Menneskeutvikling og teamarbeid. Vit hvordan du jobber i et team: hvorfor denne ferdigheten er så viktig og hvordan du lærer den

Å jobbe som et team har mange fordeler. Slike egenskaper blir spesielt merkbare i motsetning til fremveksten av ledere som ved å vise høy level individuelle egenskaper, takler oppgavene sine strålende, men demonstrerer samtidig en fullstendig mangel på forståelse for teaminteraksjoner.

Du vil lære:

Hva er et godt koordinert team
Fordeler og ulemper ved å jobbe i team
Hvordan et team er organisert og ledet
Hvilke roller spiller teammedlemmer?

Hva er et lag

For å oppnå en viss effektivitet av kollektive interaksjoner, er det nødvendig å lage et team. Ikke alle lag kan bli et lag med likesinnede. Hva menes med begrepet "lag"? Dette er et team av spesialister som utfyller hverandre med sine ferdigheter, kunnskaper og kvalifikasjoner, forent av samme ønske om å løse kollektive problemer, og som samtidig bærer personlig ansvar for resultatet.

Når du jobber i et team, faller personlige ambisjoner i bakgrunnen. Alle teammedlemmer, som har et høyt nivå av personlige kvalifikasjoner, må ha ferdigheter til å samhandle med partnere.

Alle lagspillere føler seg avhengige av andre teammedlemmer, og forstår at resultatene av personlig arbeid avhenger av den nøyaktige utførelsen av funksjonene deres av andre deltakere i prosessen. I denne forbindelse er en av teamets viktige egenskaper like rettigheter for alle og den kontinuerlige prosessen med informasjonsutveksling. Du kan også fremheve en slik funksjon som gjensidig ansvarlighet for teammedlemmer. De påtatte forpliktelsene etablerer tillit i teamet og danner grunnlaget for en vellykket løsning av tildelte oppgaver.

Grunnleggende prinsipper for teamarbeid

1. Kollektiv beslutningstaking. I situasjoner hvor én deltaker i teamprosessen gir uttrykk for et synspunkt som avviker fra det kollektive, er det nødvendig å finne kompromissløsninger underveis i forhandlingsprosessen. Dersom det ikke er mulig å komme til gjensidig enighet, tas avgjørelser gjennom avstemning. Laget i sin virksomhet styres med andre ord av flertallets mening. Samtidig kan ingen av teammedlemmene ta avstand fra kollektive beslutninger dersom de skulle vise seg å være så effektive.

2. Stillinger har ingen betydning for dannelsen av teambeslutninger, så ønsket om å presse ens eget syn på problematiske spørsmål ved å bruke nivået på ens posisjon i organisasjonens struktur er ikke velkommen. Alle deltakere har samme rettigheter, og derfor er deres synspunkter og ansvar like viktige. For teamarbeid er slike punkter som gjensidig respekt og toleranse viktig, men samtidig skal ingen av deltakerne i prosessen være redde for å gjøre feil.

3. Å jobbe sammen for å løse teamproblemer bør forstås som en unik sjanse til å forbedre personlige kvalifikasjoner, samt å øke ferdighetsnivået og få uvurderlig erfaring. Slike aktiviteter gir en mulighet for hvert medlem av teamet til å selvrealisere og demonstrere sine beste egenskaper.

4. I konfliktsituasjoner bør du henvise til reglene for normal kommunikasjon mellom mennesker, uavhengig av situasjonen. Overdreven emosjonalitet skader teamarbeid. Du kan ikke la deg lede av personlige misliker eller preferanser angående teammedlemmer.

5. Teammedlemmer må utvikle evnen til å konstruktivt oppfatte kritiske kommentarer, samt evnen til å innrømme og analysere feil som er gjort. Men på den annen side bør teammedlemmer rådes til å presentere informasjonen mottatt profesjonelt og gjennomtenkt når de oppdager andres feil. Dette alternativet vil være mer gunstig for produktivt arbeid enn enkel kritikk.

6. For mange mennesker oppstår spesielle vanskeligheter med spørsmålet om å begrense sine egne ambisjoner. Overdreven ambisjoner og stjernefeber må beroliges i tide for å oppnå høye teamresultater. Det er nødvendig å formidle til hvert teammedlem ideen om at i tilfelle teamsuksess vil tilfredsheten være mye større.

Rettigheter og ansvar for teammedlemmer

Ansvar:

Alle teammedlemmer må rette sin innsats og ferdigheter for å realisere målene som teamet står overfor. Til tross for dine egoistiske motiver, må du dele alle nye ideer og løsninger som kan være til nytte for deltakerne i deres fast plass arbeid.
Alle deltakere kan fritt uttrykke sine tanker og betraktninger om aktuelle spørsmål til ledelsen på stedet for deres hovedaktivitet, uavhengig av disse forpliktelsene.
Ingen av teammedlemmene bør stille spørsmål ved verdien av teamaktiviteter, selv til tross for den generelle holdningen i forhold til hans forslag. Hvert medlem av gruppen må også være likesinnede i teamet sitt og være veiledet av flertallets mening, selv om det strider mot hans tro. Et unntakstilfelle kan anses som en situasjon hvor et av medlemmene ikke ønsker å være ansvarlig for konsekvensene vedtak tatt. I denne situasjonen gjenspeiles et slikt standpunkt skriftlig i protokollen.
Alle teammedlemmer bør være milde overfor sine kolleger. Det oppfordres til streng konfidensialitet angående informasjon om diskusjoner og beslutninger som er tatt, samt restriksjoner på bruken til personlige formål.
I et team anses alle som likeverdige deltakere og må derfor være objektive i sine vurderinger og uttalelser angående ideene til partnerne deres.
Toleranse og respekt for hverandre anses som nøkkelen til vellykket og fruktbart arbeid i en gruppe.
Ingen skal skjule informasjon som kan være nyttig for gruppemedlemmer for videre gjennomføring av tildelte oppgaver.
Gjensidig samarbeid bør ikke påvirkes av personlige likes eller misliker overfor individuelle gruppemedlemmer
For en gunstig atmosfære i teamet og fruktbart samarbeid, må alle teammedlemmer etablere siviliserte forretningsforbindelser med hverandre.

Rettigheter:

Vær fri i dine uttalelser og dommer, krev bekreftelse av fakta og en detaljert vurdering av problemstillingen.
Krev konfidensialitet og forpliktelser til ikke å offentliggjøre tanker og uttalelser som ble gitt uttrykk for under gruppearbeid.
Motta pålitelig og objektiv informasjon fra alle teammedlemmer.
Krev beskyttelse mot avsløring av ens tanker og uttalelser som kan skade ens personlighet og profesjonelle aktiviteter, samt negativt påvirke teamets arbeid.
Krev etterlevelse under samarbeid etablerte regler oppførsel og riktig holdning.

Spillscenarier som vil bidra til å forbedre teamarbeidsferdighetene dine

På en time med spilling vil du lære mer om en person enn om du brukte et år på å snakke med ham. Denne sannheten ble lagt merke til av den gamle greske filosofen Platon, og nå er den like relevant.

I løpet av spillet vil du finne ut hva selgere er sterke på, og hvilke ferdigheter de bør «pumpe opp». Redaktørene av magasinet "Commercial Director" fortalte oss hvilke forretningsspill som skulle spilles i selskapet.

Hva er fordelene og ulempene ved å jobbe i team?

Ved å samarbeide kan dere løse problemer som er utenfor kontroll av ett teammedlem.

Teamarbeid er en garanti for beslutninger der interessene til hver enkelt deltaker respekteres maksimalt.

Samspillet mellom fagpersoner fra ulike avdelinger gjør det umulig for en høyere myndighet å ha en ensidig innflytelse på teamets aktiviteter.

