Hva er et team og hvordan er det effektivt? Lagarbeidsregler.

Ti tips om hvordan du kan forbedre kvaliteten på teamarbeid

I denne artikkelen..

Øke teamets produktivitet
- Styrke samhold i teamet

Teamarbeid innebærer samarbeid og å finne felles grunnlag med andre. Mellommenneskelig kommunikasjon er kjernen i effektiv teaminnsats. Når du jobber selvstendig er ikke mellommenneskelige ferdigheter like viktig. Men når du er pålagt å samarbeide godt med andre mennesker, som ofte skjer i team, øker betydningen av disse egenskapene mange ganger.

Denne artikkelen beskriver ti kommunikasjonsaktiviteter og tips om hvordan du kan forbedre effektiviteten og kvaliteten på teamarbeid.

Hjelp nybegynnere til å bli komfortable

Mange teammedlemmer synes det er vanskelig å ta imot nye medlemmer. Dette er ikke lett for nykommere som trenger å venne seg til det nye teamet og forstå hierarkiet av relasjoner i teamet. Hvis ingen hjelper dem med dette, indikerer dette vanligvis uenighet i gruppen. Nykommere føler seg først som outsidere, og hvis nye krefter fortsetter å bli med på laget, kan det oppstå to koalisjoner som et resultat - den gamle og den nye garde.

Hvis du har jobbet i et team i lang tid, sørg for å hjelpe det nye medlemmet med å bli med i gruppen din. Bruk dine aktive lytteferdigheter for å lære mer om den nyansattes tidligere arbeidserfaring. Spør hva din nye kollega trenger og prøv å hjelpe ham med å dekke behovene hans. Be andre medlemmer om å bringe ham fullstendig oppdatert. Inkluder en nykommer i oppstillingen generalforsamlinger, for eksempel, invitere ham til å gå til lunsj med alle andre. Hvis gruppen er forpliktet til å hjelpe et nytt medlem med å integrere seg i teamet, går integreringen mye raskere og mer smertefritt enn når alt er overlatt til tilfeldighetene. Ikke bare nybegynnere, men hele gruppen vil dra nytte av hjelpen som tilbys.

Del informasjon

Teammedlemmer må være klar over alt som skjer. Presenter informasjon som en strøm. Du kan kontrollere denne flyten og fremme dens riktige bevegelse.
Mens du utfører pliktene dine, la dine kollegaer få vite hva du jobber med eller hva du har lært.

Ta initiativ, uten å vente på at kollegene dine skal stille spørsmål, informer dem umiddelbart om hva som kan være nyttig for dem å vite.

Lær så andre kan lære

Nykommere i teamet må læres opp til å utføre visse oppgaver, og de resterende ansatte må hele tiden forbedre sine ferdigheter. Læring er umulig uten mellommenneskelig kommunikasjon. For å undervise effektivt, husk at menteen din ikke er like god i jobben som du er. Fortell i detalj, forklar spesielle vilkår som han kanskje ikke kjenner. Spesielt stille åpne spørsmål slik at elevene dine kan uttrykke sine synspunkter på emnet som studeres. Da vil du vite nøyaktig hva som allerede er lært og hva som fortsatt må jobbes med. Ikke begrens deg til å demonstrere dine ferdigheter og forelesninger, prøv å la studenten delta aktivt i praktiske øvelser og periodisk rapportere til deg om din forståelse av materialet.

Tilby din hjelp

En god lagspiller kan lett gjenkjennes av ordene: "Hvordan kan jeg hjelpe deg?" eller "La meg hjelpe." Kollegene dine må vite at de kan stole på at du får hjelp hvis de trenger det, og at du er klar til å gi den. Avslå aldri når du blir bedt om hjelp. Selv om du ikke kan hjelpe nå, lov å hjelpe senere og hold løftet ditt. En person som alltid er klar til å hjelpe nyter autoritet i ethvert team.

Be om hjelp

En av fordelene med å jobbe som et team er at du ikke trenger å gjøre alt alene. Du har kolleger som vil hjelpe deg når som helst. Folk gjør ofte feil som kanskje ikke hadde skjedd hvis de hadde henvendt seg til andre for å få hjelp i tide. Men i stedet prøver de å gjøre noe selv som de ikke forstår i det hele tatt.

Ved å stille spørsmål viser du interesse og selvtillit, ikke uvitenhet, som noen feilaktig tror. Den eneste utilgivelige dumheten er å ikke stille et spørsmål når du ikke vet noe eller ikke er sikker på noe. Ikke kom med unnskyldninger enkelt og tydelig formuler tankene dine og forklar hva du trenger. Lytt til svaret og om nødvendig be om ytterligere informasjon eller avklaring (bruk oppklaringsmetoden), og omskriv deretter svaret for å være sikker på at du forstår det riktig. Etter dette kan du bruke de innhentede dataene.

Tale på møter

Jo mer du jobber i et team, jo ​​flere møter må du delta på. Lagene bør komme sammen for å koordinere sine handlinger og diskutere ting sammen.
Snakk på hvert møte, kom med ideer og si meningene dine for å hjelpe hele teamet å gå videre mot å nå målene sine.

Lytt også aktivt og vis interesse under møter. Oppmuntre møter til å være konstruktive diskusjoner med flere partier.

Fokuser på resultater

Mange team gjør en vanlig feil: de kommer i krangel om hvordan de skal gjøre arbeidet, og glemmer selve arbeidet, krangler om hvem som er bedre ("Min!" - "Nei, min!").

Under diskusjoner, fokuser på sluttresultatet, spesielt hvis teamet ditt trenger å løse et problem eller komme opp med en plan så snart som mulig. Spør: "Hvilke mål må nås?", "Hvilke resultater trenger vi å oppnå?" og "Hvilke kundebehov skal vi tilfredsstille?" Still spørsmål som disse ofte under diskusjonen, og diskusjonen din vil være fruktbar.

Gi tilbakemelding og støtte

Gi tilbakemelding på ytelsen til andre teammedlemmer etter behov. Tilbakemelding fremmer åpen kommunikasjon. Hovedsaken er å uttrykke en objektiv, ikke en subjektiv mening og rapportere fakta, ikke deres tolkning.

Gi en positiv vurdering av godt arbeid, men ikke begrens deg til generelle ord, men skriv opp handlingene som gjorde et godt inntrykk på deg.

Hvis du føler at noe går galt, kommuniser det direkte og meningsfullt. Dette vil hjelpe teammedlemmer til å tenke over handlingene sine og ta dette eller andre skritt. Tilbakemelding er ikke en kritikk av andre ansatte, men et forsøk på å forbedre deres arbeidsatferd og produktivitet, som igjen sikrer effektiviteten av teaminnsatsen.

Løs problemer til rett person

Når man jobber sammen om en oppgave, møter teammedlemmer uunngåelig problemer, evnen til å løse som bestemmer effektiviteten til teamet. Hvis ansatte ved de første alvorlige vanskelighetene begynner å lete etter de skyldige, sladre og opprette grupper, vil hele effekten av teamhandlinger bli ødelagt.

Teammedlemmer må jobbe sammen om problemer for å utvikle seg til et effektivt team over tid. Hvis noen problemer påvirker hele teamet negativt, sett dem på agendaen for neste møte slik at deltakerne kan samarbeide for å finne en vei ut av situasjonen. Hvis ett teammedlem blir kilden til problemer, kontakt ham og avgjør sammen hva de skal gjøre. Uansett er det nyttig å bruke kommunikasjonsverktøyene og konfliktløsningsmodellene beskrevet tidligere.

Ikke glem humor

En pålitelig indikator på effektiviteten til teamet ditt er tilstedeværelsen av humor og vitser i daglige aktiviteter. Arbeidere latterliggjør imidlertid ikke hverandre, men liker å jobbe sammen. Humoren deres vil gjøre kommunikasjonen lettere og redusere spenningen som ofte oppstår under arbeid.

