Formelle og uformelle ledere, utstøtte, sosiale aktivister, jokere, primoer, favoritter, sutrete, første skjønnheter og sladder - vanskelighetene med integrering i bedriftskulturen vil bli ledsaget av handlinger eller passivitet til slike karakterer.

På det første trinnet av tilpasningen bruker du flere eksterne identifiseringsteknikker: du ser nøye på kollegene dine, deres utseende og deretter, avhengig av dine egne preferanser, eller "passe inn" i bedriftens image, prøve huden ønsket farge, eller aktivt motstå, vises blant dine "hvitkrage"-kolleger i vanlige jeans og en knelang genser. Kolleger vil også på dette stadiet se på deg av nøyaktig de samme grunnene. Det velkjente ordtaket "Hvis du blir møtt av klærne dine, vil du bli sett av vettet" er til liten nytte i denne sammenhengen, siden du helt sikkert vil bli sett "av vettet" en dag, bortsett fra kanskje når du blir pensjonist .

Du vil fortsette å bli "møtet" i noen tid, men i de påfølgende stadiene av tilpasningen din vil andre teknikker være viktige, og ikke i det hele tatt dine fremragende intellektuelle evner. Selv om du er eier av velutviklet emosjonell intelligens, er du nesten heldig.

Teknikken som du skal bruke i videre tilpasning kalles sosial lagdeling. Dens essens ligger i utvelgelsen og distribusjonen ("merkingen") av dine medstammer i henhold til sosiogenetisk tilhørighet. Smarte menn og de første skjønnhetene, tisper og stille mennesker vil danne grunnlaget for klassifiseringen din. Basert på det vil du bygge din holdning til ulike medlemmer av ulike grupper. Feil på dette stadiet kan føre til konflikter og vanskelige situasjoner. Faktisk, når du stratifiserer, må mange faktorer tas i betraktning: objektets hierarkiske posisjon, nivået materiell velvære, sosial status.

Hver klan vil studere deg en stund, som en ukjent artiodactyl, med ett mål: å prøve og merke deg slik at du, strekkodet og identifisert, ikke lenger utgjør en trussel mot bedriftsstammen.

Deretter må du identifisere deg med en gruppe før du klassifiserer deg selv et sted. Å referere til seg selv (identifikasjon) innebærer å utføre en kompleks rituell dans, akseptabel i denne klanen, og uttale forståelige magiske trollformler, som betyr: «Jeg aksepterer reglene for oppførsel, rettigheter og ansvar, statusen til gruppen. Jeg vil føle fellesskap og trygghet, noe som vil gi meg selvtillit og redde meg fra ensom konfrontasjon med flertallet. Å, gi meg en beskyttende totem! Jeg advarer deg om at verken å utføre en kompleks rituell dans, eller lære magiske trollformler, eller direkte kopiere oppførselen til autoritative medlemmer av klanen, vil automatisk sikre at du blir tildelt den. Du kan bli akseptert "uten eksamen", eller du kan ikke bli akseptert, uavhengig av din oppfinnsomhet. Du vil imidlertid fortsatt motta en individuell strekkode, og du vil få medlemskap i en mer eller mindre eliteklan over tid.

Neste trinn vil være diskriminering mellom grupper. Du vil oppleve en glorifisering av gruppen din og en kritisk og nedlatende holdning til andre. Ledere, programmerere, regnskapsførere, sjåfører, sikkerhetsvakter og lastere anser gruppene deres som de mest nødvendige, ansvarlige, uavhengige, og derfor vil du, som en del av klanen din, akutt oppleve kritikk fra dine overordnede mot en av dine medstammer. Regelmessig kritikk, brudd på rettigheter, utilstrekkelige ressurser, fratakelse av fordeler og privilegier kan forårsake alvorlig skade på klanens selvtillit, noe som vil påvirke "klanens" motivasjon til å jobbe negativt. De samme problemene gir imidlertid opphav til ønsket om forrang, skaper konkurranse og er et insentiv til å øke produktiviteten.

