Personalinsentiver: raskt, billig, effektivt. Stimulere arbeidet til personell i organisasjonen

Et godt gjennomtenkt system for personellmotivasjon i en organisasjon lar deg administrere oppførselen til ansatte og skape forhold for bedriftens velstand.

Kjære lesere! Artikkelen snakker om typiske måter å løse juridiske problemer på, men hver sak er individuell. Hvis du vil vite hvordan løse akkurat problemet ditt- ta kontakt med en konsulent:

SØKNADER OG SAMTALER GODTES 24/7 og 7 dager i uken.

Det er raskt og GRATIS!

Mål og målsettinger

Hovedmålet med personalmotivasjonssystemet er å stimulere personalaktiviteter for å øke produktiviteten.

En interessert medarbeider utfører sine faglige oppgaver bedre, og dette har en gunstig effekt på bedriftens bunnlinje.

Hovedmålene for motivasjonssystemet:

• stimulere faglig utvikling og vekst av ansattes kvalifikasjoner;
• optimalisere personalkostnader;
• sikre ansattes lojalitet og stabsstabilitet;
• orientere ansatte mot å løse selskapets strategiske mål;
• stimulere det effektive arbeidet til hver ansatt;
• tiltrekke høyt kvalifiserte spesialister til selskapet.

Slags

Det finnes ulike motivasjonssystemer. Dermed er det vanlig å skille modeller i henhold til stedet for deres bruk. De mest populære er japanske, amerikanske og vesteuropeiske modeller av motivasjonssystemer.

Innenlandsk vitenskap og praksis kan ennå ikke skryte av unik kunnskap om hvordan man kan utvikle et slikt system av insentiver. Dette skyldes i stor grad at det lenge ikke fantes andre incentivtiltak enn en tilleggsbonus og en sosial pakke.

Stå ut individuelle arter systemer for vurdering av personellprestasjon – for eksempel en punktmodell.

Poeng

Ved bruk av et poeng incentivsystem gis ansatte poeng for å utføre jobbfunksjoner.

Med deres hjelp kan du vurdere evnene til en bestemt ansatt, så vel som sådan viktige egenskaper som ansvar, hardt arbeid, evne til å jobbe i team.

Ved slutten av lønnsperioden får ansatte en bonus basert på poengene de samler opp.

La oss forklare denne ordningen i praksis:

• insentivbetalingsfondet er lik 60 tusen rubler;
• antall ansatte i staben – 3;
• for manglende fullføring av oppgaver får den ansatte 0 poeng, for oppgaver utført uten kritikk - 1 (vi bruker et forenklet evalueringssystem);
• maksimalt antall poeng er 14 (for alle ansatte), 42 poeng (for hele avdelingen).

Så den første lederen av HR-avdelingen fikk 12 poeng, lederen - 10 poeng, og HR-spesialisten - 13 poeng.

Vi bruker formelen:

(maksimalt antall insentivbetalinger/totalt antall poeng)* sum av poeng for en bestemt ansatt = lønnsbeløp

For 1. ansatt: (60 tusen/42) * 12 = 17143 rubler.

For den andre ansatte: (60 tusen/42) * 10 = 14286 rubler.

For den tredje ansatte: (60 tusen/42) * 13 = 18 571 rubler.

japansk

Japanske ledere streber etter å lage et system som tar sikte på å organisere gruppearbeid og fremme kollektivisme.

I deres modell er kvalitetsindikatoren gitt en betydelig rolle. Det er tross alt han som bidrar til å øke selskapets fortjeneste. For å oppnå dette målet bruker bedrifter effektive systemer lønn, analyse av arbeidsplassorganisering, medarbeidersertifisering m.m.

Det særegne ved det japanske systemet er at det understreker de ansattes lojalitet til selskapene.

Arbeidstakere identifiseres med selskapet de jobber for. Samtidig er hver ansatt sikker på at han er en betydelig person for selskapet sitt, og dets skjebne avhenger av hans handlinger.

For å hindre ansatte i å slutte til en annen bedrift, benyttes et godtgjørelsessystem basert på anciennitet. Ansatte mottar også bonuser to ganger i året og forbedrer jevnlig sine ferdigheter.

Generelt er betalingssystemet ikke bare basert på tjenestetiden, men tar også hensyn til andre indikatorer, inkludert kvalifikasjonene til den ansatte og effektiviteten av hans aktiviteter.

Personalmotivasjonssystemet, som vi diskuterte tidligere, er et kompleks av oppgaver. Løsningen deres gjør det mulig å oppnå høy arbeidseffektivitet for arbeidere.

Systemet er utviklet ved en spesifikk virksomhet, under hensyntagen til aktivitetens spesifikasjoner, personalorganisasjon osv.

Struktur og elementer

Bedriftssystemet for motivasjon og stimulering av organisasjonens personell består av følgende elementer:

• mål og mål (resultater som selskapet søker å oppnå);
• selskapets strategi og politikk på dette området, tar hensyn til organisasjonens langsiktige utviklingsmål og tiden for å oppnå dem;
• prinsipper for motivasjon og stimulering av arbeid;
• funksjoner til systemet - regulering, planlegging, organisering, koordinering og regulering, motivasjon og stimulering, kontroll, regnskap, analyse;
• systemstruktur (og ikke-materielle insentiver);
• systemdannelsesteknologi.

Tilnærmet diagram over motivasjonssystemet i organisasjonen

Verktøy

Verktøy er de typene insentiver som kan påvirke personalets motivasjon. De kan være håndgripelige og immaterielle. Blant dem er de som er direkte avhengige av spesifikke arbeidsresultater, for eksempel bonuser.

Det benyttes også indirekte motivasjonsverktøy - refusjon av utgifter til kommunikasjon, mat, reiser mv.

De brukes til å øke ansattes lojalitet og redusere personalomsetningen.

Indirekte virkemidler er ikke avhengig av arbeidsresultater og bestemmes av den ansattes status eller rangering.

Utviklings- og konstruksjonsfunksjoner (trinn-for-steg-algoritme)

I prosessen med å lage et motivasjonssystem for ansatte kan følgende stadier skilles:

• dannelse av selskapets mål og mål på dette området, godkjenning av de indikatorene som tydelig kan demonstrere resultatene av hver enkelt ansatts aktiviteter;
• godkjenning av tariffplanen;
• identifisering av verktøy som er planlagt brukt i personellmotivasjonssystemet;
• vurdere effektiviteten til hver ansatt;
• etablere et forhold mellom ytelse og godtgjørelse.

Analyse og kostnadseffektivitet

Analyse moderne system motivasjon er nødvendig for å vurdere om ansatte er påvirket av det, om deres reaksjon på effekten av motivasjonssystemet samsvarer med ledelsens forventninger osv. For å gjøre dette brukes ulike teknikker - for eksempel variansanalyse for relaterte prøver.

Motivasjonssystemet sørger for visse kostnader for insentivverktøy. Dette er grunnen til at en organisasjon må spore økonomisk ytelse.

Selskapet er interessert i en ansatt så lenge han tjener mer for selskapet enn selskapet bruker på ham.

Stadier av vurdering

Personalets motivasjonssystem vurderes i flere stadier:

• 1. stadie. På dette stadiet vurderes det eksisterende systemet for motivasjon og stimulering av personell i organisasjonen. Selskapet gjennomfører en spørreundersøkelse blant ansatte slik at effekten av materielle og immaterielle faktorer kan analyseres.
• Trinn 2. Deltakernes spørreskjema overleveres til de ansatte som skal gjennomføre vurderingen.
• Trinn 3. Behandler spørreskjemaer, beregner gjennomsnittlig poengsum for hver faktor.
• Trinn 4. Analyse av hver faktor som selskapets ansatte motiveres av. Først av alt må du ta hensyn til de av dem som fikk det laveste estimerte resultatet.

Hvorfor fungerer det kanskje ikke?

Mange ledere er interessert i spørsmålet: "Hvorfor fungerer ikke motivasjonssystemet?" Det kan være mange årsaker til dette.

Vanligvis koker de ned til det faktum at arbeidsgiveren, når han bygger den, ikke er interessert i meningene til sine ansatte.

Gjennomføring av undersøkelser og spørreskjemaer vil bidra til å identifisere behovene til ansatte. Deres tilfredshet vil tjene som et utmerket insentiv for effektivt arbeid.

En annen typisk feil– ansatte kjenner ikke selskapets mål og strategi. På grunn av dette kan de ikke kombinere dem med sine egne ambisjoner.

Eksempel

Et eksempel på en vellykket og original motivasjon er "Olympiad"-systemet, implementert i Moskva-butikkkjeden Enter. Ansatte tjener poeng som gjenspeiles i deres eget sosiale nettverk. Avhengig av antall poeng tildeles ansatte ulike insentiver.

Ulike evalueringsindikatorer ble godkjent for ulike avdelinger:

• "Gullfeber"(for salgsavdelingen, leveringstjenesten og lagerteamene) poeng tildeles avhengig av nøkkelmålene til organisasjonen, for eksempel å selge en bestemt type produkt;
• Tilståelse. Hver måned ansatte som har nådd beste resultater motta medaljer og bonuspoeng;
• "Imago". Sørge for innsamling av ideer for å forbedre selskapets aktiviteter. For hver nyttig forslag poeng tildeles;
• Verksteder. Organisering av mesterklasser på forespørsel fra ansatte.

1 Arbeidsincentivsystemet – dets rolle og betydning for å øke organisasjonens ytelse på nåværende stadium

1.1 Rollen, essensen og oppgavene til å stimulere arbeidernes arbeid

Å stimulere ansatte er en av komponentene i personalledelse. Uten kompetent organisasjon stimulere ansatte, er det umulig å øke fortjenesten til bedriften og dens konkurranseevne i markedet.

Foreløpig organisasjonen effektivt systemå stimulere personell er et av ledelsens vanskeligste praktiske problemer. Typiske problemer i organisasjoner assosiert med lav malingering av personell er: høy personalskifte, høy konflikt, lavt nivå av prestasjonsdisiplin, dårlig kvalitet på arbeid (defekter), irrasjonalitet i motivene til utøvernes oppførsel, svak sammenheng mellom resultatene av utøvernes arbeid og belønning, uaktsom holdning til arbeid, mangel på betingelser for selvrealiseringspotensial for ansatte, problemer med "sosialt samarbeid" i virksomheten til selskapet, lav effektivitet av innflytelse fra ledere på underordnede, lavt nivå av mellommenneskelig kommunikasjon, svikt i produksjonsprosessen, problemer med å skape et koordinert team, dårlige utsikter karrierevekst, påvirker arbeidstonen til ansatte, etc.

Konseptet med å "stimulere ansatte" stammer fra behovet for å øke fortjenesten til en bedrift som det endelige økonomiske resultatet av virksomheten. Overskuddet til et foretak fungerer som en evaluerings- og fondsdannende indikator. Basert på mottatt overskudd dannes det materielle incentivfond for ansatte. Samtidig er begrepet "stimulering" ikke bare begrenset til den materielle faktoren, men inkluderer også andre former.

Dermed er ansattes insentiver tiltak rettet mot å øke fortjenesten til bedriften ved å øke effektiviteten og kvaliteten på arbeidernes arbeid.

I den moderne økonomien er ansattes insentiver ikke bare begrenset til mål for materiell belønning, men er rettet mot å forbedre den ansattes personlighet, skape interesse for suksessen til organisasjonen som helhet, og inkluderer også andre former, for eksempel sosiale fordeler, moralske insentiver, humanitære insentiver til å jobbe, etc. .

Essensen av ansattes insentiver er som følger:

Dette er stimulering av høy arbeidsytelse til den ansatte;

Dette er dannelsen av en viss linje med arbeidsatferd for ansatte rettet mot organisasjonens velstand;

Dette er et insentiv for en ansatt til å utnytte sitt fysiske og mentale potensiale fullt ut i prosessen med å utføre sine oppgaver.

Når man stimulerer arbeidskraft, som å gi en arbeidstaker godtgjørelse for arbeid, som han bruker for å tilfredsstille sine behov, er det nødvendig å ta hensyn til at forskjellige folk tilnærme seg dette problemet annerledes, og definere forskjellige verdier for seg selv. Så, for en person med høy materiell inntekt ekstra tid til rekreasjon kan være mer betydelig enn merinntekten han ville fått for overtidsarbeid. For mange mennesker, som kunnskapsarbeidere, vil respekt fra kolleger og interessant arbeid være viktigere enn de ekstra pengene han kunne få ved å gå inn i handel eller bli handelsagent.

Derfor kan belønning for arbeid være av to typer: intern og ekstern.

Iboende belønning er gleden en person får fra jobb, av respekt fra kolleger, av å være en del av et team.

Eksterne belønninger inkluderer materielle fordeler, karriereutvikling og økt sosial status.

Derfor, når man stimulerer ansatte, ikke bare materielt, må lederen identifisere behovene til ansatte slik at behov på lavere nivå tilfredsstilles før behov på høyere nivå.

Under moderne russiske forhold har arbeidsinsentiver som skaper en ansatts følelse av intern belønning stort sett gått tapt. I Russland mener omtrent 60 % av arbeiderne at hovedincentivet til å jobbe er å skaffe seg de nødvendige livsoppholdsmidler. Og bare rundt 20 % setter trivsel fra arbeidet og dets sosiale betydning i utgangspunktet, uavhengig av betalingens størrelse. Følgelig, når du oppretter et insentivsystem i en bedrift, bør opprettelsen av det være basert på typen arbeidsmotivasjon som råder over andre. I dagens russiske situasjon er dette en materiell faktor som livsopphold.

Moderne scene økonomiske reformer i Russland er preget av det faktum at bedrifter opererer i et miljø med økende krav fra ulike sosiale grupper. I denne forbindelse er opprettelsen av et effektivt insentivsystem for ansatte av spesiell relevans.

La oss vurdere noen retninger for å løse dette problemet.

Når man lager et insentivsystem bør man gå ut fra prinsippene utviklet i ledelsesteori og anvendt i en markedsøkonomi.

1. Kompleksitet - forutsetter at det kreves en omfattende tilnærming, som tar hensyn til alle mulige faktorer: organisatoriske, juridiske, tekniske, materielle, sosiale, moralske og sosiologiske.

2. Systematikk – innebærer å identifisere og eliminere motsetninger mellom faktorer og koble dem sammen. Dette gjør det mulig å skape et insentivsystem som er internt balansert på grunn av gjensidig koordinering av elementene og som er i stand til å jobbe effektivt til beste for organisasjonen.

3. Regulering – innebærer etablering av en bestemt rekkefølge i form av instrukser, regler, standarder og overvåking av gjennomføringen. I denne forbindelse er det viktig å skille mellom de områdene av ansattes aktivitet som krever streng overholdelse av instrukser og kontroll over implementeringen, fra de områdene der den ansatte må være fri i sine handlinger og kan ta initiativ.