Copyright © 2013 Byankin Alexey

Det er ikke nok å gruppere folk, du trenger å organisere teamarbeid på riktig måte. Les om problemene med relasjoner i et team i artikkelen.

Fra artikkelen vil du lære:

Hva betyr teamarbeid og teamarbeid?

Et team er en krets av mennesker som er forskjellige i kriterier: kjønn, alder, yrke, mål osv. Men deres hovedoppgave er én ting - rettidig gjennomføring av prosjektet gjennom felles innsats.

Beslutningene som tas av deltakerne er tradisjonelle. Ikke-standardiserte tilnærminger til arbeid undertrykkes av enkeltpersoner eller avvises av gruppen. Innovative teknologier oppfattes positivt av unge og aktive ansatte som er ivrige etter å revurdere utdaterte måter å jobbe på.

Deltakerne jobber ikke alltid harmonisk, da de kan forfølge ulike interesser. Ta hensyn til dette på stadiet av teamdannelse, ellers kan ikke konstante konflikter som kan bli til virkelige bedriftskrig unngås. For å forhindre at dette skjer, må hver person kjenne til algoritmen for å jobbe i et team.

Teamarbeidsalgoritme

Ikke tenk på grupper som lag. De dannes spontant, så det er umulig å forutsi hvordan neste prosjekt vil ende. Ta deg tid til å skape et sammensveiset team der roller, rettigheter og ansvar vil bli delt, og ansvar vil bli oppfattet av hver deltaker.

Forskjeller mellom en arbeidsgruppe og et team

Effektivt teamarbeid er kun mulig dersom deltakerne oppfatter hverandre positivt og prøver å finne et kompromiss i vanskelige spørsmål. Når du bringer mennesker sammen, må du ikke vurdere så mye det profesjonelle som de personlige egenskapene til de ansatte. Ikke prøv å forene stridende parter ved å gi dem i oppdrag å jobbe med det samme prosjektet.

Teamarbeidsorganisasjon

Å danne et team er en lang prosess. Start tidlig, ikke bare før du starter prosjektet. Ledere som har et sammensveiset team av ansatte som tidligere har gjennomført mer enn ett prosjekt verdsetter det. Dette skyldes at det er lettere å beholde fagfolk som har gått gjennom alle stadier av å etablere relasjoner enn å opprette et nytt team.

Hvis du bare danner et team, må deltakerne gjennom flere stadier til de blir en helhet: tilvenning, gruppering, ensretting, normskaping, observasjon og evaluering. Når du velger ansatte, vurder kompetansen som trengs.

Teamarbeidsferdigheter, uten hvilke du ikke kan oppnå et positivt resultat:

• faglige egenskaper som trengs for å utføre oppgaver;
• evne til å løse problemer og ta beslutninger;
• utviklet analytisk aktivitet;
• kommunikasjons ferdigheter.

Evnen til å jobbe i team påvirkes av:

• forståelse av de generelle målene, målene for organisasjonen, divisjonen;
• forfølgelse å jobbe sammen;
• mangel på personlige mål som ikke er oppgitt til lederen og kollegene;
• evnen til å integrere kunnskap og ferdigheter med potensialet til teamet;
• beredskap til å lære, endre atferd hvis det er i strid med reglene;
• ønske om kommunikasjon.

For å organisere teamarbeid raskt og vellykket, ta direkte del i alle prosesser. Veiled teamet, hjelp til å ta posisjoner, fordel roller, men ikke undertrykk ansatte. Det psykologiske klimaet avhenger av oppførselen din. Hvis lederen er anspent, blir deltakerne nervøse og krangler. De prøver å vinne lederens gunst og ta en ledende posisjon, noe som er grunnleggende feil.

Arbeid i et prosjektteam er vellykket hvis deltakerne har like rettigheter, tydelig kjenner sitt ansvar og vet hvordan de skal omfordele arbeidet. Koordiner handlingene deres. Pass på at det ikke dukker opp en uformell leder som kan ødelegge relasjoner innad i teamet eller snu ansatte mot deg.

Ikke gi dine ansatte umulige oppgaver, ellers vil de ikke sette pris på fordelene ved å jobbe som et team. Ved feil selv i en forent og sterkt lag Uenighet er mulig - ansatte bruker mye krefter, men ser ikke resultater. Generell misnøye hoper seg opp, fordi alle skylder på den andre. Hvis prosjektet ikke kan fullføres på en måned, ikke begrense tidsrammen til denne perioden. Vurder de ansattes styrker tilstrekkelig for å unngå negativitet.

Oksana Vilinskaya svarer,
HR-ekspert, visesjefredaktør i HR-magasinet.

Vi lokker en toppleder fra et annet selskap. Han er klar til å akseptere tilbudet, men bare hvis han får ta med seg teamet sitt fra sitt forrige arbeidssted. Hvordan fortsette?

Teamarbeidsteknologi

Hold det enkelt teamarbeid, som lar deg raskt takle oppgaven. Ikke bruk komplekse teknikker hvis teamet bare nylig har blitt dannet. Ellers vil det oppstå misforståelser og ansatte blir desorienterte. Jo enklere samhandlingsprinsippet er, jo færre problemer vil oppstå.

Teamarbeidsteknologi:

• sette oppgaven for deltakerne;
• samle inn meninger til ansatte, inkludert ledere;
• diskusjon mulige måter arbeid, søk etter kompromiss;
• utarbeide en handlingsplan;
• arbeide etter planen;
• identifisere mangler og eliminere dem;
• skru av;
• Tilbakemelding.

Sørg for å diskutere hvert prosjekt. Hvis du ikke gjør dette, teamets effektivitet vil avta. Fremhev fremragende ansatte og fortell dem hva de gjorde riktig. Ikke skjell ut de som ikke kunne oppnå et godt resultat. Feilsøk feil og veileder deltakere.

Leonid Mazurik svarer,
sjefredaktør for action-media.ru.

«Det virket som om denne teambuilding-galskapen var en saga blott. Men nei, under krisen begynte de igjen å snakke om å gjøre ansatte til et team,” en trener jeg kjente var forvirret. Han er overbevist om at de beste ideene ikke kommer fra grupper, men fra enkeltpersoner. OG høyeste resultater Bare noen få individer oppnår det. Det er ikke nødvendig å lage et lag, og det er en tom fiksjon. Men jeg kunne ikke være enig i denne uttalelsen...

Hvordan øke de ansattes effektivitet når de jobber i et team?

Reguler reglene for å jobbe i et team, gjør ansatte kjent med dem. Forklar normene for atferd, kommunikasjon, klesstil og måte å samhandle med klienter på. Stopp konflikter og sladder. Utvikle et straffesystem som er tydelig for deltakerne. Ikke glem oppmuntring.

Forklar for ansatte essensen av teamarbeid og formålet. Når du bytter prosjekt, se gjennom resultatene fra det forrige. Hvis det var noen feil, identifiser problemene og fiks dem. Forhandle med kolleger, spør om vanskene de har møtt.

Når du tildeler ansvar og oppgaver, må du huske på følgende punkter:

• om oppgaven er kombinert med rollene til utøverne;
• hvilket medlem av laget har nødvendig kunnskap, erfaring for å utføre jobben effektivt;
• hvilken medarbeider som vil kunne utvikle kompetanse og nytte.

Hvis oppgaven er presserende eller viktig, stol på den til den mest erfarne spesialisten. Til andre ansatte utviklet, utnevne dem som assistenter. Pass på at erfarne teammedlemmer ikke overfører arbeidet til nybegynnere. Ellers er utfallet av prosjektet uforutsigbart. Lær folk å tildele roller.