I favorittselskapet mitt ble jeg på en eller annen måte "automatisk" registrert i en sterk klan av "smarte gutter", riktignok uten noen anstrengelse eller rituelle danser fra min side.

På grunn av arten av bedriftsarbeidet mitt er jeg ikke en "festjente", så jeg jobbet ganske enkelt med glede og produktivt. Den sterke klanen ble ledet av lederen for personalavdelingen, og noen ganger ble jeg rett og slett overrasket over overfloden av ikke-offisiell informasjon som virvlet i dypet av denne avdelingen. Siden jeg ble klassifisert som en innviet, dukket av og til ukjente detaljer om "nær-bedriftsliv" opp i mitt nærvær. På min naivt spørsmål: "Hvor kommer veden fra?" - de svarte meg med ufravikelig konsistens: "Vi har forbindelser, uoffisielle kilder..." Lederen for personaltjenesten hadde sitt eget følge, som tjente henne trofast. I de pågående hendelsene la jeg på en eller annen måte ikke merke til den ledende rollen til personaldronningen, men basert på reaksjonen på dette eller det resultatet - noens omstokking, forfremmelse eller "tilbaketrekking", omorganisering av denne eller den strukturen - innså jeg plutselig at uniform of the grey eminence var godt etablert på skuldrene til HR-sjefen. Hemmelig innflytelse og åpenlyst demonstrert illojalitet til den første personen i selskapet gjorde Personaledronningen til en hellig og dypt aktet person. Forskjellige ledere besøkte kontoret hennes. Jeg fant ofte orienteringer "om strategiske spørsmål" på det meste annen tid. På grunn av det faktum at vi tilhørte forskjellige strukturer, fordypet jeg meg ikke i essensen av det som skjedde, og til og med, jeg innrømmer, var jeg ironisk over pompøsiteten og "backstage-storheten" til lederen av personalavdelingen. Jeg vet ikke om hennes virkelige innflytelse på praktiske hendelser var så stor, men besittelsen av informasjon utilgjengelig for mange ga henne autoritet. Kanskje var det nettopp denne informasjonsmessige innflytelsen på sinnet til stamfeller med høy status som varmet sjelen til personelldronningen, såret og avvist av den første personen i selskapet.

Sammenstøtet mellom våre interesser skjedde på grunnlag av min "triumferende" utnevnelse til styret for anti-kriseledelsen. Hun gratulerte meg, men i en veldig merkelig formulering for meg: «Vel, godt gjort, dette er et karrieresprang uten sidestykke. Takket være krisen fikk du et pass til toppen, og det er regler: den som banker vil gjøre motstand, den som ikke banker er illojal.» Jeg røpet irritert ut noe om "enten-eller" lukkersituasjonen som ikke passet meg, og snakket like skarpt om det faktum at jeg ville prøve å finne et tredje alternativ for oppførsel.

Kisten åpnet seg ganske enkelt. Ulojaliteten til personalsjefen var kjent på legendenivå nettopp fordi hun ikke banket. Derfor avtok utviklingen av karrieren hennes, en økning i lønnen var allerede en drøm, og dialogen med den første personen i selskapet hadde for lengst sunket inn i fortiden. Og så var det en intern krise i selskapet, og hun bestemte at den første personen, som glemte nylige klager, umiddelbart ville kalle henne inn i rekken av frivillige redningsmenn. Men han avtalte et møte (som han annonserte gjennom administrasjonssekretæren), utsatte og utsatte det, og ringte aldri. Og han ringte meg og fire andre ledere og satte til og med stor pris på aktivitetene mine, på en måte uten sidestykke for selskapet.

Så, da alt allerede hadde startet og lederen av HR-avdelingen bare en gang var til stede sammen med meg i forhandlinger med vanskelige kunder som selskapet skyldte og ikke kunne oppfylle sine forpliktelser, bemerket min kollega sarkastisk at det kanskje var til det beste hun ble ikke invitert og ble ikke oppringt.

