UTVIKLING AV FORSLAG TIL OPTIMERING AV RESULTAT TIL OJSC "L-MARKET"
Forbedre ytelsen til foretaket gjennom implementering av finansstrategien og strategien for drift (produksjons)aktiviteter
Forskning har vist at det er mulig å øke fortjenesten ved å utvide salgsmarkedene, noe som er mulig gjennom å øke volumer, utvikle en markedsføringstjeneste og forbedre kvaliteten.
Endringer i utvalget og spekteret av produserte produkter og tjenester som tilbys er derfor en av de viktige faktorene som påvirker nivået på produksjonskostnadene. Med ulik lønnsomhet for individuelle produkter og tjenester (i forhold til kostnad), kan endringer i sammensetningen av produkter knyttet til forbedring av strukturen og øke produksjonseffektiviteten føre til både en reduksjon og en økning i kostnadene ved produksjon og levering av tjenester.
Som kjent reduserer en økning i produksjon kostnadene per produksjonsenhet, og følgelig reduseres produksjonskostnadene, noe som til slutt fører til en økning i fortjeneste fra salg av produkter (stordriftsfordeler).
I tillegg gir tilleggsproduksjon av lønnsomme produkter i seg selv merfortjeneste.
Med en økning i produksjonen og følgelig salget av lønnsomme produkter, øker fortjenesten per produktenhet, og mengden solgte produkter øker også, og hver ekstra enhet øker den totale fortjenestebeløpet. Som et resultat gir en økning i produksjonen av lønnsomme produkter, forutsatt at de selges, en betydelig økning i fortjenesten. Du bør imidlertid alltid huske at salgsvolumet alltid begrenses av effektiv etterspørsel.
Mens mange tidligere store forlag reduserte produksjonen av trykt materiale kraftig og led betydelige tap av personell, dukket det opp mange forskjellige kommersielle ikke-statlige forlag og reklame- og forlagsbyråer som klarte å "passe" inn i de nye markedsforholdene og endret publiseringsprosessen radikalt. og produktdistribusjonssystem og tok en dominerende posisjon i trykkerimarkedet.
Nye trender, først og fremst assosiert med desentralisering av produksjonen av trykte produkter, en nedgang i gjennomsnittlig opplag, en økning i produksjonsspekteret og problemer med distribusjon og salg, har gitt opphav til behovet for en strukturell omstrukturering av trykkeribransjen. når det gjelder å skape mindre, hovedsakelig private, produksjonsanlegg som tåler nye forhold konkurranse når det gjelder produktkvalitet, tjenestetilbud og produksjonstid.
Markedskrav endrer radikalt strukturen til trykkeritjenester. Figur 3.1 viser omtrent hvordan strukturen i trykkeritjenester i Vest-Europa ser ut.
Ris. 3.1.
I Moskva og Moskva-regionen, før markedsreformene startet (1990), så strukturen til trykketjenester slik ut (fig. 3.2).
Siden midten av 90-tallet av forrige århundre har et betydelig antall selskaper med 20 til 200 ansatte, hovedsakelig utstyrt med nytt utskriftsutstyr og ganske moderne teknologi på det stadiet, gått inn i det russiske trykkeritjenestemarkedet, som har okkupert den ledige nisjen av etikett og emballasje produkter.
Ris. 3.2.
Dette gjorde det mulig å fjerne etikettutskriftsmarkedet, emballasjebedrifter i Landbruksdepartementet, avdelingsanlegg, regionale og utvidede trykkerier som produserte denne typen produkter og ikke kunne konkurrere med nye selskaper på grunn av utdatert utstyr og teknologi. I løpet av de siste 10 årene har det vært en jevn vekst i emballasjemarkedet med 3-4 % årlig. Som et resultat har strukturen for trykkproduksjon i Moskva og Moskva-regionen fått en form nær den europeiske og ser omtrent slik ut (fig. 3.2).
Vist i fig. 3.2 strukturen er omtrentlig, fordi det ikke føres journal over produksjon av bøker, brosjyrer, magasiner og aviser i trykte ark, men det føres journal i antall eksemplarer, noe som ikke gjør det mulig å nøyaktig ta hensyn til volumet av produksjon. I denne forbindelse, presentert i fig. 3.3 data ble innhentet ved hjelp av metoden for ekspertvurderinger. Som det fremgår av fig. 3.3 Produksjonsandelen av aviser, bøker og magasiner har gått ned og har viket for etiketter og emballasje.
OJSC "L-Market" har alle de listede parameterne, og har derfor all grunn til å øke produksjonsvolumene i fremtiden.
Ris. 3.3.
En markedsanalyse av utviklingsmuligheter for L-Market OJSC viste at den mest passende utviklingsstrategien for organisasjonen ville være en konsentrert vekststrategi.
Resultatene av analysen av resultat og lønnsomhet for rapporteringsperioden (år) brukes til å bestemme retningene for å søke etter reserver for veksten for den påfølgende perioden. De viktigste kildene til fortjenestevekst er en økning i volumet av produktsalg, en reduksjon i kostnadene, en økning i prisene på grunn av forbedret kvalitet på kommersielle produkter, deres salg i mer lønnsomme markeder, etc.
Samtidig er en av de viktigste indikatorene som karakteriserer arbeidet til industribedrifter kostnadene for produkter (tjenester). Kostnad er det monetære uttrykket for kostnadene ved produksjonsfaktorer som er nødvendige for at et foretak skal kunne utføre produksjon og kommersielle aktiviteter knyttet til produksjon av produkter og levering av tjenester.
Kostnadens rolle i økonomien til en bedrift er vanskelig å overvurdere. De økonomiske resultatene av virksomhetens aktiviteter, graden av utvidet reproduksjon og den økonomiske enhetens økonomiske tilstand avhenger av nivået. Siden den er en viktig indikator på finansiell aktivitet, gjenspeiler den endringer i arbeidsproduktivitet og effektivitet i bruken av bedriftens ressurser.