Skap et miljø av tillit, uten hvilket det er umulig effektivt arbeid på et lag. Ansatte bør dele sine beste praksiser, verdifulle ideer og nye tilnærminger til å fullføre oppgaver. Hvis det er utelatelser, blir teammedlemmene anspente. De kan ikke utløse sitt kreative potensial.

Gjennomføre "Teamwork"-trening. Inviter en ekspert hvis du ikke vet hva du skal fokusere på. Ved å organisere samspillet mellom deltakerne riktig, vil du kunne fullføre store prosjekter på kort tid. Husk at uten din støtte vil teammedlemmer ikke kunne oppnå gode resultater.

Enhver arbeidsgiver forventer at de ansatte jobber sammen for å effektivt fullføre tildelte oppgaver. Teamarbeid kreves i nesten alle bransjer, fra mattjenester til forretningstjenester. Selv når en bestemt jobb virker bedre egnet for en selvstendig arbeidstaker, skader det aldri å ha en annen persons kunnskap, erfaring og ferdigheter.

Godt koordinert teamarbeid er avgjørende på alle områder av virksomheten

Ved å kombinere ferdighetene, styrkene og personlige egenskapene til flere arbeidere kan du oppnå mye beste resultater enn fra arbeidet til én person. Men det er ikke så lett å få mennesker med ulike personligheter og syn på sitt ansvar til å samarbeide. For at de skal jobbe til beste for organisasjonen og for et felles mål, og ikke for personlig vinning, er det nødvendig å kunne motivere dem og legge alle forutsetninger for kollektivt arbeid. For å gjøre dette må du kjenne til prinsippene og metodene for å lage gruppearbeid.

Hva er et lag

Når du snakker om samarbeid, er det viktig å først definere begrepet "team". Mange tror at hvis de jobber sammen med andre kolleger, så jobber de virkelig som et team. Men i virkeligheten jobber de i såkalte pseudo-team – grupper av kolleger samlet og kalt et team, men uten å effektivt samarbeide. Hovedkravene for effektivt teamarbeid er:

• tilstrekkelig teamstørrelse (ca. 6–8 personer er best);
• klart definerte og målbare mål (oppretting av et innovativt produkt, høy pasientoverlevelse i medisinske institusjoner, kundetilfredshet med serviceorienterte tjenester, etc.);
• autonomi, autoritet og ressurser som er nødvendige for å nå lagets mål.

Det er viktig at teamrollene er klart definert. Da vil hver deltaker forstå sitt ansvar og samhandle effektivt med kolleger. Evnen til å jobbe i et team vil øke sjansen for suksess.

Det er nødvendig at alle tar sine oppgaver ansvarlig og forstår deres betydning. Og veldig viktig har erfaring fra teamarbeid og tilgjengelighet lederegenskaper fra en ledende person.

Med en slik sjef vil teamarbeid gå raskere og mer vellykket. Han må være i stand til å samle teammedlemmer og levere for dem felles oppgave, i løsningen som de alle vil være interessert i.

Teamarbeidsprosess

Forskere foreslår at det konkrete ved teamarbeid og dets resultater bør betraktes som en serie prosesser som har sin egen varighet, målrettethet i handlinger og fører til et spesifikt resultat. Disse prosessene består av handlings- og overgangsfaser. Handlingsstadier fokuserer på aktiviteter som er direkte relatert til å nå et mål, mens overgangsstadier fokuserer på å evaluere eller planlegge aktiviteter for å nå mål. Disse fasene kan deles inn i 10 ulike samarbeidsprosesser, delt inn i tre kategorier på høyere nivå:

1. Overgangsprosess (mellom gyldighetsperioder):

• misjonsanalyse;
• formålsspesifikasjon;
• strategiformulering;

1. Handlingsprosess (når en gruppe mennesker prøver å nå sine mål og mål):

• overvåke fremgang mot mål;
• systemovervåking;
• teamovervåking og backupatferd;
• koordinasjon;

1. Mellommenneskelig prosess (til stede i både handlings- og overgangsperioder):

• Konflikthåndtering;
• motivasjon og tillit;
• innflytelse på ledelsen.

Forskere har bekreftet at teamarbeid er mer effektivt når teammedlemmer er svært intelligente og har erfaring med å jobbe sammen med forbedret koordinering og kommunikasjon. Dette er delvis på grunn av et kjemikalie kalt serotonin, som hjelper en person til å kommunisere bedre og tenke positivt. Serotonin produseres når en person er i et behagelig miljø. Team jobber mer effektivt når individer samhandler med andre teammedlemmer.

Riktig strategi er viktig for vellykket teamarbeid

Funksjoner ved teamarbeid

Noen team, spesielt de som ikke er konstruert i henhold til standardene ovenfor, kan yte dårlig, det vil si mindre effektivt enn det som bør forventes basert på deres kombinerte evner. Dette skyldes delvis effekten av sosial loafing. Gruppebeslutninger ser ut til å være mindre effektive, og kreativiteten kan være lavere i grupper enn kombinasjonen av individuell innsats. Dette skyldes også delvis tap av gruppeenergi (kreativitet, tankeprosesser), som er nødvendig for teamprosesser.

Noen ganger er det noen ulemper ved gruppearbeid, men de jobber fortsatt med godt resultat. Grupper overgår forventningene når de er basert på dårlige kombinasjoner av medlemmene.

Disse gruppene opplever sosialt arbeid (det motsatte konseptet sosial lediggang). Sosialt arbeid oppstår når det er høy motivasjon for å løse tildelte problemer, samt en sterk gruppeidentitet. Vellykket teamarbeid er umulig uten følgende komponenter:

1. Evne til å løse problemer i samarbeid. Hvert gruppemedlem er ansvarlig for å gi likeverdige bidrag og tilby sine unike evner for å løse problemet, noe som resulterer i det beste resultatet. mulig løsning. Kvaliteten på teamarbeid kan være effektiv ved å undersøke følgende seks komponenter av samarbeid mellom teammedlemmer: kommunikasjon, koordinering, balanse mellom medlemsbidrag, gjensidig støtte, innsats og samhold.
2. Sunn konkurranse. Sunn konkurranse i grupper kan brukes til å motivere folk og hjelpe laget.
3. Utvikling av et forhold. Et team som fortsetter å jobbe sammen vil utvikle et økt nivå av tilknytning. Dette kan hjelpe folk til å unngå unødvendige konflikter siden de er kjent med hverandre.
4. Totalitet unike kvaliteter hver person. Hvert teammedlem kan tilby sin unike kunnskap og ferdigheter for å hjelpe andre teammedlemmer. Ved å samarbeide vil deling av disse egenskapene gjøre det mulig for kollegaer å bli mer produktive i fremtiden.
5. Økt motivasjon. Teamarbeid kan føre til høy motivasjonsnivå i gruppen på grunn av økt ansvar for individuelle prestasjoner. Når grupper sammenlignes, blir deltakerne mer ambisiøse for å oppnå høye nivåer produktivitet og resultater.

Samspillet mellom mennesker i et team kan ha den utilsiktede effekten av å gjære fiendtlighet mot ledermålet. Det ligger i det faktum at team ledes fullstendig uten innblanding fra toppledelsen. I dette tilfellet skaper lederen eller sjefen omstendigheter der hver ansatt overvåker arbeidet til sin kollega og prøver å kontrollere ham i alt.

Et amerikansk klesselskap gjennomførte et lignende eksperiment. Til å begynne med var arbeidet på produksjonslinjen individuelt og ble belønnet med bonuser for overskridelse av normen. Imidlertid gikk selskapet over til teamarbeid, der inntekten til hver ansatt var avhengig av teamets produktivitet. Så begynte arbeiderne å overvåke hverandre og presse hverandre for å øke produktiviteten. Som et resultat har selskapets driftseffektivitet økt flere ganger.

