atferdshandling fra begynnelse til slutt. Snarere består den av heterogene prosesser som utfører funksjonen til selvregulering i individuelle faser av en atferdshandling, primært før og etter utførelse av en handling.

8. Aktiviteten er motivert, det vil si at den er rettet mot å nå målet med motivet, men den skal ikke forveksles med motivasjon. Aktivitet består av individuelle funksjonelle komponenter - persepsjon, tenkning, læring, reproduksjon av kunnskap, tale eller motorisk aktivitet, og de har sin egen beholdning av evner (ferdigheter, ferdigheter, kunnskap) akkumulert i løpet av livet.

Basert på ovenstående, motivasjon - dette er prosessen med å skape et system av forhold eller motiver (motiv - fransk motiverende grunn, grunn til en bestemt handling), påvirke en persons oppførsel, lede ham i den retningen som er nødvendig for organisasjonen, regulere dens intensitet, grenser, oppmuntre til samvittighetsfullhet , utholdenhet, flid i å oppnå mål.

Fra et psykologisk synspunkt, motivet, og ikke selve stimulansen, motiverer og styrer menneskelig aktivitet. Stimulering, stimulering, stimulering er noe eksternt for en person. Et insentiv kan eller ikke kan bli et motiv. Det vil bli et motiv når det møter et "indre" behov eller et behovssystem. Et motiv er et produkt av et møte mellom det "ytre" (stimulus) og det "indre" (et system av behov eller motiver som har utviklet seg i fortiden), eller, som psykologer sier, et motiv er et objektivisert behov. Slik sett er enhver motivasjon uvesentlig, selv om den ble født fra et møte med et svært betydelig materiell insentiv. Dette kan uttrykkes i en enkel formel:

I følge kjente russiske forskere Travin V.V. og Dyatlova V.A. stimulering - dette er bruken av insentiver i forhold til en person for å påvirke hans innsats, flid, besluttsomhet i å løse problemer organisasjonen står overfor og innlemme tilsvarende motiver.

Vi kan også si om insentiver at de er verktøy som forårsaker handling av visse motiver. Incentivene er noen objekter, andre menneskers handlinger, bærere av forpliktelser og muligheter, alt som kan tilbys en person som kompensasjon for sine handlinger, eller hva han ønsker å skaffe seg som et resultat av visse handlinger. En person reagerer ubevisst på mange stimuli. I noen tilfeller kan det hende at reaksjonen hans ikke er under bevisst kontroll.

Derfor kan vi si at arbeidsinsentiver er en måte å avlønne en ansatt for deltakelse i produksjon, basert på en sammenligning av arbeidseffektivitet og teknologikrav.

Stimulering av arbeidskraft innebærer å skape forhold under hvilke aktiv arbeidsaktivitet, som gir visse, forhåndsbestemte resultater, blir en nødvendig og tilstrekkelig betingelse for å tilfredsstille arbeidstakerens betydelige og sosialt bestemte behov, og dannelsen av hans arbeidsmotiver.

Arbeidsincentiver er effektive bare hvis ledelsesorganene er i stand til å oppnå og opprettholde det arbeidsnivået de får betalt for. "Formålet med insentivet - ikke for å oppmuntre en person til å jobbe generelt, men for å oppmuntre ham til å gjøre bedre det som bestemmes av arbeidsforholdet."

Dermed er stimulering fundamentalt forskjellig fra motivasjon. Forskjellen er at insentiver fungerer som et middel for å oppnå motivasjon. Jo høyere utviklingsnivå av menneskelige relasjoner i en organisasjon, desto sjeldnere brukes insentiver som et verktøy for å administrere mennesker.

2. Personalets insentiver

Stimulus er en ytre handlingstrang eller en årsak til atferd som kan forårsake ulike motiver; de er fokusert på å tilfredsstille et behov, de kan overvåkes, planlegges og kanselleres. Arbeidsincentiver er effektive bare hvis ledelsesorganene er i stand til å oppnå og opprettholde det arbeidet de får betalt for. Hensikten med insentiver er ikke å oppmuntre en person til å jobbe i det hele tatt, men å oppmuntre ham til å gjøre det bedre (mer) enn det som er bestemt av arbeidsforholdet. Dette målet kan bare oppnås hvis systematisk tilnærming og arbeidsstimulering.