Av spesiell betydning er det faktum at kostnad er indikatoren som man kan bedømme effektiviteten av produksjonen og konkurranseevnen til bedriften. Kompetent kostnadsstyring vil tillate deg å redusere produksjonskostnadene. Ifølge eksperter inkluderer kostnadsstyring i en bedrift:
Kunnskap om hvor, når og i hvilke mengder virksomhetens ressurser brukes;
Kunnskap om atferdsmønstre for ulike typer kostnader;
Prognose hvor, når og i hvilke mengder ekstra ressurser er nødvendig;
Evne til å sikre det høyeste nivået av avkastning fra bruk av bedriftens ressurser;
Systematisk identifisering og bruk av reserver for å redusere kostnader og produksjonskostnader generelt;
Organisering av et produksjonsstyringssystem fokusert på konstant kostnadskontroll og søket etter reserver for effektiv reduksjon;
Fokuser på kostnadsforebygging i stedet for kostnadsregnskap;
Involvering av alle typer kostnader i kostnadsstyringssystemet.
Kostnadsstyring bør omfatte følgende prosedyrer: planlegging, kostnadsregnskap, analyse av regnskapsinformasjon, beslutningstaking basert på resultatene av analysen og implementering av nødvendige påvirkninger på kostnader for å optimalisere dem.
De totale kostnadene beregnes ved hjelp av følgende formel:
I0= Ioz + Ir + Itr + Izskl + Ipp, (3.1)
hvor Ioz er kostnaden for å legge inn og behandle en bestilling;
Ир - prisen på materielle og tekniske ressurser;
Itr - transportkostnader;
Ieskl - anskaffelses- og lagerkostnader;
Ipp - kostnadene ved å spore materielle ressurser under transport.
I sin tur beregnes transportkostnadene ved bruk av en lagerform for forsyning ved å bruke formelen:
Itr = Fra + ID, (3.2)
hvor Fra er kostnaden for å levere ressurser til selskapets lager;
ID - kostnader ved å levere ressurser til objekter.
Muligheten for å oppnå forskjellige verdier av distribusjonskostnader med forskjellige former for logistikkorganisasjoner i et trykkeri gir oppgaven med en teknisk og økonomisk analyse av alternativer og velge en rasjonell, der de totale logistikkkostnadene (summen av alle typer av kostnadene) vil være minimale, som kan uttrykkes med følgende formel:
Io = ? Иi min (3,3)
hvor i = 1, 2, 3…n - typer kostnader.
I denne forbindelse er de viktigste faktorene som påvirker kostnadene volumet av kjøpt materiell og tekniske ressurser, en økning som skaper betingelser for lønnsom kontraktering av transport og oppnå rabatter på prisen på materielle og tekniske ressurser.
Derfor, for å løse problemet med å redusere produksjonskostnader og salg av produkter hos L-Market OJSC, må det utvikles et generelt program, som må justeres årlig under hensyntagen til endrede omstendigheter i bedriften. Dette programmet skal være omfattende, dvs. må ta hensyn til alle faktorer som påvirker reduksjon av produksjonskostnader og salg av produkter.
Generelt sett bør det gjenspeile følgende punkter:
1) et sett med tiltak for en mer rasjonell bruk av materielle ressurser (introduksjon av nytt utstyr og avfallsfri teknologi som muliggjør mer økonomisk forbruk av råvarer, materialer, drivstoff og energi; forbedring av foretakets regelverk; introduksjon og bruk av mer avanserte materialer; integrert bruk av råvarer og forsyninger;
2) tiltak knyttet til å forbedre bruken av anleggsmidler (frigjøre foretaket fra overflødig maskiner og utstyr; lease ut virksomhetens eiendom; forbedre kvaliteten på vedlikehold og reparasjon av anleggsmidler; sikre større utnyttelse av maskiner og utstyr; øke kvalifikasjonsnivå for personell som betjener maskiner og utstyr; bruk av akselerert avskrivning; innføring av mer avansert maskineri og utstyr, etc.).
3) tiltak knyttet til å forbedre bruken av arbeidskraft (bestemme og opprettholde det optimale antallet personell; øke kvalifikasjonsnivået; sikre rask vekst i arbeidsproduktiviteten sammenlignet med gjennomsnittslønnen; bruk av progressive systemer og former for godtgjørelse; forbedre regulatorisk rammeverk; forbedre arbeidsforhold og automatisering av alle produksjonsprosesser;
I tillegg må et omfattende program for å redusere produksjonskostnadene ha en klar mekanisme for gjennomføringen.
Det bør også understrekes at planlegging og gjennomføring av kun enkelttiltak for å redusere produksjonskostnadene, selv om de gir en viss effekt, ikke løser problemet som helhet.
For tiden, når man analyserer de faktiske kostnadene for produserte produkter, identifiserer reserver og den økonomiske effekten av å redusere den, brukes beregninger basert på økonomiske faktorer. Økonomiske faktorer dekker mest alle elementer i produksjonsprosessen: midler, arbeidsobjekter og selve arbeidskraften. De gjenspeiler hovedretningene til bedriftsteams arbeid for å redusere kostnadene: øke arbeidsproduktiviteten, introdusere avansert utstyr og teknologi, bedre bruk av utstyr, billigere anskaffelser og bedre bruk av arbeidsartikler, reduksjon av administrative, ledelsesmessige og andre overheadkostnader, reduksjon av defekter og eliminering av uproduktive utgifter og tap.
Grunnlaget for å utvikle en plan for kostnadene for salgbare produkter er planlagte kalkyler. Ved sammenstilling av beregninger er forlaget veiledet av lov om prissetting og instrukser fra overordnede organisasjoner. For utskriftspublikasjoner i 2010 for barn, pedagogisk litteratur og offentlige ordrer oversteg således ikke lønnsomhetsnivået 10%. Forlaget har utviklet og drifter prislister for mange typer tjenester, som å lage frimerker, trykke transparenter, lage prøvetrykk, trykke aviser, visittkort og annet. Prislistene revideres etter hvert som lønnskostnader og materialpriser endres.
I følge ekspertestimater vil implementeringen av et program for å redusere produksjonskostnadene redusere materialintensiteten til produserte produkter med 4,0 % og energiintensiteten med 8,1 % sammenlignet med 2010. En reduksjon i materialintensiteten til produserte produkter kan oppnås ved å revidere normene for forbruk av materialer nedover (blekk for utskrift på arkmatede maskiner, farget blekk for trykking av avisprodukter, forbruksvarer for bokbindingsprosesser, etc.), og innføre ny teknologi for produksjon av offsettrykkplater. Det er også nødvendig å omarbeide og forbedre standardene for teknisk avfall av avis- og offsetpapir for den nye Tensor avisrullmaskinen.