4. Spesialisering er tildeling av visse funksjoner og jobber til divisjoner i et foretak og individuelle ansatte i samsvar med rasjonaliseringsprinsippet. Spesialisering er et insentiv for å øke arbeidsproduktiviteten, øke effektiviteten og forbedre kvaliteten på arbeidet.

5. Stabilitet – forutsetter tilstedeværelsen av et etablert team, fravær av personalomsetning, tilstedeværelsen av visse oppgaver og funksjoner som teamet står overfor og rekkefølgen på gjennomføringen av dem.

6. Målrettet kreativitet. Her er det nødvendig å si at insentivsystemet i bedriften skal oppmuntre ansatte til å vise kreative tilnærminger. Dette kan inkludere etablering av nye, mer avanserte produkter, produksjonsteknologier og design av brukt utstyr eller typer materialer, og leting etter nye, mer avanserte effektive løsninger innen produksjonsorganisasjon og ledelse.

Alle de ovennevnte faktorene må ikke brukes individuelt, men i kombinasjon, noe som garanterer gode resultater. Det er da betydelige forbedringer i effektivitet og kvalitet på arbeidet blir en realitet.

Resultatet av insentivsystemet i bedriften bør være en økning i effektiviteten til bedriften, som igjen kan oppnås ved å øke effektiviteten og kvaliteten på arbeidet til hver ansatt i bedriften. I dette tilfellet må man styres av behovet for å tiltrekke og beholde langsiktig høyt kvalifiserte arbeidere, øke arbeidsproduktiviteten og forbedre kvaliteten på produktene, øke avkastningen på investeringen i personell, øke interessen til ansatte ikke bare for personlig suksess, men også for suksessen til hele bedriften som helhet og til slutt øke ansattes sosiale status.

Derfor brukes både materielle og ikke-materielle former for personalinsentiver, som inkluderer lønn, ulike overskuddsdelingssystemer, kollektive bonussystemer, individualisering av lønn, moralske insentiver, insentiver for arbeidere som er engasjert i kreativt arbeid gjennom bruk av en gratis arbeidsplan. , sosiale ytelser til ansatte.

Bedriftens insentivsystem skal klart definere sine mål, etablere typer insentiver i samsvar med oppnådde resultater, bestemme evalueringssystemet, perioden og tidspunktet for godtgjørelsesutbetalinger.

Når vi snakker om insentivsystemet for ansatte, er det nødvendig å fremheve hovedkravene til det. Disse inkluderer:

− klarhet og spesifisitet av insentivsystemet som helhet, bestemmelser om lønn og tilleggsbetalinger;

− en klar erklæring om den ansattes jobbansvar;

− opprettelse av et system for objektiv vurdering av ansatte og eliminering av subjektivitet i vurdering;

− avhengighet av lønn av kompleksiteten og ansvaret i arbeidet;

− muligheten for ubegrenset lønnsvekst med veksten av den ansattes individuelle resultater;

- å ta hensyn til lønnsnivået av visse arbeiders betydning for bedriften;

− lik lønn for arbeidere med samme kompleksitet og ansvar for arbeid utført i ulike avdelinger av virksomheten (refererer til grunnlønn uten å ta hensyn til tilleggsbetalinger basert på resultater).

Dermed kan vi tilby flere Generelle Krav til organisering av arbeidsinsentiver:

1. Det er nødvendig å nøye og omfattende ta hensyn til de objektive arbeidsforholdene ved selskapet, på hver arbeidsplass, som bestemmer den psykofysiske tilstanden til den ansatte, danner hans inntrykk av arbeidet og selskapet og bestemmer produktiviteten hans.

2. Gi en rimelig kombinasjon av materielle, moralske og andre mulige insentiver, med tanke på de individuelle egenskapene til ansatte for å skape en sterk internkultur, korrekt og sterk tro.

arbeidsinsentiver for personell

Incentivsystemet er et sett med sammenhengende og komplementære insentiver, hvis virkning aktiverer menneskelig aktivitet for å oppnå fastsatte mål.

Typer arbeidsinsentiver kan avbildes skjematisk i fig. 1:

Betydningen av materielle insentiver øker med et lavt sikkerhetsnivå for bedriftens ansatte og avtar omvendt med en betydelig økning i gjennomsnittsverdiene (for landet, industrien, etc.). Oftest brukes materielle (monetære) insentiver dersom det er mulig å fremheve resultatene til en enkelt ansatt, gruppe eller avdeling. Denne typen insentiv gir en viss vanskelighet når det gjelder lederarbeid.

Ikke-monetære (sosiale og funksjonelle) insentiver bidrar til aktivisering av behovet for trygghet og tillit til fremtiden. Disse insentivene blir relevante under den økonomiske ustabiliteten i samfunnet, når du utfører arbeid økt fare, for personer med høye nivåer av angst osv.

Alle typer ikke-materielle insentiver kan deles inn i tre typer: bedriftssystemiske; sosiopsykologisk; sosial og husholdning. Grunnlaget for denne inndelingen er hvilken kilde dette eller det insentivet kommer fra, hvordan "pakken" av insentiver dannes, hvem som er ansvarlig for riktig bruk av visse insentiver, hvilke behov dette eller det insentivet tilfredsstiller.

Corporate-systemic typer ikke-materielle insentiver er ideelt fastsatt når du oppretter en bedrift eller organisasjon. Dannelsen deres er basert på konseptet om virksomheten som eierne holder seg til. Hovedansvaret for at denne gruppen av typer ikke-materielle insentiver fungerer, ligger hos toppledelse organisasjonen som tar beslutningen om implementeringen. HR-tjenesten spiller rollen som utvikler og konsulent.

Sosiale og psykologiske typer ikke-materielle insentiver, som kan sees av navnet, påvirker først og fremst dannelsen av psykologisk komfort for ansatte på arbeidsplassen. Ansvaret for at denne gruppen av typer ikke-materielle insentiver fungerer, ligger først og fremst hos linjeledere som jobber direkte med organisasjonens personell. HR-tjenestens rolle er å hjelpe linjeledere med å forstå behovet for sosiopsykologiske insentiver og bidra til å identifisere spesifikke insentivmetoder. I tillegg bør HR-tjenesten gi omfattende teknisk støtte til å organisere nødvendige arrangementer.

En gruppe sosiale og hverdagslige typer insentiver er nødvendig for å hjelpe ansatte med å organisere hverdagen, for å gi dem muligheten til fullt ut å vie sin styrke til å løse produksjonsproblemer. Men hovedbetydningen av denne gruppen er å demonstrere selskapets omsorg for sine ansatte. HR-tjenesten utvikler et system for sosiale tjenester sammen med finansiører (som kobler kostnadene til sosiale tjenester med organisasjonens budsjett; bistår med beregninger). Rollen til HR-funksjonen er imidlertid sentral, fordi det vil være opp til dem å velge hvilke spesifikke typer insentiver som skal brukes slik at de har størst mulig innvirkning på medarbeidertilfredsheten.

La oss se nærmere på noen av typene ikke-materielle insentiver.

Bedriftssystemiske typer insentiver inkluderer organisatoriske insentiver - arbeidsstimulering, regulering av ansattes atferd basert på endringer i hans følelse av jobbtilfredshet i organisasjonen. Organisatoriske insentiver innebærer å involvere ansatte i å delta i organisasjonens anliggender ansatte gis stemmerett for å løse en rekke problemer, vanligvis av sosial karakter.

«Som en undersøkelse blant ansatte i en rekke små bedrifter viste, har følgende egenskaper ved arbeidet de utfører en overveiende innflytelse på arbeidsmotivasjonen til ansatte:

· Mangfold av ferdigheter innebærer å utføre faglige oppgaver som tar hensyn til den ansattes ulike evner. Monotont, repeterende arbeid som ikke krever bruk av en rekke ferdigheter, reduserer medarbeidernes motivasjon.

· Fullstendighet av oppgaver er evnen til å fullføre visse operasjoner og arbeidsoppgaver fra start til slutt.

· Betydningen av arbeid er påvirkningen arbeidet som utføres har på andre mennesker (innenfor organisasjonen eller i det bredere miljøet)» Nelson B. «1001 måter å motivere en ansatt på». M.: LLC "I. D. Williams", 2007. S. 119..

Entreprenørens uavhengighet er graden av frihet og retten til å planlegge, bestemme arbeidsplanen og utføre arbeidet etter eget skjønn. Muligheter for å ta selvstendige beslutninger øker følelsen av personlig ansvar for arbeidet som utføres. En person som deler målene og verdiene til virksomheten sin er i stand til å sette mål for seg selv, finne måter å løse dem på og kontrollere seg selv. Derfor er det nødvendig å påvirke ikke den ansatte selv som sådan, men hans virkelige mål og livsverdier, for å påvirke den ansattes oppførsel gjennom dem. Dermed står lederen overfor en vanskelig oppgave - å studere behovene, kravene og forventningene til menneskene han jobber med. Da vil det være mulig å sette individuelle mål og mål for alle i samsvar med de ansattes individuelle interesser.

Lederen er pålagt å skape forhold for manifestasjon av individualitet og uavhengighet i arbeidet. Under ingen omstendigheter skal en leder tillate seg å mikrostyre sine ansatte. Dette er deprimerende og forårsaker en følelse av mistillit blant underordnede. Lederen bør holde den ansatte ansvarlig for det endelige resultatet av sitt arbeid, og ikke blande seg uten grunn i prosessen med implementeringen.

Tilbakemelding er informasjon om effektiviteten av ens arbeid mottatt av en ansatt. Hvis arbeidet er organisert på en slik måte at folk får informasjon om resultatene av arbeidet sitt, har de en større forståelse for hvor effektivt de jobber. Hvis arbeidet ikke utføres vellykket nok, motiverer dette arbeidere til å gjøre ytterligere innsats og til å gjøre visse endringer i arbeidet. Vellykket gjennomføring av arbeid i seg selv er et ekstra insentiv som øker motivasjonsnivået til utøveren. Observasjoner viser at mangelen på informasjon om eget arbeid forårsaker ofte passivitet. En person som jobber med noe oppfatter det som en stimulans hvis han blir informert om tilstanden i arbeidet sitt. Dette øker arbeidsresultatene med 12-15 %.

Det anbefales å plassere stands med informasjon og beskrivelser av teknologiske produksjonsprosesser på et fremtredende sted hvor bedriftsansatte samles, hvor betydningen og avhengigheten av resultatene fra hvert trinn igjen bør noteres. teknologisk prosess.

Organisatoriske insentiver inkluderer også personalendringer og rotasjon. Interessant, nesten alle omstilling av personell, forbundet med økningen for de "omorganiserte" (i hans egne øyne, og ikke objektivt!) av hans profesjonelle eller offisielle status, gir en positiv effekt. Tilsynelatende skyldes dette aktualisering av prestasjonsmotivasjon, tilfredsstillelse av behovet for anerkjennelse (positiv vurdering fra betydningsfulle mennesker), kan behovet for risiko til og med resonere med behovet for selvaktualisering. Rotasjon bør håndteres mer forsiktig. På den ene siden kan det forene mennesker, tilfredsstille tilknytningsbehov (dvs. en persons behov for å kommunisere med andre mennesker), behovet for positiv evaluering og motivasjon for prestasjon, behovet for risiko og selvrealisering, tvinge en person til å prøve å være ikke verre enn en annen på et nytt sted, derimot, for å ha den helt motsatte effekten, og gi opphav til et system med kollektiv uansvarlighet.

Omstrukturering, innføring av fleksibel funksjonell struktur kan være en av metodene for organisatorisk stimulering . Å få et nytt ansvarsområde under restruktureringsprosessen bidrar til å tilfredsstille behovet for risiko, selvrealisering og øker ansvaret.

Ved vurdering og overvåking er det viktig at den som har sitt arbeid til vurdering, kjenner til kravene til resultatene av sitt arbeid. Derfor stimulerer vurdering og kontroll ikke bare ønsket om å jobbe med høy effektivitet, å yte alt det beste på jobben, men også tankegangen for å oppnå de nødvendige arbeidsresultatene, å utføre sitt arbeid i samsvar med etablerte krav eller enda bedre.

Men det må huskes at feil ved vurdering og oppfølging av personellets arbeid kan redusere motivasjonen til ansatte. Både mangel på kontroll og overdreven, smålig kontroll eller urettferdig evaluering kan ha en negativ innvirkning på den ansattes ønske om å "gi sitt beste."

En vurdering av gårsdagens arbeid fra sjefen under morgenmøtene på fem minutter vil hjelpe den ansatte med å justere handlingene og arbeidet.

Kreativ stimulering og utvikling av innovasjon- stimulering basert på å møte ansattes behov for selvrealisering, selvforbedring, selvutfoldelse (trening, forretningsreiser). Muligheter for selvrealisering avhenger av utdanningsnivå, yrkesopplæring arbeidere, fra deres kreative potensial. Stimulansen her er arbeidsprosessen, hvis innhold inneholder kreative elementer. Kreative insentiver forutsetter forutsetninger for at den ansatte fritt kan velge måter å løse problemer på, og velge den optimale som gir best resultat fra et sett av løsninger. Samtidig demonstrerer en person sitt potensial, selvrealisering i arbeidsprosessen, og mottar tilfredsstillelse fra denne prosessen. Å øke kompleksiteten i arbeidsoperasjoner og oppgavene som løses av den ansatte er grunnlaget for å utvide omfanget av kreative insentiver.

Stimulering fritid . Dette elementet av ikke-materielle insentiver er designet for å kompensere for den ansattes økte fysiske eller nevro-emosjonelle kostnader, gjør arbeidsmodusen mer praktisk for personen og lar ham gjøre andre ting.

I tillegg, som et resultat av mangel på fritid, jobber mange arbeidere med en følelse av kronisk tretthet og opplever konstant nevro-emosjonell overbelastning. Systemet for å stimulere til arbeidsaktivitet forutsetter en optimal balanse mellom arbeid og fritid, siden mennesker i tillegg til selve jobben kan ha andre like viktige ting å gjøre, for eksempel å drive med sport, hobby eller bare slappe av. Hvis en ansatt trenger fritid, og han er fullstendig absorbert av arbeid, vil han unngå det, og dermed redusere arbeidsproduktiviteten.

En amerikansk studie utført av rekrutteringsfirmaet Robert Half International (Menlo Park, California) fant at 76 % av de spurte ville gi opp karrieremuligheter i bytte mot praktiske fleksible timer, og nesten 66 % sa at de ville akseptere lavere lønn av hensyn til en gratis regime Khavricheva E. Charge on Godt jobba. Ikke-materielle insentiver for personell i små bedrifter // "HR Officer. Personal Management" - 2007 - nr. 5. S. 162.

Dens spesifikke uttrykksformer er: fleksibel arbeidstid eller økt, ekstra ferie.