I dette arbeidet klarte ikke spådommene hennes "bank - ikke bank" å gå i oppfyllelse, siden ingen ville våge å gjøre krav på stolene våre. Og følgelig holdt jeg løftet mitt, det tredje alternativet dukket opp av seg selv: vi kjempet så lidenskapelig for selskapets overlevelse at bedriftsspill ble henvist til den tjuefemte planen.

Selv om jeg hørte denne kommentaren i ryggen: «Vel, jeg oppdro en jente. Og hun vil gå over hodet uten å se.»

Hvordan gjenkjenne en grå kardinal

Fra listen over mistenkte må lyse, emosjonelle ansatte, så vel som åpenbare krigere for makt, umiddelbart ekskluderes.

Du må ta hensyn til de som plukker opp de minste smuler av innflytelse med samme iver som de redder huden i " head-to-head-spill", og er ikke uten ambisjoner.

Rimelige mennesker som elsker å utarbeide ordninger, planer og utvikle strategier er egnet for en slik rolle.

Kandidater til uniformen til en grå eminens er dårlige på vennskap, de verdsetter ikke folk veldig mye.

De får en moralsk gevinst i situasjonen "Jeg har noe med dette å gjøre, men ingen vet om det."

Ofte er en grå kardinal en ansatt som er nær lederen etter gjensidig samtykke. Men det motsatte skjer også, da han falt i unåde for lenge siden og får erstatning på grunn av dette.

En annen ledetråd for å finne karakteren vår kan være stillingen han har eller rollen han spiller i selskapet.

Oftest blir SC:

> HR-direktør eller en av hans stedfortredere;

> konsulent, rådgiver eller personlig coach for lederen;

> advokat;

> sekretær eller personlig assistent for lederen;

> en av nestlederne;

> psykoanalytiker;

> kone eller elskerinne til lederen;

>en astrolog, spåkone eller annen "åndelig guide".

Det er mye vanskeligere for alle andre medlemmer av laget å innta denne posisjonen på grunn av avstanden fra makthaveren. Men vanskelig betyr ikke umulig. Som praksis viser, kan nesten enhver ansatt bli en eminence grise.

Er det mulig å bli kvitt den kardinalgrå?

Tilstedeværelsen av en slik "karakter" i selskapet er et visst element bedriftskultur. Sannsynligvis kan du kjempe mot ham: samle belastende bevis, se etter allierte og "få venner mot ham." Men det er neppe verdt å kaste bort energi på dette, med mindre du selv planlegger å ta hans plass. Årsaken er enkel: «Mr Richelieu» dukker opp i selskapet ikke så mye gjennom egen innsats, men fordi daglig leder har behov for en slik figur.

I denne situasjonen kan du enten banke hodet i veggen og risikere hver gang å dø i kamp som de modiges død, eller ta i betraktning den grå eminensen som en av egenskapene til organisasjonen din.

Noen ansatte er så dårlige at de fortjener en høyning.

Karrierene til ignorante, sutrere og late mennesker utvikler seg ofte ganske vellykket. Årsaken er enkel: lederne deres liker ikke å innrømme feilene sine, vil ikke ta risiko og finner ikke den beste måten bli kvitt den underordnede som plaget dem, bortsett fra ved å overføre ham til en annen stilling.

For flere år siden jobbet en leder jeg kjente i et selskap som skapte programvare. En av hans kolleger var preget av en hemmelighetsfull karakter, hadde en dårlig holdning til sitt arbeid og sine kolleger, og var ekstremt motvillig til å utføre ordre fra ledelsen.

Denne ansatte ble overført fra avdeling til avdeling, og som et resultat av dette fikk han tre nye stillinger på to år. CV-en hans så perfekt ut. På papiret så han kanskje ut til å være en stor bidragsyter til selskapet, men i virkeligheten prøvde ledere hardt å bli kvitt ham og benyttet enhver anledning til å presse ham inn i en annen avdeling.