Gruppearbeid vil minimere risikoen for å ta en feil beslutning og gå glipp av viktige fakta. Dette kan uttrykkes folkeordtak: "Et hode er bra, men to bedre".

Det den ene partneren kanskje ikke legger merke til, vil den andre definitivt legge merke til, så teamarbeid er for det første å forhindre "industriell blindhet" og muligheten til å løse upåaktete problemer i ditt område.

Teamarbeid kan tiltrekke ledelse på ulike nivåer til å samhandle.

En spesialist med erfaring i teamarbeid vil ha et minimum av problemer med sine kolleger og andre avdelinger i bedriften.

Teamarbeid bidrar til dannelsen forretningskvaliteter, viktig for samhandling i et team. Det hjelper å kvitte seg med egoistiske synspunkter, lærer deg å lytte til andres meninger og føre en diskusjon riktig. De ervervede egenskapene har stor innvirkning på selskapets samlede suksess.

En kollega som klarer å oppføre seg som en lagspiller får en betydelig opprykk som er viktig ikke bare for ham, men for hele organisasjonen.

Selskapet har mulighet til å gjennomføre ikke-standardiserte ideer, hvis forekomst er usannsynlig i normale situasjoner. På en tradisjonell arbeidsplass blir en ansatt fratatt muligheten til å gå utover sin tenkning og snevre spesifikasjoner.

Teamaktivitet er en mulighet for både én ansatt og hele teamet til å realisere sine kreative evner maksimalt.

For store organisasjoner lar kollektivt arbeid dem identifisere spesialister som er i stand til en ikke-standardisert og rasjonell tilnærming til oppgaver ved å bruke ideer som ikke er relatert til deres direkte funksjoner.

For små og mellomstore bedrifter er arbeidet til spesialister i en gruppe en mulighet til å utnytte deres kunnskap, erfaring og evner fullt ut. Det samlede potensialet til konsernet gjør det også mulig å erstatte spesialister og spare på ledige stillinger som selskapet ikke har råd til å opprettholde.

– Å jobbe i et team krever tid til å venne seg til og etablere relasjoner mellom deltakerne, noe som tar tid. I prosessen med å samarbeide utvikles også en viss form for samarbeid.

– Noen ganger kan man i teamaktiviteter observere treghet, som først og fremst bestemmes av antall ansatte og kombinasjonen av funksjoner til noen deltakere. Mangel på punktlighet og organisering påvirker teamets prestasjoner negativt.

– Diskusjoner som oppstår på jobben og utvikler seg til tvister, på grunn av den enkelte ansattes manglende evne til å diskutere visse problemstillinger, tar opp tid og fører til uenighet i teamet.

– Ulike synspunkter og meninger fra teammedlemmer om det samme problemet fører til lange tvister og forsinkelser i å løse problemet.

– Generell oppmuntring av en medarbeider for arbeidet som er utført basert på samlede resultater, stimulerer andre kolleger til å vise hardt arbeid og konkurranse. Anonymiteten til indikatorer påvirker lav ytelse og evnen til å gjemme seg bak resultatene til mer vellykkede kolleger.

– Når man tildeler eventuelle ansvar til en ansatt i et team, må man ta hensyn til hans samlede ansettelse og etterspørsel etter andre aktiviteter. En overveldende arbeidsmengde kan ha en negativ innvirkning på den generelle ytelsen til teamet. Omfanget av oppgavene må samsvare med de evner og ansvar som er tildelt hvert gruppemedlem.

– Utsagnet: «En kamel er en hest som laget avbildet» indikerer ikke alltid ineffektivt arbeid i et lag og bortkastet tid, siden det hele tiden er krevende riktig avgjørelse fra gruppen ville være ulovlig.

Hvordan fungerer teamarbeid?

Trinn 1: Tilpasning innebærer å dele informasjon og diskutere eksisterende utfordringer. Til å begynne med kommuniserer teammedlemmene med forsiktighet, og det dannes celler på to eller tre personer. Under denne «slipingen» dannes det atferdsregler som er akseptable for alle. I denne perioden kan det ikke forventes høye teamarbeidsresultater.

Trinn 2. Det dannes foreninger, inkludert flere personer, avhengig av interesser og gjensidig sympati. Samtidig pågår en prosess for å identifisere uoverensstemmelser mellom personlige motiver og teammål. Noen deltakere i prosessen kan gjøre forsøk på å motvirke de generelle kravene. Dette bestemmer det akseptable nivået av manifestasjon av stemninger og følelser. Et eksempel er følelsesmessig kasting av dokumenter og analyse av responsen.

Trinn 3. Samarbeid er stadiet når teammedlemmer innser sitt eget ønske om å gjennomføre aktiviteter rettet mot å løse vanlige problemer. Her oppstår det for første gang øyeblikk av åpenhet og konstruktivitet i dialoger, samt bruken av pronomenet vi i forhold til kollektivet.

Trinn 4. Standardisering av aktiviteter innebærer utvikling av regler og normer for teamaktiviteter. Som et resultat av den nye gjensidige tilliten øker nivået av mellommenneskelige relasjoner.

Trinn 5. Drift er stadiet da kollektiv vedtakelse av effektive beslutninger rettet mot å nå fastsatte mål blir mulig. I dette øyeblikket mottar og forstår hvert teammedlem en personlig rolle i generell prosess. I teamet dukker de opp og løses konfliktsituasjoner utelukkende åpen metode. På dette stadiet dukker lagets virkelige ansikt opp med felles oppgaver for alle deltakerne. Denne prosessen er ledsaget av et attraktivt psykologisk mikroklima og dannelsen av et objektivt organisasjonssystem. Dette stadiet kan betraktes som fullføringen av å skape et funksjonelt team.

Hva påvirker effektiviteten av teamarbeid

Optimalt volum. Resultatet av teamarbeid avhenger til en viss grad av antall deltakere (effektiviteten til et team som er for lite eller for stort er minimalt).

Høykvalitets komposisjon. Det endelige resultatet påvirkes av teamets homogenitet (i praksis toppscore demonstrere lag som består av deltakere av forskjellige kjønn og aldre, men samsvarer med sosiale kriterier).

Konformisme. Lagmedlemmenes meninger og aktiviteter kan endres under ekte eller innbilt innflytelse fra teamet. Den offentlige opinionen er en verdifull målestokk for hver deltaker, så det er fullstendig aksept for kollektive prinsipper.

Deindividering. Prosessen med å redusere nivået av selvbevissthet, samt en emosjonell holdning til evaluering, selv under forhold når oppmerksomheten ikke er fokusert på et bestemt medlem av teamet.

Fenomenet risikoskifte. Teamet er i stand til å ta beslutninger med høyere grad av risiko enn hvert enkelt medlem av gruppen.

"Gruppering" av tenkning. Teammedlemmer konsentrerer seg om løsninger som garantert passer teamet, mens ganske effektive alternativer kan bli forkastet.

Sosial latskap. Med hensyn til prinsippet om å dele ansvar likt mellom alle, er det mulig å utføre ens funksjoner med minst mulig innsats.

Hvilke roller spiller deltakerne når de jobber i et team?

1) "Arbeidsbier". Denne kategorien inkluderer ansvarlige og hardtarbeidende mennesker. De er disiplinerte og har god selvkontroll, noe som er veldig viktig i mellommenneskelige forhold. De setter å oppnå felles mål over sine egne og er alltid klare til å jobbe som et team. I et team viser de seg som konfliktfrie, tolerante overfor mangler og tillitsfulle medarbeidere. Det er denne kategorien ansatte som bestemmer teamets arbeidsstrategi basert på målene og målene som er satt og bygger en logisk sekvens for å oppnå dem. Men selv med den høye arbeidskapasiteten til "arbeiderbiene", vil ikke resultatene av arbeidet som er utført være over gjennomsnittet. Årsaken til dette er mangelen på fleksibilitet og verdifulle ideer i beslutningstaking. Denne mangelen observeres selv hos intellektuelle "arbeiderbier", siden de er konservative og foretrekker å handle mer i henhold til ordningen, og eventuelle endringer fører dem til en blindvei.