Bedriftskultur - et sett av de viktigste bestemmelsene i organisasjonens aktiviteter, bestemt av dens oppdrag og utviklingsstrategi og uttrykt i et sett med sosiale normer og verdier som deles av flertallet av ansatte. Tilgjengelighet av hele komplekset av elementer bedriftskultur Gir ansatte en følelse av tilhørighet til bedriften og en følelse av stolthet over det. Fra ulike mennesker blir ansatte til ett enkelt team, med sine egne lover, rettigheter og ansvar.

En veldig alvorlig stimulerende (eller desincentiviserende) faktor er bedriftsstilen i forholdet mellom overordnede og underordnede, stilen for å holde møter og møter.

Informasjon er det viktigste elementet ansattes insentiver. Hvis medlemmer av en organisasjon er dårlig informert om de spørsmålene som er av største betydning for dem, vil dette dramatisk redusere deres engasjement for effektfullt arbeid. Behovet for å bli informert, for å overvinne tilstanden av usikkerhet, tvetydighet angående de viktigste spørsmålene, er et av de grunnleggende menneskelige behovene.

Står med informasjon om bedriften, dens misjon, strategiske mål, planer for neste måned, kvartal; informasjon om ledende produksjonsarbeidere; Gratulerer med dagen; Å plassere en byavis på stands ved inngangen vil løfte motet til alle ansatte, redusere spenningen i teamet og øke tilliten til organisasjonen og beslutningene som tas.

Arten av informasjonsflyten i et selskap er av stor betydning. Jo mer oppdatert informasjon om selskapets aktiviteter og årsakene til å ta visse ledelsesbeslutninger en ansatt mottar, jo mer han tilfredsstiller behovet for kontroll, jo mer meningsfylt blir aktivitetene hans. "Dårlige nyheter" kan til og med anspore det hvis informasjonsutvekslingssystemet settes på regelmessig basis og ikke er partisk eller propagandistisk av natur.

Samholdet i ledergruppen som helhet spiller en stor rolle for å stimulere ansatte . Naturen til relasjoner i ledelsen har alltid en enorm motiverende eller demotiverende effekt på personalet. Denne faktoren er direkte relatert til grunnleggende behov for sikkerhet og stabilitet. "Personal leapfrog" (i motsetning til berettigede og planlagte omstillinger) demotiverer nesten alltid. Det prangende «samholdet» mellom ledere er også demotiverende.

Bedriftssymboler, bedriftsstil, bedriftstilbehør. Det er kjent at tilstedeværelsen av et slikt arsenal ofte veldig effektivt motiverer ansatte, tilfredsstiller behovene for identitet, tilhører en viss sosial gruppe. Det bør tas i betraktning at symbolikken i seg selv ikke bør motsi en persons ideer om prestisje og sosiale vurderinger, normer akseptert i en gitt kultur, og bør arbeide for å øke hans betydning i hans egne øyne. Det er usannsynlig at en person i Russland stolt vil bære et stort merke med navnet på til og med et veldig prestisjefylt selskap. Nyansatte er ofte seriøst motivert av levering av merketilbehør: en dagbok, en veske for papirer og en datamaskin, merkede skrivesaker, en lommebok for bildokumenter og andre utøvende utstyr.

Tradisjoner, ritualer og hendelser har også en stimulerende rolle. Bedriftskultur skal ikke skape problemer, men tjene som en bedriftsressurs. Det er nødvendig å støtte og utvikle de elementene som arbeider med behovet for stabilitet, tilfredsstiller tilknytningsbehov og behovet for å tilhøre en betydelig sosial gruppe. Overdreven involvering i bedriftsarrangementer kan ha den helt motsatte effekten, og gjøre arbeidet til en morsom fest.

For mange mennesker er det å være en del av et team en sterk motivator. Ofte avskrekker denne faktoren ikke bare ansatte fra å søke ny jobb, men former også hans ønske om å øke effektiviteten. For å skape et sammensveiset lag kan man for eksempel arrangere ekstremleker og utendørskonkurranser. Som praksis viser, for seierens skyld, begynner folk å dele seg inn i ledere og utøvere, uavhengig av posisjon, og begynner å finne opp måter å løse tildelte problemer. I tillegg til uforglemmelige følelser får ansatte også nye, sterke kontakter.

Det må huskes at relasjoner innad i et team er en viktig indikator på effektiviteten av arbeidsprosessen og i tillegg påvirker de indirekte (og noen ganger direkte) kundetilfredsheten. I et arbeidslag hvor relasjoner er bygget på samarbeid, er ansatte mer produktive, kreative og motstandsdyktige mot stress. Dette arbeidsmiljøet stimulerer de ansatte.

F. Whiteley skrev om viktigheten av bedriftskultur i personalinsentivsystemet: «Å skape en atmosfære av tillit og deltakelse av teamet i målsetting virker mer lovende for å øke effektiviteten enn en grundig analyse av arbeidsforhold og graden av individuell jobb. tilfredshet" F. Whiteley "Motivasjon." Ed. Williams, 2010. S.275.

Karrierefremme er et av de mest effektive insentivene, siden det for det første øker materiell godtgjørelse; for det andre utvides spekteret av krefter, og følgelig blir den ansatte involvert i å ta viktige beslutninger; for det tredje øker graden av ansvar, noe som tvinger en person til å jobbe mer effektivt og unngå feil og feil; for det fjerde øker det tilgangen til informasjon. Med et ord, forfremmelse lar den ansatte hevde seg og føle seg betydelig, noe som selvfølgelig gjør ham interessert i arbeidet sitt.

Den motiverende effekten av å ha stadig tilpassede karriereplaner, kombinert med individuelle samtaler med ansatte, er kjent for de fleste ledere.

Stimulering ved trening- personalutvikling gjennom videreutdanning.

Personalopplæring dekker intern og ekstern opplæring og egentreningsaktiviteter. Planlagt personalopplæring lar deg bruke egne produksjonsressurser uten å søke etter nytt høyt kvalifisert personell på det eksterne arbeidsmarkedet.

I praksis er det to former for opplæring for en organisasjons personell: på jobben og utenfor den.

Opplæring på jobb er billig og raskt, har en nær sammenheng med arbeidshverdagen og gjør det lettere å komme i gang pedagogisk prosess arbeidere som ikke er vant til klasseromsopplæring. En viktig metode for opplæring på jobb er: metoden for å øke kunnskapens kompleksitet, skifte jobb, rotasjon. Mange utenlandske selskaper bruker denne formen for opplæring for å lære opp personell direkte for sin organisasjon. Eksempler er slike verdenskjente selskaper som: Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Hvert år rekrutterer disse selskapene unge ansatte med sikte på å videreutdanne dem og deretter involvere dem direkte i deres aktiviteter. Hovedmotivasjonen til unge ansatte er muligheten til å bevege seg oppover karrierestigen: ved å få erfaring, faglig kunnskap og ferdigheter får mange til slutt en stilling i selskapet.

Trening utenfor jobben er mer effektiv, men er forbundet med ekstra økonomiske kostnader og distraksjon av arbeidstakeren fra sitt jobbansvar. Samtidig endres miljøet bevisst, og den ansatte bryter opp fra arbeidshverdagen. De viktigste metodene for læring utenfor arbeidsplassen er: å forelese, gjennomføre forretningsspill, utvikle en spesifikk produksjonssituasjon og gjennomføre seminarer.

Regelmessighet og planlegging i gjennomføring av studier og gruppetreninger fungerer som en motiverende faktor, da det korrelerer med behovene for faglig og personlig vekst, og gir også en følelse av stabilitet og trygghet. I denne forbindelse har opplæring bygget på prinsippet om at deltakere oppnår suksess i å løse gruppeproblemer med økende kompleksitet, bevist seg selv.

Sosial og psykologisk stimulering - arbeidsstimulering, regulering av ansattes atferd basert på bruk av gjenstander og fenomener spesielt utformet for å uttrykke den sosiale anerkjennelsen til den ansatte og bidra til å øke hans prestisje. Moralsk stimulering kan komme til uttrykk i å belønne den ansatte en verdifull gave Imidlertid vil denne handlingen forholde seg til ikke-materielle insentiver, siden gavens moralske betydning, som et uttrykk for arbeidsgivers takknemlighet, er mye høyere enn kostnaden.

Moralsk stimulering inkluderer følgende hovedelementer:

1. Skape forhold som folk kan føle yrkesstolthet over beste utførelse tildelt arbeid, involvering i det, personlig ansvar for resultatene; ville føle verdien av resultatene. For at arbeidet skal være tilfredsstillende må oppgaven inneholde en viss risiko og mulighet for å lykkes.

2. Tilstedeværelsen av en utfordring, som gir muligheter for alle på deres sted til å vise sine evner, å uttrykke seg i arbeidet, i dets resultater, å ha bevis på at de kan gjøre noe, og dette "noe" bør få navnet sitt skaperen. For eksempel gis utmerkede ansatte rett til å signere dokumenter de deltok i, noe som gir dem mulighet til å føle deres betydning.

3. Anerkjennelse. Essensen av anerkjennelse er at særlig utmerkede ansatte omtales generalforsamlinger, i spesielle rapporter til toppledelsen i organisasjonen. Anerkjennelse er et av de kraftigste insentivene. Folk trenger å vite ikke bare hvor godt de har nådd målene sine eller fullført arbeidet, men også at deres prestasjoner blir verdsatt på riktig måte. Samtidig må ros være betimelig, og ros må knyttes til konkrete prestasjoner.

Personlig anerkjennelse innebærer at spesielt utmerkede ansatte vil bli notert i spesielle rapporter til organisasjonens toppledelse. De kan presenteres personlig for lederen. Slike ansatte gratuleres personlig av administrasjonen i anledning høytider og jubileer.

Eventuelle verdige handlinger fra utøvere og til og med mindre resultater bør etterfølges av ros. Det er imidlertid noen krav til det. Ros bør doseres, konsekvent, regelmessig, kontrasterende (pauser er nødvendig, fordi hvis denne metoden brukes for ofte, blir dens effektivitet svekket). Du må berømme noe gjort som et viktig mellomresultat på veien mot et betydelig sluttmål. En ansatt må forstå hvorfor han blir rost og hvor betydelig suksessen hans er. I tillegg må ros ha objektive kriterier, siden uoppriktig ros eller fravær er demotiverende.

Hvis en ansatt nylig har blitt kritisert og som et resultat har produktiviteten hans blitt normal, bør han berømmes for dette. I alle andre tilfeller får ikke normal produktivitet skryt.

I samsvar med arbeidsloven Den russiske føderasjonen eksemplarisk utførelse av arbeidsoppgaver, økt arbeidsproduktivitet, forbedret produktkvalitet, langsiktig og upåklagelig arbeid, innovasjon i arbeid og andre prestasjoner kan belønnes med en takknemlighetserklæring, en verdifull gave, et æresbevis, innføring i Book of Æres og Æresstyret. Interne forskrifter kan også gi andre insentiver, for eksempel ærestitler for deres organisasjon. Arbeidsloven åpner for et tilfelle hvor incentivtiltak ikke kan brukes på en ansatt i gyldighetsperioden for en disiplinærsanksjon. I dette tilfellet kan en unik form for insentiv være tidlig tilbaketrekking av straffen.

En annen faktor som absolutt har en sterk innflytelse på effektiviteten til arbeidere er arbeidsforhold, der den ansatte må jobbe. Derfor bør eliminering av fysisk og psykisk ubehag være en toppprioritet for ledelsen.

Slike forhold inkluderer: optimal organisering av arbeidsplassen, fravær av distraherende støy (spesielt monotont), tilstrekkelig belysning, tempo, arbeidsplan og andre faktorer. Selv om det alltid har vært forsøkt å standardisere arbeidsforholdene, har en rekke forskningsarbeid Det viste seg at den ideelle arbeidsplassen ikke eksisterer. Det er nødvendig å skape muligheten til å bevege seg bort fra det monotone til en mer interessant, kreativ, meningsfull arbeidsprosess.

Tilbyr husholdningstjenester. Denne typen insentiv oppsto i USA som en kompensasjonsreaksjon på den da fremvoksende kulturen med lange arbeidstider. Bruken av denne typen stimulering er svært viktig, fordi resultatet av i det minste en delvis løsning på de ansattes hverdagsproblemer er at de fullt ut kan konsentrere seg om å utføre arbeidsoppgavene sine, uten å miste kvaliteten på hverdagen.

Husholdningstjenester kan ytes ved bruk av bedriftens interne ressurser eller med involvering av eksterne leverandører.

Denne typen insentiv er spesielt viktig for toppledelsen, yrkesaktive kvinner og ansatte med en kompleks arbeidsplan.

Tilstede kan klassifiseres som en sosiopsykologisk og sosial-hverdagslig type stimulering. Det kommer an på hva den er laget for. Hvis gavene er "danske", har organisasjonen som regel visse ideer om deres minimums- og maksimumsverdi. Disse ideene kan gjenspeiles i tradisjoner, eller kanskje i normative dokumenter. Kostnaden for gaver i disse tilfellene avhenger først og fremst av den økonomiske situasjonen til organisasjonen.

Hvis det gis gaver for noen prestasjoner, er det nødvendig å redegjøre for hva slags gaver som gis og for hvilke prestasjoner. Det må være differensiering i gavens verdi avhengig av prestasjonsnivået slik at gavens verdi i den ansattes øyne ikke utjevnes. Et eksempel på slik differensiering er gitt i utenlandsk litteratur Armstrong M, Stevens T. Godtgjørelse. Praktisk veiledning for å bygge et optimalt system for godtgjørelse og godtgjørelse til personell. S. 286.:

Tabell 1. Differensiering av gavekostnader.

Gavekostnad	Eksempel på prestasjon
Mindre enn £25	· Frivillig hjelp til andre under store arbeidsbelastninger; · Gi ekstra assistanse til klienten; · Arbeid sent eller i helgene uten overtidsbetaling for å fullføre en viktig oppgave i tide; · Midlertidig påta seg en tilleggsoppgave utenfor normalt ansvar; · Vis atferd i samsvar med selskapets verdier.
£25 til £150	· Forbedring av arbeidsmetoder; · Gi kundene et gjennomgående høyt servicenivå; · Demonstrere atferd i samsvar med selskapets verdier som har en betydelig kortsiktig innvirkning på selskapets ytelse.
Fra 500 til 1000 pund sterling	· Opprettelse av betydelig merinntekt, dersom dette ikke er en del av funksjonaliteten; · Betydelig kostnadsreduksjon dersom dette ikke er en del av funksjonaliteten; · Vellykket gjennomføring av et større prosjekt; hvis det ikke er en del av funksjonaliteten; · Vise atferd i samsvar med selskapets verdier som har en betydelig langsiktig innvirkning på ytelsen.

Selvfølgelig, under russiske forhold, vil beløpene være noe annerledes, men selve prinsippet er ganske klart og akseptabelt for bruk.

Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor

Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.

Lignende dokumenter

Konsept og vurdering av betydningen av personellmotivasjon i virksomhetenes virksomhet. Beskrivelse av hovedmetodene for arbeidsstimulering. Generell analyse av virksomheten og ledelsesstrukturen til selskapet NOU "Best Teach". Måter å forbedre motivasjonen til organisasjonens personell.

avhandling, lagt til 18.12.2012


Rollen, betydningen og metodene for å motivere og stimulere personell. Problemer med å stimulere høyproduktiv arbeidskraft i en bedrift. Utvikling av et fsom en faktor for å stimulere personell. Anvendelse av nye godtgjørelsesformer.

avhandling, lagt til 16.12.2013


Essensen av menneskelig kapital, dens rolle i bedriftsstrategi. Faktorer som påvirker arbeidsmotivasjonen. Kjennetegn på økonomiske metoder for arbeidsaktivering. Funksjoner ved administrative og sosiopsykologiske metoder for å stimulere personell.

sammendrag, lagt til 27.11.2012


Konseptet og essensen av motivasjon. Insentiver som en måte for personalledelse. Hovedtyper av tradisjonelle og moderne arbeidsinsentiver. Vurdering av systemet for motivasjon og insentiver for personell i virksomheten. Profesjonell utvikling.

kursarbeid, lagt til 24.10.2014


Essensen av en teknokratisk tilnærming til personalledelse. Rollen og betydningen av personalets motivasjon. Typer insentiver i organisasjonen. Analyse av den sosioøkonomiske tilstanden til LLC "TD Talosto".

avhandling, lagt til 27.11.2012


Rollen som motivasjon og stimulering av arbeidskraft i bedriftens personellledelse. Eksisterende arbeidsmotivasjonssystemer. Dannelse av bærekraftig interesse for ansatte i et høyt prestasjonsnivå. Analyse av personalsammensetning og struktur.

avhandling, lagt til 09.06.2010


Teoretiske grunnlag for motivasjon i personalledelsessystemet: teorier og stimuleringsprosess. Analyse av metoder for å motivere personell i OPC-verkstedet ved ZAO PK ZTEO, karakterisering av personellbehov. Utvikling av tiltak for å bedre arbeidsforholdene.

avhandling, lagt til 16.05.2010


Definisjon, essens, funksjoner, prinsipper og former for arbeidsstimulering. Grunnleggende regler for å stimulere og motivere bedriftens personell. Konseptet med strategier for å stimulere og motivere personell, deres egenskaper og prestasjonsstatistikk.

kursarbeid, lagt til 28.07.2010

Introduksjon

Konklusjon

Introduksjon

I en verden i rask endring er det viktig å holde tritt med globale fremskritt innen arbeidsinsentiver. Mangelen på et utviklet system for å stimulere til høykvalitets og effektivt arbeid skaper forutsetninger for en nedgang i bedriftens konkurranseevne, noe som vil påvirke lønningene og den sosiale atmosfæren i teamet negativt.

Et detaljert system for å stimulere effektiviteten og kvaliteten på arbeidet vil tillate mobilisering av arbeidskraftpotensial, skape den nødvendige interessen til arbeidere i veksten av individuelle resultater, manifestasjon av kreativt potensial, øke nivået på deres kompetanse, som vil komme til uttrykk i en reduksjon egenvekt levende arbeidskraft per produksjonsenhet og forbedring av kvaliteten på utført arbeid.

Incentivsystemet innebygd i den generelle økonomiske mekanismen gir ekstra mulighet påvirke bedriftens konkurranseevne. Å øke kvalifikasjonsnivået til arbeidstakere kompliserer innholdet og betingelsene for arbeidet deres vurderes basert på alle mer parametere. Intervallet i mål og mål mellom den ansatte og bedriften reduseres. Å forbedre kvaliteten på arbeidsstyrken forbedrer kvaliteten på arbeidskraften, og dette kommer igjen til uttrykk i den høye kvaliteten på produktene som produseres. Betydningen av de skapte varene blir stadig mer innsett, at både deres egen og selskapets fremtid avhenger av deres arbeid. Arbeidsstimulering er en måte å kontrollere atferden til sosiale systemer på ulike hierarkiske nivåer, og er en av metodene for å motivere arbeidsatferden til ledelsesobjekter.

Målet med studien er stimulering av personalarbeid i organisasjonen, og emnet er typen arbeidsatferd til personell i organisasjonen.

Hensikten med dette arbeidet er å fastslå hva som er essensen i å stimulere arbeidet til organisasjonens personell.

For å nå dette målet settes følgende oppgaver:

· gi begrepet insentiver for arbeidsaktivitet og deres typer;

· definere konseptet med å stimulere arbeidet til organisasjonens personell;

· vurdere tilstanden til arbeidsincentivsystemet i organisasjoner;

· identifisere problemer og i samsvar med disse problempunktene komme med anbefalinger og komme med forslag.

Strukturen i arbeidet er som følger:

· det første kapittelet beskriver essensen og funksjonene til personellinsentiver for å kunne analysere disse fenomenene;

· det andre kapittelet analyserer metoder for å stimulere arbeidskraft;

· det tredje kapittelet diskuterer insentivsystemer og deres typer;

· det fjerde kapittelet analyserer det sosiale arbeidsforhold;

· det femte kapittelet analyserer rollen til arbeidsinsentiver i systemet for sosiale relasjoner og arbeidsforhold.

Følgende metoder ble brukt når du skrev arbeidet:

·beskrivelsesmetode;

· sammenligningsmetode;

· materialanalysemetode;

· metode for informasjonssyntese.

Kapittel 1. Personalinsentivers essens og funksjoner

Stimulering er å påvirke ansattes atferd ved å bruke insentiver. "Et insentiv er et ytre insentiv til handling, hvis årsak er interesse (materiell, moralsk, personlig eller gruppe), som oftest en materiell belønning av en viss form."

Insentiver fungerer som innflytelsesspaker eller bærere av "irritasjon" som forårsaker handlingen av visse motiver. Insentiver kan være individuelle objekter, andre menneskers handlinger, løfter, muligheter som gis og mye mer som kan tilbys en person som kompensasjon for sine handlinger eller hva han ønsker å motta som et resultat av visse handlinger.

Arbeidsstimulering innebærer å skape forhold der en arbeidstaker som et resultat av aktiv arbeidsaktivitet vil arbeide mer effektivt og mer produktivt, det vil si at han vil fullføre et større volum av arbeid enn det som var avtalt på forhånd.

Formålet med insentiver er ikke bare å oppmuntre en person til å arbeide generelt, men å oppmuntre ham til å gjøre det bedre (mer) enn det som bestemmes av arbeidsforholdet.

Arbeidsstimulering er for det første en ytre motivasjon, et element i arbeidssituasjonen som påvirker menneskelig atferd i arbeidslivet, det materielle skallet til personellmotivasjon. Samtidig medfører det også en immateriell belastning som gjør at den ansatte kan realisere seg selv som person og arbeidstaker på samme tid.

"Insentiver utfører en rekke funksjoner:

1.Den økonomiske funksjonen kommer først og fremst til uttrykk i at arbeidsstimulering er med på å øke produksjonseffektiviteten, noe som kommer til uttrykk i økt arbeidsproduktivitet og produktkvalitet.

2.Den moralske funksjonen bestemmes av det faktum at insentiver til arbeid danner en aktiv livsstilling, høyt moralsk sosialt klima i samfunnet. Samtidig er det viktig å sikre et korrekt og begrunnet insentiversystem, med hensyn til tradisjon og historisk erfaring.

.Den sosiale funksjonen sikres ved dannelsen av den sosiale strukturen i samfunnet gjennom ulike inntektsnivåer, som i stor grad avhenger av virkningen av insentiver på forskjellige folk. I tillegg er dannelsen av behov, og til syvende og sist utviklingen av individet, også forhåndsbestemt av organisering og stimulering av arbeidskraft i samfunnet.»

Insentiver kan være enkeltobjekter, andre menneskers handlinger, løfter, bærere av forpliktelser og muligheter, tilbud til en person som kompensasjon for sine handlinger eller hva han ønsker å motta som følge av visse handlinger. En person reagerer på mange stimuli, ikke nødvendigvis bevisst. På visse stimuli kan reaksjonen hans ikke engang være underlagt bevisst kontroll. Responsen på spesifikke stimuli varierer fra person til person. Derfor har insentiver i seg selv ingen absolutt verdi eller mening med mindre folk reagerer på dem. For eksempel, i forhold til det monetære systemets kollaps, når praktisk talt ingenting kan kjøpes for penger, mister lønn og sedler generelt sin rolle som insentiver og kan brukes i svært begrenset grad til å administrere mennesker. Prosessen med å bruke ulike insentiver for å motivere mennesker kalles insentivprosessen.

«Det er visse krav til organisering av arbeidsinsentiver. Disse er kompleksitet, differensiering, fleksibilitet og effektivitet.

Kompleksitetinnebærer enheten av moralske og materielle, kollektive og individuelle insentiver, hvis betydning avhenger av systemet med tilnærminger til personalledelse, bedriftens erfaring og tradisjoner.

Differensieringbetyr en individuell tilnærming til å stimulere ulike lag og grupper av arbeidere. Det er kjent at tilnærminger til velstående og lavinntektsarbeidere bør være vesentlig forskjellige. Tilnærminger til kvalifiserte og unge arbeidstakere bør også være forskjellige.

Fleksibilitetog effektivitet manifesteres i den konstante revisjonen av insentiver avhengig av endringer som skjer i samfunnet og teamet.

Insentiver er basert på visse prinsipper. Disse inkluderer:

1.Tilgjengelighet. Hvert insentiv må være tilgjengelig for alle ansatte. Insentivvilkårene skal være klare og demokratiske.

2.Håndgripelighet. Det er en viss terskel for effektiviteten til insentivet, som varierer betydelig i ulike team. Dette må tas i betraktning når den nedre stimuleringsterskelen skal bestemmes.

.Gradualisme. Materielle insentiver er gjenstand for konstant oppjustering, noe som må tas i betraktning, men kraftig oppblåst godtgjørelse, som ikke bekreftes i ettertid, vil påvirke den ansattes motivasjon negativt på grunn av dannelsen av en forventning om økt godtgjørelse og fremveksten av en ny lavere terskel for insentiv som ville passe den ansatte.

.Minimerer gapet mellom resultatet av arbeid og betalingen. For eksempel overgang til ukelønn. Overholdelse av dette prinsippet lar deg redusere godtgjørelsesnivået, siden prinsippet "Mindre er bedre, men raskere" gjelder. Økende godtgjørelse og dens klare sammenheng med arbeidsresultatet er en sterk motivasjonsfaktor.

.En kombinasjon av moralske og materielle insentiver. Begge faktorene er like sterke i sin innvirkning. Alt avhenger av sted, tid og emne for påvirkning av disse faktorene. Derfor er det nødvendig å kombinere disse typene insentiver på en intelligent måte, med tanke på deres målrettede effekt på hver ansatt.

.En kombinasjon av positive og negative insentiver. I økonomisk utviklede land er det overgangen fra negative insentiver (frykt for tap av jobb, sult, bøter) til positive insentiver (bonuser, betaling av godtgjørelse). Det avhenger av tradisjonene som har utviklet seg i et samfunn eller team, synspunkter, moral, samt stil og metoder for ledelse.»

Incentiv, fra ledelsens synspunkt, er en taktikk for å løse et problem som tilfredsstiller visse ansattes motiver (i de fleste tilfeller materielle) og lar ham jobbe mer effektivt.

Kapittel 2. Metoder for arbeidsstimulering

Det finnes et stort utvalg metoder i verden for å oppmuntre ansatte til å jobbe produktivt. Hvilken bør du velge? Det er ikke noe klart svar på dette spørsmålet. Saken er at hvert selskap jobber etter en individuell tidsplan, så det kan ha innvirkning på ulike team forskjellige former og metoder for å motivere ansatte til å jobbe. Det bør også bemerkes at samme form for motivasjon i annen periode tid kan ha motsatt resultat. Så, la oss si, hvis to år siden den årlige bonusen betalt beste ansatte, kunne ha påvirket økningen i arbeidsproduktiviteten til hele teamet, nå rettferdiggjorde det absolutt ikke funksjonene som ble tildelt det. Dette er ganske enkelt forklart. Over tid endres folks behov. Hvis de opprinnelig var interessert i økonomiske insentiver, så med en økning i lønn, forfremmelse karrierestige, det mest relevante for dem er muligheten til å studere i utlandet, representere organisasjonen deres på ulike fora og seminarer, etc. Så totalt kan tre enorme områder med metoder for å stimulere ansatte i en organisasjon til å jobbe skilles. Dette er en økonomisk, organisatorisk, administrativ og sosiopsykologisk metode. La oss se på hver av dem mer detaljert.

Mot en økonomisk metodeinsentiver inkluderer alle typer økonomisk motivasjon for ansatte til å jobbe. Dette er bonuser, prosentbonuser for vellykket utført arbeid, økonomisk kompensasjon etc. Inntil nylig ble det antatt at denne motivasjonsmetoden var den mest effektive. Dette er ganske enkelt forklart. Hver spesialist får en jobb med hovedmålet: å forsørge seg selv og sin familie økonomisk. Derfor er tilleggsøkonomi det avgjørende insentivet for ansatte til å jobbe. Den økonomiske metoden for å stimulere arbeid har imidlertid sine egne nyanser. For det første må det være tydelig synkronisert med organisasjonens arbeidsplaner. Monetær motivasjon er nødvendig for raskt og rettidig å nå målet ditt. Derfor er det nødvendig å innføre denne formen for ansattes insentiver for å nå et bestemt mål. I tillegg anbefales det på en generalforsamling å kunngjøre alle ansatte på hvilket grunnlag pengebonusen skal utbetales, og hvilke kriterier som vil være avgjørende i beregningen av økonomi. For å opprettholde interessen for denne motivasjonen, kan du fra tid til annen publisere i en bedriftspublikasjon, legge ut på en generell stand de foreløpige resultatene av arbeidet til spesialister, avdelinger, avdelinger, etc. Ser man hvem som er i ledelsen og hvem som ligger litt bak, vil spesialister mobilisere kreftene sine for å oppnå ønsket belønning. For det tredje må det økonomiske insentivsystemet være klart begrunnet, det skal ikke utbetales til spesialister systematisk. Med andre ord, hvis du betaler dine ansatte et visst beløp på kvartalsbasis, vil de snart oppfatte det ikke som en belønning for godt arbeid, men som en forventet, skikkelig lønnsøkning. For det fjerde må alle ansatte tydelig forstå hvilke aktiviteter de ble tildelt ekstra penger for. Hvis du bestiller at spesialister som har fullført en kontrakt skal betales et visst beløp, men du ikke advarer dem for hva og i hvilket beløp dette beløpet skal betales, vil de ansatte rett og slett ikke forstå hvorfor disse pengene ble overført til dem. Dette kan skape mistillit i øynene til resten av teamet når det gjelder kompetansen til ledernes handlinger. For det femte må pengegodtgjørelsen være direkte relatert til resultatet av arbeidet. Først da har den maksimal motiverende mening. Hvis du bestemte deg for å betale en sum penger, men gjorde det flere måneder etter slutten av kontrakten, vil følelsene fra en vellykket transaksjon allerede ha avtatt, og belønningen din vil bli oppfattet som et etterlengtet tillegg til lønnen din .