Raten for reduksjon i nivået av energiintensitet for produserte produkter vil være 29,8 % sammenlignet med 8,5 prosent oppnådd i år.
3.1. Utvikling av forslag for å optimalisere personalkostnader
Analysen viste at personalkostnadene er ganske effektive. Vi vil imidlertid bestemme hovedretningene for å optimalisere personalkostnadene.
I løpet av 2008 planlegger ledelsen i Borets LLC å flytte hoveddelen av produksjonen utenfor hovedstaden til regionale datterselskaper. Samtidig vil ledelsen forbli i Moskva og kontrollere virksomheten til bedriften.
I dagens situasjon vil jeg først og fremst øke kostnadene for opplæring og avansert opplæring av ledere, økonomer og logistikkere om temaene "Bedriftsrestrukturering eller bygging av en effektiv organisasjonsstruktur", "Optimalisering av økonomiske strømmer i beholdningen" " og "Logistikk". Jeg tror dette vil bidra til å unngå mange problemer og bidra til å svare på mange viktige spørsmål. For eksempel: «Hvordan organiserer man en beholdningsstruktur rasjonelt med henblikk på omfattende skatteoptimalisering? Hvordan fordele skattebyrden mellom strukturene som inngår i beholdningen? Er det mulig å overføre utgifter, eiendom eller midler fra en organisasjon til en annen med minimale skattemessige tap?»
Jeg anser innføringen av outplacement-tjenester som ikke mindre viktig, pga hovedtyngden av personalet må skille seg av. Outplacement er et system av tiltak for å yte tjenester for å bistå ved ansettelse av permitterte bedriftsansatte. Hvis en bedrift tar seg av oppsagte ansatte i en periode med midlertidige vanskeligheter, går dette ikke upåaktet hen og lar dem tiltrekke seg de beste spesialistene i fremtiden. Ellers opprettholder selskapet samtidig gode relasjoner til tidligere ansatte og opprettholder sitt rykte som en samfunnsansvarlig organisasjon.
En omplasseringskonsulent gir konsulentstøtte til permitterte ansatte under jobbsøkingsprosessen. For mange er debriefing under jobbsøkingsprosessen nødvendig. Diskusjon og analyse av nyere erfaring i kontakter med potensielle arbeidsgivere justerer søkerens forventninger og fremtidige planer. Teknikker for selvpresentasjon er under utvikling. Ytterligere psykologisk støtte gis. Mot og kampvilje øker sjansene for suksess betraktelig. Dessuten vil en outplacement-konsulent ikke bare gi støtte til å finne en jobb, men vil også hjelpe deg med å tilpasse deg godt til den, og i det minste bestå prøvetiden.
Dermed gir Outplacement Consultants hjelp til å finne arbeid for oppsagte ansatte, sørger for en smertefri separasjon av den ansatte fra selskapet, hjelper ham med å finne en jobb og bevarer omdømmet og forretningshemmelighetene til kundebedriften.
Bruken av omplasseringsprosedyrer vil gjøre det mulig for selskapet å redusere antall krav fra de som er avvist, inkludert antall søksmål (betalinger for dem), redusere antall erstatningsutbetalinger til oppsagte ansatte, opprettholde et positivt bilde av selskapet og ved samtidig forbli i akseptable forhold til ansatte som blir permittert.
Analyse av dynamikken i effektiviteten ved bruk av arbeidskapital i bedriften
Analyse av kostnader for OJSC "Lukoil" og måter å redusere dem på
Til å begynne med, la oss presentere en SWOT-analyse av Lukoil-bedriften: Tabell 2.2.1 Styrker Svakheter - Høy grad av vertikal integrasjon av virksomheten. - Høye standarder for selskapsstyring og høyt omdømme...
Analyse av lønnsomheten til Izyumovskoye LLC, Shcherbakulsky-distriktet, Omsk-regionen og måter å øke den på
Profitt og lønnsomhet er blant de viktigste og mest generelle indikatorene for å vurdere effektiviteten i sosial produksjon. Verdien deres avhenger av produksjon, salg...
Analyse av strukturen til personalkostnadene og deres vurdering
Analyse av strukturen og dynamikken til forbrukerkurven i regionen
I den russiske føderasjonens grunnlov, den russiske føderasjonens grunnlov av 12. desember 1993 (som endret ved den føderale konstitusjonelle loven av 21. juli 2007 nr. 5-FKZ) // Rossiyskaya Gazeta, nr. 237, 25. desember, 1993. punkt 1 art. 7 er det utformet en bestemmelse som sier...
Analyse av økonomien til Lipetsk som en enkeltindustriby
Analyse av økonomisk vekst under plan- og markedssystemer
For å forbedre de finansielle og økonomiske aktivitetene til Poseidon LLC, er det først og fremst nødvendig å øke omsetningen av kundefordringer...
Virkningen av budsjettunderskuddet på livskvaliteten til befolkningen ved å bruke eksemplet med den kommunale dannelsen av Pushkinsky-distriktet
Grunnlaget for økonomien i Pushkinsky-distriktet i dag er 13 store og mellomstore industribedrifter, som danner et diversifisert industrikompleks: masse og papir, metallurgisk, kjemisk, trebearbeiding ...
Enterprise lønnsomhet og måter å øke den ved å bruke eksemplet med Uralkhimservice LLC
Begrunnelse for kostnader til løpende reparasjoner og vedlikehold av elektriske nett
Styringsmekanismen til en virksomhet som helhet bestemmes av graden av kostnadskontroll. Kostnadsstyringssystemet består av sammenkoblede prosesser med prognoser, planlegging, kostnadsregulering...
Organisering av planlagt arbeid ved bedriften
Cafe "Versailles" har levert cateringtjenester i lang tid. For at Versailles-kafeen ikke bare skal fortsette å eksistere i markedet for cateringtjenester, men også utvikle seg i alle retninger...
Måter å optimalisere personalkostnader
Måter å øke fortjenesten i en bedrift
OJSC "M. Video" utfører regelmessig forskning innen markedsføring og ledelse av organisasjonen. Basert på en analyse av organisasjonens finansielle og økonomiske aktiviteter...
Typer økonomisk risiko ved det kommunale enhetsbedriften "Minsk Vegetable Factory"
Problemet med risiko i landbrukssektoren er mangefasettert. Det gjelder ikke bare implementeringen av statlig føderal eller regional landbrukspolitikk, men også vedtakelse av ledelsesbeslutninger direkte i produksjonen ...