Typer kommandoer

Et team i en organisasjon kan være av flere typer, avhengig av hvem dets medlemmer er og hvilket oppdrag de er bedt om å utføre. Deltakere i prosessen generelt arbeid kan være ansatte i én organisasjon eller bedrift, ledere fra én eller forskjellige organisasjoner, spesialister på en bestemt type aktivitet, og til og med fremmede. De kan være forbundet med et felles mål eller problem. Enhver gruppe mennesker forent av et slikt mål har sine egne egenskaper, regler og arbeidsprinsipper.

Initiativgrupper/hurtigstartlag

I motsetning til de fleste team, som utvikler seg over tid og ikke handler direkte, kommer initiativteam sammen for umiddelbart å utføre en spesifikk oppgave. Medlemmene deres er vanligvis spesialister som må jobbe sammen og blir ofte møtt med uventede hendelser eller nødsituasjoner(fly- og flybesetninger, spesialteam i helseorganisasjoner, krisehåndteringsteam). I motsetning til andre team i arbeidssammenheng, har medlemmer av initiativteam liten eller ingen kjennskap og har ikke tid til typiske teambyggingsaktiviteter. Dette er ikke nødvendig, for etter å ha oppnådd de fastsatte målene slutter deltakerne å samarbeide.

Som nevnt i input-prosess-output-modellen, utvikler strukturen til et teams arbeid seg over tid. En viktig type i denne sammenhengen er tidlige interaksjonsmønstre, som beskriver gjentatte sett med kommunikasjon i et team.

Forskning har vist at mer effektive tiltaksgrupper er preget av tidlige former for samhandling, som kan karakteriseres som mer stabile (som gir mulighet for bedre forutsigbarhet og koordinering) og involverer mer enn én aktør (som indikerer bedre informasjonsutveksling).

Kvaliteten på arbeidet i tiltaksgrupper er ikke knyttet til kvantiteten eller mønstrene for interaksjoner, men til kvaliteten på dem.

Initiativgrupper samles raskt og jobber med én oppgave

Senior ledergrupper

Et seniorlederteam (SMT) er en spesiell form for team som vanligvis består av noen av topplederne i et firma. Det er imidlertid ingen klar definisjon av hva en organisasjons toppledelse er. Det innebærer vanligvis at administrerende direktør jobber med en spesifikk oppgave. Når man jobber med denne oppgaven har teamet vanligvis mye større ansvar og betydelig autonomi sammenlignet med andre typer team.

Måten VUC-er kommer sammen og jobber sammen på kan være svært forskjellig fra andre typer grupper. Dette er basert på at toppledere er bemyndiget nødvendige egenskaper og er i stand til raskt å fokusere på funksjonelle teammål fremfor gjensidig avhengighet med hverandre for et felles mål. Toppledergrupper består av toppledere fra forskjellige funksjonsområder i firmaet, slik de vanligvis har ulike områder kunnskap. Mangfold og heterogenitet i team kan ha en positiv innvirkning på den generelle ytelsen.

Men det er også Negative konsekvenser som må overvinnes. I et slikt team verdsettes ikke ulike meninger og perspektiver.

Den administrerende direktøren, som modellerer atferd og gir teamet alt nødvendig, har både klart definerte mål og muligheter for å løse problemer. Det reduserer også effekten av sosial kategorisering fordi det får teammedlemmene til å fokusere mer på deres felles mål i stedet for deres forskjeller.

Å dele informasjon underveis i arbeidsprosessen er like viktig for VUK som for alle andre grupper av team. For å jobbe effektivt, må et team forstå hvordan man kommuniserer, deler informasjon, setter mål, gir tilbakemelding, håndterer konflikter, engasjerer seg i felles planlegging og koordinering av oppgaver og løser problemer i samarbeid. administrerende direktør spiller en nøkkelrolle for å gjøre laget i stand til å gjøre dette. Han må ta ansvar for å utdanne teamet og få dem til å tenke over arbeidet sitt.

Et virtuelt team er definert som en gruppe ansatte som kommer sammen ved hjelp av en kombinasjon av telekommunikasjon og informasjonsteknologierå utføre mange viktige oppgaver. Ansatte bør ikke være spredt geografisk eller organisatorisk, selv om disse faktorene gjør teamdeltakelse i teamvirtualitet mer sannsynlig. Det er i hovedsak tre aspekter ved gruppevirtualitet:

• i hvilken grad teammedlemmer bruker virtuelle verktøy for å koordinere eller gjennomføre teamprosesser;
• mengden informasjonsverdi som tilbys av slike verktøy;
• synkronisering av virtuell interaksjon av et gruppemedlem.

Hver kommando kan beskrives på et kontinuum med hensyn til dens virtualitet, mens virtualitet er definert som informasjonsverdien som det virtuelle instrumentet formidler. Det andre aspektet betyr at jo mindre verdifull informasjonen verktøyet gir, jo mer virtuell er den. Dette refererer til kommunikasjonsmetoden så vel som verdien av dataene som overføres. Når det gjelder teamsynkronisitet, kan vi skille mellom sanntidskommunikasjon, kalt synkron kommunikasjon, og tidsforsinket kommunikasjon, kalt asynkron kommunikasjon.

Virtuelle team er forbundet med moderne kommunikasjonsmidler

Konklusjon

I enhver institusjon, i enhver organisasjon eller bedrift, en veletablert teamarbeid er nøkkelen til suksessen og effektiviteten til oppgavene som utføres. Men for dette, før lederen eller ansvarlig skuespiller det er en vanskelig oppgave - å forene teamet, motivere dem til å handle sammen, fordele ansvar riktig, tydelig forklare formålet med oppgaven og gi ansatte nødvendige forhold for arbeid. Etter å ha oppfylt disse betingelsene, kan du forvente fullt engasjement fra teamet og et positivt resultat.

Helt i starten av virksomheten min deltok jeg en gang på et arrangement der en suksessfull gründer talte. Han ble spurt standard spørsmål: "Hva er det viktigste i næringslivet?" Uten å nøle svarte han: «Det viktigste i næringslivet er å skape et ekte lag. Sammenhengende, kreativ, kompetent, dynamisk, godt motivert. Alt annet er sekundært: ideer, ressurser, infrastruktur osv. Hvis du har et godt team, kan du gjøre hvilken som helst forretning, promotere hvilken som helst idé, til og med en ineffektiv og banal - teamet vil fortsatt "trekke" virksomheten. "Han biter tennene i det" og gjør prosjektet til en leder!

Først, la oss definere hva vi vil kalle et team i denne artikkelen. I vid forstand er et team alle som jobber i ett selskap, og det er bra når, uansett størrelse på virksomheten, alle føler seg som ett enkelt team (få mennesker lykkes med dette, godt eksempel Virgin eller tidlig Google).

På oppstartsnivå er teamet alle dine nøkkelmedarbeidere og spesialister.

Med veksten av virksomheten og antall personer involvert i den, er teamet nå ledere med ansvar for nøkkelområder i virksomheten og nøkkelspesialister som er direkte involvert i å utvikle strategien og taktikken til organisasjonen, som du kan stole på og med hvem du beveger deg sammen mot det tiltenkte globale målet. Dette er ikke lenger ansatte, dette er kamerater. Dette er laget vi snakker om i artikkelen.

Er det mulig å klare seg helt uten et lag? Ja sikkert. Prosjektet har ennå ikke nådd et visst omfang. Jeg har selv små (men ganske vellykkede) internettprosjekter, hvor hele teamet er meg selv. Men i et seriøst prosjekt designet for et stort publikum, er det ingen måte å klare seg uten et team. Her er visst ingen i felten en kriger.

Hvorfor trenger du et team?