Organisatorisk og administrativ metodeÅ stimulere personell til å jobbe er ikke bare basert på overholdelse av lovgivning og den russiske føderasjonens arbeidskode, men også på anerkjennelsen av ordrene fra organisasjonens ledelse som de eneste riktige, ikke gjenstand for diskusjon eller tvil. Til tider, i mange organisasjoner, søker ledelsen å etablere uformell kommunikasjon med underordnede. Dette spiller imidlertid en grusom spøk, først og fremst på regissørene. Etter en tid slutter ansatte å se ledelse som en autoritet hvis ord ikke er gjenstand for diskusjon. Dermed vil det generelle systemet for samhandling mellom ansatte, ledelse og oppnåelse av felles bedriftsmål gradvis vende mot null. I hver organisasjon må det være et visst hierarki som bestemmer hvilket nivå hver person er på. utøvende, som de ansatte rapporterer til, hvordan arbeidet til hele virksomheten som helhet er utformet. Bare i dette tilfellet vil de ansattes arbeid bli koordinert, og instruksjoner vil bli utført raskt og umiddelbart.

Sosialpsykologisk metodemotivasjon bestemmer ansattes atferd. Noen ganger er det psykologiske klimaet i et team mye viktigere enn økonomisk motivasjon. Hvis ansatte føler seg komfortable og komfortable på arbeidsplassen, og kan kommunisere fritt med kolleger, gjør de arbeidet sitt raskere og mer effektivt. I tillegg bidrar et positivt psykologisk klima i teamet til å unngå personalskifte. Det er ikke uvanlig at spesialister, som mottar lav lønn, holder på jobbene sine og utfører jobboppgaver bare fordi de følte seg komfortable, trygge og beskyttet i dette teamet. I praksis er det mulig å etablere et positivt psykologisk klima i et team gjennom ulike treninger rettet mot å forene teamet, holde ulike festlige bedriftsarrangementer dedikert til feiringen av store kalenderdatoer, bursdager, ekskursjoner, etc.

Separat kan vi fremheve de såkalte "uvanlige" metodene for å stimulere fødsel. De kan deles inn i to grupper: de som gir positiv reaksjon fra personalet og bidrar til økt arbeidsglede, og de som forårsaker motstridende reaksjoner fra personalet (som samtidig kan ha en gunstig effekt på ytelsen til enkelte ansatte og redusere produktiviteten til andre).

Den første gruppen av uvanlige stimuleringsmetoder inkluderer følgende metoder:

· uttrykke takknemlighet og belønne ansatte gjennom en sang skrevet til ære for den ansatte, hvis tekst inkluderer den ansattes navn og prestasjoner/arbeidsresultater;

· filmer om ansatte som forteller historien om arbeid og resultater;

· selskapets æresbok, som kort beskriver de viktigste prestasjonene til ansatte;

· middag med direktøren for de beste vanlige ansatte, der lederen bedre kan lære interessene og behovene til vanlige ansatte, finne ut deres mening om selskapets arbeid, anbefalinger;

· Takkebrev pårørende til ansatte;

· priser for sunt bilde liv", bonuser "for lojalitet til selskapet", tilleggsbetalinger for etterutdanning, bonuser for gode forhold til underordnede;

· refusjon av utgifter til ferier, ekstra fridager, sabbatsår mv.

De listede og lignende metodene for ikke-materielle insentiver er spesielt effektive når de brukes for første gang. Slike priser huskes lenge. Uvanlige metoder for materielle insentiver vil være effektive hvis de brukes systematisk. Som et resultat av bruk av slike metoder i bedriften øker arbeidstilfredsheten blant ansatte, det sosiopsykologiske klimaet bedres, og personalomsetningen avtar.

Den andre gruppen inkluderer metoder som både kan øke arbeidseffektiviteten og redusere den. Dette vil avhenge av i hvilken situasjon metoden brukes, av de ansatte som jobber i bedriften, av de mål organisasjonen ønsker å oppnå ved å utvikle et system for å stimulere personalarbeidet. Metoder i denne gruppen inkluderer følgende: bevege seg rundt på kontoret på rulleskøyter, lage et pauserom, muligheten til å ta med kjæledyr på jobb, ringe en bjelle når en avtale/oppgave er fullført, muligheten til å gjøre det du elsker på jobben, å ha bar på arbeidsplassen, bonuser for den beste frisyren osv.

Metoder fra den andre gruppen, på den ene siden, kan øke motivasjonen til ansatte, avsløre deres kreative evner og gi en mulighet til å slappe av på arbeidsplassen og føle seg komfortabel. På den annen side kan disse metodene føre til motsatt resultat og gjøre arbeid til en sammenhengende ferie, forårsake utskifting av verdifulle medarbeidere / skremme bort nye ansatte for hvem et så uvanlig miljø vil være til hinder for effektivt arbeid. Som et resultat vil dette påvirke arbeidsproduktiviteten negativt, siden rulleskøyter, kjæledyr osv. kan skape støy og et ubehagelig miljø for andre. Derfor må bedrifter på forhånd vurdere den mulige effekten av å bruke uvanlige metoder for å stimulere arbeidskraft.

I Fortunes "100 beste arbeidsgivere"-rangering er de første plassene besatt av selskaper (Google, SAS, BCG, etc.) som bruker uvanlige metoder for å stimulere personalarbeid. Metodikken for forskning og sammenstilling av rangeringen tar hensyn til personalpolitikk, godtgjørelse og kompensasjon, etc. De fleste ikke-standardiserte metoder for å stimulere arbeidskraft ble først utviklet og brukt i utenlandske selskaper. I russiske selskaper Uvanlige insentivmetoder begynte å bli brukt senere, mange utenlandske metoder begynte å bli brukt i organisasjoner uten tilpasning. Erfaringene fra russiske selskaper viser at bruken av noen utenlandske metoder gir motsatte resultater. Dette kan forklares med det faktum at flertallet av russiske ansatte oppfatter tilstedeværelsen av ytterligere arbeidsforhold annerledes. Derfor er det bedre å introdusere uvanlige insentivmetoder i russiske selskaper delvis og gradvis, overvåke reaksjonen til ansatte og arbeidsproduktivitet.

Når man utvikler et system med arbeidsinsentiver i en organisasjon, er det nødvendig å ta hensyn til bedriftens spesifikasjoner, aktivitetsomfanget, behovene og motivene til de ansatte, for å nå målene som er satt ved hjelp av ordinære og uvanlige insentivmetoder.

På grunn av det faktum at ikke alle det enorme antallet former og typer motiverende spesialister til å jobbe har et positivt resultat, er det vanlig praksis i noen selskaper selvstendig valg en spesialist i de formene for motivasjon som er mest interessante for ham. En gang i året får hver ansatt i selskapet en fullstendig liste over former for motivasjon implementert i en bestemt organisasjon. Dette kan omfatte: ekstra kontantbetalinger, fordeler for turer til sanatorier, dispensarer, muligheten til å representere organisasjonen ved nasjonale og internasjonale fora, ta avanserte opplæringskurs, forbedre teknisk utstyr arbeidsplass og mye, mye mer. Hver ansatt velger 5-10 former for motivasjon som er mest interessante for ham. I dette tilfellet er det nødvendig å nummerere fra den mest populære formen for motivasjon til den minst interessante. Dermed vil lederen kunne se hva som interesserer hver spesialist i selskapet hans, samt analysere behovene til de ansatte.

Kapittel 3. Incentivsystemer og deres typer

arbeidsinsentiver for personell

Incentivsystemet er et sett med sammenhengende og komplementære insentiver, hvis virkning aktiverer menneskelig aktivitet for å oppnå fastsatte mål.

Typer arbeidsinsentiver kan avbildes skjematisk i fig. 1:

Betydningen av materielle insentiver øker med et lavt sikkerhetsnivå for bedriftens ansatte og avtar omvendt med en betydelig økning i gjennomsnittsverdiene (for landet, industrien, etc.). Oftest brukes materielle (monetære) insentiver dersom det er mulig å fremheve resultatene til en enkelt ansatt, gruppe eller avdeling. Denne typen insentiv gir en viss vanskelighet når det gjelder lederarbeid.

Ikke-monetære (sosiale og funksjonelle) insentiver bidrar til aktivisering av behovet for trygghet og tillit til fremtiden. Disse insentivene blir aktuelle i tider med økonomisk ustabilitet i samfunnet, ved utførelse av høyrisikoarbeid, for personer med høyt angstnivå, etc.

Alle typer ikke-materielle insentiver kan deles inn i tre typer: bedriftssystemiske; sosiopsykologisk; sosial og husholdning. Grunnlaget for denne inndelingen er hvilken kilde dette eller det insentivet kommer fra, hvordan "pakken" av insentiver dannes, hvem som er ansvarlig for riktig bruk av visse insentiver, hvilke behov dette eller det insentivet tilfredsstiller.

Corporate-systemic typer ikke-materielle insentiver er ideelt fastsatt når du oppretter en bedrift eller organisasjon. Dannelsen deres er basert på konseptet om virksomheten som eierne holder seg til. Hovedansvaret for funksjonen til denne gruppen av typer ikke-materielle insentiver ligger hos toppledelsen i organisasjonen, som tar beslutningen om implementeringen. HR-tjenesten spiller rollen som utvikler og konsulent.

Sosiale og psykologiske typer ikke-materielle insentiver, som kan sees av navnet, påvirker først og fremst dannelsen av psykologisk komfort for ansatte på arbeidsplassen. Ansvaret for at denne gruppen av typer ikke-materielle insentiver fungerer, ligger først og fremst hos linjeledere som jobber direkte med organisasjonens personell. HR-tjenestens rolle er å hjelpe linjeledere med å forstå behovet for sosiopsykologiske insentiver og bidra til å identifisere spesifikke insentivmetoder. I tillegg bør HR-tjenesten gi omfattende teknisk støtte til å organisere nødvendige arrangementer.

En gruppe sosiale og hverdagslige typer insentiver er nødvendig for å hjelpe ansatte med å organisere hverdagen, for å gi dem muligheten til fullt ut å vie sin styrke til å løse produksjonsproblemer. Men hovedbetydningen av denne gruppen er å demonstrere selskapets omsorg for sine ansatte. HR-tjenesten utvikler et system for sosiale tjenester sammen med finansiører (som kobler kostnadene til sosiale tjenester med organisasjonens budsjett; bistår med beregninger). Rollen til HR-funksjonen er imidlertid sentral, fordi det vil være opp til dem å velge hvilke spesifikke typer insentiver som skal brukes slik at de har størst mulig innvirkning på medarbeidertilfredsheten.

La oss se nærmere på noen av typene ikke-materielle insentiver.

Bedriftssystemiske typer insentiver inkluderer organisatoriske insentiver -arbeidsstimulering, regulering av ansattes atferd basert på endringer i hans følelse av jobbtilfredshet i organisasjonen. Organisatoriske insentiver innebærer å involvere ansatte i å delta i organisasjonens anliggender ansatte gis stemmerett for å løse en rekke problemer, vanligvis av sosial karakter.

«Som en undersøkelse blant ansatte i en rekke små bedrifter viste<#"justify">· Mangfold av ferdigheter innebærer å utføre faglige oppgaver som tar hensyn til arbeidstakerens ulike evner. Monotont, repeterende arbeid som ikke krever bruk av en rekke ferdigheter, reduserer medarbeidernes motivasjon.

· Fullstendighet av oppgaver er evnen til å fullføre visse operasjoner og arbeidsoppgaver fra start til slutt.

· Jobbbetydning er påvirkningen det utførte arbeidet har på andre mennesker (innenfor organisasjonen eller i det bredere miljøet).»

Entreprenørens uavhengighet er graden av frihet og retten til å planlegge, bestemme arbeidsplanen og utføre arbeidet etter eget skjønn. Muligheter for å ta selvstendige beslutninger øker følelsen av personlig ansvar for arbeidet som utføres. En person som deler målene og verdiene til virksomheten sin er i stand til å sette mål for seg selv, finne måter å løse dem på og kontrollere seg selv. Derfor er det nødvendig å påvirke ikke den ansatte selv som sådan, men hans virkelige mål og livsverdier, for å påvirke den ansattes oppførsel gjennom dem. Dermed står lederen overfor en vanskelig oppgave - å studere behovene, kravene og forventningene til menneskene han jobber med. Da vil det være mulig å sette individuelle mål og mål for alle i samsvar med de ansattes individuelle interesser.

Lederen er pålagt å skape forhold for manifestasjon av individualitet og uavhengighet i arbeidet. Under ingen omstendigheter skal en leder tillate seg å mikrostyre sine ansatte. Dette er deprimerende og forårsaker en følelse av mistillit blant underordnede. Lederen bør holde den ansatte ansvarlig for det endelige resultatet av sitt arbeid, og ikke blande seg uten grunn i prosessen med implementeringen.

Tilbakemelding er informasjon om effektiviteten av ens arbeid mottatt av en ansatt. Hvis arbeidet er organisert på en slik måte at folk får informasjon om resultatene av arbeidet sitt, har de en større forståelse for hvor effektivt de jobber. Hvis arbeidet ikke utføres vellykket nok, motiverer dette arbeidere til å gjøre ytterligere innsats og til å gjøre visse endringer i arbeidet. Vellykket gjennomføring av arbeid i seg selv er et ekstra insentiv som øker motivasjonsnivået til utøveren. Observasjoner viser at mangel på informasjon om eget arbeid ofte forårsaker passivitet. En person som jobber med noe oppfatter det som en stimulans hvis han blir informert om tilstanden i arbeidet sitt. Dette øker arbeidsresultatene med 12-15 %.

Det anbefales å plassere stands med informasjon og beskrivelser av teknologiske produksjonsprosesser på et fremtredende sted der bedriftsansatte samles, hvor betydningen og avhengigheten av resultatene fra hvert trinn i den teknologiske prosessen igjen bør noteres.