En dårlig ansatt blir ofte en uvitende medskyldig i den perfekte kontorkriminalitet: en leder som må kvitte teamet sitt for en unødvendig person tillater tvil om handlingene sine, unngår direkte konfrontasjon og oppmuntrer til inkompetanse.

Det er nok av tapere og late mennesker i ethvert selskap. Disse menneskene får ikke sparken fordi ingen vil innrømme at de gjorde en feil ved å velge en ansatt. Og det er en annen mulighet: sutrere er veldig enkle å rekruttere til alle bedriftsspill, der de ganske verdig utfører sine tildelte roller. Inkompetente ledere bruker ignoranter som et dekke for sine egne mangler, siden det i spillet "Hvem har skylden" er veldig lett å finne noen ansvarlige.

En av vennene mine jobbet i mange år i et selskap der lederen fremmet strenge regler: "Jeg er sjefen - du er en tosk!" Hun kom halvbøyd inn på kontoret, grøsset, så seg rundt på leting etter kameraer og avlyttinger, sutret og klaget, men forlot ikke selskapet. Det er vanskelig å si om hun var en høyt kvalifisert spesialist, reagerte ganske anstendig, men i løpet av årenes arbeid fikk hun ikke en eneste oppmuntring fra ledelsen. Hun bokstavelig talt tryglet og tryglet om bonusen som skyldtes henne, tålte uendelige unnskyldninger og utsettelser, var stolt av sin ærlighet og ble forvirret da lederne krøp sammen på grunn av hennes irriterende spørsmål og prøvde å raskt forsvinne ut av syne. Da den nærmeste sjefen hennes forgudet seg for å bli sint, satte hun sammen leppene sammen og utbrøt teatralsk: «For hva? Hva har jeg gjort deg? Denne situasjonen passet tilsynelatende alle. Hun var vant til å tette nødsituasjoner og hull, flytte fra en avdeling til en annen, hun sutret og klaget, men fikk jobben gjort. Helt til jeg anbefalte henne til et annet selskap. Vennen min hadde lange nøling og tvil, og jeg var forvirret: Hvis folk behandler deg slik i et selskap, hvis du alltid har ansiktet ditt "på bordet", hvordan kan du ikke respektere deg selv? Hun overbeviste henne: du er alene hjemme, vil du ikke bedre liv? Jeg er naiv! Tross alt trodde jeg at alle disse utbruddene og sutringen hennes var en gest av fortvilelse, og hun skyndte seg for å redde henne (og kjerringa kan bli skrudd, som du ser!). Generelt flyttet hun til et annet selskap. Jeg sluttet raskt, og ved denne anledningen tålte jeg en og en halv times monolog: "Hvorfor prøvde de ikke en gang å beholde meg?" Imidlertid opplevde jeg alle "gledene" i vennens bedre liv med fornyet kraft, fordi hun med rette bedømte at jeg var den skyldige i transformasjonen og var direkte ansvarlig for den. I løpet av tiden hun tilpasset seg det nye selskapet, ble jeg bombardert med så mange detaljer, tvil, frykt, spørsmål og sutring at jeg angret på anbefalingen min. Men dette var ikke det verste i min situasjon. Skrekken kom senere – da hun fikk sparken. Det var da det var på tide for meg å flykte eller umiddelbart organisere mitt eget selskap, hvor jeg kunne ta imot en skipbruden "kollega". Det morsomme er at hun begynte å prøve å gå tilbake til selskapet sitt og sa til meg: "Ja, jeg er klar til å krype på magen min, hvis de bare ville ta meg tilbake." Hun ble ikke tatt opp i det gamle selskapet, selv om de først lovet å "vurdere problemet" - med en degradering i stilling og lønn med femti prosent. Forholdet vårt ble selvfølgelig til intet, hun tilga meg ikke ... akkurat hva?