Statlig finanspolitikk innen støtte til småbedrifter
Små bedrifter som en sfære av økonomisk aktivitet er i stand, på grunn av sin maksimale tilpasningsevne...
Utvikling av forslag for å optimalisere aktivastrukturen til organisasjonen som studeres
Diplom
Ledelse, rådgivning og entreprenørskap
Formålet med denne avsluttende kvalifiserende oppgaven er å utvikle forslag for å optimalisere aktivastrukturen til organisasjonen som studeres. For å oppnå dette målet er det nødvendig å løse følgende serie problemer: bestemme teoretiske og metodiske tilnærminger for å vurdere strukturen til en organisasjons eiendeler: konseptet med essensen av formålet med organisasjonens eiendeler; struktur av organisasjonens eiendeler metodikk for å vurdere den optimale strukturen til organisasjonens eiendeler; evaluere strukturen til organisasjonens eiendeler ved å bruke eksemplet med OJSC NGPE for 2006-2008; utvikle...
Samt andre verk som kan interessere deg |
|||
| 58670. | Løse algebraiske ligninger av høyere grader ved variabel endringsmetoden | 185 KB | |
| Essensen av denne metoden er at ved å erstatte et uttrykk som er inkludert i ligningen, reduseres graden. En representant for hver gruppe finner ligningen sin skrevet i generell form på tavlen og avslører essensen av løsningen først, vanlige ligninger løses. | |||
| 58674. | Skjønnheten til en person er rikdom. (En leksjon i å utvikle sammenhengende språk. Forberedelse før skriving av det kreative arbeidet - jeg skal beskrive bildet) | 62,5 KB | |
| Gjenta stiler og bevegelsestyper med elevene; å rette min respekt til de karakteristiske trekkene ved en persons utseende og indre kvaliteter; basaren er vakker og vakker; Spende barn til en sammenhengende tekstbeskrivelse er laget; vis dem sammenhengen mellom det ukrainske språket med andre disipliner og også: med informatikk og snakk om viktige... | |||
| 58675. | Velg stedet der metallklokkeovnen er installert | 191 KB | |
| Leksjonssammendrag: lær elevene hvordan de velger riktig sted å installere en tidsovn. Utvikle ferdigheter og lære av avanserte teoretiske og eksperimentelle leksjoner; Vær forsiktig ved plassering av verktøyet, fare, ansvar for vikonana-arbeid. | |||
| 58676. | Reiser gjennom Storbritannia | 49 KB | |
| Mål: utvikling av ferdigheter i muntlig kommunikasjon: i monolog og dialog, tale, lytte, lese, skrive; å presse interessen til det ekstreme for å lære språk. | |||
| 58677. | Folding "Fisk". Papirhåndtering | 43 KB | |
| Hensikten med leksjonen: å introdusere kunsten å brette origami-papir. Mål: å utvikle ferdigheter i papirbretting, å gi begrepet origami; utvikle oppmerksomhet, utøvende ferdigheter, finmotorikk... | |||
| 58678. | Blomsterseng. Volum applikasjon | 31 KB | |
| Hvilke grupper kan vi dele disse blomstene inn i? Kan vi pynte klasserommet vårt med disse blomstene og lage et blomsterbed, men for å lage et blomsterbed må det være ute og er det plass i klasserommet vårt for å sette opp en klubb her. Hvordan kan vi så pynte klassen vår hvis vi lager et blomsterbed? .. | |||
I et selskap med mer enn én person er det som regel forskjellige avdelinger - salg, markedsføring, regnskap osv. Oppgavene som løses av disse tjenestene er svært forskjellige, og prinsippene for deres organisering og funksjon er også forskjellige. Det er imidlertid mulig å beskrive en universell algoritme som kan brukes til å optimalisere enhver avdeling, uavhengig av formål og organisasjonsstruktur. Dette skal vi gjøre nå.
Hva er optimalisering?
Driftsoptimalisering er et sett med tiltak rettet mot å øke effektiviteten til en avdeling (eller en virksomhet som helhet). Essensen av disse hendelsene kan uttrykkes med det velkjente mottoet - "Høyere, lenger, bedre!" Det vil si at som et resultat av handlingene som er tatt, begynner divisjonen å demonstrere økt produktivitet, reduserte kostnader, etc.
Så la oss komme i gang. Vår oppgave er å beskrive de universelle stadiene for å optimalisere aktivitetene til en enhet.
En optimaliseringsforespørsel vises
En formell forespørsel om optimalisering kan komme fra både selskapets ledelse og lederen av en avdeling, på jakt etter "hva du skal fikse her." Følgelig, i det andre tilfellet, er forespørselen vanligvis ganske generell, rettet mot generell forbedring av systemet, og i det første er den mer spesifikk, forårsaket av misnøye med de spesifikke indikatorene til avdelingen. For eksempel kan lederen av et selskap ønske å redusere kostnadene ved en bestemt tjeneste. De sier hun spiser for mye. Dette ønsket oppstår spesielt ofte i forhold til divisjoner som ikke direkte påvirker de økonomiske resultatene i selskapet. Et eksempel er personalavdelingen, spesielt hvis funksjonene er begrenset til rekruttering.
Men ønsket om å kutte kostnader er langt fra det eneste motivet for endring. Som oftest er poenget at avdelingen i sin nåværende form ikke takler sitt ansvar effektivt nok.
Formuleringen av forespørselen fungerer som et utløsende element, det er her alt begynner. Og den første fasen i denne handlingen er "Definere oppdraget og den økonomiske funksjonen til enheten"
Definere oppdraget og den økonomiske funksjonen til enheten
Dette punktet vil sannsynligvis skape mest overraskelse. Det ser ut til, hva er det å bestemme? Salgsavdelingen selger, budtjenesten leverer, annonseavdelingen annonserer. Og så videre. Men alt er ikke så enkelt i det hele tatt.
La oss starte med at i dagens russiske virksomhet er begrepsapparatet mer eller mindre etablert, men med jobbansvar innenfor én stilling er det fortsatt veldig langt fra ensretting. Folk som har en stilling med samme tittel kan gjøre helt forskjellige ting i forskjellige selskaper. Det mest talende eksemplet er markedsførere. Utvalget av oppgaver de kan bli belastet med varierer fra å skrive et forretningsutviklingskonsept til personlig salg. Det er det samme med HR-ledere. For noen er det trening, motivasjon, bedriftskultur, mens for andre er det kronisk håpløs rekruttering. Og en slik spredning finnes i de fleste bedrifter.