2) "Leder". Kvalitetene til en "leder" involverer selvtillit, følelsesmessig stabilitet og stabilitet. Slike mennesker tar alltid problemer som oppstår med ro, siden de alltid har gjort det strategisk visjon deres beslutninger. "Lederen" er i stand til å organisere et team og koordinere sin innsats for å nå fastsatte mål. Han er alltid klar til å lytte til meningene til alle parter, vurdere utsiktene til hvert forslag og danne en felles mening om laget basert på dem. Fravær kreativ tenking Han er fylt med besluttsomhet og sterk karakter.

For en "leder" er hovedmotivasjonen på jobben å oppnå et mål. Folk med lederegenskaper"ledere" har ikke høy intelligens, vanligvis er den i området 116 – 130 IQ. Høyere priser indikerer overdreven refleksjon, noe som er uforenlig med manifestasjonen av viljesterke og sterke karakteregenskaper. En leder er alltid i stand til å vurdere situasjonen tilstrekkelig, se alle styrker og svake sider underordnede, han er en utmerket formidler og foredragsholder. "Lederen" vet hvordan han skal lytte til folk, men samtidig kan han falle under Negativ påvirkning og ikke viser tilbørlig fleksibilitet i å løse problemet. Psykologiske mangler inkluderer mangel på motivasjonsegenskaper og evnen til å handle raskt i kritiske situasjoner.

3) "Motivator". Disse menneskene har høyt energipotensiale de hopper over. Energiforsyningen for en slik person er å overvinne hindringer dette utgjør målet i livet hans. For å nå målet har han alle egenskapene – press, dynamikk og mot. Men på samme tid er slike mennesker ganske rastløse, irritable, utsatt for konstant misnøye og intolerante overfor andre, noe som noen ganger fører til konfliktsituasjoner med kolleger og overordnede. «Motivator» har lederegenskaper for målgruppe, kan du enkelt betro ham gjennomføringen av et eget prosjekt.

4) "Idégenerator". Han har en rik fantasi og kreativt potensial, og er i stand til å løse alle problemer som er tildelt ham. Han ser på å løse problemet som en helhet, og ikke på dets individuelle detaljer. Kunne enkelt finne opp og organisere nytt prosjekt, men vil utvikle nye underveis. Trenger stadig støtte fra ledelsen, da han er mottakelig for emosjonell ustabilitet på grunn av kritikk og angrep fra kolleger. Ofte kommer dette av en motvilje mot å ta hensyn til teamets behov, for å bidra effektiv interaksjon og oppnå felles mål.

5) "Leverandør". Dette er en entusiast rettet mot kommunikasjon og utforskning av ressurser. Hans kommunikasjonsevner gjør det enkelt å administrere kontakter og presse forretningssamtaler i en retning som er fordelaktig for ham. Etter å ha kommunisert utenfor teamet, gir «leverandøren» nye ideer og informasjonsmateriell som er nyttige for den totale driften.

Ulempen med teammedlemmer av denne typen er den lave effektiviteten til individuelle handlinger, siden for "leverandøren" er en viktig motivasjonsfaktor andres høye vurderinger. Han pleier også å bruke arbeidstid for uvedkommende saker og er helt uegnet for møysommelig, monotont arbeid, derfor er konflikter med «arbeiderbier» ikke uvanlig. Samtidig fungerer denne typen som en faktor som gir en følelse av virkelighet og beskytter mot stagnasjon i arbeidsprosesser.

6) "Kritiker". Et slikt teammedlem analyserer hele tiden situasjonen. For ham betyr det mer effektiv organisasjon prosessen, og ikke dens deltakere - mennesker. "Kritikere" er gode til å forutsi utviklingen av hendelser og utmerker seg ved sin forsiktighet. Det er bemerkelsesverdig at kritikk fra slike mennesker ikke virker støtende for andre teammedlemmer, siden den er basert på prinsippet om "ingenting personlig." Den viktigste oppgaven for "kritikere" er å analysere ideene som legges frem. Innsikten deres lar dem identifisere svake og sterke sider nøyaktig, samt gi uttrykk for sine meninger på en rimelig måte.

7) "Analytiker". Har evnen til å ta hensyn til ulike faktorer, og kan rimeligvis lede laget til å akseptere effektiv løsning. Ulempen med "analytikere" er mangelen på en oppmerksom holdning til mennesker, og følgelig motivere dem til å utføre visse handlinger. I tillegg fører overdreven oppmerksomhet på detaljer ofte til tap av strategisk forståelse. Det er uønsket å danne et team fra en gruppe "analytikere". Samspillet deres med "motivatorer" og "idégeneratorer" virker mer effektivt.

8) "Mastermind". Det er slike veletablerte uttrykk som lagspiller, festliv og så videre. Alle av dem er kjennetegn ved "masterminds". Dette er lydhøre og balanserte mennesker som vet hvordan de skal lytte til andre, forebygge konfliktsituasjoner og bidra til normal tilstand moralsk og psykologisk klima i teamet. En hjerne kan ikke bare forene motstridende parter, men også gi teamet ekstra energi til å overvinne krisesituasjoner.

Å samhandle med slike mennesker er enkelt for alle teammedlemmer. Blant ulempene som ligger i denne typen, kan man merke seg et lavt nivå av besluttsomhet og mottakelighet for påvirkning fra andre. I tillegg kan målet til selve teamet være mindre viktig for "mesterhjernen" enn folket. "Masterminds" er ikke veldig gode ledere, men de er effektive motivatorer.

9) "Kontroller". Denne rollen er iboende for disiplinerte teammedlemmer som føler et høyt nivå av ansvar for resultatet. Slike mennesker kan kalles prosjekttettere. De har egenskapene som gjør at de kan bringe ting til sin logiske konklusjon. De kjennetegnes ved utholdenhet under forhold med intens aktivitet. Men hvis "kontrollørene" har perfeksjonistiske ideer om at et høyere resultat kan oppnås, kan fullføringen av arbeidet bli forsinket på ubestemt tid. Slike mennesker samhandler godt med "motivatorer", "leverandører", "arbeiderbier", men finner ikke forståelse hos "analytikere".

10) "Spesialist". Denne rollen tilhører teammedlemmer med spesialisert eller sjelden kunnskap. Som eksperter er de svært viktige for å løse visse problemer. Slike mennesker er mer lidenskapelige faglige egenskaper og små detaljer enn det generelle, og i et lag kan de betraktes som kjedelige.

Rollefordeling ved bruk av "keltisk hjul"-metoden

Alexander Morozov, Kommersiell direktør, Senter

For å danne et lag foreslår jeg at du bruker teknikken "keltisk hjul", som ofte brukes til å diagnostisere et lag. Den er basert på betinget typifisering avhengig av den ansattes tildeling til en av kardinalretningene, som hver tilsvarer et spesifikt sett med kvaliteter. Dermed er "folk i nord" i stand til å styre og lede, "folk i sør" forener teamet, er ansvarlige for stemningen i det, "folk i øst" genererer ideer og bygger en strategi, "folk i vest” gjennomføre planen.

Et effektivt team er ment å opprettholde en balanse mellom alle fire sider. Selvfølgelig er det vanskelig å finne en person som strengt tatt tilsvarer en hvilken som helst type - du kan gravitere mot to eller tre typer samtidig. Imidlertid kan egenskapene som ligger i en type dominere, mens egenskapene til en annen vil være mindre merkbare.