Organisatoriske insentiver inkluderer også personalendringer og rotasjon. Det er interessant at nesten enhver personellomlegging forbundet med en økning i "omorganisert" (i hans egne øyne, og ikke objektivt!) profesjonell eller offisiell status har en positiv effekt. Tilsynelatende skyldes dette aktualisering av prestasjonsmotivasjon, tilfredsstillelse av behovet for anerkjennelse (positiv vurdering fra betydningsfulle personer), behovet for risiko, og kanskje til og med resonerer med behovet for selvrealisering. Rotasjon bør håndteres mer forsiktig. På den ene siden kan det forene mennesker, tilfredsstille tilknytningsbehov (dvs. en persons behov for å kommunisere med andre mennesker), behovet for positiv evaluering og motivasjon for prestasjon, behovet for risiko og selvrealisering, tvinge en person til å prøve å være ikke verre enn en annen på et nytt sted, derimot, har en helt motsatt effekt, og gir opphav til et system med kollektiv uansvarlighet.

Restrukturering, innføring av en fleksibel funksjonell struktur kan være en av metodene for organisatorisk stimulering . Å få et nytt ansvarsområde under restruktureringsprosessen bidrar til å tilfredsstille behovet for risiko, selvrealisering og øker ansvaret.

Ved vurdering og overvåking er det viktig at den som har sitt arbeid til vurdering, kjenner til kravene til resultatene av sitt arbeid. Derfor stimulerer vurdering og kontroll ikke bare ønsket om å jobbe med høy effektivitet, å yte alt det beste på jobben, men også tankegangen for å oppnå de nødvendige arbeidsresultatene, å utføre sitt arbeid i samsvar med etablerte krav eller enda bedre.

Men det må huskes at feil ved vurdering og oppfølging av personellets arbeid kan redusere motivasjonen til ansatte. Både mangel på kontroll og overdreven, smålig kontroll eller urettferdig evaluering kan ha en negativ innvirkning på den ansattes ønske om å "gi sitt beste."

En vurdering av gårsdagens arbeid fra sjefen under morgenmøtene på fem minutter vil hjelpe den ansatte med å justere handlingene og arbeidet.

Kreativ stimulering og utvikling av innovasjon- stimulering basert på å møte ansattes behov for selvrealisering, selvforbedring, selvutfoldelse (trening, forretningsreiser). Muligheter for selvrealisering avhenger av utdanningsnivået, profesjonell opplæring av arbeidere og deres kreative potensial. Stimulansen her er arbeidsprosessen, hvis innhold inneholder kreative elementer. Kreative insentiver forutsetter forutsetninger for at den ansatte fritt kan velge måter å løse problemer på, og velge den optimale som gir best resultat fra et sett av løsninger. Samtidig demonstrerer en person sitt potensial, selvrealisering i arbeidsprosessen, og mottar tilfredsstillelse fra denne prosessen. Å øke kompleksiteten i arbeidsoperasjoner og oppgavene som løses av den ansatte er grunnlaget for å utvide omfanget av kreative insentiver.

Stimulering med fritid. Dette elementet av ikke-materielle insentiver er designet for å kompensere for den ansattes økte fysiske eller nevro-emosjonelle kostnader, gjør arbeidsmodusen mer praktisk for personen og lar ham gjøre andre ting.

I tillegg, som et resultat av mangel på fritid, jobber mange arbeidere med en følelse av kronisk tretthet og opplever konstant nevro-emosjonell overbelastning. Systemet for å stimulere til arbeidsaktivitet forutsetter en optimal balanse mellom arbeid og fritid, siden mennesker i tillegg til selve jobben kan ha andre like viktige ting å gjøre, for eksempel å drive med sport, hobby eller bare slappe av. Hvis en ansatt trenger fritid, og han er fullstendig absorbert av arbeid, vil han unngå det, og dermed redusere arbeidsproduktiviteten.

En amerikansk studie utført av rekrutteringsfirmaet Robert Half International (Menlo Park, California) fant at 76 % av de spurte ville gi opp karrieremuligheter i bytte mot praktiske fleksible timer, og nesten 66 % sa at de ville akseptere lavere lønn for en gratis regime.

Dens spesifikke uttrykksformer er: fleksibel arbeidstid eller økt, ekstra ferie.

Bedriftskultur -et sett av de viktigste bestemmelsene i organisasjonens aktiviteter, bestemt av dens oppdrag og utviklingsstrategi og uttrykt i et sett med sosiale normer og verdier som deles av flertallet av ansatte. Tilstedeværelsen av hele komplekset av elementer i bedriftskulturen gir ansatte en følelse av tilhørighet til selskapet og en følelse av stolthet over det. Fra ulike mennesker blir ansatte til ett enkelt team, med sine egne lover, rettigheter og ansvar.

En veldig alvorlig stimulerende (eller desincentiviserende) faktor er bedriftsstilen i forholdet mellom overordnede og underordnede, stilen for å holde møter og møter.

Informasjon er det viktigste elementet for å stimulere personalet. Hvis medlemmer av en organisasjon er dårlig informert om de spørsmålene som er av største betydning for dem, vil dette dramatisk redusere deres engasjement for effektfullt arbeid. Behovet for å bli informert, for å overvinne tilstanden av usikkerhet, tvetydighet angående de viktigste spørsmålene, er et av de grunnleggende menneskelige behovene.

Står med informasjon om bedriften, dens misjon, strategiske mål, planer for neste måned, kvartal; informasjon om ledende produksjonsarbeidere; Gratulerer med dagen; Å plassere en byavis på stands ved inngangen vil løfte motet til alle ansatte, redusere spenningen i teamet og øke tilliten til organisasjonen og beslutningene som tas.

Arten av informasjonsflyten i et selskap er av stor betydning. Jo mer oppdatert informasjon om selskapets aktiviteter og årsakene til å ta visse ledelsesbeslutninger en ansatt mottar, jo mer han tilfredsstiller behovet for kontroll, jo mer meningsfylt blir aktivitetene hans. "Dårlige nyheter" kan til og med anspore det hvis informasjonsutvekslingssystemet settes på regelmessig basis og ikke er partisk eller propagandistisk av natur.

Samholdet i ledergruppen som helhet spiller en stor rolle for å stimulere ansatte . Naturen til relasjoner i ledelsen har alltid en enorm motiverende eller demotiverende effekt på personalet. Denne faktoren er direkte relatert til grunnleggende behov for sikkerhet og stabilitet. "Personal leapfrog" (i motsetning til berettigede og planlagte omstillinger) demotiverer nesten alltid. Det prangende «samholdet» mellom ledere er også demotiverende.

Bedriftssymboler, bedriftsstil, bedriftstilbehør. Det er kjent at tilstedeværelsen av et slikt arsenal ofte veldig effektivt motiverer ansatte, tilfredsstiller behovene for identitet og tilhørighet til en bestemt sosial gruppe. Det bør tas i betraktning at symbolikken i seg selv ikke bør motsi en persons ideer om prestisje og sosiale vurderinger, normer akseptert i en gitt kultur, og bør arbeide for å øke hans betydning i hans egne øyne. Det er usannsynlig at en person i Russland stolt vil bære et stort merke med navnet på til og med et veldig prestisjefylt selskap. Nyansatte er ofte seriøst motivert av levering av merketilbehør: en dagbok, en veske for papirer og en datamaskin, merkede skrivesaker, en lommebok for bildokumenter og andre utøvende utstyr.

Tradisjoner, ritualer og hendelser har også en stimulerende rolle. Bedriftskultur skal ikke skape problemer, men tjene som en bedriftsressurs. Det er nødvendig å støtte og utvikle de elementene som arbeider med behovet for stabilitet, tilfredsstiller tilknytningsbehov og behovet for å tilhøre en betydelig sosial gruppe. Overdreven involvering i bedriftsarrangementer kan ha den helt motsatte effekten, og gjøre arbeidet til en morsom fest.

For mange mennesker er det å være en del av et team en sterk motivator. Ofte avskrekker denne faktoren ikke bare ansatte fra å se etter en ny jobb, men former også ønsket om å forbedre effektiviteten. For å skape et sammensveiset lag kan man for eksempel arrangere ekstremleker og utendørskonkurranser. Som praksis viser, for seierens skyld, begynner folk å dele seg inn i ledere og utøvere, uavhengig av posisjon, og begynner å finne opp måter å løse tildelte problemer. I tillegg til uforglemmelige følelser får ansatte også nye, sterke kontakter.

Det må huskes at relasjoner innad i et team er en viktig indikator på effektiviteten av arbeidsprosessen og i tillegg påvirker de indirekte (og noen ganger direkte) kundetilfredsheten. I et arbeidslag hvor relasjoner er bygget på samarbeid, er ansatte mer produktive, kreative og motstandsdyktige mot stress. Dette arbeidsmiljøet stimulerer de ansatte.

F. Whiteley skrev om viktigheten av bedriftskultur i personalinsentivsystemet: «Å skape en atmosfære av tillit og deltakelse av teamet i målsetting virker mer lovende for å øke effektiviteten enn en grundig analyse av arbeidsforhold og graden av individuell jobb. tilfredshet."

Karrierefremme er et av de mest effektive insentivene, siden det for det første øker materiell godtgjørelse; for det andre utvides spekteret av krefter, og følgelig blir den ansatte involvert i å ta viktige beslutninger; for det tredje øker graden av ansvar, noe som tvinger en person til å jobbe mer effektivt og unngå feil og feil; for det fjerde øker det tilgangen til informasjon. Med et ord, forfremmelse lar den ansatte hevde seg og føle seg betydelig, noe som selvfølgelig gjør ham interessert i arbeidet sitt.

Den motiverende effekten av å ha stadig tilpassede karriereplaner, kombinert med individuelle samtaler med ansatte, er kjent for de fleste ledere.

Stimulering ved trening- personalutvikling gjennom videreutdanning.

Personalopplæring dekker intern og ekstern opplæring og egentreningsaktiviteter. Planlagt personalopplæring lar deg bruke egne produksjonsressurser uten å søke etter nytt høyt kvalifisert personell på det eksterne arbeidsmarkedet.

I praksis er det to former for opplæring for en organisasjons personell: på jobben og utenfor den.

Opplæring på jobben er billig og rask, har en nær sammenheng med arbeidshverdagen og letter innpass i læringsprosessen for arbeidere som ikke er vant til klasseromsopplæring. En viktig metode for opplæring på jobb er: metoden for å øke kunnskapens kompleksitet, skifte jobb, rotasjon. Mange utenlandske selskaper bruker denne formen for opplæring for å lære opp personell direkte for sin organisasjon. Eksempler er slike verdenskjente selskaper som: Procter&Gamble, Mars, Kelly Services. Hvert år rekrutterer disse selskapene unge ansatte med sikte på å videreutdanne dem og deretter involvere dem direkte i deres aktiviteter. Hovedmotivasjonen til unge ansatte er muligheten til å bevege seg oppover karrierestigen: ved å få erfaring, faglig kunnskap og ferdigheter får mange til slutt en stilling i selskapet.

Trening utenfor jobben er mer effektiv, men er forbundet med ekstra økonomiske kostnader og distraksjon av arbeidstakeren fra sitt jobbansvar. Samtidig endres miljøet bevisst, og den ansatte bryter opp fra arbeidshverdagen. De viktigste metodene for læring utenfor arbeidsplassen er: å forelese, gjennomføre forretningsspill, utvikle en spesifikk produksjonssituasjon og gjennomføre seminarer.

Regelmessighet og planlegging i gjennomføring av studier og gruppetreninger fungerer som en motiverende faktor, da det korrelerer med behovene for faglig og personlig vekst, og gir også en følelse av stabilitet og trygghet. I denne forbindelse har opplæring bygget på prinsippet om at deltakere oppnår suksess i å løse gruppeproblemer med økende kompleksitet, bevist seg selv.

Sosial og psykologisk stimulering -arbeidsstimulering, regulering av ansattes atferd basert på bruk av gjenstander og fenomener spesielt utformet for å uttrykke den sosiale anerkjennelsen til den ansatte og bidra til å øke hans prestisje. Moralske insentiver kan komme til uttrykk ved å belønne en ansatt med en verdifull gave, men denne handlingen vil bli klassifisert som ikke-materielle insentiver, siden gavens moralske betydning, som et uttrykk for takknemlighet til arbeidsgiveren, er mye høyere enn dens verdi.

Moralsk stimulering inkluderer følgende hovedelementer:

Skape forhold under hvilke folk kan føle yrkesstolthet over den beste ytelsen til det tildelte arbeidet, involvering i det og personlig ansvar for resultatene; ville føle verdien av resultatene. For at arbeidet skal være tilfredsstillende må oppgaven inneholde en viss risiko og mulighet for å lykkes.

Tilstedeværelsen av en utfordring, som gir muligheter for alle på deres sted til å vise sine evner, å uttrykke seg i arbeidet, i dets resultater, for å ha bevis på at de kan gjøre noe, og dette "noe" bør få navnet til skaperen. For eksempel gis utmerkede ansatte rett til å signere dokumenter de deltok i, noe som gir dem mulighet til å føle deres betydning.

Tilståelse. Essensen av anerkjennelse er at særlig utmerkede ansatte omtales på generalforsamlinger og i særskilte rapporter til toppledelsen i organisasjonen. Anerkjennelse er et av de kraftigste insentivene. Folk trenger å vite ikke bare hvor godt de har nådd målene sine eller fullført arbeidet, men også at deres prestasjoner blir verdsatt på riktig måte. Samtidig må ros være betimelig, og ros må knyttes til konkrete prestasjoner.

Personlig anerkjennelse innebærer at spesielt utmerkede ansatte vil bli notert i spesielle rapporter til organisasjonens toppledelse. De kan presenteres personlig for lederen. Slike ansatte gratuleres personlig av administrasjonen i anledning høytider og jubileer.

Eventuelle verdige handlinger fra utøvere og til og med mindre resultater bør etterfølges av ros. Det er imidlertid noen krav til det. Ros bør doseres, konsekvent, regelmessig, kontrasterende (pauser er nødvendig, fordi hvis denne metoden brukes for ofte, blir dens effektivitet svekket). Du må berømme noe gjort som et viktig mellomresultat på veien mot et betydelig sluttmål. En ansatt må forstå hvorfor han blir rost og hvor betydelig suksessen hans er. I tillegg må ros ha objektive kriterier, siden uoppriktig ros eller fravær er demotiverende.

Hvis en ansatt nylig har blitt kritisert og som et resultat har produktiviteten hans blitt normal, bør han berømmes for dette. I alle andre tilfeller får ikke normal produktivitet skryt.

I samsvar med den russiske føderasjonens arbeidskode, kan eksemplarisk utførelse av arbeidsoppgaver, økt arbeidsproduktivitet, forbedret produktkvalitet, langsiktig og upåklagelig arbeid, innovasjon i arbeid og andre prestasjoner belønnes med en takknemlighetserklæring, en verdifull gave , et æresbevis, inntreden i æresboken og æresstyret . Interne forskrifter kan også gi andre insentiver, for eksempel ærestitler for deres organisasjon. Arbeidsloven åpner for et tilfelle hvor incentivtiltak ikke kan brukes på en ansatt i gyldighetsperioden for en disiplinærsanksjon. I dette tilfellet kan en unik form for insentiv være tidlig tilbaketrekking av straffen.