Former for insentiver:

1) tvang. Historien viser et bredt spekter av former for tvang, alt fra fysisk henrettelse og tortur og straff til fratakelse av eiendom, statsborgerskap og rang. I et demokratisk samfunn bruker bedrifter administrativ tvang (irettesettelse, irettesettelse, overgang til annen stilling, alvorlig irettesettelse, utsettelse av ferie, oppsigelse fra jobb);

2) økonomiske insentiver. Insentiver i materiell form (lønn og tariffsatser, bonuser, kompensasjon, lån osv.);

3) moralsk oppmuntring. Insentiver rettet mot å tilfredsstille de åndelige og moralske behovene til en person (takknemlighet, æresbevis, ærestitler, akademiske grader, diplomer, publikasjoner i pressen, statlige priser, plassering i æresstyret, etc.);

4) selvbekreftelse. Interne drivkrefter til en person som oppmuntrer ham til å nå sine mål uten direkte ekstern oppmuntring (skrive bøker, forfatterens oppfinnelse, filmdesign, få en annen utdanning). Dette er den kraftigste stimulansen som er kjent i naturen, men den manifesterer seg bare i de mest utviklede, høyt kultiverte medlemmene av samfunnet. Insentiver kan være materielle (for eksempel penger) eller immaterielle (berømmelse, ære). Motivene er basert på menneskelige behov, generert av mangel på noe, et behov for noe, uten hvilke han føler tilstander av ubehag, indre og ytre ubalanse, og følgelig ønsket om å overvinne dem.

3. Lønn som hovedinsentiv til arbeid

Uansett syn på arbeidsmotivasjon, kan det neppe nektes at lønnssystemet (godtgjørelse; kompensasjon til ansatte for deres lønnskostnader) spiller en ekstremt viktig rolle for å tiltrekke, motivere og beholde personell i organisasjonen. Betydningen av denne rollen har spesielt økt den siste tiden. Innføringen av nye teknologier fører til at et ineffektivt avlønningssystem kan forårsake misnøye blant ansatte (både med størrelsen og med metodene for å fastsette og fordele godtgjørelse), noe som alltid medfører en nedgang i arbeidsproduktiviteten, et fall i kvalitet, en brudd på disiplin, og personalomsetning. Ansatte som er misfornøyd med lønnssystemet kan komme i åpen konflikt med organisasjonens ledere, slutte å jobbe eller organisere streik. Tvert imot, et effektivt godtgjørelsessystem stimulerer produktiviteten til ansatte og styrer deres aktiviteter for å oppnå organisatoriske mål. Dette er en nøkkelinnstilling for å bestemme formålet med godtgjørelsessystemet. Følgende kan identifiseres som de grunnleggende prinsippene for et effektivt lønnssystem: personalets motivasjon, produktivitet, kreativitet, erfaring, dedikasjon til organisasjonens filosofi bør oppmuntres gjennom lønnssystemet. Tiltrekke kvalifisert personell. Organisasjoner konkurrerer med hverandre på arbeidsmarkedet, og prøver å tiltrekke seg spesialistene de trenger for å nå strategiske mål. Slik sett må lønnssystemet være konkurransedyktig i forhold til en bestemt region og til den kategorien arbeidstakere som kreves av organisasjonen.

Kontroll av lønnskostnader. Et godt kompensasjonssystem lar en organisasjon kontrollere og effektivt administrere lønnskostnadene samtidig som det sikrer tilgjengeligheten til de nødvendige ansatte. Siden lønnskostnader er en stor utgift for de fleste moderne organisasjoner, er effektiv administrasjon av dem grunnleggende for organisasjonens generelle suksess. Lett å bruke. Avlønningssystemet bør på den ene siden være godt forstått av alle ansatte i organisasjonen, og på den annen side være enkelt å bruke, det vil si ikke kreve betydelige materielle og arbeidskraftsressurser for å sikre at det fungerer uavbrutt. Overholdelse av lovkrav. I alle land er avlønningen av ansatte i en eller annen grad regulert av statlig lovgivning, og ignorerer noe som kan føre til rettslige og administrative sanksjoner mot organisasjonen, som er forbundet med betydelige materielle og moralske kostnader. Prinsippene ovenfor for et effektivt godtgjørelsessystem er motstridende (for eksempel kostnadskontroll og å tiltrekke seg kvalifisert personell). Ledelsen av organisasjonen må finne den optimale balansen mellom graden av implementering av hvert av disse prinsippene, tatt i betraktning dagens tilstand i organisasjonen, det ytre miljø og utviklingsutsikter.

Konklusjon

Stimulering av personell ved bedrifter er en prosess, usynlig for det uerfarne øyet, der en ansatt mister interessen for arbeid, gir negative resultater som personalomsetning, lav arbeidsproduktivitet, økt konflikt i teamet, etc. Lederen finner plutselig ut at han må fordype seg i alle detaljene i enhver oppgave utført av underordnede, som på sin side ikke viser det minste initiativ. Den generelle effektiviteten til organisasjonen synker.

Godt utformet arbeid skal skape indre motivasjon, en følelse av personlig bidrag til produktene som produseres. Mennesket er et sosialt vesen, noe som betyr at en følelse av tilhørighet kan forårsake dyp psykologisk tilfredsstillelse hos ham, den lar ham også realisere seg selv som individ.