Som regel, hvis en ansatt kombinerer flere roller, vil de bli plassert sekvensielt på det "keltiske hjulet". Funksjonene til en teamleder og sjåfør er ganske gjennomførbare for én person. Hvis en ansatt får ansvar for motstående roller (for eksempel finansmann og produktutvikler), er stress uunngåelig. Det mest effektive forholdet mellom rollerelaterte funksjoner neste venn bak en venn i en sirkel - 33: 33: 33 (for eksempel 33% - selger, 33% - produktutvikler, 33% - leder).

Dermed er den optimale sammensetningen for et kreativt team to eller tre personer med forskjellige funksjoner på det "keltiske hjulet". Men i praksis oppnås ofte lag på mer enn ti deltakere.

Vurder sannsynligheten for feil når du danner et lag. En typisk feilberegning ved rekruttering av ansatte til et prosjekt er en skjevhet mot én bestemt rolle. I min praksis var det et tilfelle da et team besto av 11 personer: åtte produktsjefer, en leder, to selgere. Det var ingen sjåfør eller finansmann i gruppen. Lederen koordinerte alle produktsjefene, som bare jobbet en time i uken, mens han selv jobbet døgnet rundt. Samtidig ønsket alle de samme preferansene.

Administrere teamet i henhold til dets form

Teamledelse identifiserer følgende organisatoriske og kulturelle komponenter i teamaktivitet:

1) Ekstern kontekst, som inkluderer elementer som:

– organisatorisk komponent;

– kvalifikasjoner på høyere nivåer i hovedselskapet i spørsmål om teamledelse;

– kompleksiteten og strukturen til det ytre miljøet;

– tilstedeværelse av kontrollstrukturer og deres kvalitet;

– nivå av usikkerhet for teamhandlinger;

– frekvens og nivå av stresseksponering.

Når du beskriver kulturen til en bestemt organisasjon, bør følgende faktorer tas i betraktning:

- nivå av formalitet i prosessen med å utføre aktiviteter;

– nivå av underordning og initiativ hos underordnede;

– definere de grunnleggende prinsippene for gjennomføring av aktiviteter eller utelukkende legge vekt på resultatene;

– den etablerte betydningen av å overholde kravene til hverdagsrutine, kleskode og andre punkter;

– grunnleggende art og lengde på aktivitetsplanlegging.

2) Den interne konteksten er beskrevet under hensyntagen til følgende indikatorer:

– generelt aksepterte lagnormer;

– alternativer for fordeling av makt;

– generell samhørighet mellom deltakerne;

– særegne måter organisere og implementere lederskapsinteraksjon (prosesser som koordinering, etablering av intern kommunikasjon, handlinger for å løse konfliktsituasjoner, beslutningstaking, etablering av eksterne relasjoner);

– rollefordeling.

Det skal bemerkes at arbeidet med å skape et team er en prosess for å danne dets kulturelle kontekst, det vil si subkulturen.

Passasjen av teamprosesser påvirkes også av de karakteristiske trekkene ved lederens personlige interaksjon med teammedlemmer. Vi kan identifisere noen egenskaper som relaterer seg til ledertypen. Konseptet med ledertype inkluderer: særegne trekk, definere forholdet mellom leder og underordnede.

Kollektive tvister: hvordan utrydde konflikter mellom ansatte

I følge de mest moderne begrepene lederskap er det vanlig å fremheve viktigheten av en slik egenskap som utviklingen av underordnede av personlige evner for selvstyre. En leder som har slike egenskaper kan defineres som en «superleder».

Typer ledere:

2. Transaktør. En slik leder, bruker Informasjonssystemer og prinsipper for kommunikasjon, danner spesielle relasjoner med underordnede, bidrar til arbeidseffektivitet og opprettholder ens egen status;

3. En visjonær helt er en leder som påvirker underordnede gjennom kraften til personlig overbevisning;

4. Lidenskapelige personligheter er ledere som utmerker seg ved sin evne til å lede et team, og tilbyr høye mål til medlemmene.

Forholdet mellom hovedparametrene til et team (type kollektive interaksjoner, organisatorisk og kulturell komponent og type gruppeleder) gjør det mulig å bestemme følgende former for team:

1) "Kombiner". Formatet til et slikt team krever utvilsomt underkastelse til lederen av alle medlemmer av gruppen eller arbeidslaget. Dette skyldes den generelle frykten for å stå uten jobb eller muligheten for utestengelse fra gruppen, siden lederne i et slikt team vanligvis har stor innflytelse innad i teamet.

Motivasjon av salgsledere: råd fra fagfolk

Teamet har et tydelig hierarkisystem som bestemmer dets stabilitet og styrke. Handlingene til hvert teammedlem her er forhåndsbestemt av hans posisjon i det interne hierarkiet. Lederen har alle myndighetenes makt og tar uavhengig avgjørelser som kan være ganske tøffe. Den definerer reglene og grensene for gruppesamhandling. Det siste ordet ved å løse eventuelle problemer forblir alltid gruppelederen.

2) "Klikk". Å jobbe i et slikt team er basert på absolutt tillit til lederen. En høy kvote av tillit fra gruppemedlemmer til lederen er gitt for hans kompetanse og engasjement for organisasjonen selv på utviklingsstadiet. Teammedlemmer stoler ikke bare på en slik person, de er klare til å følge ham og følge ham som en leder med en klar visjon om fremtiden.

Det er ikke noe strengt hierarki i teamet, noe som påvirker ustabiliteten i systemet og de uskarpe grensene til selve ledelsen. Tilstedeværelsen av en "visjonær helt" i gruppen kan bidra til å styrke lederens autoritet og karisma. Opprettelsen av et slikt ekstra internt lederteam bidrar til å fordele teamets ressurser rasjonelt og gi bistand til medlemmene, men med fullt og endelig samtykke fra lederen selv. Hvert medlem av gruppen prøver først og fremst å realisere sine egne interesser, uten å la seg lede av felles mål og mål. Derfor er det stor konkurranse innad i et slikt lag.

I krisesituasjoner kan et team lett bryte opp i små grupper. Disse øyeblikkene kan påvirke gruppens aktiviteter og oppnåelsen av dens mål negativt. Fordelen med denne typen ledelsesaktivitet bidrar til utviklingen av individuell kreativitet, beredskapen til alle gruppemedlemmer til å ta innovative beslutninger, sette nye oppgaver og lage nye prosjekter. All informasjon innhentet av teamet anses som delt kunnskap og beholdes i gruppen.

3) "Sirkel". Innenfor teamet er det en streng fordeling av tilgjengelige fullmakter, med hensyn til alle formaliteter og standarder. Alle aktiviteter er basert på etablerte regler, som praktisk talt ikke endres. Status er hovedkilden til påvirkning. Kriteriene som avgjør om et team tilhører denne kategorien er forhåndsbestemmelse, parallellitet og synkronisitet i handlinger. Her utfører alle oppgaver som foreskrevet og beveger seg i samme retning.

Salgsavdelingens struktur: instruksjoner for ledere

Lederens oppgave er å involvere hvert gruppemedlem i prosessen inntil han identifiserer seg som en del av teamet. Hvert gruppemedlem føler seg beskyttet og er derfor klar til å vise interesse for å utdype kunnskap og automatisk øve ferdigheter. Alle teammedlemmer er utøvende og ansvarlige, noe som gjør det mulig å praktisk talt eliminere ledelsens innblanding i gruppens arbeid. Daglige aktiviteter utføres uten kontroll.

4) "Team". Teamets arbeid er basert på en åpen og konfidensiell diskusjon av alle problemer, og det foregår en konstant utveksling av informasjon. Løsning av tildelte oppgaver og mål skjer etter behov. Teamet konsentrerer seg om å oppnå visse resultater for dette formålet, passende ansatte og ressurser velges, noe som gjør det mulig å nå målet så raskt som mulig. Alle stadier av å løse problemet og tidspunktet for dets fullføring kontrolleres av gruppelederen. Ledelse og ledelse her er basert på å tilrettelegge for interaksjoner mellom alle teammedlemmer.