En annen faktor som absolutt har en sterk innflytelse på effektiviteten til arbeidere er arbeidsforhold, der den ansatte må jobbe. Derfor bør eliminering av fysisk og psykisk ubehag være en toppprioritet for ledelsen.

Slike forhold inkluderer: optimal organisering av arbeidsplassen, fravær av distraherende støy (spesielt monotont), tilstrekkelig belysning, tempo, arbeidsplan og andre faktorer. Selv om det alltid har vært forsøkt å standardisere arbeidsforholdene, har en rekke forskningsstudier vist at det ikke finnes noe som heter en ideell arbeidsplass. Det er nødvendig å skape muligheten til å bevege seg bort fra det monotone til en mer interessant, kreativ, meningsfull arbeidsprosess.

Tilbyr husholdningstjenester.Denne typen insentiv oppsto i USA som en kompensasjonsreaksjon på den da fremvoksende kulturen med lange arbeidstider. Bruken av denne typen stimulering er svært viktig, fordi resultatet av i det minste en delvis løsning på de ansattes hverdagsproblemer er at de fullt ut kan konsentrere seg om å utføre arbeidsoppgavene sine, uten å miste kvaliteten på hverdagen.

Husholdningstjenester kan ytes ved bruk av bedriftens interne ressurser eller med involvering av eksterne leverandører.

Denne typen insentiv er spesielt viktig for toppledelsen, yrkesaktive kvinner og ansatte med en kompleks arbeidsplan.

Tilstedekan klassifiseres som en sosiopsykologisk og sosial-hverdagslig type stimulering. Det kommer an på hva den er laget for. Hvis gavene er "danske", har organisasjonen som regel visse ideer om deres minimums- og maksimumsverdi. Disse ideene kan gjenspeiles i tradisjoner, eller kanskje i normative dokumenter. Kostnaden for gaver i disse tilfellene avhenger først og fremst av den økonomiske situasjonen til organisasjonen.

Hvis det gis gaver for noen prestasjoner, er det nødvendig å redegjøre for hva slags gaver som gis og for hvilke prestasjoner. Det må være differensiering i gavens verdi avhengig av prestasjonsnivået slik at gavens verdi i den ansattes øyne ikke utjevnes. Et eksempel på slik differensiering er gitt i utenlandsk litteratur<#"justify">GaveverdiEksempel på prestasjonUnder £25 · Frivillig arbeid for å hjelpe andre med stor arbeidsbelastning; · Gi ekstra assistanse til klienten; · Arbeid sent eller i helgene uten overtidsbetaling for å fullføre en viktig oppgave i tide; · Midlertidig påta seg en tilleggsoppgave utenfor normalt ansvar; · Demonstrerer atferd i samsvar med selskapets verdier · Forbedring av arbeidsmetoder; · Gi kundene et gjennomgående høyt servicenivå; · Redusere kostnader eller anbefalinger for å redusere dem, hvis dette ikke er en del av funksjonaliteten; · Demonstrere atferd i samsvar med selskapets verdier som har en betydelig kortsiktig innvirkning på dets ytelse · Skape betydelige tilleggsinntekter hvis dette ikke er en del av funksjonaliteten; · Betydelig kostnadsreduksjon dersom dette ikke er en del av funksjonaliteten; · Vellykket gjennomføring av et større prosjekt; hvis det ikke er en del av funksjonaliteten; · Vis atferd i samsvar med selskapets verdier som har en betydelig langsiktig innvirkning på selskapets ytelse.

Selvfølgelig, under russiske forhold, vil beløpene være noe annerledes, men selve prinsippet er ganske klart og akseptabelt for bruk.

Kapittel 4. Sosiale forhold og arbeidsforhold i organisasjonen

De sosiale, økonomiske og politiske endringene som har skjedd i Russland det siste tiåret har radikalt endret den sosiale strukturen i samfunnet, brakt til live kvalitativt nye sosiale prosesser og skapt grunnlaget for dannelsen av nye sosiale, inkludert sosiale og arbeidsforhold. .

"Sosiale relasjoner er relasjoner mellom medlemmer av sosiale samfunn og disse samfunnene angående deres sosiale status, image og levemåte, og til slutt, angående betingelsene for dannelse og utvikling av personlighet og sosiale samfunn." I forbindelse med studien er det spesielt viktig å understreke at sosiale relasjoner i utgangspunktet er uløselig knyttet til arbeidsforhold og er betinget av dem.

I den russiske føderasjonens arbeidskode i art. 15 er arbeidsforhold definert som «forhold basert på en avtale mellom arbeidstaker og arbeidsgiver om arbeidstakers personlige prestasjoner mot betaling av en arbeidsfunksjon (arbeid i en bestemt spesialitet, kvalifikasjon eller stilling), arbeidstakers underordning av interne arbeidsregler mens arbeidsgiveren sørger for arbeidsvilkår fastsatt av arbeidslovgivningen, kollektivt.

Denne definisjonen gjenspeiler essensen av arbeidsforholdet mellom en ansatt og en arbeidsgiver mot godtgjørelse, og reflekterer ikke andre forhold som er direkte knyttet til dem. Begrepet "sosiale-arbeidsrelasjoner" inkluderer et bredere spekter av prosesser som oppstår i arbeidsaktivitet.

Det er sosiale relasjoner og arbeidsforhold som gjør det mulig å etablere og bestemme den sosiale rollen og sosiale posisjonen til både individet og gruppen som helhet.

Når man snakker om utvikling av en organisasjon, betyr de vanligvis vekst i salg og fortjeneste, å vinne en større markedsandel, konsolidering, modernisering, optimalisering av personell osv. Det stemmer, men en organisasjon er mennesker. De personlige arbeidsresultatene til ansatte og effektiviteten av økonomisk aktivitet generelt avhenger av hvordan relasjoner utvikler seg i arbeidslaget, hvor rasjonelle interaksjonene mellom deltakerne i arbeidsprosessen er, fordelingen av ansvar og funksjoner, hva er bruksnivået av menneskelig potensial. «Harmoniske, balanserte sosiale og arbeidsforhold i en bedrift er en betingelse for dens velstand. Der det er en konflikt, krenkelse av ansattes rettigheter, mobbing (fra engelsk mob - crowd) - en form for psykisk vold i form av mobbing av en ansatt i et team, vanligvis med sikte på hans påfølgende oppsigelse), andre manifestasjoner av "asymmetri", progressiv utvikling hvis mulig, det vil være svært kortsiktig, med betydelige transaksjonskostnader.

I moderne forhold Med fremveksten av kunnskapsøkonomien har tilnærminger til ledelse i organisasjoner endret seg. Den "teknokratiske" tilnærmingen, med sin strenge organisering av arbeid og disiplin, strenge regulering av arbeidsprosesser, erstattes av en "humanistisk" tilnærming, som tar hensyn til arbeidernes psykologiske egenskaper, deres personlige ambisjoner og interesser. På grunnlag av dette dyrkes en enda mer progressiv tilnærming - en "innovativ-intellektuell" tilnærming. Den fokuserer på full utnyttelse av en persons intellektuelle og kreative potensial. Nøkkelen til utviklingen av en organisasjon er dens intellektuelle ressurser, bærere av disse er blant annet ansatte.

Moderne teknologier, både innen produksjon og ledelse, er mindre og mindre en faktor som begrenser menneskelige funksjoner og beslutningsfeltet. Tvert i mot er handlefriheten i arbeidsdelingen og arbeidskonstruksjonen iboende i tekniske løsninger og øker enda mer med utviklingen av datateknologi. For eksempel velger en ansatt programmerer selv programmeringsspråk, kontrollmetode og type dialogmodus. Det er en diversifisering av ansettelsesformer og -måter, arbeidskontrakter og arbeidsledelse. Kriteriene for suksess i produktmarkedet er nyheten til teknologiske løsninger, individualitet og unikhet. Arbeidsmarkedet reagerer mer på dette høye krav til kvaliteten på menneskelige ressurser med hensyn til kvalifikasjoner, evne til å være kreativ, utvikle nye ideer og vilje til å lære. Naturen til sosiale og arbeidsforhold (SLR) og forbindelser er i endring. «Team»-formen for arbeidsorganisasjon, som integrerer menneskelige ressurser, blir mer populær. Betingelsen for dens høye effektivitet er partnerskap og gjensidig forståelse mellom deltakerne, dannelsen av et gunstig psykologisk klima - en slags "noosfære" av kreativitet på arbeidsplassen.

Som svar på utfordringene i kunnskapsøkonomien er følgende mål satt i arbeidsledelsessystemet på makronivå:

· videre humanisering og demokratisering:

kontrollsystemer,

institusjoner og kontraktsformer;

·sosialisering:

styrke det sosiale ansvaret til arbeidsgiver og arbeidstaker,

utvikling av sosialt partnerskap;

· retting av rettsfeltet:

innstramming av statlig kontroll og mekanismen for å beskytte menneskerettighetene til arbeidskraft på det nåværende stadiet, etterfulgt av dens svekkelse når uformelle institusjonelle mekanismer dannes;

forbedring av lovgivning i retning av juridisk registrering av presserende og ikke-standard sosiale og arbeidsforhold.

Styringsverktøy for utvikling av bensinstasjoner avhenger av en rekke faktorer:

situasjoner i det ytre miljø (i økonomien som helhet og i dette markedet);

ledelseskonsept og utviklingsstrategi for bedriften (organisasjonen);

arbeidsorganisasjonssystemer, spesielt arbeidsplasser;

personalpolitikk;

arbeidsstandarder osv.

Spesifikke utviklingsstyringsoppgaver settes under hensyntagen til budsjettmessige begrensninger og avhenger av stadiet i organisasjonens livssyklus. De er forskjellige på hvert trinn.

Det antas at stadiene i livssyklusen til en organisasjon ligner på stadiene til levende organismer, der det er perioder med ungdom, velstand og alderdom. Arten av utviklingen av organisasjoner, som andre levende organismer, manifesteres i forholdet mellom faktorer for fleksibilitet og kontrollerbarhet. Det endrer seg, og påvirker arten av problemer i systemet for sosiale relasjoner og arbeidsforhold. Stort brudd balanse fører til en kritisk masse av "asymmetri", som stopper opp naturlig utvikling organisasjon, fornyet ved hjelp av eksterne konsulenter eller gjennom intern restrukturering. "Håndterbarhet" er i denne sammenheng identisk med "kontrollerbarhet", "byråkrati" (spesielt i makroaspektet). Hvis det i de tidlige stadiene av en organisasjons utvikling legges vekt på å styrke kontroll, sentralisering og formalisering av regler i forvaltningen av bensinstasjoner, så i senere stadier - på desentralisering, demokratisering og fleksibilitet av relasjonene mellom deltakerne i arbeidsprosessen. Å styre utviklingen av bensinstasjoner i en organisasjon bør være rettet mot å opprettholde en balanse mellom fleksibilitet - håndterbarhet (kontrollerbarhet). Styrking av det første eller andre aspektet bestemmes av stadiet i organisasjonens livssyklus, underlagt et a priori ønske om utvikling. Forholdet mellom "fleksibilitet - kontrollerbarhet" av bensinstasjoner i ulike stadier av organisasjonens livssyklus.

Kapittel 5. Analyse av arbeidsinsentivers rolle i systemet for sosiale relasjoner og arbeidsforhold

Å utvikle effektive løsninger innen stimulerende arbeidsaktivitet er umulig uten å gjennomføre en detaljert analyse. Bestemme mål og mål som tar hensyn til spesifikasjonene til en bestemt organisasjon (aktivitetsområde, personellets tilstand, deres faglige spesialisering), samt valg av forskningsmetoder, hvis bruk vil gi den nødvendige informasjonen, lar oss danne det nødvendige grunnlaget for å analysere motivasjonssystemet. Neste trinn i studien vil være å vurdere samsvaret eksisterende system motivasjonsprinsipper effektiv ledelse personale.

Studiet av insentivsystemet gjennomføres for å bestemme i hvilken grad motiverende aktiviteter bidrar til effektiviteten til virksomheten.

Mål for studiet av det eksisterende motivasjonssystemet:

analyse av resultatene og effektiviteten til personell;

analyse av ansattes jobbtilfredshet;

analyse av de motiverende aktivitetene til bedriften.

For å løse disse problemene brukes følgende hovedmetoder for å studere motivasjonssystemet:

analyse av organisatoriske problemer;

dokumentanalyse;

analyse eksterne faktorer;

sosiologisk undersøkelse;

observasjon.

Analyse av organisatoriske problemerbestår for det første i å samle informasjon om planene til bedriften og nåværende arbeidsproduktivitet, bevegelse av personell, og for det andre i å vurdere virkningen av disse indikatorene på overordnede organisatoriske resultater. Tilstedeværelsen av organisatoriske problemer i motivasjonsfeltet er alltid indikert av:

omsetningsnivå, hvis indikatorene over en tilstrekkelig lang periode (minst seks måneder) overstiger 7 - 10%;

Avtagende dynamikk i arbeidsproduktiviteten i løpet av den angitte perioden, hvis denne trenden ikke er relatert til den sesongmessige karakteren av organisasjonens aktiviteter.

I tillegg, hvis planene til bedriften er relatert til endringer i selve organisasjonen, indikerer dette direkte behovet for å forbedre motivasjonssystemet.

Dokumentanalyse.Enterprise-dokumenter gir offisiell informasjon om alle elementene i motivasjonssystemet. Således avslører forskriften om godtgjørelse strukturen til de anvendte formene og systemene for materiell godtgjørelse, samt vilkårene for å motta den for ansatte; sertifiseringsforskriften bestemmer metodene og prosedyren for å bestemme resultatene og effektiviteten til personell; interne regler inneholder et sett med krav (regler) for ansattes atferd, samt en liste disiplinære sanksjoner etc.

Analyse av eksterne faktorerutføres for i tide å identifisere forholdene i det ytre miljøet (arbeidsmarkedet, konkurrerende bedrifter, arbeidslovgivning) som skaper både gunstige forhold for implementering av en bestemt motivasjonspolitikk og de som kompliserer implementeringen.

Formålet med den sosiologiske undersøkelsen er å studere ansattes holdning til anvendte former og metoder for insentiver, eksisterende ledelsesstiler, eksisterende relasjoner, som utføres enten skriftlig (spørreskjema) eller muntlig (intervju) om emner som er bestemt på forhånd og på spørsmål som tilsvarer disse temaene.

Observasjon består i å studere ansattes reaksjon på pågående hendelser, inkludert bruk eller innføring av visse insentiver. Ved å samle problemene som ansatte møter i sitt arbeid, kan vi spesifisere forskningsretninger. For eksempel kan ansattes misnøye med lederens mangel på oppmerksomhet til forslagene deres indikere tilstedeværelsen av aktive prestasjonsmotiver, hvis implementering er begrenset av den eksisterende lederstilen.