Vi kan konkludere med at et effektivt insentivsystem for bedriftspersonell uansett må oppfylle følgende prinsipper:

kompleksitet;

konsistens;

regulering;

spesialisering;

stabilitet;

målrettet kreativitet.

Ved å følge disse prinsippene er ledelsen av nesten enhver bedrift i stand til å skape et effektivt system for å stimulere arbeidet til sine ansatte.

Bibliografi

Biryuk A. Hvordan motivere ansatte til å utføre produktivt arbeid // Bedrift uten problemer. Stab.-2002.-Nr.

Borisova E. Individuell tilnærming til ansattes motivasjon (Basert på materiale fra konferansen “Enterprise Management: Personal Motivation System”) // Personal-MIKS.-2002.-No 2.

Galenko V.P., Strakhova O.A., Faibushevich S.I. Personalledelse og bedriftseffektivitet - M.: Finance and Statistics, 2004.

Daft R. Management.-SPb.: Peter, 2002.

Ilyin E.P. Motivasjon og motiver - St. Petersburg: Peter, 2002.

Kovalev V.I. Motiver for atferd og aktivitet.-M., 2006.

Leontyev D.A. Menneskets livsverden og behovsproblemet // Psychological Journal.-2000.

Maslow A. Motivasjon og personlighet - St. Petersburg: Eurasia, 2004.

Personalmotivasjon.//Økonomiske spørsmål, - 2001.

Ovsyanko D.V. Grunnleggende om ledelse. Pedagogisk pos. – St. Petersburg: St. Petersburg State University, 2005.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være veldig takknemlige for deg.

Lignende dokumenter

Konsept og vurdering av betydningen av personellmotivasjon i virksomhetenes virksomhet. Beskrivelse av hovedmetodene for arbeidsstimulering. Generell analyse av virksomheten og ledelsesstrukturen til selskapet NOU "Best Teach". Måter å forbedre motivasjonen til organisasjonens personell.

avhandling, lagt til 18.12.2012


Rollen, betydningen og metodene for å motivere og stimulere personell. Problemer med å stimulere høyproduktiv arbeidskraft i en bedrift. Utvikling av et fsom en faktor for å stimulere personell. Anvendelse av nye godtgjørelsesformer.

avhandling, lagt til 16.12.2013


Essensen av menneskelig kapital, dens rolle i bedriftsstrategi. Faktorer som påvirker arbeidsmotivasjonen. Kjennetegn på økonomiske metoder for arbeidsaktivering. Funksjoner ved administrative og sosiopsykologiske metoder for å stimulere personell.

sammendrag, lagt til 27.11.2012


Konseptet og essensen av motivasjon. Insentiver som en måte for personalledelse. Hovedtyper av tradisjonelle og moderne arbeidsinsentiver. Vurdering av systemet for motivasjon og insentiver for personell i virksomheten. Profesjonell utvikling.

kursarbeid, lagt til 24.10.2014


Essensen av en teknokratisk tilnærming til personalledelse. Rollen og betydningen av personalets motivasjon. Typer insentiver i organisasjonen. Analyse av den sosioøkonomiske tilstanden til LLC "TD Talosto".

avhandling, lagt til 27.11.2012


Rollen som motivasjon og stimulering av arbeidskraft i bedriftens personellledelse. Eksisterende systemer arbeidsmotivasjon. Dannelse av bærekraftig medarbeiderinteresse i høy level ytelseseffektivitet. Analyse av personalsammensetning og struktur.

avhandling, lagt til 09.06.2010


Teoretiske grunnlag for motivasjon i personalledelsessystemet: teorier og stimuleringsprosess. Analyse av metoder for å motivere personell i OPC-verkstedet ved ZAO PK ZTEO, karakterisering av personellbehov. Utvikling av tiltak for å bedre arbeidsforholdene.

avhandling, lagt til 16.05.2010


Definisjon, essens, funksjoner, prinsipper og former for arbeidsstimulering. Grunnleggende regler for å stimulere og motivere bedriftens personell. Konseptet med strategier for å stimulere og motivere personell, deres egenskaper og prestasjonsstatistikk.

kursarbeid, lagt til 28.07.2010

For å lykkes med å drive en bedrift brukes ulike former og metoder, som krever passende verktøy. En av de mest effektive er personalets motivasjonssystem det bidrar til effektiviteten av ledelsen av hele selskapet og påvirker produktiviteten til hver enkelt ansatt.

Betydningen av personalets motivasjon

Essensen av systemet som vurderes er å utvikle den nødvendige atferden blant ansatte, oppmuntre dem til å øke produktiviteten og være interessert i å oppnå høyere ytelse.

Når man snakker om motivasjon, likestilles det ofte med stimulering. Disse to konseptene har imidlertid klare forskjeller.