Lagarbeidsregler

Regel 1. Arbeidsmøter og deres punktlige oppmøte er viktig prioritet. Ved fravær av hastesaker og oppgaver er møteplikt for alle og uten opphold.

Regel 2. Forpliktelser må oppfylles. Du må definitivt løse problemet hvis du har tatt det på deg selv. Hvis du vet at du ikke kan gjøre en bestemt jobb, bør du ikke gå med på å gjøre den. Hvis det oppstår vanskeligheter med å oppfylle forpliktelser, er det nødvendig å varsle teammedlemmene så snart som mulig.

Regel 3: Det er viktig å være mottakelig for nye ideer. Før man uttrykker skepsis til at noen allerede har prøvd og feilet, bør det være en konstruktiv diskusjon av problemstillingen ut fra perspektivet om hvordan dette kan gjennomføres.

Regel 4. Det er ikke nødvendig å peke fingre eller tildele skyld. Enhver suksess er et resultat av teamhandling, og fiasko er en sjanse til å få ny erfaring, ferdigheter og muligheten til å forbedre situasjonen.

Regel 5: Konfidensialitet må opprettholdes. Når det skjer situasjoner der noe ikke fungerer, er det et internt problem for teamet. Du kan ikke diskutere teamet og dets medlemmer med utenforstående, langt mindre ta opp kontroversielle situasjoner i teamet som andre kan diskutere.

Informasjon om forfatteren og selskapet

Alexander Morozov, kommersiell direktør, Senter. Har vært engasjert i gründervirksomhet i mer enn 12 år. Porteføljen omfatter mer enn 25 fullførte prosjekter, 14 av dem innen IT-feltet, resten innen relaterte områder. I mer enn 80 prosjekter tiltrakk han seg eksterne midler på lanseringsstadiet. Spesialiserer seg på forretningsmodellering og industriell prototyping. Center er et designlaboratorium som administrerer forretningsakseleratoren PRE-inc, konsulentselskapet Center, det eksperimentelle designlaboratoriet "Business as Creativity Club" og flere startups. Offisiell nettside -www.center-game.com

Teamarbeid blir nesten alltid oppfattet som noe ekstremt positivt, fordi hvis man jobber sammen, er det mulig å oppnå synergi og gjennomføre de prosjektene og fullføre de oppgavene som ville vært for overveldende for én person. Og resultater i teamarbeid oppnås bare når innsatsen til alle medlemmene er rettet i samme retning. Og ansvaret for alle resultater ligger også hos en gruppe mennesker, og ikke bare én person.

Men selv når du jobber i et team, kan og bør hver person være i stand til å tenke og jobbe selvstendig. I intet tilfelle kan lagspill betraktes som en garanti for å bli kvitt feil, spesielt når det gjelder virksomhet, fordi den kollektive organiseringen av arbeidet ikke bare har sine fordeler, men også svakheter.

Så hva er egenskapene til teamarbeid, og hva kan tilskrives dets positive aspekter og hva til ulempene? I dag skal vi prøve å gi svar på disse viktige spørsmålene.

Litt om teamarbeid

Først av alt bør det bemerkes at teamarbeid er en av formene. Det er slett ikke nødvendig for teamet å ha ansatte med samme status – alle teammedlemmer kan ha sine egne posisjoner og fullmakter, men ansvar og rettigheter skal alltid være de samme for alle. Og dette er veldig viktig, for til tross for forskjellen i status, bør alle "spillere" ha de samme posisjonene.

Når det gjelder samme ansvar og rettigheter, er denne likheten et grunnleggende prinsipp for teamarbeid, fordi gjennom den er det mulig å gi en objektiv beskrivelse av potensialet til alle teammedlemmer i form av aktivitet under vurdering.

Og for at teamet skal lykkes, og dets funksjon skal gi passende resultater, er det nødvendig at følgende betingelser oppfylles:

Kompetent
Å ha klare og klare mål
Riktig valg av kommandopersonell
Tilgjengelighet av et detaljert arbeidssystem
Menneskers evne til å jobbe i team

Og bare hvis disse betingelsene er oppfylt kan vi si at teamarbeid er fornuftig. Og selvfølgelig er det aller første du må vurdere fordelene med teamarbeid.

Fordelene med teamarbeid

Her kan vi peke på følgende fordeler ved å jobbe som et team:

I prosessen med teamarbeid oppnås ideer som mest sannsynlig ikke engang ville oppstå under normalt arbeid. Dette kan forklares med det faktum at en person som jobber i standardmodus ganske enkelt ikke kan gå utover grensene for kreftene sine, noe som betyr at han ikke har tilgang til verktøy som han kan løse alle problemer med
Som vi sa helt i begynnelsen, er et team bestående av til og med 3-4 personer i stand til å oppnå mye større resultater enn én person, noe som skyldes synergieffekten når summen av potensialet til individuelle elementer er større enn hele
Hvis et team er opprettet som tar hensyn til alle relevante faktorer, vil det alltid ta hensyn til tankene, ideene og meningene til alle medlemmene
På grunn av det faktum at et team i de fleste tilfeller er preget av samarbeid mellom spesialister fra forskjellige organisatoriske divisjoner (hvis vi snakker om arbeid i en organisasjon), blir det ganske vanskelig, noen ganger til og med ganske enkelt umulig, å legge press på lagets arbeid av noen av de høyere divisjonene
På grunn av det faktum at hver av deltakerne blir tatt opp i laget, kan vi si at dette er en garanti for at det innen lagets radius vil dukke opp interessante ideer, og når de diskuteres vil det bli tatt hensyn til maksimalt beløp detaljer. Dermed er sjansene for feil betydelig redusert
Teamarbeid er en nesten 100 % garanti for at eventuelle feil i aktiviteten vil bli identifisert. Hvis en person hele tiden er ansvarlig for et spesifikt arbeidsområde, blir synet hans tåkete, fordi for ham er alt allerede blitt kjent, og det er grunnen til at han rett og slett kan gå glipp av mange detaljer. Men når en annen person, eller til og med flere, ser på de samme tingene, blir absolutt alle manglene synlige.
Teamarbeid gir mennesker vilje, besluttsomhet og evne til å samarbeide, selv i tilfeller der mennesker med svært ulik status samhandler.
Hvis en person har hatt muligheten til å jobbe i et team minst én gang, blir han mer åpen, tolerant og lojal mot kolleger, som et resultat av at det i fremtidig arbeid vil være mye lettere for ham å samhandle ikke bare med andre ansatte, men også med andre organisatoriske enheter
Teamarbeid dyrker i en person toleranse overfor menneskene rundt ham, etablerer orden, utvikler respekt for andres meninger og evnen til å føre dialoger kompetent, og lærer ham også fra tid til annen å skyve sine egne interesser i bakgrunnen, noe som generelt sett , har en enorm positiv innvirkning på hele teamet og arbeidet hennes
En person som har klart å etablere seg som en effektiv lagspiller åpner for brede muligheter for seg selv og får også verdifull erfaring som kan være nyttig både for ham og for organisasjonen der han jobber.
Alle teammedlemmer, både sammen og hver for seg, har muligheten til å oppnå maksimalt og dets gjennomføring i praktiske aktiviteter
Hvis teamet tilhører staben i en stor organisasjon, har denne organisasjonen alle muligheter til mer rasjonell og effektiv bruk av potensialet til sine ansatte, fordi de vil være i stand til å jobbe med å løse de problemene og oppgavene som er utenfor rammen som tilsvarer til sin vanlige status
Hvis teamet tilhører ansatte i et lite eller mellomstort selskap, er det gjennom teamarbeid mulig å oppnå full bruk av ferdighetene, kunnskapene og evnene til alle ansatte. Teamet kan til og med erstatte en spesialist som selskapet ikke kan invitere til å jobbe

Det er lett å se at teamarbeid har mange fordeler, og hvis du lærer å se dette potensialet i teamarbeid, kan du oppnå virkelig enestående høyder.