Og det er derfor, før du forbedrer noe, må du finne ut hvilken plass dette har i den generelle bygningen til selskapet.
Følgelig vil svaret på dette spørsmålet inkludere:
1. Beskrivelse av spesifikke oppgaver løst på nivå med denne enheten
2. Delingens plass i selskapets samlede virksomhet
3. Fastsettelse av økonomisk deltakelse i selskapets generelle virksomhet
Når du svarer på disse spørsmålene, bør du prøve å opprettholde maksimal klarhet og spesifisitet i ordlyden. Likevel er dette ikke gjort "for show", så formuleringer som "Å bidra på alle mulige måter til veksten av selskapets velferd" er ikke passende her.
Definisjon av ytelseskriterier
Dette punktet er nøkkelen. Avhengig av hva som velges som effektivitetskriterium, vil alt videre arbeid baseres. Som regel velges kriterier basert på oppgavene definert i forrige avsnitt. Det vil si at analysen er basert på oppfyllelse av de «lovfestede målene» for enheten. For eksempel er oppgaven "forebygge tyveri av bedriftseiendom" definert for sikkerhetstjenesten - noe som betyr at antall tyverier vil være nettopp dette kriteriet for denne oppgaven.
Dermed gir de tidligere formulerte oppgavene oss mulighet til å vurdere effektiviteten av enhetens handlinger.
Hvis vi står overfor umuligheten av vurdering, betyr det at oppgavene ble formulert feil, det ble laget vage og meningsløse formuleringer i prosessen, og vi må gå ett punkt tilbake. Det er en vask på bålet, start på nytt.
Men nå - kriteriene er definert, og vårt neste trinn vil være "Vurdere effektiviteten til enheten"
Enhetens ytelsesvurdering
Alt er klart her. Vi tar de utvalgte ytelseskriteriene og vurderer situasjonen i henhold til hver av dem. Noen ting kan vurderes i numerisk form, noen ut fra «tilfredsstillende/utilfredsstillende»-prinsippet. Som et resultat får vi en generell rapport om avdelingen, som tydelig presenterer situasjonen for hver av oppgavene som er tildelt den. Og når vi ser nøye på denne rapporten, går vi videre til neste trinn - "Angi optimaliseringsproblemer"
Stille inn optimaliseringsproblemer
Tydeligvis er heller ikke dette stadiet spesielt vanskelig. Det er nødvendig å optimalisere de punktene som "sakket" mest under vurderingen. Optimaliseringsproblemer bør formuleres i positive ordelag, d.v.s. angi ønsket resultat som mål, og ikke fraværet av det uønskede. Enkelt sagt er målet om å "redusere gjennomsnittlig arbeidstid til halvannen uke" det riktige målet.
Og nå, når alle oppgavene er satt, begynner moroa. Nemlig - "Optimaliseringstiltak"
Optimaliseringstiltak
Og merkelig nok begynner vi disse hendelsene med nesten det samme som for en halv side siden. Altså fra analyse. Men dette er en annen analyse som tar sikte på å identifisere interne reserver. Og det begynner med "Ta opp en generell liste over funksjoner innen avdelingen"
Utarbeide en generell liste over funksjoner innen avdelingen
Denne listen er nærmest en detaljert stillingsbeskrivelse, med den forskjellen at den gjøres for hele avdelingen som helhet. Men for enkelhets skyld bør den deles opp etter individuelle posisjoner. Dermed mottar vi en detaljert liste over funksjoner utført av ansatte ved avdelingen. Og vi går videre.
Vurdere suksessen med å utføre funksjoner
Her gjør vi igjen en vurdering. Men ikke generelt, som før, men for hver av funksjonene. Og vi får et klart bilde av nøyaktig hvilke funksjoner som er lamme og hvordan de er fordelt på ansatte.
I det enkleste tilfellet viser det seg at alle feilene oppstår hos én person, og den riktige avgjørelsen er å erstatte denne personen. Men denne situasjonen er den mest utrolige, siden denne sabotøren ville vært synlig selv uten forskning. Derfor vil mest sannsynlig "sakkende" funksjoner være jevnt fordelt mellom avdelingsansatte.
Hvis det blir klart at det er umulig å vurdere ytelsen til funksjoner, er det verdt å tenke seriøst på det eksisterende kontrollsystemet og om det i det hele tatt eksisterer.
Bestemme avhengigheten av vellykket utførelse av funksjoner på subjektive faktorer
På dette stadiet bestemmer vi i hvilken grad prestasjonsproblemer er relatert til de ansattes personlige egenskaper. Noen er for eksempel veldig rolige i livet og har konstant problemer med tidsfrister for å fullføre tildelte oppgaver. Følgelig vil løsningen være å endre hans ansvar til fordel for de som ikke krever raske reaksjoner.
Fastsettelse av avhengighet av faktorer innenfor en avdeling
Den viktigste interne faktoren som påvirker ytelsen er arbeidsatmosfæren i avdelingen. Dessuten fører begge avvik fra midten - både positive og negative - til triste konsekvenser. Hvis det er en atmosfære av splittelse, konfrontasjon og aggresjon i avdelingen, vil arbeidet åpenbart stoppe opp i den delen som krever mellommenneskelig interaksjon. Men på den annen side, hvis teamet er "varmt", så kan mesteparten av arbeidstiden brukes på rolig tedrikking og samtaler "om livet".
Andre negative interne faktorer er:
1. Utilstrekkelig automatisering av prosessen (for eksempel manuell utfylling av dokumenter, vedlikehold av papirdatabaser osv.)
2. Duplisering av ansattes funksjoner
3. Uklar definisjon av jobbansvar
4. Tilgjengelighet av ansatte med dobbel underordning
Bestemme avhengigheten av vellykket utførelse av funksjoner av faktorer utenfor avdelingen
I tillegg til det ovennevnte er det nødvendig å spore eksterne faktorer. Ofte har handlingene til relaterte avdelinger en negativ innvirkning på ytelsen til en enhet. For eksempel kan tregheten til innkjøpsavdelingen skyldes hvor raskt fakturaer betales av regnskapsavdelingen. Det er klart at det i denne situasjonen ikke gir særlig mening å justere noe i anskaffelser.