• En stimulus er en ytre motivasjon for en person til å handle på en annen.
• Motiv er en indre holdning til en bestemt handling.

Selve motivasjonsprosessen får en person til å sammenligne eksternt bilde med bildet av behov.

Motivasjon av personell har hovedmålet - å sette stemningen for å øke arbeidsproduktiviteten, og dermed øke selskapets fortjeneste.

En motivert medarbeider utfører jobben sin mer effektivt, noe som gir høy inntekt til bedriften.

Motivasjonssystemet er rettet mot å løse flere problemer samtidig.

• Fremmer utvikling av profesjonalitet og avansert opplæring av ansatte.
• Optimaliserer personalkostnader.
• Øker ansattes lojalitet og hindrer høy personalutskifting.
• Fokuserer ansatte på Aktiv deltakelse i å løse selskapets strategiske mål.
• Bidrar til å oppnå høy produktivitet for hver enkelt ansatt.
• Tiltrekker seg spesialister med utmerket faglig nivå og mange års erfaring.

Prosessen med å skape et team av fagfolk foregår gjennom hele selskapets levetid. Motivasjonen må fortsette hele tiden, for over tid er det en nedgang i ansattes interesse og dette gjenspeiles i resultatene av arbeidet deres.

Det er materielle og ikke-materielle baser for denne prosessen.

Ordning for materiell motivasjon i bedriften

Det kan ikke hevdes at det er arbeidstakernes materielle interesse som er hoveddrivkraften. Imidlertid utmerker den seg ved sin allsidighet. Mange ansatte er til og med villige til å gi opp ikke-økonomiske belønninger for å motta ekstra pengeinntekter. Incentivbetalingssystemet inkluderer flere komponenter.

• Godtgjørelse i henhold til ansattes prestasjoner.
• Utbetaling av bonuser: månedlig, kvartalsvis, for langsiktig arbeid, pengepremier for spesielle meritter.
• Prosentandel av overskredet inntektsplan for solgte varer eller leverte tjenester, tilleggsbetaling for profesjonalitet basert på sertifiseringsresultater.
• Bonuser. Det er tilrådelig å ikke bruke faste beløp, men å variere dem i henhold til nivået på bidraget til en enkelt ansatt til den generelle saken til selskapet.

Det gis også insentivbelønninger til ledergruppen (bonuser). Det betales for et høyt bidrag til å forbedre de viktigste økonomiske indikatorene til bedriften.

Det er en teambonus til en egen strukturell enhet for den mest vellykkede implementeringen eller overoppfyllelsen av planen. Selv om det i dette tilfellet er nødvendig å handle veldig riktig for ikke å demotivere andre avdelinger.

Uansett hvor effektive materielle typer insentiver er, er det nødvendig å ta hensyn til andre trekk ved holdningen til teammedlemmers arbeid. Hvis du bare stoler på , vil ikke dette alltid ha en gunstig effekt på den moralske og psykologiske tilstanden til laget.

Typer ikke-materielle insentiver for ansatte

Det er generelt aksepterte ikke-finansielle insentivordninger, men hvert selskap har spesifikke egenskaper som krever justering av standarder.

En erfaren leder vet at mennesker oppfatter ulike metoder for motivasjon forskjellig. Det er selvsagt vanskelig å utvikle en egen ordning for hver ansatt, spesielt hvis teamet er ganske stort. I slike tilfeller benyttes en generalisert modell som best møter de ansattes behov.

Flere detaljer om alle nyanser og typer ikke-materielle insentiver for ansatte:

Ikke-materiell oppmuntring kan uttrykkes i form av verbal takknemlighet i teamets nærvær. Men noen metoder krever visse kostnader fra selskapet, selv om den ansatte ikke mottar godtgjørelse i form av kontanter. La oss liste opp disse typer motivasjon.

• Gjennomføring av firmaarrangementer.
• Gratulerer til ansatte med jubileer og andre viktige personlige begivenheter.
• Utstedelse av bedriftsbetalt helseforsikring.
• Hjelp i form av betaling for behandling.
• Gaver fra selskapet: turistkuponger, kjøretøy.
• Gi gratis bolig.
• Opprettelse ideelle forhold arbeid, installasjon av nytt datautstyr.

Former for ikke-standard motivasjon i en organisasjon

Et tegn på vår tid er en lidenskap for alt nytt og uvanlig. Du kan se hvor effektiv kreativ tenkning er den er motoren i mange livsprosesser. Jo mer kreative en leder og teamet hans er, jo bedre resultater kan de oppnå..

Når vi snakker om ikke-standardiserte typer motivasjon, som et eksempel, kan vi sitere flere vellykkede funn.