Men hvis det kan være "varmt", så kan det også være "kaldt". Teamarbeid har med andre ord også sine egne ulemper.

Ulemper med teamarbeid

Det er betydelig færre ulemper med teamarbeid, men de må nevnes. Blant dem er følgende:

Teamarbeid krever ekstra tidsinvestering. Faktum er at teammedlemmer må "venne seg til" hverandre, og dette kan ta mye tid. Dessuten trengs det tid for å finne en passende samarbeidsform
Teamarbeid er preget av noe treghet, noe som merkes mest når det er mange personer i teamet, og også når et av medlemmene kombinerer teamarbeid med individuelt arbeid. Det er også ofte vanskelig å samle alle deltakerne på ett sted samtidig, og dette påvirker hele arbeidsprosessen negativt
Betydelige tidskostnader kan også være involvert hvis et av teammedlemmene ikke behersker teamarbeidsteknikker. Dette kan blant annet forårsake alvorlige uenigheter og til og med
I teamarbeid kan viktige beslutninger bli forsinket på grunn av ulike syn på teammedlemmer på de samme tingene, som bare kan generaliseres gjennom lange diskusjoner.
Teammedlemmers vilje til å jobbe kan bli negativt påvirket av anonymiteten til resultatresultatene. En ineffektiv ansatt kan "gjemme seg bak" en effektiv en hvis ytelsen er lav. I teamarbeid er det ingen insentiv for ambisjoner, fordi... det er ingen individualisert belønning for suksess
Hvis teamarbeid er ekstra for en person, kan det begynne å ta mye energi. Av denne grunn er det nødvendig å forstå om en person kan takle denne belastningen, eller om teamarbeidsoppgaver bør revurderes

Men det er viktig å si at hvis han er i stand til å lykkes med å anvende prinsippene for teambygging og er i stand til å finne en individuell tilnærming til hvert teammedlem, har han alle muligheter til å skape effektivt team og sikre at fordelene med teamarbeid oppveier ulempene.

ER DU EN LAGSPILLER? Hvis du vil vite hvor du hører hjemme i et team, og om du kan lede folk selv, må du bestemme ikke bare dine personlige egenskaper, men også hvilke teamroller de passer best. Derfor inviterer vi deg til å ta vårt spesialiserte kurs om selverkjennelse (det ligger), som vil avsløre dine egenskaper som lagspiller og gi en enorm mengde annen informasjon om din personlighet, hvis besittelse vil øke din personlig effektivitet, ikke bare i å jobbe i et team og ikke bare i arbeid generelt, men også på ethvert område av livet.

Vi ønsker deg Ha godt humør og selverkjennelse!

"Evne til å jobbe i et team" - slike ord finnes kanskje i annenhver CV. Men hva betyr det å være en lagspiller og er det alltid nødvendig? Hvem trenger spesielt å utvikle teaminteraksjonskompetanse, og hvem har det best å jobbe, som de sier, på individuelt nivå?

For å lære hvordan du kan være et teammedlem og bruke dette til din fordel når du søker etter en jobb, les anbefalingene.

Kollektiv eller lag?
I sovjetiske år ordet "lag" ble mer assosiert med sport enn med business. Det var vanlig å si "team" om de ansatte i bedriften. I dag har det blitt moderne å kalle enhver gruppe for et team (derav moten for teambygging), men eksperter presiserer at dette ikke er identiske konsepter.

Hvis et team er alle de ansatte som jobber i et selskap eller dets divisjon (for eksempel et fabrikkteam), er et team spesialister forent av et felles mål og tildelt roller for å oppnå det. Samtidig er det felles målet anerkjent av hvert teammedlem som personlig. Uformelle forbindelser og vennlige forhold mulig både i team og i team.

For eksempel kan salgsavdelingen i de fleste tilfeller ikke betraktes som et team i ordets etablerte betydning, fordi hver leder har sin egen salgsplan, og derfor sitt eget mål. Men her er et lite PR-byrå som organiserer valgkampanje til støtte for en varakandidat ved lokalvalg skal det være et team: ansatte har en felles oppgave (seier til kandidaten i valget), roller fordeles, og om nødvendig kan spesialister hjelpe hverandre.

Et lag kan være veldig stort (hundrevis og tusenvis av mennesker), mens et lag er en ganske intim forening. Et ekte team involverer sjelden mer enn 10-15 medlemmer - det er vanskelig å forene for mange mennesker med et felles mål som av alle vil bli oppfattet som personlig.

For hvem er det viktig?
Trenger du å kunne jobbe i team? Mest sannsynlig ja, hvis arbeidet ditt vanligvis blir en del av felles oppgave og du er personlig interessert i løsningen. For eksempel avhenger vellykket markedsføring av et selskaps produkt av innsatsen til hele markedsavdelingen, mens rollen din (for eksempel å utvikle suvenirprodukter) er veldig viktig for teamet, og merkekjennskap er også ditt personlige mål.

Og for hvem er ikke lagspillerferdigheter nøkkelen? Som regel, for de spesialistene i hvis arbeid relativ autonomi av arbeid og uavhengig beslutningstaking, samt individuelle resultater, er spesielt viktig. Dette er lærere, salgsrepresentanter og salgsledere, akademiske forskere (med mindre vi selvfølgelig snakker om forskningsprosjekt, som sysselsetter flere personer), leger (men kirurger og sykepleiere som utfører en operasjon sammen kan godt betraktes som et team), journalister (et unntak er TV-journalister som jobber som en del av et filmteam), etc.

Stabilitet pluss gjensidig hjelp
Hvilke egenskaper trenger du å utvikle i deg selv for å bli en ekte lagspiller? Først av alt, i teamarbeid er evnen til å jobbe bærekraftig og effektivt over lang tid viktig. Et lag trenger som regel ikke engangsarbeid av medlemmene, men deres konstante effektive aktivitet - i sportsmessige termer, ikke en serie sprints, men et langt maraton. Ethvert bærekraftig system trenger stabilitet, så lær å planlegge tiden din i henhold til overordnede planer, møte opp til møter i tide og overholde tidsfrister. Husk - ved å levere inn din del av arbeidet sent, svikter du seriøst menneskene som regner med deg.

Den andre egenskapen som en lagspiller trenger presserende er evnen til noen ganger å forlate det personlige til fordel for det generelle. Det betyr avvisning forskjellige typer intriger og avvisning av billig karriere. Å trekke teppet over deg selv, understreke din egen rolle i fellessaken ved enhver anledning, er ikke den beste egenskapen for et teammedlem. Selvfølgelig er en del av selv-PR nødvendig for en vellykket karriere, men i teamprosjekter er en følelse av proporsjoner spesielt viktig.

I tillegg skal en spesialist som jobber i team alltid være klar til å hjelpe kollegaer. Prinsippet om "du gir meg - jeg gir deg" eller "quid pro quo" fungerer ikke her. Hvis du jobber i et team, så gi informasjon, del kontakter, gi råd og støtte til andre medlemmer gratis – husk at dine endelige mål er de samme. Det betyr imidlertid ikke at du skal jobbe systematisk og resignert. Hvis dette skjer, kan roller i teamet omdefineres. Men når riktig organisering forretningsprosesser i selskapet, bør et slikt spørsmål ikke oppstå.

Til slutt, for en lagspiller er evnen til å snakke med folk veldig viktig – å lytte, forstå, gi etter, overtale og komme til et kompromiss. Hvordan oppnå dette? Du kan gjennomgå spesiell opplæring, eller du kan lære på egen hånd, nøye forberede deg til kommende møter og forhandlinger, tenke gjennom argumenter.