Det trengs først og fremst et team for å utvikle sterke løsninger. Det kollektive sinnet er alltid sterkere og den kollektive opplevelsen er alltid bredere. Som et resultat tar teamet nesten alltid en sterkere og mer informert beslutning enn én person. Eller det styrker en allerede gjennomtenkt god løsning i en størrelsesorden Jo større team, jo ​​mer kunnskap og erfaring har det, og jo sterkere beslutninger kan det bli. Men jo større teamet blir, jo vanskeligere er det å administrere.

Og selvfølgelig vil hovedmedlemmene i teamet ditt ta over og overvåke nøkkelområder i virksomheten. Alle vil ha sine egne ansvarsområder, men faktisk vil du bli en enkelt integrert mekanisme.

Hvordan velge folk til teamet ditt?

Stadiet med å velge folk til et team er veldig viktig for enhver leder. Men, som du vet, "Personal bestemmer alt." Derfor må vi prøve å gjøre så mye som mulig mindre feil. Her kan jeg anbefale følgende:

1. Det er best å invitere folk til teamet ditt som du allerede har erfaring med å jobbe med eller forskjellige typer samarbeid. Det er veldig bra hvis du har sett denne personen på jobb (og på ferie), du vet hvilken kompetanse han har og hvilke bragder han er i stand til :)

2. Du bør ikke starte en bedrift med nære venner og slektninger og følgelig ta dem med i teamet. Negative eksempler- vekt. Nære personlige relasjoner vil hindre virksomhet og felles virksomhet vil utgjøre en trussel mot selve forholdet. Ta det bedre enn mennesker, med hvem du kjenner, hvem du respekterer og som respekterer deg.

3. På det første stadiet du vil sannsynligvis ikke ha det store pengerå ansette superspesialister med superavgifter. Men det er ikke spesielt kritisk ennå. Det er viktig å finne gode og lovende spesialister innen sine fagfelt og gi dem muligheter til hele tiden å lære og bygge opp sin kompetanse. Og de vil vokse med deg og med virksomheten. Hvis du fortsatt trenger en superspesialist, kan du prøve å motivere ham på en annen måte (mer om motivasjon nedenfor).

4. Etter hvert som virksomheten vokser, begynner mange ledere å overlate ansvaret for å ansette ansatte til HR-avdelingen og stedfortredere, mens de selv beste scenario gjennomgang av CV. Men god leder kontrollerer alltid prosessen og gjennomfører alltid personlige intervjuer med alle nøkkelmedarbeidere og enda mer med ledere. Og etterlater seg det siste ordet. To ganger i mitt liv har jeg møtt slike ledere og jeg tror at dette er en veldig riktig tilnærming.

Hva slags mennesker bør et forretningsteam bestå av?

Til å begynne med var jeg sikker på at laget skulle bestå av personer som ligner på deg (i karakter, temperament, reaksjonshastighet osv.). Nå har jeg revurdert mine synspunkter. Dette gir bare én tenkt fordel – et slikt lag er lettere å administrere. Men et virkelig sterkt lag må bestå av forskjellige folk, med ulike syn og tro, med ulike posisjoner, med ulike temperament, med ulike livsvaner og prioriteringer.

Risiko må kompletteres med forsiktighet, optimisme med pessimisme, kreativitet med pragmatisme, «slurv» med administrative evner. Det er i et så tilsynelatende "brokete" team at de gylne, gjennomsnittlige, balanserte, sterke løsningene dannes. hovedoppgaven Lederen her vil fungere som moderator og innsamler av beslutninger.

Men samtidig må teammedlemmene respektere hverandre, være "mette" med ideen og dele den, ha felles verdier og til slutt være godt motivert.

Hvert teammedlem må være tydelig posisjonert og løse et klart definert spekter av oppgaver, for eksempel økonomi, salg, teknisk support, markedsføring og promotering osv. Men samtidig skal alle teammedlemmer alltid være i ett enkelt informasjonsfelt. Teamet skal ha en konstant synkronisering av forståelse av aktuelle oppgaver, betydninger og kortsiktige/langsiktige mål. Alle skal ha den samme og entydige forståelsen: hvem vi er og hvor vi skal.

Hvordan motivere teammedlemmer?

Selvfølgelig er en av hovedmotivatorene verdig lønn, dvs. gode penger, mottas regelmessig og med progresjon i størrelse. På stadiet av å starte en bedrift er dette ikke alltid mulig. Derfor er det nødvendig å bygge utvidet motivasjon. For virkelig smarte, aktive (kort sagt folk som er mest nyttige for deg), i tillegg til penger, er det andre viktige motivatorer som kan og bør brukes aktivt.

1. Interessant ting

Hvis prosjektet ditt er interessant i seg selv og også inkluderer interessante mennesker er en sterk motivator. Dette er generelt veldig viktig – at arbeidet er interessant og at du ønsker å gå til det.

2. Sterkt oppdrag

Hvis prosjektet ditt har et sterkt mål, et oppdrag, kan dette være motiverende i seg selv. Forandre verden til det bedre, løs et vanskelig problem, korriger en betydelig feil, etc.

3. Potensielt stor forretningsskala

Hvis virksomheten din potensielt kan gå utover grensene til ett distrikt eller en by, og prosjektet kan ha en nasjonal eller til og med global skala, er alt dette også en stor motivator for arbeid.

4. Øke personlige kompetanser

Hvis deltakelse i et prosjekt innebærer å tilegne seg ny kunnskap, kompetanse og nye muligheter for faglig gjennomføring, er dette en sterk motivator. Hvis et prosjekt gir en sjelden mulighet til å oppnå eller øke unike kompetanser, er det generelt bra. Dette er bagasjen som en person vil trenge i livet uansett, selv om den nåværende virksomheten ikke fungerer.

5. Ambisjon og ambisjon

Hvis en person kan realisere sine ambisjoner (for eksempel som leder), er dette en god motivator for mange. Dette inkluderer også det faktum at en person må se at hans mening blir lyttet til i teamet, hans beslutninger tas av lederen og andre deltakere, at han virkelig påvirker virksomheten og dens utvikling. Og du må også lære å gi teammedlemmene mer selvstendighet i å ta beslutninger, bruke visse budsjetter osv.

6. Fleksibel arbeidsplan

Hvis du ønsker å øke produktiviteten til teamet ditt, gi alle medlemmene en gratis arbeidsplan. Dette vil bare få folk til å jobbe hardere, mer produktivt og med mye større effekt. Du trenger bare å sette klare oppgaver og gi personen muligheten til å bestemme selv når han skal være engasjert i implementeringen av dem.

7. Mobilitet

En annen effektiv måteøke lagets prestasjoner og samtidig motivasjon – øke mobiliteten. Kjøp som et minimum, så snart som mulig, gode bærbare datamaskiner for alle teammedlemmer. Da vil verket "bevege seg" i rommet sammen med personen :). I tillegg vil du også øke lojaliteten, ettersom du vil vise ekstra omsorg.

8. Arbeidsplass

Skape normale arbeidsforhold for mennesker. Et vanlig kontor med plass for lunsj, for diskusjoner og avslapning, et komfortabelt skrivebord, nødvendig tilbehør til jobben, kjøkkenutstyr osv. Alt dette påvirker i stor grad lojalitet og motivasjon.

9. Felles rekreasjon

Ha uformelle kvelder sammen, feir bursdager og arrangementer, ikke glem utendørs bedriftsarrangementer og klubber. Alt dette bringer folk sammen og skaper ytterligere horisontale forbindelser i teamet.

10. Samarbeidslæring og strategiøkter

Organiser med jevne mellomrom strategiske økter med teamet ditt, felles turer til konferanser og felles opplæring. For det første tar dette deg ut av rutinen, for det andre utvider det bevissthet og kompetanse, og for det tredje forener det teamet.