• Uventet presentasjon av en gave til den beste medarbeideren. Sender innen e-post.
• Sender en god medarbeider på permisjon.
• Stol på ansatte som har markert seg med de mest interessante og komplekse prosjektene.
• Gi ansatte muligheten selvstendig valg prosjekter og metoder for å løse tildelte problemer.
• Belønn den ansatte for ikke å være syk. Det er imidlertid nødvendig å bruke passende bonuser, for eksempel å tilby influensavaksiner på selskapets regning.

Metoder som fremmer teamsamhold og skaper en sunn moralsk og psykologisk atmosfære er også mye brukt. Bedriftspresentasjoner som viser suksessene som er oppnådd gjennom teammedlemmers flid, er svært effektive.

Tar vi i betraktning resultatene som ulike typer motivasjon kan gi, kan vi konkludere med at de må brukes i kombinasjon. Å hevde at en art har en fordel fremfor en annen er en dyp misforståelse. Det viktigste er å prøve å bruke dem under hensyntagen til de individuelle egenskapene til individuelle ansatte, og å minimere den gjennomsnittlige tilnærmingen.

Video: hvordan motivere selskapets ansatte på riktig måte

Mulige ansattes insentivalternativer

Motivasjonsmodeller er klassifisert etter bruksstedet.

• Amerikansk - designet for materielle insentiver og bonuser (medlemskap på treningsstudio, gaver, Bedre forhold arbeid, utenlandsreiser, treninger osv.).
• Vesteuropeisk - brukes kun ved høy bevissthet om den ansatte. Bonuser kan inkludere: karriereutvikling, jobb i en gren av en annen by, profesjonelle kurs, opplæring osv.
• japansk, rettet mot å skape en ånd av kollektivisme. De ansattes dedikasjon til selskapet deres prioriteres.

En egen type motivasjon er poengsystem. Basert på poengene som er gitt, vurderes den ansattes evne, hans hovedkaraktertrekk i forhold til arbeid avsløres: arbeidsevne, flid, nøyaktighet, nøyaktighet.

Utvikling av poengsystem

Kilden for betaling av insentiver er tatt som grunnlag, for eksempel er det 100 tusen rubler.

Hvis en ansatt ikke oppfyller planen, gis han 0 poeng, for samvittighetsfull gjennomføring - 1 poeng. For alle ansatte er maksimal poengsum 14, for avdelingen - 42 poeng.

For eksempel, etter vurderingen, fikk avdelingslederen 11 poeng, salgssjefen - 9 og HR-offiseren - 14.

En enkel formel brukes til å beregne insentiver.

Kontantbelønningsbeløp = utbetalingsfond/totalt poeng multiplisert med den enkelte ansattes poeng.

Hvis et poengsystem brukes basert på resultatene av deres arbeidsaktiviteter, vil ansatte motta følgende bonuser:

• avdelingsleder - (100 000/42) x 11 = 26 190 rubler;
• salgssjef - (100 000/42) x 9 = 21 428 rubler;
• HR-offiser - (100 000/42) x 14 = 33 333 rubler.

Dannelse og forbedring av motivasjonssystemet

For å skape et effektivt motivasjonssystem, bør du kjenne til det grunnleggende om dets struktur og dets bestanddeler.

• Bestemme hovedmål og nøkkeloppgaver.
• Utvikling av selskapets politikk for fremtiden, spesifisere tidsrammen for å nå målet.
• Grunnleggende stimulerende og motiverende prinsipper.
• Systemfunksjonalitet.
• Struktur (materiell, immateriell og ikke-standard motivasjon).
• Teknologiske egenskaper.

Før du danner et system i selskapet, er det nødvendig å gjøre deg kjent med situasjonen for ansattes motivasjon:

Stadiene som motivasjonssystemet må gjennom er de samme for alle virksomheter.

• Det er nødvendig å bestemme hovedindikatorene som kan gjenspeile den ansattes ytelse.
• Utarbeiding og godkjenning av takstplan.
• Utvalg av verktøy som er planlagt brukt i motivasjonsprosessen.
• Et system for å vurdere arbeidet til hver enkelt ansatt.
• Prestasjonsrelatert ytelse og belønning.

Et omtrentlig diagram over steg-for-steg ansattes motivasjon er gitt nedenfor.

Trinn-for-trinn-instruksjoner for å lage ditt eget motivasjonssystem

1. Lederen for selskapet kommuniserer planer og oppgaver til teammedlemmer.
2. En detaljert studie av personalsammensetningen: alder, spesialisering, erfaring, profesjonalitet. Planlegging av bruk av ikke-materielle insentiver.
3. Analyse av motivasjon i lignende bedrifter. Velg de mest passende motivasjonsalternativene.
4. Undersøke gjennom et spørreskjema av ansatte for å finne ut om visse motivasjonsmetoder overholdes.
5. Informere ansatte om innføring av et motivasjonssystem.

Diagnostikk av modellytelse

Systemet eksisterer ikke alene, det er ikke nok bare å lage det, det krever analyse og bestemmelse av hvor kostnadseffektive de oppnådde indikatorene er.