Analyse av arbeidsresultater og personaleffektiviteter hovedoppgaven, hvis løsning klart vil definere grensene og retningen for den kommende forskningen. Faktisk, i løpet av en slik analyse, blir selve behovet for å forbedre motivasjonssystemet avklart, og dets oppgaver er også spesifisert.

For å analysere resultatene av personellarbeid er det nødvendig å samle inn følgende informasjon:

indikatorer som karakteriserer dynamikken i arbeidsproduktivitet (kvantitet, kvalitet, tidspunkt for arbeid);

indikatorer som gjenspeiler trender i personalomsetning;

bedriftsplaner som definerer krav til hovedresultatene av arbeidskraft.

Analyse av virksomhetsplanerer et nødvendig ledd i strukturen av studiet av motivasjonssystemet. Aktivitetsplanlegging sikrer stabiliteten i organisasjonen. Planer uttrykker krav til resultater (produktivitet) av personellarbeid i en viss tidsperiode. De utføres hvis de er basert på arbeidsstandarder som tar hensyn til arbeidernes evner, inkludert fysiske. Overskridelse av planen kan bare skyldes overdreven innsats fra ansatte. Derfor, hvis planer hele tiden implementeres utover standard (planlagte) indikatorer, indikerer dette ikke utrolig entusiasme hos ansatte, men et etterslep regelverk fra forholdene til en bestemt produksjon (for eksempel reduserer bruk av høyytelsesutstyr arbeidskostnadene) eller avviket mellom metodene for materielle insentiver som brukes og de oppnådde resultatene. Faktisk kan årsakene til manglende oppfyllelse av planer være de samme, bortsett fra tilfeller der for eksempel materialer ikke ble levert i tide, utstyr sviktet osv. I hvert tilfelle indikerer ethvert konsekvent observert avvik i arbeidsresultater fra planlagte indikatorer ineffektiv bruk av personell, så vel som ufullkommenhet i kostnadsstrukturen for vedlikehold.

Vurderingen av all denne informasjonen bør begynne med en analyse av jobbytelse, under hensyntagen til følgende generaliseringer.

Hvis arbeidsproduktiviteten opprettholdes stabilt på nivået av planlagte indikatorer, omsetningshastigheten innen seks måneder ikke overstiger 7 - 10%, og ingen endringer kan spores i virksomheten til virksomheten, gir videre forskning ikke mening. Siden motivasjonssystemet er balansert i forhold til organisasjonens mål, d.v.s. formene og metodene for insentiver som brukes er knyttet både til virksomhetens mål og til de ansattes forventninger.

Hvis det observeres avvik i noen av parametrene ovenfor eller i flere av dem, bør det utvikles og planlegges en omfattende studie av motivasjonssystemet.

Analyse av arbeidstilfredshet.

Misnøye med arbeidet viser seg i lave arbeidsresultater, høy personalutskiftning, ustabilitet, høy sykelighet, brudd på atferdsnormer, inkludert sikkerhetsregler, og redusert arbeidsaktivitet. Disse indikatorene må vurderes under ett. For eksempel kan høy arbeidsproduktivitet godt være ledsaget av høy turnover, og omvendt kan lav arbeidsproduktivitet være ledsaget av lav turnover. I begge tilfeller kan det hevdes at atferden til personell påvirkes av faktorer i det organisatoriske miljøet som er ansvarlige for å skape en normal arbeidsatmosfære.

“Faktorer som påvirker dannelsen av høy jobbtilfredshet inkluderer: materiell belønning; arbeidsforhold; forhold til ledelse og kolleger; Innholdet i arbeidet; ansatt status; utsikter og muligheter; garantier og stabilitet.

lønn, dersom de sørger for anskaffelse av varer som er nødvendig for arbeidstakeren.

materielle belønninger, hvis de tilsvarer arbeidsinnsatsen utført av den ansatte og er akseptert av ham som rettferdig.

vurdering av fortjeneste, manifestert i individuelle evner og egenskaper til en ansatt, hvis det fremhever hans prestasjoner.

faglig utvikling, hvis det lar deg utvide individuelle arbeidsmuligheter.

Alle disse faktorene bør kun vurderes i kombinasjon, siden utelukkelse av minst en fra strukturen til studien fører til forvrengning av resultatene av analysen. For eksempel, uten å ta hensyn til faktorene for profesjonell selvrealisering (innhold, status, utvikling), er det mulig å få data som indikerer høy jobbtilfredshet for ansatte. Imidlertid vil disse dataene i virkeligheten bare vise at noen kategorier av arbeidere, og som regel de mest tallrike i personalstrukturen, er helt fornøyd med godtgjørelsesnivået, noe som forklarer deres lojalitet til organisasjonen. Derfor, når du gjennomfører en studie av arbeidstilfredshet til bedriftsansatte, er nøkkelen, generaliserende aspekter, tatt i betraktning påvirkningen på den ansattes motivasjonssfære av alle disse faktorene i det organisatoriske miljøet, materiell tilfredshet, psykologisk komfort og tilfredshet med arbeidsforholdene. ”

Fornøyd med lønn.

Materiell tilfredshet kjennetegner i hvilken grad den ansattes forventninger til godtgjørelse oppfylles. Denne komponenten av jobbtilfredshet er dannet i et system for individuell ansattvurdering av inntektsbeløpet avhengig av nivået på ambisjonene hans ved å sammenligne verdien med lønnen til andre ansatte, inkludert i andre organisasjoner, samt ved å sammenligne den nødvendige arbeidskraften innsats og godtgjørelse. Med andre ord, en ansatt er fornøyd med lønnen sin hvis den gir varene han trenger og hvis materielle belønninger oppfattes av ham som rettferdige. De vurderer: graden av tilfredshet med godtgjørelsesbeløpet (generell tilfredshet), forholdet mellom delene (grunnlønn og fleksible betalinger), tilfredshet med ansettelsesprosedyren og mengden av bonusutbetalinger.

Psykologisk komfortavhenger av hvordan den ansatte vurderer kvaliteten på mellommenneskelige relasjoner, hans stilling i bedriften, innholdet i arbeidet han utfører, muligheter for faglig utvikling og vekst, samt hans holdning til organisasjonen som helhet. Hvis en ansatt ikke konstant opplever negative følelser overfor sine kolleger eller leder, er fornøyd med sin stilling og vurderingen av resultatene av arbeidet sitt, liker aktivitetene sine, har en positiv holdning til organisasjonen og virkelig forestiller seg fremtiden sin i den, da det kan hevdes at han er i en tilstand av psykologisk komfort. Selvfølgelig, i det virkelige liv, oppstår det fra tid til annen situasjoner som tar en ansatt ut av denne tilstanden - konflikter, uenigheter, motsetninger, vanskeligheter med å fullføre visse arbeidsoppgaver, mangel på opplæring eller hindringer for implementeringen. Dersom slike situasjoner stadig skaper spenninger i arbeidsmiljøet, fører dette til vedvarende psykisk ubehag. Derfor, for å vurdere den personlige komponenten av jobbtilfredshet, brukes kriterier som konfliktnivå i teamet, muligheter for å forbedre statusen til ansatte (opplæring, forfremmelse) og ansattes lojalitet til organisasjonen.

Tilfredshet med arbeidsforholdene.

Arbeidsforhold - viktig faktor jobbtilfredshet. Tilstanden til arbeidsmiljøet (arbeidsplass, utstyr, teknologier, verktøy, materialer, kommunikasjon, ekstern kommunikasjon), tilgjengelighet av ressurser (materiell, informasjon), arbeidsrutine (arbeids- og hvileplaner) vurderes av den ansatte fra et synspunkt av bekvemmelighet, fysisk komfort, forsyne arbeidsprosessen med alt nødvendig. Misnøye med arbeidsforholdene oppstår hvis de skader arbeidstakerens helse eller utgjør en trussel mot livet (defekt utstyr), forstyrrer normal arbeidsutførelse (nedetid, mangel på nødvendige materialer og utstyr) gir ikke en mulighet til å gjenopprette fysisk form (for korte eller ingen pauser, vilkårlig arbeidsplan, overdreven arbeidstid). De evaluerer: sikkerhet i arbeidsprosessen, sikkerhet, komfort, regulering.

Gjennomføring av alle de ovennevnte analysene bidrar dermed til muligheten for å presentere et bilde av arbeidsinsentivers rolle i systemet for sosiale relasjoner og arbeidsforhold.

Konklusjon

Umerkelig for det uerfarne øyet, prosessen med en ansatts tap av interesse for arbeid, hans passivitet gir så konkrete resultater som personalomsetning, lederen oppdager plutselig at han må fordype seg i alle detaljene i enhver oppgave utført av underordnede, som i snu, ikke vis det minste initiativ . Organisasjonens effektivitet er synkende.

For å forhindre tap av potensiell fortjeneste, må en leder oppnå maksimal ytelse fra sine underordnede. For å effektivt administrere en så dyr ressurs som mennesker, må en leder allokere visse parametere arbeid betrodd underordnede, ved å endre som han kan påvirke de psykologiske tilstandene til utøvere, og derved motivere eller demotivere dem.

I generell sak stimulering er et konsept som brukes til å forklare en sekvens av atferdshandlinger rettet mot et spesifikt mål, som kan variere avhengig av ulike omstendigheter og situasjoner. Konseptet "stimulus" inkluderer øyeblikk av aktivering, kontroll og implementering av målrettet menneskelig atferd. Ved hjelp av insentiver kan du svare på spørsmålet: hvorfor fungerer det slik og ikke på annen måte? denne personen.

Under skriving kursarbeid alle oppgavene ble utført.

Spesielt ble det teoretiske og metodiske grunnlaget for studiet av personellinsentiv undersøkt, metoder, systemer og deres typer arbeidsinsentiver ble studert, sosiale og arbeidsforhold ble undersøkt, og arbeidsinsentivers rolle i systemet for sosiale og arbeidsforhold. ble analysert.

Dermed ble målene for kursarbeidet og sosiologisk forskning nådd.

Utsikter videre arbeid over emnet ligger i søket etter de mest avanserte modellene for arbeidsinsentiver for personell, samt å identifisere måter å skape mest mulig komfortable forhold arbeidskraft, både for organisasjonens ansatte og for dens ledere, basert på gjensidig tillit og respekt.

"Som konklusjonen kan det bemerkes at enhver leder, hvis han ønsker å oppnå effektiv ytelse til sine underordnede, ikke må glemme tilstedeværelsen av insentiver for dem til å jobbe. Det er tradisjonelt antatt at siden en ansatt får betaling for sitt arbeid, betyr det at han må være fornøyd. Hvis han har en dårlig holdning til sine offisielle oppgaver, kan han få sparken. Dette betyr at han har insentiver. En slik feilaktig tanke må ikke tillates."

Nesten alle har sitt eget synspunkt på hvordan man kan forbedre arbeidet sitt. Å stole på interessert støtte fra ledelsen, uten frykt for sanksjoner, bør arbeidet organiseres slik at den ansatte ikke mister ønsket om å realisere planene sine.

Hver person streber etter suksess. Suksess er oppnådde mål, for å oppnå som den ansatte gjorde sitt ytterste. Suksess uten anerkjennelse fører til skuffelse og dreper initiativ. Dette vil ikke skje dersom lederen har den nødvendige kunnskapen innen stimulerende personalarbeid og lykkes med å anvende den i praksis.

Bibliografi

1. Arbeidskodeks Den russiske føderasjonen datert 30. desember 2001 N 197-FZ

Armstrong M, Stevens T. Godtgjørelse. Praktisk veiledning for å bygge et optimalt system for godtgjørelse og godtgjørelse til personell. - M.: Azbuka-Atticus, 2009. - 365 s.

3. Genkin B. M. Arbeidsøkonomi og arbeidssosiologi: lærebok. for universitetsstudenter som studerer økonomi. spesialist. B.M. Genkin. - 5. utgave, legg til. - M.: Norma, 2011. - 402 s.

Egorshin, A.P. Livskvaliteten til befolkningen i regionen A.P. Egorshin, A.K. Zaitsev Befolkning. - 2010. - N 1. - Bibliografi: s. 27 (3 titler). Illustrasjon: grafer, tabeller.

Zhulina E. G. Sosiale faktorer dannelse av kvaliteten på arbeidslivet / E. G. Zhulina // Citizen and Law. - 2008. - N 5. - Bibliografi. i fotnoter

6. Ivanova S. 50 tips om ikke-materiell motivasjon. - M.: Alpina Publisher, - 2012. - 238 s.

Ivashkovskaya I.V., Konstantinov G.N., Filonovich S.R. Dannelse av et selskap i sammenheng med livssyklusen til en organisasjon // Russian Journal of Management. - 2010. - T. 2. - N.

Loilova I.V. Hvordan «drepe» ansattes motivasjon // personalledelse. - 2013. - Nr. 11 (141).

9. Mazaeva N. Kvalitet på arbeidslivet er en viktig komponent i personalledelse / N. Mazaeva // Problemer med teori og praksis for ledelse. - 2004. - N 3.

Makhmutova A. Etterutdanning og kvaliteten på arbeidslivet til unge / Makhmutova A. // Menneske og arbeidskraft. - 2009. - N 1.

Mikhailov A. Arbeidsforhold som et element i arbeidslivets kvalitet / Mikhailov A. // Menneske og arbeid. - 2010. - N 2. - Bibliografi. i fotnoter

12. Nelson B. "1001 måter å motivere en ansatt på." M.: LLC "I. D. Williams", 2011.

Protasov V.F. Ubalanse mellom "incentiv" og "gulrot" // Personalledelse. - 2006. - Nr. 21 (151).

14. Raizberg B. A. Fundamentals of Economics: lærebok. godtgjørelse / B.A. Raizberg. - M.: Infra-M, 2000. - 407 s.

15. Whiteley F. "Motivasjon." Ed. Williams, 2010.

16. Khavricheva E. Lad for godt arbeid. Ikke-materielle insentiver for personell i små bedrifter // "HR Officer. Personal Management" - 2007 - nr. 5.

17. Tsygankov V. Kvalitet på arbeidslivet. Hvilken modell velger Russland? / Vladimir Tsygankov // Menneske og arbeid. - 2010. - N 9.

Tsygankov V. Om spørsmålet om vurdering av arbeidslivets kvalitet / Vladimir Tsygankov // Menneske og arbeidskraft. - 2009. - N 2.

Shapiro S.A. Grunnleggende om arbeidsmotivasjon: opplæringen. - M.: KNORUS, 2011.

Nettsteder som brukes:

1. Ordbok http://vslovare.ru/slovo/stimul

2. Økonomisk ordbok

Http://www.rb.ru - forretningsportal "Russian Business"

4. http://www.money.cnn.com - CNN, Fortune & Money-tjeneste

Læring

Trenger du hjelp til å studere et emne?

Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.