Evne til å jobbe i team som et konkurransefortrinn
Nesten annenhver CV skriker om evnen til å jobbe i et team, men erfarne rekrutterere har ikke hastverk med å ta ubegrunnede uttalelser for pålydende. For å gjøre denne kvaliteten til ditt konkurransefortrinn, må du fremheve den som en nøkkelfaktor i intervjuet.

For å gjøre dette, gi spesifikke eksempler vellykket teamarbeid i karrieren din, for eksempel: «Jeg jobbet i et PR-team for å markedsføre et produkt fra et kjent merke, og var ansvarlig for å organisere offentlige arrangementer. Sammen oppnådde vi en 50 % økning i salget på seks måneder.» Eller: «Vår avdeling ble anerkjent som den beste i selskapet basert på årets resultater. Jeg er glad jeg bidro til dette." Man må imidlertid være forsiktig og vektlegge ikke bare det samlede resultatet, men også sin egen rolle i saken.

Det er en god idé å fremheve teamferdighetene dine også på CV-en. Dette er spesielt viktig for søkere som søker på lederstillinger. "Erfaring med å skape et effektivt markedsføringsteam fra bunnen av"; «Prosjektledelse for implementering av en ny programvare– opprettelse av et effektivt og effektivt team, sette oppgaver, fordeling av ansvar, løpende kontroll» - i de relevante delene av CVen, fremhev din evne til å organisere et team.

Teamarbeid utvikler seg, sier eksperter. Ved å lytte til kollegenes meninger utvider du din faglige horisont og utvikler emosjonell intelligens!

Generelt arbeid er veldig viktig for ethvert team, det er hovedprinsippene for teamarbeid, som bidrar til å effektivt fullføre tildelte oppgaver. Et velfungerende og vennlig team er den ultimate drømmen til enhver leder, fordi organisering av teamarbeid krever mye tid.

Det er kriterier for å vurdere effektiviteten av teamarbeid:

Produktivitet;
ressurskostnader;
kvalitet;
pålitelighet.

Teamarbeid er alltid mer effektivt enn å jobbe alene. Dette forårsaker imidlertid sine egne negative og frykter i laget. Men dette er ofte forbundet med manglende evne til å organisere statens overordnede aktiviteter. Derfor vil vi prøve å avsløre prinsippene for strålende teamarbeid. Dannelsen av teamarbeid begynner først og fremst med gode spesialister. Men ikke hver gruppe mennesker som jobber i ett team kan kalles et team. Fordi laget er et spesifikt antall mennesker som samhandler og utfyller hverandre. Effektiviteten av et teams arbeid avhenger helt av teamets samhold.

Hver ansatt i teamet må ha høy profesjonalitet og må kunne samhandle med andre ansatte. Arbeidet til den ene avhenger helt av den andre, det er det det er.

Teamarbeidseffektivitet er avhengig av likeverd i teamet og tillit mellom kolleger. Å organisere folk for teamarbeid går slik:

1. Tilpasning- gjensidig eller gjensidig informasjon gis til hver ansatt. Folk kommuniserer med hverandre og danner grupper. De sjekker, vurderer og sonderer hverandre. På sånn som det er nå, er teamarbeidseffektiviteten litt lav.
2. Gruppering- er ikke skapt for mye store grupper. I prosessen avsløres personlighetsavvik.
3. Samarbeid- alle teammedlemmer er klar over ønsket om å jobbe for å løse et spesifikt problem.
4. Rasjonering av aktiviteter– samhandlingsnormer og prinsipper for produktivt teamarbeid skapes.
5. Drift– dette er det siste stadiet der endelige beslutninger tas som bidrar til å konstruktivt løse spesifikke problemer og øke effektiviteten til teamarbeid som helhet.

Psykologer beskriver fenomener som oppstår i en gruppe og har relasjoner til prinsippene for teamarbeid:

Volumeffekt - aktivitet avhenger av antall spesifikke individer i en bestemt gruppe;
effekt av kvalitativ sammensetning - resultatene og prinsippene for teamarbeid avhenger helt av sammensetningen av gruppen;
Konformitet er oppførselen til gruppemedlemmer som endrer seg som følge av opplevd eller reelt gruppepress.
deindividuering er tap av selvbevissthet i situasjoner med anonymitet, men uten å fokusere på en individuell person;

Funksjoner ved teamarbeid, ligger i effektiviteten til teamet til å konstruktivt takle komplekse oppgaver. Nettopp dette er fordelen med teamarbeid.

Funksjoner ved teamarbeid eller hvordan få et team til å jobbe mer effektivt? Det er en rekke feil som reduserer effektiviteten til teamet:

Mangel på lederen;
mislykket valg av ansatte;
dårlig psykologisk klima;
mangel på klare mål;
lav teamprestasjon.

Fordeler med teamarbeid, sammenlignet med aktivitetene til individuelle arbeidere er ganske enkelt kolossale. En erfaren leder må ganske enkelt kjenne til hovedprinsippene for teamarbeid for å skape et team i fremtiden for å lykkes med å løse ulike problemer.

I kommunikasjonshverdagen og fra media hører vi ofte om lagånd og teamarbeid. I Vesten Spesiell oppmerksomhet Dette temaet har vært tatt opp siden 80-tallet. Interessen for teamarbeidsmetoden skyldes at denne tilnærmingen bidrar til å løse store problemer med bedre effektivitet, øker konkurranseevnen til organisasjonen, lar ansatte være involvert i en «felles sak», med andre ord oppnås en viss harmoni mellom eksterne faktorer, arbeidsforhold og resultatene av arbeidet.

Lagkonsept

Teamarbeid er ikke bare aktiviteten til noen få ansatte. Konseptet med et team er mer meningsfylt. Hvordan avgjøre om det eksisterer i virkeligheten eller bare i ord? Den første faktoren er et felles mål. Neste er likestilling og gjensidig avhengighet mellom deltakerne. Med andre ord, alle bidrar, alle deler innkommende informasjon, alle har samme rettigheter, og alles arbeid er avhengig av den andres arbeid. Den neste faktoren (som veldig ofte mangler) er ansvarsfordelingen for resultatet. generelt arbeid, uavhengig av om det er vellykket eller mislykket.
Så, et team er en sammenslutning av mennesker (ansatte i samme selskap og/eller eksterne spesialister involvert) som handler sammen, deler ansvar for resultatet, utskiftbare og komplementære på grunnlag av felles mål, likhet og erfaringsutveksling.

Stadier og prinsipper for lagdannelse

Å danne et team er en lang og møysommelig prosess. Stadiene har en viss sekvens:
1. Tilvenning, felles fastsettelse av mål og oppførselsformat innenfor en kollektiv enhet. På dette det første stadiet ansatte utveksler informasjon, ser nøye på hverandre og opplever «friksjon» i relasjoner.
2. Gruppering. Folk forenes på grunnlag av felles interesser, sympatier og bestemmer kommunikasjon mellom grupper.
3. Forening. På dette stadiet tar teammedlemmer i fellesskap beslutninger for å oppnå felles mål og utvikle en strategi.
4. Skapelse av normer. Regler og normer for relasjoner utvikles i fellesskap og problemer løses. Dette stadiet skaper en følelse av fellesskap.
5. Observasjon og evaluering av resultatene fra de foregående trinnene. Det siste stadiet lar deg sette store mål, hvert gruppemedlem har allerede sin egen rolle, kan forsvare sin posisjon, konflikter løses åpent, og en teamsubkultur dukker opp.
Å skape, danne, utvikle og til og med oppløse ethvert team er hardt og uoversiktlig arbeid. Den er basert på følgende krav:
Hver teamrepresentant må kjenne til og forstå målene som er satt for det.
Et team er en sammenslutning av spesialister opprettet for å oppfylle et enkelt oppdrag for selskapet, noe som betyr at ansvaret for mellom- og sluttresultater bør være kollektivt.
Rettighetene til kommandostaben må være like, forutsatt at hver av dens "komponenter" faktisk tar en aktiv del ikke bare i å løse sine individuelle oppgaver, men også i den generelle arbeidsaktiviteten.
Tydelig identifikasjon av ansvaret til hvert teammedlem, med en åpen mulighet for omfordeling og endring avhengig av innstilling eller fullføring av oppgaver.
Lederen av foreningen koordinerer handlingene til medlemmene, representerer deres eksterne interesser, men ledelsen av hele laget skal utføres på grunnlag av en felles mening.
Hvert teammedlem er ekspert på sitt felt, så det er viktig å hele tiden støtte din faglig nivå. Spesielt slik at det ved (om)fordeling av ansvar er mulig å anvende ikke bare eksisterende, men også nyervervede kunnskaper og ferdigheter.