Gjennomføring av variansanalyser gjør det mulig å forstå hvor mye systemet som vurderes påvirker resultatene av ansattes arbeid, og om det er effektivt for å endre deres holdning til arbeid.

Som du vet pådrar selskapet seg visse kostnader for motivasjon, så det er svært viktig å overvåke om økonomisk gjennomførbarhet blir observert. En ansatt må med andre ord ha med seg mer inntekt til bedriften enn utgiftene som er brukt på ham.

Konkrete eksempler på å skape vellykkede motiverende systemer

Utvikling og implementering av nye motivasjonsordninger er utenkelig uten å studere de positive erfaringene som er samlet på dette området. For å lykkes med å implementere systemet du har kommet opp med, bør du nøye studere allerede testede og velprøvde eksempler på motivasjonsordninger.

Eksempler på vellykket fungerende motivasjonssystemer tatt i bruk i stort russiske selskaper, er gitt nedenfor.

Involvere ansatte for å evaluere resultatene til kolleger

Philip Rosedale, som grunnla Second Life, foreslo å lage et verktøy for å samle informasjon om ansattes meninger om hverandre. Som en del av dette programmet kunne alle skrive en melding som uttrykker sin holdning, det kan være beundring, anerkjennelse, verbal oppmuntring eller kritikk. All denne informasjonen var offentlig. Dermed ble det praktisk talt skapt en objektiv metode for vurdering, som er en del av motivasjonssystemet.

Optimalisering av motivasjonssystemet

Ett investeringsselskap opplevde en nedgang i de ansattes produktivitet og lojalitet. Ledelsen bestemte seg for å bruke følgende typer motivasjon:

• øke prosentandelen av tilleggsbetalinger fra å overskride planen;
• utstede priser, holde konkurranser for den beste ansatte;
• oppmuntring til å ta initiativ til å løse bedriftens problemer;
• holde ferie med teamet med deltakelse av familiemedlemmer til ansatte.

Som et resultat av overvåking av implementeringsresultatene nytt system Det viste seg at personalomsetningen hadde stoppet opp og arbeidsproduktiviteten økt.

Bygge en tydelig motivasjonsmodell

Det kjente selskapet Lukoil, som har et solid image, utvikler, reviderer og forbedrer hele tiden sitt motivasjonssystem. For å bevare og etablere ens image, ble det besluttet å bruke kun 2 motivasjonsalternativer.

1. Vesentlige insentiver - lønnsøkninger, bonuser for overskridelse av planen, bonusutbetalinger, bonuser hvert kvartal og årlige sosiale utbetalinger.
2. Immateriell - holde bedriftsarrangementer hvor de beste ansatte belønnes.

Resultatet er åpenbart - dette selskapet har ikke mistet sin popularitet og forblir økonomisk stabilt.

Effektiviteten av en integrert tilnærming

Selskapet som lager spill for cryptocurrency mining har satt seg som mål å sikre seg høyt kvalifiserte spesialister med en sjelden spesialisering i teamet. For dette ble de brakt til interessante prosjekter, som var svært komplekse. Ledelsen viste imidlertid spesiell tillit til fagfolk. I tillegg ble det lovet høy lønn for dette arbeidet og tilbud om fleksibel timeplan. De ble også skapt for komfortable forhold arbeid. Som et resultat viste alle verdifulle ansatte interesse og fortsatte å jobbe i dette selskapet.

Hvordan utvikle et kompetent motivasjonssystem

Byggefirmaet Zhilstroy krevde en reorientering av aktiviteter på grunn av endringer (økning) i omfanget av arbeidet. For disse formålene ble det brukt materiell motivasjon: utvide volumet av insentivbetalinger, innføre bonuser og insentivgaver. Ikke-materielle insentiver: informere ansatte om hovedmålene og strategien til selskapet, holde kollektive arrangementer, vise tillit fra ledelsen. Takket være dette klarte selskapet å takle oppgaven.

Påvirkningsverktøy fungerer ikke – mulige årsaker

Å kjenne den grunnleggende metodikken for å bygge et motivasjonssystem, dets struktur, følge handlingssekvensen er ikke alt for å få det til å fungere.

Det er ofte tilfeller der et system er dømt til å mislykkes helt fra begynnelsen. Denne situasjonen kan være forårsaket av følgende årsaker:

• Ved oppbyggingen av systemet ble det ikke tatt hensyn til ansattes interesser. Ledelsen brukte ikke teammedlemmenes meninger;
• ingen undersøkelse av ansatte ble utført, deres forslag og behov ble ikke tatt i betraktning;
• Ansatte ble ikke informert om strategien og langsiktige planer selskaper.