Andre eksempler - for manglende overholdelse av frister for å rekruttere en ansatt eller utarbeide en markedsplan, kan det hende at det ikke er personal- og markedsavdelingene som er ansvarlige, men ledere hvis ansvar inkluderte å godkjenne innsendte kandidater og materialer (noen ledere liker virkelig å "ta et par uker å tenke på").
"Tempografisk kartlegging" - lage et kart over tiden brukt på å implementere de beskrevne funksjonene (observasjon)
La oss grave videre. Nå må vi bevæpne oss med blyant, notatbok og stoppeklokke og slå oss ned på avdelingen i flere dager. Som følge av denne sittingen får vi et bilde av bruken av arbeidstid på avdelingen – hvem bruker hvor mye og på hva. Noen ganger kommer merkelige ting til syne. For eksempel kan det vise seg at mesteparten av arbeidstiden ansatte går til korridoren til den delte nettverksskriveren som er installert der og deretter ser etter dokumentene sine i andre avdelinger (hvor de ved et uhell ble stjålet fra den generelle bunken).
Uansett er dataene vi mottar verdifulle. Fra dem blir det umiddelbart klart hvor årene av våre liv blir av.
Tempografisk kartlegging (undersøkelse)
Umiddelbart etter observasjonshendelsen gjennomfører vi en spørreundersøkelse for lignende formål. Vi inviterer ansatte til å si ifra om hvor de tilbringer mesteparten av tiden sin. Vi oppsummerer utsagnene i en tabell, og sammenligner tabellen med observasjonsdata.
Komme med forslag til forbedringer (undersøkelse)
Nok en demokratisk begivenhet. Vi inviterer ansatte til å snakke om temaet "Hva plager deg i avdelingens arbeid og hva kan forbedres?" Resultatene vil ikke nødvendigvis forbløffe med dybden av analysen (noen mennesker er bare irritert over mangelen på såpe på toalettet), men i alle fall er det verdt å lytte til "folkets" mening.
Søk etter muligheter for å konsolidere lignende funksjoner
Den analytiske fasen kan anses som fullført, og nå går vi direkte videre til forbedringer. Den første av disse vil være "Søke etter muligheter for å konsolidere lignende funksjoner." Poenget med denne hendelsen er at lignende funksjoner som tar tid fra ulike ansatte tildeles en egen ansatt. Det finnes mange eksempler på slike løsninger. Dette er en telefonsvarer, eller en sekretær som forteller vei til kontoret, som abonnenten byttes til på slutten av samtalen. Dette er også en PC-operatør, som i regnskapsavdelingen er engasjert i å legge inn primærdokumenter, og avlaster mer kvalifiserte spesialister fra denne rutinen. Dette er «telemarketere» - innringere i salgsavdelinger, og forskere i rekrutteringsbyråer. Og det er mange andre alternativer.
Konsolidering av funksjoner gjør det mulig å spare tid til dyre spesialister og øke den totale produktiviteten til avdelingen.
Finne automatiseringsmuligheter
Automatisering er det sterkeste ved moderne virksomhet. Faktisk, i en typisk organisasjons forretningsprosess er det mange "noder" som må konverteres til digitalt format. Følgelig må disse nodene identifiseres og finne ut hvordan man kan sette automatisering til tjeneste for mennesker. Innføring av automatisering i en avdeling kan øke arbeidsproduktiviteten med opptil 100 %, ved å frigjøre ansatte fra rutinearbeid og redusere tid for kommunikasjon og søk etter nødvendige dokumenter.
Når du ser etter automatiseringsmuligheter, bør du fokusere på de overordnede behovene til selskapet. Hvis selskapet planlegger å kjøpe et enhetlig styringssystem for forretningsprosesser, vil kanskje avdelingens problemer løses av det. Hvis du ikke planlegger å implementere en generell CRM, kan det være verdt å kjøpe eller lage en slags standardløsning på avdelingsnivå. Og i alle fall er det fortsatt muligheten for å automatisere individuelle funksjoner ved å bruke "hjemmeskrevne" programmer, uten å sikte på "100 % digital avdelingsstyring."
Finne treningsmuligheter
Vi setter dette punktet sist, til tross for at i mange personalavdelinger er «Opplæring» i første prioriteringslinje. Men å lære å lære er annerledes. Og siden i vårt tilfelle læring ikke er et mål i seg selv, men et middel til forbedring, legger vi merke til følgende punkter:
1. Optimalisering av arbeidet som følge av personellopplæring er ikke alltid mulig, siden det er et stort antall faktorer som ikke er tatt hensyn til på forhånd. Disse inkluderer lav medarbeidermotivasjon, ulike læringsevner blant ulike ansatte, utilstrekkelige kvalifikasjoner hos treneren, utilstrekkelig tilpasning av opplæringsløpet til bedriftens krav, etc.
2. Mennesker er dessverre ikke veldig motstandsdyktig materiale. Derfor er investeringer i opplæring bare berettiget under forutsetning av at den trente ansatte vil jobbe i selskapet i en tilstrekkelig periode til å "tilføre tilbake" midlene som er investert i ham. Dette er imidlertid ikke alltid tilfelle.
Men hvis forskningen har identifisert et behov for opplæring, bør opplæring finne sted. Hovedbetingelsen som må oppfylles i dette tilfellet er å spore effektiviteten av trening, hvor mye effektiviteten til enheten faktisk har endret seg.
Økonomisk vurdering av utsiktene for optimalisering
Så, etter at optimaliseringsalternativer er valgt, kommer vi til det mest ubehagelige øyeblikket. Det er nemlig nødvendig å estimere kostnadene ved å gjennomføre disse aktivitetene og sammenligne dem med den antatte økonomiske effekten. Hvorfor kaller vi dette stadiet det mest ubehagelige? Ja, fordi det er her det uforlignelige omfanget av kostnader og opptjente fordeler kan bli tydelig. I den forstand at kostnadene er høye, men fordelene er dessverre. Men ikke desto mindre er det nettopp dette stadiet som bestemmer hvilke transformasjoner som bør få en «start i livet». Og uansett hvor bittert det kan være, er det verdt å avvise hensynsløst "forbedringer for forbedringers skyld" - transformasjoner som ikke betaler for seg selv. For i det lange løp vil slike "innovasjoner" bare føre til skuffelse.