11. Inkluder interessenter

En veldig kraftig motivator er inkluderingen av nøkkelteammedlemmer som eiere. Det er klart at dette kun bør gjøres med de viktigste og mest pålitelige teammedlemmene. Andelen er kanskje ikke stor, men etter det oppfatter personen allerede virksomheten som sin egen, endres humøret og graden av ansvar. I det innledende stadiet av forretningsutvikling er dette noen ganger den eneste måten å tiltrekke seg en superspesialist til prosjektet.

12. Gi en prosentandel av fortjenesten

Nøkkelteammedlemmer kan også motiveres godt ved å inkludere en reell prosentandel av selskapets overskudd i lønns- og bonusformelen, selv om den ikke er stor. Men dette er en veldig god motivator, da det potensielt lar en person motta en uregelmessig og stadig voksende lønn. Og han gjør alt for å øke sitt bidrag til den felles virksomheten og påvirke økningen i overskuddet. Jeg ønsker deg lykke til med å skape sterke lag. Jeg vil gjerne motta tilbakemeldinger om tillegg og bare tanker om dette emnet!

© Sergey Borodin 2013

Dette og andre emner diskuteres mer detaljert i bøkene mine i serien "The Phoenix Code. Technologies for changing lives."

Mennesker er kjernebyggesteinen i enhver organisasjon som bruker . Den eneste gangen ekte ansvar for kvalitet kan tildeles et individ eller en gruppe, er gjennom ansvaret til de som utfører arbeidet eller utfører prosessen.

Kompleksiteten til de fleste prosesser som skjer i en organisasjon tar dem ut av kontrollen til et individ, og det eneste effektiv måte prosessforbedring eller redesign er bruk av samarbeid.

Hvorfor lag?

Teamarbeid har mange fordeler:

• et stort utvalg av komplekse problemer kan løses ved å samle kunnskap og ressurser;
• problemløsning krever et bredt spekter av kunnskap, ferdigheter og erfaring;
• denne tilnærmingen øker moral og eierskap gjennom deltakelse i beslutningstaking;
• forbedre mulighetene for å skape forbindelser mellom avdelinger og funksjoner;
• Det er mer sannsynlig at anbefalinger blir implementert hvis de kommer fra enkeltpersoner.

Ansatte vil ikke kunne delta i aktiviteter uten noe engasjement fra toppledelsen, en forbedringskultur og en effektiv mekanisme for å utnytte folks individuelle bidrag. Teamarbeid, må drives av strategi, struktur og implementeres gjennomtenkt og effektivt.

Når det er riktig administrert og utviklet, forbedrer teamarbeid raskt og økonomisk prosesser og resultater gjennom fri utveksling av ideer, informasjon, kunnskap og data. Det er en viktig komponent generell organisasjon kvalitet, bygge tillit, forbedre kommunikasjonen og utvikle en kultur for gjensidig avhengighet i stedet for uavhengighet.

Lagroller

Etter år med forskerteam har Dr. Meredith Belbin identifisert åtte roller som, når alle er til stede i et team, gir det en større sjanse for å lykkes. Dette er rollene:

• Koordinator
• Shaper
• Spesialist
• Evaluator
• Utfører
• Tenker
• Kommunikator
• Kollektivist

Koordinator gruppe avklarer mål, setter dagsorden, definerer prioriteringer, fremhever problemstillinger, oppsummerer resultater, er avgjørende, men dominerer ikke diskusjonen.

Shaper gir form til kollektiv innsats ved å se til hjertet av debatten og praktiske betraktninger angående gjennomførbarheten av et bestemt prosjekt. Det kan legge press på laget, men det gir noen resultater.

Tenker er kilden originale ideer, ønsker og forslag, som som regel er originale og radikale.

Evaluator måler og analyserer upartisk, og ved hjelp av objektivitet, stopper teamet og tar ansvar for å identifisere feiloppgaven.

Utfører Konverterer beslutninger og strategier til spesifikke og oppnåelige mål ved å vurdere mål logisk.

Kommunikator når utover teamet, bringer ideer, informasjon og arrangementer. Han er selger, diplomat, formidler og forsker.

Kollektivist bidrar til å opprettholde integriteten til teamet, forhindrer dets oppløsning i tilfelle press eller stress

Spesialist har en konstant følelse av tidsfrister.

Alle disse funksjonene betyr noe, og det er en forglemmelse når noen av dem ikke er representert på laget: det er ingen stjerner eller statister. En persons teamrolle kan bestemmes ved å bruke Belbin Inventory.

Det er ikke nødvendig at teamet består av åtte personer som hver utfører en av rollene, men personer som er i stand til å utføre disse funksjonene må være tilstede i teamet. I små grupper kan folk, og gjør, antagelig utføre mer enn én rolle. I tillegg kan det å analysere eksisterende team, deres opprettelse eller oppførsel, ved å bruke disse teamrollekonseptene gi forbedringer, for eksempel:

• lav effektivitet krever en god koordinator eller kollektivist;
• konflikt krever en formgiver og en sterk koordinator;
• feilutsatte teamteam trenger en evaluator.

Ulike roller spiller en viktig rolle under ulike omstendigheter, for eksempel trenger nye grupper en sterk formgiver for å komme i gang, konkurransesituasjoner krever en tenker med gode ideer, og i høyrisikoområder er det nødvendig godt merke. Lag må derfor analyseres med tanke på hvilke roller teammedlemmer kan spille, samt hvilke ferdigheter laget trenger mest.

Til tross for klart definerte roller i teamet, samspillet mellom forskjellige personligheter kan være en hyppig kilde til friksjon. Dette kan imidlertid i stor grad unngås ved å forstå forskjellene mellom mennesker. Myers-Briggs Inventory (MBTI) er et kraftig verktøy for team- og personlig utvikling, og gir et godt strukturert rammeverk for å forstå disse forskjellene. Den er basert på å identifisere en persons atferdspreferanser på fire skalaer:

4 MBTI-skalaer representere to motstridende preferanser (dominanter) - de fleste kan bruke begge grensene i annen tid, som vil indikere preferanser på hver av disse skalaene. Det er totalt åtte mulige preferanser, og MBTI-typen til en person inneholder 4 - E eller I, S eller N, T eller F og J eller P. Den foretrukne (dominerende) typen må bestemmes når spørreskjemaet fylles ut , analyse, påfølgende tilbakemelding og diskusjon med en kvalifisert MBTI-administrator.

Hvis hver preferanse er representert med en bestemt bokstav, kan personlighetstypen uttrykkes med en firebokstavskode, hvorav det er seksten. De. ESTJ betegner en ekstrovert (E), som foretrekker å motta informasjon gjennom sensorisk (S), ta beslutninger gjennom tenkning (T), og foreta vurderinger (J) i forhold til omverdenen. En person med motsatte preferanser på alle fire skalaer vil bli kodet INFP; en introvert (jeg) som foretrekker å samle informasjon intuitivt (N), ta beslutninger basert på følelser (F) og oppfatte ytre verden gjennom sensasjoner (P).

16 MBTI-typer:

ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
ISTP	ISFP	INFP	INTP
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

• Utadvendt foretrekker handling og omverdenen
• Innadvendt foretrekker ideer og indre ro
• Sanse-tenkning typen er interessert i fakta, analyserer dem upersonlig og bruker trinn for trinn prosesså danne konklusjoner
• Sensorisk typen er også interessert i fakta, men analyserer dem personlig fra seg selv og andres synspunkt.
• Intuitiv tenker Typen er interessert i mønstre og muligheter, og tar beslutninger basert på upersonlig, logisk analyse.
• Intuitivt-følelse typen er også interessert i ordninger og muligheter, men tar avgjørelser basert på personlige verdier og deres innvirkning på mennesker.
• Typen som foretrekker dømmekraft blir av andre oppfattet som å leve på en ryddig, planlagt måte, i stand til å regulere og kontrollere.
• Oppfatter typen oppfattes av andre som fleksibel, spontan, og viser vilje til å forstå og enkelt tilpasse seg.