For at det bygget motivasjonssystemet skal ha forventet effekt, er det nødvendig å ta hensyn til hovedkriteriene, som består i å sette mål ikke bare for hele bedriften, men også for hver enkelt ansatt. Mekanismen for å evaluere en ansatts arbeid må være ekstremt tydelig. Systemberegninger bør være enkle og transparente.

Et godt gjennomtenkt system for personellmotivasjon i en organisasjon lar deg administrere oppførselen til ansatte og skape forhold for bedriftens velstand.

Kjære lesere! Artikkelen snakker om typiske måter å løse juridiske problemer på, men hver sak er individuell. Hvis du vil vite hvordan løse akkurat problemet ditt- ta kontakt med en konsulent:

SØKNADER OG SAMTALER GODTES 24/7 og 7 dager i uken.

Det er raskt og GRATIS!

Mål og målsettinger

Hovedmålet med personalmotivasjonssystemet er å stimulere personalaktiviteter for å øke produktiviteten.

En interessert medarbeider utfører sine faglige oppgaver bedre, og dette har en gunstig effekt på bedriftens bunnlinje.

Hovedmålene for motivasjonssystemet:

• stimulere faglig utvikling og vekst av kvalifikasjoner til ansatte;
• optimalisere personalkostnader;
• sikre ansattes lojalitet og stabsstabilitet;
• orientere ansatte mot å løse selskapets strategiske mål;
• stimulere det effektive arbeidet til hver ansatt;
• tiltrekke høyt kvalifiserte spesialister til selskapet.

Slags

Eksistere ulike systemer motivasjon. Dermed er det vanlig å skille modeller i henhold til stedet for deres bruk. De mest populære er japanske, amerikanske og vesteuropeiske modeller av motivasjonssystemer.

Innenlandsvitenskap og praksis kan ennå ikke skryte av unik kunnskap om hvordan man kan utvikle et slikt system av insentiver. Dette skyldes i stor grad at det lenge ikke fantes andre incentivtiltak enn en tilleggsbonus og en sosial pakke.

De står fra hverandre individuelle arter systemer for vurdering av personellprestasjon – for eksempel en punktmodell.

Poeng

Ved bruk av et poeng incentivsystem gis ansatte poeng for å utføre jobbfunksjoner.

Med deres hjelp kan du vurdere evnene til en bestemt ansatt, så vel som sådan viktige egenskaper som ansvar, hardt arbeid, evne til å jobbe i team.

Ved slutten av lønnsperioden får ansatte en bonus basert på poengene de samler opp.

La oss forklare dette diagrammet på praksis:

• insentivbetalingsfondet er lik 60 tusen rubler;
• antall ansatte i staben – 3;
• for manglende fullføring av oppgaver får den ansatte 0 poeng, for oppgaver utført uten kritikk - 1 (vi bruker et forenklet evalueringssystem);
• maksimalt antall poeng er 14 (for alle ansatte), 42 poeng (for hele avdelingen).

Så den første lederen av HR-avdelingen fikk 12 poeng, lederen - 10 poeng, og HR-spesialisten - 13 poeng.

Vi bruker formelen:

(maksimalt antall insentivbetalinger/totalt antall poeng)* sum av poeng for en bestemt ansatt = lønnsbeløp

For 1. ansatt: (60 tusen/42) * 12 = 17143 rubler.

For den andre ansatte: (60 tusen/42) * 10 = 14286 rubler.

For den tredje ansatte: (60 tusen/42) * 13 = 18 571 rubler.

japansk

Japanske ledere streber etter å lage et system som tar sikte på å organisere gruppearbeid og fremme kollektivisme.

I deres modell er kvalitetsindikatoren gitt en betydelig rolle. Det er tross alt han som bidrar til å øke selskapets fortjeneste. For å oppnå dette målet bruker bedrifter effektive lønnssystemer, analyse av arbeidsplassorganisering, ansattsertifisering, etc.

Det særegne ved det japanske systemet er at det understreker de ansattes lojalitet til selskapene.

Arbeidstakere identifiseres med selskapet de jobber for. Samtidig er hver ansatt sikker på at han er en betydelig person for selskapet sitt, og dets skjebne avhenger av hans handlinger.

For å hindre ansatte i å slutte til en annen bedrift, benyttes et godtgjørelsessystem basert på anciennitet. Ansatte mottar også bonuser to ganger i året og forbedrer jevnlig sine ferdigheter.

Generelt er betalingssystemet ikke bare basert på tjenestetiden, men tar også hensyn til andre indikatorer, inkludert kvalifikasjonene til den ansatte og effektiviteten av hans aktiviteter.

Personalmotivasjonssystemet, som vi diskuterte tidligere, er et kompleks av oppgaver. Deres løsning lar oss oppnå høy effektivitet arbeidernes arbeid.

Systemet er utviklet ved en spesifikk virksomhet, under hensyntagen til aktivitetens spesifikasjoner, personalorganisasjon osv.