Alle har sin rolle

Den synlige effekten av teamarbeid vil kun oppnås gjennom mellommenneskelig kommunikasjon, noe som sikrer gjensidig hjelp og åpenhet om handlingene til hvert teammedlem. Indikatorer på effektiviteten av teamarbeid er gjensidig forståelse og felles oppnåelse av mål. Hva påvirker jobbsuksess?
1. Lagstørrelse. Ifølge psykologer, optimal størrelse- fra tre til ni personer. Samtidig er det mer behagelig å ta avgjørelser, diskutere saker, høre og ta hensyn til meningene til hvert teammedlem. En større gruppe forårsaker komplikasjoner i kommunikasjon og å komme til enighet; noen temaer forblir uløste. Som et resultat oppstår konfliktsituasjoner og teamet deles inn i grupper.
2. Samhold. Intragruppeforbindelser letter kommunikasjon, reduserer misforståelser, eliminerer fiendtlighet, mistillit og øker produktiviteten.
3. Rollefordeling. Dette bidrar til kompetent formulering og effektiv gjennomføring av oppgaver. Hvert teammedlem er tildelt en rolle i samsvar med deres evner og evner. Samtidig er det viktig å ikke forbli en "skuespiller med én rolle", det vil si at alle bør "prøve" forskjellige roller av hensyn til gjenforsikring, utskiftbarhet (for eksempel i tilfelle sykdom hos en av teamet medlemmer) og bedre orientering i situasjonen som helhet.
La oss snakke om roller mer detaljert.
"Strateg". Ledere av denne typen tenker globalt, deres handlinger er rettet mot å oppnå resultater. De er ikke interessert i både følelser og holdninger til mennesker og overholdelse av regler og instruksjoner. «Strategiske» ansatte er fokusert på fremtiden og er ofte initiativtakerne til innovasjon. De er preget av planlegging, prognoser og utvikling av organisasjonens utsikter, og rask tretthet fra rutinearbeid. De unngår detaljstudie av prosjektet og verdsetter kompetanse. Slike mennesker har vanligvis ikke høy emosjonalitet, er tøffe og likegyldige.
"Kommunikator". Slike ansatte er fokusert på kreativitet, følelser og relasjoner. Ledere av denne typen løser organisatoriske problemer, administrerer og manipulerer mennesker, basert på deres følelser, interesser og følelser. Ofte skapes et gunstig internt klima. Folk forlater sjelden et slikt lag etter eget ønske. Medarbeidere som er «kommunikatører» er fokusert på egen realisering og bistår andre med dette. På grunn av sin følsomhet befinner de seg ofte i vanskelige situasjoner, som de sier, mellom to branner.
"Brannmann". Personlige holdninger er rettet mot risiko, endring og problemløsning. Ledere av denne typen «blekner» i bestandighet og stabilitet, og tvert imot, «er fulle av farger» når det gjelder uventet vending arrangementer. Alltid klar over aktuelle hendelser, deres mål og belønning er å finne en vei ut i en vanskelig situasjon, mottoet er "Bare fremover!" "Brannmenn" har en god følelse av humør i mellommenneskelige relasjoner og stoler på sin egen erfaring og lykkes med å forebygge og løse konflikter. De ignorerer normer og forpliktelser, men deltar samtidig aktivt i beslutningen vanlige problemer og legge frem sine egne ideer for å eliminere dem.
"Stabilisator". Fokusert på orden og stabilitet. Slike ledere føler seg gode under konsistensforhold, foretrekker å handle på grunnlag av klart definerte normer og krever det samme fra sine underordnede, de er nøye. I nødsituasjon kan tape tid, men vil gjenopprette aktiviteten i form. De foretrekker finansiell stabilitet på bekostning av mulig fortjeneste. "Stabilisator"-ansatte liker ikke risiko, er ansvarlige, konsekvente, følger lydig etablerte regler, respekterer kommandokjeden, og vil også lykkes som leder. Å følge instruksjonene er både en fordel og en ulempe.

Vedlikeholde eksisterende relasjoner

Anbefalingene nedenfor kan brukes som veiledning både når du oppretter et team og i løpet av det normale arbeidslivet.
Lydhørhet i å hjelpe, tilrettelegge og undervise. Aktivitetene til ethvert lag er basert på teamarbeid. Det betyr at det å utføre oppgaver alene og ta selvstendige beslutninger i utgangspunktet er uakseptabelt. Har et spørsmål - still det på generalforsamling, det trengs hjelp - be om det. Å ikke stille spørsmål kan bety manglende interesse, og å underdanig akseptere et svar uten avklaring kan bety ubesluttsomhet. Det er ingen skam å be om hjelp i et sivilisert samfunn: bare de som ikke gjør noe gjør ingen feil! Hvis skylden for en mislykket oppgave faller på én ansatt, vil sladder og intriger begynne, og til slutt kan dette føre til fragmentering i teamet og fremveksten av grupperinger. Som nevnt tidligere, bør hver teamspesialist forbedre sitt faglige nivå. Det er også viktig å dele opparbeidet kunnskap og ferdigheter med andre. Erfaring og utvikling må følge hver "spiller", ellers vil arbeidet hans begynne å "dempe". Erfaringsutveksling er spesielt viktig når en nykommer blir med i et team.
Mot til å diskutere generelle spørsmål. Hyppige møter er naturlig midt i teamets travle aktiviteter. Hvert teammedlem bør komme med forslag, stille spørsmål åpent og motta svar. Det er uakseptabelt å stille å vente på at selv én ansatt skal avslutte et møte. Multilateral diskusjon er viktig i et team. Her vil vi legge til at hvert teammedlem må være oppmerksom på aktuelle hendelser, det er viktig ikke bare å motta, men også å dele informasjon. Og selvfølgelig skal informasjon være åpen.
Uformell kommunikasjon. I moderne selskaper, spesielt i kommersielle strukturer, uformell, vennlig og åpen kommunikasjon er ikke lenger uvanlig. I teamarbeid lar dette deg bli bedre kjent med partneren din, noe som betyr å bruke hans ideer og evner, kreativt løse et problem og generelt opptre sammen. Med slik kontakt er til og med vitser akseptable (men ikke latterliggjøring av den ansatte eller hans arbeid).

Konklusjon

Det er ingen normer og forskrifter som man umiddelbart kan lage et ideelt effektivt team etter. Ethvert team lever og utvikler seg basert på sin egen prøving og feiling, men det er fortsatt faktorer som forhåndsbestemmer suksess: møte de personlige behovene til hvert teammedlem, ekte interaksjon og løsning av tildelte oppgaver. Å jobbe i en "flokk" er alltid mer interessant, mer fruktbart og energisk enn å søke etter løsninger alene. Selv konflikter som oppstår kan rettes i riktig retning og spilles riktig ut til fordel for profitt eller mellommenneskelig utvikling. Tross alt, som vi alle vet, med lyst og oppfinnsomhet, kan enhver ulempe gjøres om til en fordel.