Det er åpenbart mer enn 16 personlighetstyper i verden, og det er viktig å fremheve hva vi kan gjøre for å imøtekomme alle de 16 typene i verden. Hverdagen. Hver person har en dominerende type som han føler seg mest komfortabel med.

For teamarbeid er dominerende typer og deres tolkning svært viktig og kan brukes med enkeltpersoner, eller vurderes med en gruppe som et middel til å forbedre prosesser.

Det er viktig at teamet ikke hopper over disse trinnene, dvs. Det er bedre for personer med dominerende funksjoner (S eller N) å samle informasjon og ta beslutninger (T eller F). Dermed vil en sterk ST-type foretrekke å samle fakta (S), tenke logisk gjennom beslutningsprosessen (T). Med mangel på tid og behov for å ta hensyn til nye ordninger og muligheter - (N), for å påvirke mennesker - (F).

Problemer og løsninger kan forbedres ved å bruke alle dominerende typer hvis teammedlemmer ikke har erfaring med å bruke egenskapene til en annen dominerende type som ikke er felles for dem, bør de konsultere andre personer med den motsatte typen. Men hvis et team ikke har et medlem med for eksempel en dominant (F), bør medlemmene være spesielt oppmerksomme på konsekvensene av deres beslutninger på folk, i stedet for å handle ut fra deres naturlige preferanser for å ignorere eller unngå problemet.

Personlighetsforskjeller er ofte et resultat av konflikt mellom to motstridende typer. ST kan for eksempel mene at kollega NF ikke legger nok vekt på detaljer og er ulogisk, så avgjørelsen hans er urimelig. NF kan føle at ST er "kresen" og ikke kan se helheten, og kan bli fornærmet av sin tilsynelatende ufølsomhet for andre.

Å bruke MBTI gir deg forståelsen av at det ikke er noe "riktig" eller "dårlig". Disse forskjellene og styrker lar deg jobbe mer effektivt. Dette er av stor betydning for teamarbeid, og reelle fordeler kan oppnås hvis alle teammedlemmer kjenner sin dominerende MBTI-type og bruker den i teamet.

Teamutvikling

Du kan definere fire stadier som alle kommandoer går gjennom over tid:

• Formasjon
• Storm
• Rasjonering
• Opptreden

På scenen formasjon (bevissthet) følelser, svakheter og feil undertrykkes, og det er ingen felles forståelse av hva som bør gjøres. Folk viser seg ikke spesiell oppmerksomhet til andres synspunkter og deres verdier.

Scene overfall (konflikt) mer risikabelt ettersom personlige problemer avsløres og gruppen blir stadig mer innovervendt. Verdiene, synspunktene og bekymringene til andre på laget blir stadig mer involvert.

På scenen rasjonering (samarbeid) tillit og tro kommer i forgrunnen, med en mer systematisk og åpen tilnærming, noe som gir tydeligere og mer metodisk arbeid. Verdien av mennesker økes, mål avklares, mål settes, informasjon samles systematisk inn, tar hensyn til alle alternativer, detaljerte planer utarbeides og forståelse for behov for forbedring utvikles.

Kriterier effektiv (produktiv) stadier er fleksibilitet, situasjonsbestemt ledelse, ingen protokoll, utnytte alles energi, vurdere grunnleggende prinsipper og sosiale aspekter organisasjonsbeslutninger.

Team som går gjennom disse stadiene med suksess, bør oppnå økt effektivitet i teamforbedring og demonstrere:

• definere klare mål og avtalte resultatindikatorer
• åpenhet og fri ytring av motstridende meninger
• støtte og tillit
• samarbeid og konflikter
• tilfredsstillende beslutningsprosess
• relevant manual
• gruppeprosessanalyse
• betydelige relasjoner mellom grupper
• mulighet for individuell utvikling

I utviklingen av sin modell for teamarbeid brukte John Adair forståelsen av at ethvert team, som svar på lederskap, trenger en klar definisjon oppgaver , og oppnåelsen av disse oppgavene må være relatert til behovene lag og individuelle personer inni henne.

Teamlederen eller tilretteleggeren bør være fokusert på en liten sentral del av modellen, som består av skjæringspunktet mellom de tre sirklene "handling for endring", og det er tre relaterte, men separate krav til teamlederen:

• definere og oppnå arbeidsresultater eller oppgaver, for eksempel prosessforbedring
• opprette og koordinere et team
• utvikle og tilfredsstille enkeltpersoner og team

For å utføre disse oppgavene, må teamlederen eller tilretteleggeren utføre følgende funksjoner:

• Planlegger
  Definere teamets mål og mål. Å lage en ekte plan.
• Initiering
  En forklaring på hvorfor denne planen er nødvendig. Tildel oppgaver til teammedlemmer. Sette teamstandarder
• Kontroll
  Påvirkning av tempo. Troen på at alle handlinger er rettet mot et mål. Støtt pågående diskusjon. Administrere teamhandlinger og beslutninger.
• Brukerstøtte
  Oppmuntre og disiplinere team og enkeltpersoner. Skape lagånd for å lindre spenninger og jevne ut forskjeller.
• Informerer
  Gi ny informasjon til teamet. Motta informasjon fra teamet. Oppsummering av forslag og oppgaver.
• Karakter
  Undersøkelse mulige konsekvenser foreslått løsning. Vurdere teamets effektivitet.
  Hjelper teamet med å måle sin egen produktivitet ved hjelp av standarder.

Teamprosessen, som alle andre prosesser, har input og output. Et svært produktivt team har tre hovedegenskaper - høy grad oppgavefullføring, betydelig vedlikehold av teamrelasjoner og lav selvorientering.

Forbedring av teammedlemmer kan gjøres ved å tildele ytterligere ansvar og myndighet til å representere teamets interesser i prosessen. Dette gjør at teamet får respekt.

Virkelig arbeid over teamet inkluderer flere faktorer:

• Lagvalg og ledelse
• Lagets mål
• Teammøter
• Teamoppgaver
• Teamdynamikk
• Teamresultater og analyse.

Mest viktig element teamet er dets medlemmer, det trengs folk med kunnskap og erfaring, antallet bør være innenfor 5-10 personer for å opprettholde håndterbarheten til teamet når gode forholdå utveksle synspunkter. Valg av medlemmer kan inkludere personer fra grupper utenfor prosessene hvis deres inkludering gir mening, men noen ganger starter teamet med en eller to personer og vokser underveis.

Lagets mål bør avtales i begynnelsen av prosessen og bør starte hvert teammøte. Dette vil bidra til å fokusere tankene og innsatsen til teammedlemmer på mål, og distrahere dem fra andre problemer.

Før alle gruppemøte En agenda skal utarbeides og distribueres. Den bør inkludere sted, tidspunkt og varighet for møtet, en liste over forventede deltakere, en liste over emner som vil bli dekket på møtet, eventuelle oppgaver som skal utarbeides av medlemmer eller grupper, og støttemateriell som vil bli diskutert på møtet. møte.

Det er umulig å løse problemer alene i et møte. Disse bør gjenspeiles i en handlingsplan med spesifikke oppgaver for teammedlemmer - teamoppgaver. Det bør foreligge en beslutning når teamet samles, en avtale om personlig ansvar og tidsrammer, og alt dette bør fremgå tydelig av møteprotokollen.

Samhandling mellom teammedlemmer er avgjørende for suksess. Gruppelederen bør spørre teamdynamikk og skape en kreativitetskultur, fjerne barrierer for idégenerering, oppmuntre alle medlemmer til å bidra og støtte alle teammedlemmer.