Struktur og elementer

Bedriftssystemet for motivasjon og stimulering av organisasjonens personell består av følgende elementer:

• mål og mål (resultater som selskapet søker å oppnå);
• selskapets strategi og politikk på dette området, tar hensyn til organisasjonens langsiktige utviklingsmål og tiden for å oppnå dem;
• prinsipper for motivasjon og stimulering av arbeid;
• funksjoner til systemet - regulering, planlegging, organisering, koordinering og regulering, motivasjon og stimulering, kontroll, regnskap, analyse;
• systemstruktur (og ikke-materielle insentiver);
• systemdannelsesteknologi.

Tilnærmet diagram over motivasjonssystemet i organisasjonen

Verktøy

Verktøy er de typene insentiver som kan påvirke personalets motivasjon. De kan være håndgripelige og immaterielle. Blant dem er de som er direkte avhengige av spesifikke arbeidsresultater, for eksempel bonuser.

Det benyttes også indirekte motivasjonsverktøy – refusjon av utgifter til kommunikasjon, mat, reiser mv.

De brukes til å øke ansattes lojalitet og redusere personalomsetningen.

Indirekte virkemidler er ikke avhengig av arbeidsresultater og bestemmes av den ansattes status eller rangering.

Utviklings- og konstruksjonsfunksjoner (trinn-for-steg-algoritme)

I prosessen med å lage et motivasjonssystem for ansatte kan følgende stadier skilles:

• dannelse av selskapets mål og mål på dette området, godkjenning av de indikatorene som tydelig kan demonstrere resultatene av hver enkelt ansatts aktiviteter;
• godkjenning av tariffplanen;
• identifisering av verktøy som er planlagt brukt i personellmotivasjonssystemet;
• vurdere effektiviteten til hver ansatt;
• etablere en sammenheng mellom prestasjonsresultater og godtgjørelse.

Analyse og kostnadseffektivitet

Analyse moderne system motivasjon er nødvendig for å vurdere om ansatte er påvirket av det, om deres reaksjon på effekten av motivasjonssystemet samsvarer med ledelsens forventninger osv. For å gjøre dette brukes ulike teknikker - for eksempel variansanalyse for relaterte prøver.

Motivasjonssystemet sørger for visse kostnader for insentivverktøy. Dette er grunnen til at en organisasjon må spore kostnadseffektivitet.

Selskapet er interessert i en ansatt så lenge han tjener mer for selskapet enn selskapet bruker på ham.

Vurderingstrinn

Personalets motivasjonssystem vurderes i flere stadier:

• 1. stadie. På dette stadiet vurderes det eksisterende systemet for motivasjon og insentiver for personell i organisasjonen. Selskapet gjennomfører en spørreundersøkelse blant ansatte slik at effekten av materielle og immaterielle faktorer kan analyseres.
• Trinn 2. Deltakernes spørreskjema overleveres til de ansatte som skal gjennomføre vurderingen.
• Trinn 3. Behandler spørreskjemaer, beregner gjennomsnittlig poengsum for hver faktor.
• Trinn 4. Analyse av hver faktor som selskapets ansatte motiveres av. Først av alt må du ta hensyn til de av dem som fikk det laveste estimerte resultatet.

Hvorfor fungerer det kanskje ikke?

Mange ledere er interessert i spørsmålet: "Hvorfor fungerer ikke motivasjonssystemet?" Det kan være mange årsaker til dette.

Vanligvis koker de ned til det faktum at arbeidsgiveren, når han bygger den, ikke er interessert i meningene til sine ansatte.

Gjennomføring av undersøkelser og spørreskjemaer vil bidra til å identifisere behovene til ansatte. Deres tilfredshet vil tjene som et utmerket insentiv for effektivt arbeid.

En annen vanlig feil er at ansatte ikke kjenner selskapets mål og strategi. På grunn av dette kan de ikke kombinere dem med sine egne ambisjoner.

Eksempel

Et eksempel på en vellykket og original motivasjon er "Olympiad"-systemet, implementert i Moskva-butikkkjeden Enter. Ansatte tjener poeng som gjenspeiles i deres eget sosiale nettverk. Avhengig av antall poeng tildeles ansatte ulike insentiver.

Ulike evalueringsindikatorer ble godkjent for ulike avdelinger:

• "Gullfeber"(for salgsavdelingen, leveringstjenesten og lagerteamene) poeng tildeles avhengig av nøkkelmålene til organisasjonen, for eksempel å selge en bestemt type produkt;
• Tilståelse. Hver måned får ansatte som oppnår de beste resultatene medaljer og bonuspoeng;
• "Imago". Sørge for innsamling av ideer for å forbedre selskapets aktiviteter. For hver nyttig forslag poeng tildeles;
• Verksteder. Organisering av mesterklasser på forespørsel fra ansatte.