Og det er alt, faktisk. Nesten alle. For etter å ha implementert de valgte løsningene, vil det være nødvendig å evaluere effektiviteten deres. Men dette er allerede en retur til begynnelsen av historien vår - "Vurdere effektiviteten til en enhet."
Vellykkede optimaliseringer til deg!
3.1. Utvikling av forslag for å optimalisere personalkostnader
Analysen viste at personalkostnadene er ganske effektive. Vi vil imidlertid bestemme hovedretningene for å optimalisere personalkostnadene.
I løpet av 2008 planlegger ledelsen i Borets LLC å flytte hoveddelen av produksjonen utenfor hovedstaden til regionale datterselskaper. Samtidig vil ledelsen forbli i Moskva og kontrollere virksomheten til bedriften.
I dagens situasjon vil jeg først og fremst øke kostnadene for opplæring og avansert opplæring av ledere, økonomer og logistikkere om temaene "Bedriftsrestrukturering eller bygging av en effektiv organisasjonsstruktur", "Optimalisering av økonomiske strømmer i beholdningen" " og "Logistikk". Jeg tror dette vil bidra til å unngå mange problemer og bidra til å svare på mange viktige spørsmål. For eksempel: «Hvordan organiserer man en beholdningsstruktur rasjonelt med henblikk på omfattende skatteoptimalisering? Hvordan fordele skattebyrden mellom strukturene som inngår i beholdningen? Er det mulig å overføre utgifter, eiendom eller midler fra en organisasjon til en annen med minimale skattemessige tap?»
Jeg anser innføringen av outplacement-tjenester som ikke mindre viktig, pga hovedtyngden av personalet må skille seg av. Outplacement er et system av tiltak for å yte tjenester for å bistå ved ansettelse av permitterte bedriftsansatte. Hvis en bedrift tar seg av oppsagte ansatte i en periode med midlertidige vanskeligheter, går dette ikke upåaktet hen og lar dem tiltrekke seg de beste spesialistene i fremtiden. Ellers opprettholder selskapet samtidig gode relasjoner til tidligere ansatte og opprettholder sitt rykte som en samfunnsansvarlig organisasjon.
En omplasseringskonsulent gir konsulentstøtte til permitterte ansatte under jobbsøkingsprosessen. For mange er debriefing under jobbsøkingsprosessen nødvendig. Diskusjon og analyse av nyere erfaring i kontakter med potensielle arbeidsgivere justerer søkerens forventninger og fremtidige planer. Teknikker for selvpresentasjon er under utvikling. Ytterligere psykologisk støtte gis. Mot og kampvilje øker sjansene for suksess betraktelig. Dessuten vil en outplacement-konsulent ikke bare gi støtte til å finne en jobb, men vil også hjelpe deg med å tilpasse deg godt til den, og i det minste bestå prøvetiden.
Dermed gir Outplacement Consultants hjelp til å finne arbeid for oppsagte ansatte, sørger for en smertefri separasjon av den ansatte fra selskapet, hjelper ham med å finne en jobb og bevarer omdømmet og forretningshemmelighetene til kundebedriften.
Bruken av omplasseringsprosedyrer vil gjøre det mulig for selskapet å redusere antall krav fra de som er avvist, inkludert antall søksmål (betalinger for dem), redusere antall erstatningsutbetalinger til oppsagte ansatte, opprettholde et positivt bilde av selskapet og ved samtidig forbli i akseptable forhold til ansatte som blir permittert.
3.2. Beregning av den økonomiske effektiviteten til de fremsatte forslagene.
For å beregne den økonomiske effektiviteten til de foreslåtte forslagene, se tabell 3.1.
Tabell 3.1 Finansiell og økonomisk virksomhet i foretaket
| Nei. | Indikatorer | år | Veksthastigheter | ||||
| 2005 | 2006 | 2007 | 2006 2005 | 2007 2006 | 2007 2005 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 2 | 1 135 699 000,00 | 1 403 581 000,00 | 1 586 830 000,00 | 1,24 | 1,72 | 218 | |
| 3 | Fortjeneste, gni | 420 487 237,07 | 278 212 755,83 | 521 532 106,86 | 0,66 | 1,87 | 1,24 |
| 4 | Bedriftskostnader, inkl. | 715 211 762,93 | 1 125 368 244,17 | 1 065 297 893,14 | 1,57 | 0,95 | 1,49 |
| personalkostnader, gni. | 314 157 793,78 | 816 612 428,90 | 727 519 984,92 | 2,60 | 0,89 | 2,32 | |
| 401 053 969,15 | 308 755 815,27 | 337 777 908,22 | 0,77 | 1,09 | 0,84 | ||
Som det fremgår av tabellen økte produksjonskostnadene i 2007 med 29.022.092,95. Dette er et veldig stort beløp, som ikke bare inkluderer innkjøp av råvarer, forsyninger og komponenter, men også kostnadene for forbruksvarer (skrivesaker, patroner, etc.), reparasjoner av bygninger og strukturer. La oss se hva som ville skje hvis selskapets ledelse bevilget midler fra dette beløpet for å implementere forslagene som er fremsatt.
Pris liste:
1. Restrukturering av selskapet eller bygging av en effektiv organisasjonsstruktur – RUB 34 300,00.
2. Optimalisering av finansstrømmer i beholdningen - RUB 19 850,00.
3. Logistikk – RUB 19 850,00.
I 2007 var antall personell 1 476 personer.
Antall OPS er 1033 personer – de reduseres.
ITR-443 personer, hvorav 200 personer vil bli opplært.
La oss si at 100 personer vil bli opplært om emnet «Optimalisering av finansstrømmer i et holdingselskap», 50 personer om emnet «Restrukturering av et selskap eller bygge en effektiv organisasjonsstruktur» og 50 personer om emnet «Logistikk».
La oss beregne ressursene som trengs for trening:
50*34 300,00 + 100 * 19 850,00 + 50 * 19 850,00 = 4 692 500,00
Outplacementtjenesten er en kostbar tjeneste, men til tross for dette er det 5-10 ganger billigere for bedriften å betale erstatning ved oppsigelse, som kan komme opp i 4-6 lønn.
La oss beregne gjennomsnittlig erstatningsbeløp utbetalt ved oppsigelse (redundans):
25 880,00 * 3 * 1033 = 80 202 120,00 gni.