Teamfunksjonen er effektiv når teamets resultater er realisert. Teamoversikt og analyse holder medlemmene fokusert på mål og fremmer fremgang, samt hjelper til med å identifisere problemer.

utdanning

En unik egenskap som indikerer forbedret teamarbeid er når folk frivillig uttrykker et ønske om å være en del av en gruppe. Opplæring av teammedlemmer og ledere er grunnlaget for alle vellykkede forbedringsprogrammer, og sikrer at folk forstår konseptet med teamarbeid og verktøyene og teknikkene som bør brukes i forbedringsprogrammet.

Opplæring må pågå fortløpende for å møte ikke bare endringer i teknologi, men også endringer i miljø hvor organisasjonen opererer, dens struktur og, viktigst av alt, mennesker. Kvaliteten på trening kan vurderes i form av en forbedringssyklus, hvis elementer er:

• Gi opplæring som en del av kvalitetspolitikken
• Tildele ansvar for forberedelse
• Definere treningsmål
• Skape en læringsstruktur
• Bestemme treningsbehov
• Forberedelse læreplaner og materialer
• Gjennomføring og kontroll av forberedelsesprosessen
• Evaluering av resultater
• Analyse av treningseffektivitet.

Selv om kvalitetspolitikken forblir uendret, er det behov for å sikre at det settes nye mål for å forbedre kvaliteten på undervisningen, eller områder for forbedring og standardheving dersom målene allerede er nådd.

Investorer i mennesker

Dette er en britisk nasjonal standard (Investors in People (IiP), som setter nivået på god praksis for opplæring og utvikling av mennesker for å oppnå forretningsmål. Denne standarden ble utviklet i 1990 av National Training Working Group i samarbeid med ledende organisasjoner, ansatte , fagfolk Det gir grunnlaget for å forbedre organisasjonens effektivitet og konkurranseevne, gjennom en planlagt tilnærming til å utvikle og presentere mål og utvikle mennesker for å nå disse målene. Prosessen er iterativ og bør generere en kultur for kontinuerlig forbedring.

Investors in People Standard er basert på fire sentrale prinsipper, som vist i følgende tabell:

Prinsipper	Indikatorer	Bevis
Forpliktelser En investor i mennesker er fullt forpliktet til å utvikle sitt personell for å nå mål og mål.	1. Organisasjonen er forpliktet til å støtte utviklingen av sitt personell	Toppledelsen kan beskrive strategiene som må være på plass for å støtte menneskers utvikling for å forbedre organisasjonens ytelse. Ledere kan beskrive spesifikke handlinger som er iverksatt og blir iverksatt for å støtte folks utvikling
	2. Folk oppmuntres til egen forbedring og arbeid med andre mennesker.	Folk kan gi eksempler på hvordan de har blitt belønnet for egen forbedring og andres forbedring.
	3. Folk tror at deres bidrag til organisasjonen blir anerkjent.	Folk kan beskrive hvordan deres bidrag til organisasjonen ble anerkjent. Folk tror deres bidrag blir anerkjent
	4. Organisasjonen er forpliktet til å gi en balanse mellom muligheter for mennesker til å utvikle seg.	Ledelsen må lage strategier for å sikre like utviklingsmuligheter for mennesker. Ledere må lage konkrete handlinger som de kan og vil gjennomføre for å skape like muligheter for mennesker til å utvikle seg.
Planlegger Å investere i mennesker er åpen om mål og hva folk må gjøre for å nå dem	5. Organisasjonen har en plan med klare mål som alle kan forstå.	Organisasjonen har en plan med klare mål. Folk kan konsekvent forklare målene til en organisasjon på nivået av rollene deres innenfor den. Grupper rådfører seg om organisasjonens mål
	6. Utvikling av mennesker i samsvar med organisasjonens mål og retninger	Organisasjonen har klare mål som knytter utvikling av mennesker, mål og retninger til organisasjonen, dens team og på individnivå. Folk forstår tydelig sine handlinger for å utvikle seg selv og organisasjonen som helhet.
	7. Folk forstår deres bidrag til å nå organisasjonens mål.	Folk kan forklare sitt bidrag til å nå organisatoriske mål
Handlinger Å investere i mennesker utvikler effektivt folk til å administrere produktiviteten deres.	8. Ledere er effektive i å støtte folks utvikling.	Organisasjonen skal sikre at ledere har kunnskap og ferdigheter til å utvikle mennesker. Ledere på alle nivåer forstår hva de trenger for å støtte folks utvikling
	9. Folk lærer og utvikler seg effektivt	Nye mennesker eller folk på ny jobb, må bekrefte at de fikk effektiv tilpasning. Organisasjonen skal vise at mennesker lærer og utvikler seg effektivt.
Karakter Investorer i mennesker forstår virkningen av å investere i mennesker på deres effektivitet	10. Menneskeutvikling øker effektiviteten til en organisasjon, dens team og enkeltpersoner.	Organisasjonen må demonstrere at utvikling av mennesker forbedrer effektiviteten til organisasjonen, dens team og enkeltpersoner.
	11. Folk forstår virkningen av utviklingen av organisasjonens folk på effektiviteten til selve organisasjonen, dens team og enkeltpersoner	Toppledelsen forstår at alle kostnadene og fordelene ved å utvikle mennesker påvirker effektiviteten til organisasjonen. Folk kan forklare virkningen av utvikling på effektiviteten til organisasjoner og team.
	12. Organisasjonen gjør alt for å utvikle mennesker	Folk kan gi eksempler på relevante forbedringer som er gjort for å støtte deres utvikling

De fire prinsippene for den sirkulære prosessen er brutt ned i 12 indikatorer som organisasjoner må oppfylle hvis de ønsker å bli anerkjent som Investors in People.

Anerkjennelse som en "investor i mennesker" krever en rekke trinn:

• forståelse av standarden og dens strategiske implikasjoner for organisasjonen
• Gjennomføre en samsvarsanalyse for å identifisere hull i gjeldende praksis
• planlegge og gjennomføre aktiviteter for å implementere endringer.
• planlegge og iverksette tiltak for å få til endring
• samle innsats for å vurdere bevis mot en standard
• oppnå anerkjennelse som en investor i mennesker
• arbeider for å opprettholde en kultur for kontinuerlig forbedring.

Betydelige forretningsfordeler kan oppnås av organisasjoner som følger standarden, og disse kan begynne å dukke opp etter hvert som de beveger seg mot standarden.

Praktiske fordeler ved å jobbe mot overholdelse inkluderer:

• Øke inntekter, produktivitet og lønnsomhet. Kvalifiserte og motiverte mennesker presterer bedre og bedre. Produktiviteten øker.
• Reduser kostnader og tap. Kvalifiserte og motiverte mennesker overvåker kontinuerlig arbeidet sitt for å identifisere muligheter for å redusere kostnader og tap.
• Å forbedre kvaliteten på investeringene i mennesker forbedrer resultatene av kvalitetsprogrammet betydelig. Investorer i mennesker tilfører betydelig verdi til seg selv med BS 5750, ISO 9000 og andre.
• Øke motivasjonen gjennom forbedret personlig utvikling og anerkjennelse av prestasjoner. Dette resulterer i forbedret moral, redusert fravær, mer positiv aksept for endring og identifikasjon med organisasjonen utenfor jobben.
• Å tilfredsstille kundenes behov. Å investere i mennesker er nøkkelen til å samkjøre ansatte med kunder. Dermed lar det organisasjonen effektivt møte fortjenestebehovene til kundene.
• Offentlig aksept. Å være en People Investor gir offentlig anerkjennelse av reelle prestasjoner i samsvar med strenge nasjonale standarder. Ved å være en investor i mennesker tiltrekker en organisasjon flere potensielle ansatte. Det kan også tjene som et insentiv for kunder til å velge spesifikke produkter og tjenester.
• Konkurransemessige fordeler ved å øke effektiviteten. Slike organisasjoner får et konkurransefortrinn.

Artikkel utarbeidet av Andrey Garin
basert på materiale fra utenlandske publikasjoner
http://www.site/