La oss si at selskapets outplacement-tjeneste koster 10 ganger mindre:
8 020 212,00 rubler
Totalt vil vi trenge RUB 12 712 712,00 for alle arrangementer.
Tabell 3.2 Finansiell og økonomisk virksomhet i foretaket
| Nei. | Indikatorer | år | Vekstrate | ||||
| 2005 | 2006 | 2007 | 2005 | 2006 | 2007 | ||
| 1 | 2 | 3 | 4 | 5 | 6 | 7 | 8 |
| 2 | Volum av produserte produkter, gni. | 1 135 699 000,00 | 1 403 581 000,00 | 1 586 830 000,00 | 1,24 | 1,13 | 1,40 |
| 3 | Fortjeneste, gni | 420 487 237,07 | 278 212 755,83 | 521 532 106,86 | 0,66 | 1,87 | 1,24 |
| 4 | Bedriftskostnader, inkl. | 715 211 762,93 | 1 125 368 244,17 | 1 065 297 893,14 | 1,57 | 0,95 | 1,49 |
| personalkostnader, gni. | 314 157 793,78 | 816 612 428,90 | 740 232 696,92 | 2,60 | 0,91 | 2,36 | |
| produksjonskostnader, gni. | 401 053 969,15 | 308 755 815,27 | 325 065 196,22 | 0,77 | 1,05 | 0,81 |
Dataene som er innhentet viser at det ikke har vært vesentlige endringer i vekstraten. Og fordelene mottatt er betydelige. Ansatte som har gjennomgått tilleggsopplæring, bekreftet eller forbedret sine kvalifikasjoner vil være mer dedikerte til arbeidet sitt og virksomheten som helhet. Å få utdanning på bekostning av bedriften tjener funksjonen til å stimulere den ansatte og danner en viss motivasjon for ham til å jobbe.
Vi vil beregne den økonomiske effektiviteten før og etter hendelsene:
E ef1 = 1 586 830 000 / 727 519 984,92 = 2,18
E ef2 = 1 586 830 000 / 740 232 696,92 = 2,14
Som det fremgår av beregningene, ble den økonomiske effektiviteten redusert med kun 0,04 aksjer, men fordelene som ble oppnådd var betydelige. Tiltakene som er tatt kan anses som økonomisk fordelaktige.
Konklusjon
Formålet med dette kursarbeidet var: å analysere organisasjonens personalkostnader og utvikle forslag for å optimalisere personalkostnader og beregne deres økonomiske effektivitet ved å bruke eksemplet med Borets LLC-anlegget.
Dette kursarbeidet undersøker problemstillinger som avslører essensen av en organisasjons personalkostnader, deres struktur og dynamikk for 2005-2007. Ble analysert som økonomiske indikatorer på effektiviteten av personalkostnader.
Forslag for optimalisering av personalkostnader er utviklet og deres økonomiske effektivitet er beregnet.
Bibliografi
1. Analyse av en bedrifts økonomiske aktiviteter: Lærebok. manual/G.V. –7. utgave, spansk – Mn.: Ny kunnskap, 2002. –704 s. - (Økonomisk utdanning).
2.: Lærebok / Utg. V.V. Kovaleva, V.V. Ivanova, V.A. Lyalina. - M.: LLC "TK Velby", 2003. - S. 22
3. Kompleks analyse og kontroll av investeringsaktiviteter: metodikk og praksis / Ed. prof. L.T. Gilyarovskaya. - M.: Finans og statistikk, 2001. - S. 19
4. Omfattende økonomisk analyse av økonomisk aktivitet: lærebok. håndbok for universitetsstudenter som studerer i spesialitetene "Regnskap, Analyse" og "Finance and Credit" / N.P. Lobushin - 3. utgave, revidert. og tillegg – M.: UNITY-DANA, 2006. – 448 s.
5. Om begrepet personalkostnadseffektivitet og dets vurdering sier Lyskov A.F. Foretakets personell, nr. 10, 2003
6. Organisering og regulering av godtgjørelse: Proc. godtgjørelse / Red. MEG. Sorokina. – M.: Universitetets lærebok, 2006. – 272 s.
7. Workshop om økonomi, organisering og regulering av arbeidskraft; Lærebok godtgjørelse/Under. utg. prof. P.E. Shlender. – M.: Universitetets lærebok, 2007. – 319 s.
8. Workshop om økonomi, organisasjon og arbeidsregulering. For studenter med hovedfag i "Economics and Sociology of Labor" / FZFEI. – M.: Økonomisk utdanning, 1998. – 148 s..
9. Arbeidsøkonomi; Lærebok / Red. prof. P.E. Schlender og prof. Jepp. Kokina. – M.: Yurist, 2003. – 592 s.
10. Arbeidsøkonomi: Lærebok / V.V. Adamchuk, Yu.P. Kokin, R.A. Yakovlev; Ed. V.V. Adamchuk. – M.: ZAO “Finstatinform”, 1999. – 431 s.
11. Arbeidsøkonomi Yu.M. Ostapenko Moskva INFRA-M 2003;
12. Effektivitet av mesoøkonomiske systemer i overgangsperioden // Problemer med teori og praksis for ledelse, Kleiner G. nr. 6, 2002.
13. Intern notat fra Borets LLC.
Endovitsky D.A. Omfattende analyse og kontroll av investeringsaktivitet: metodikk og praksis / Red. prof. L.T. Gilyarovskaya. - M.: Finans og statistikk, 2001. - S. 19
Utfør beregninger på lønnsomheten ved å øke volumet av kjøp av en bestemt type produkt. 3. Reserver og måter å optimalisere kostnadene til det private enhetlige foretaket "Myadelsky koopzagotprom" for å øke de endelige resultatene av dets økonomiske aktiviteter 3.1 Vurdering av reserver for å spare nåværende kostnader og utvikling av tiltak for å optimalisere kostnadene til den private enheten bedrift "Myadelsky koopzagotprom" I en markedsøkonomi ...
Pauser 10 10 0 Samhandling med underordnede, klienter og kunder 9 1 8 Ta uregulerte pauser 1 2 -1 Basert på ekspertuttalelsen presentert i Tabell 8, er det mulig å evaluere strukturen på arbeidstidskostnadene for lederen av Sirius LLC. Dermed må denne lederen redusere tiden brukt på: Å studere dokumentasjon - med 10 % av det totale...