Generelt antyder moralen seg selv: sutrere er ikke haier, men de kan ødelegge livet ditt grundig. Derfor, hvis de sutrer, la dem sutre, gå til side og ikke forstyrre folk Kreative ferdigheter manifest. Selvfølgelig, med mindre du er deres leder. Jeg vil råde ledere til ikke å engasjere seg i humanisme og selvfrelse, men å drive dem dit hvor sangene til sutrete og middelmådigheter er behagelige for øret.

Legendariske manipulatorer kommer ut for et ekstranummer!

Blant bedriftens "haier" vil du før eller siden få øye på de grå kardinalene, favorittene, maktkamperne og de godt tilknyttede idiotene.

Hva om den farligste haien i bedriften din viser seg å være grunnleggeren? Og bedriftslykken din vil en dag ta slutt, fordi du viste seg å være bare en karakter i Karabas-Barabas-teatret, og du forestilte deg hvem vet hva.

Det brøt ut en intern krise i selskapet jeg en gang elsket. Som et resultat av dette forsvant selskapet, men krisehåndtering "holdt" selskapet flytende i fire måneder i mangel av ressurser. Mine kolleger og jeg ble med i det siste styret og kjempet for selskapet som om det var vår egen virksomhet. Først en tid senere begynte meningen med det som hadde skjedd å gå opp for meg: hvor sofistikert de hadde brukt oss! Og hvorfor var det ikke bare at vi ikke innså dette, men at vi også tok hele forfalskningen for vår egen tro.

Jeg skrev en gang en artikkel om disse hendelsene, "A Chronicle of a Single Crisis Through the Eyes of an Eyewitness." Jeg tilbyr et utdrag fra den som en ode til innsikt.

Krise (interiørportrett)

Tiden gikk, og krisen gjorde den ene grimasen etter den andre. Kategoriene til våre kunder endret seg etter de utstedte forpliktelsene. Nå dukket det opp folk i køen "for penger", ett blikk på hvem var nok til å bestemme typen aktivitet. Denne kategorien nølte faktisk ikke med å informere alle tilstedeværende om konsekvensene av manglende betaling for oss (ansatte) og for selskapet som helhet.

Det som var overraskende var at det ikke umiddelbart gikk opp for noen av lederne som førte forhandlingene å sørge for at personlig sikkerhet var sikret. Det paradoksale faktum var at vi halvveis oppdaget vår fullstendige usikkerhet. For eksempel på spørsmålet mitt svarte lederen av sikkerhetsgruppen følgende: «Ikke kjør bil, når du drar hjemmefra - se deg rundt, når du nærmer deg jobb - se deg rundt, når du krysser gaten på feil sted, se til venstre først...» Hvis jeg hadde fått et foredrag om reglene trafikk i ånden til trafikkpolitiinspektører, ville min tilfredshet vært uforlignelig høyere.

Og fantasien og raffinementet til den "spesielle" klientkategorien vokste. Hvis det ikke var så trist og alarmerende, kunne mange av dem kvalifisere seg til en pris i kategorien "For de fleste original måte represalier."

Det var også ansatte, eller rettere sagt ansatte, som, selv om de ikke var hovedressursen i organisasjonen (som vi forsto tidligere), likevel fortsatte sitt arbeid med klienter i fravær av alle andre ressurser. Den beste oppførselen var sit-ins og direkte sabotasje, det verste var panikk og terror, noe som resulterte i en endeløs strøm av fiendtlighet og aggresjon mot ledelsen, og til slutt en endeløs strøm av resignasjoner.

Ansatte trengte tillit til den illusoriske morgendagen, oppmuntrende ord og informasjon, i det minste noe informasjon som ville gi den minste sikkerhet, og det var også behov for mange andre ting: garantier for klientenes sikkerhet og deres personlige sikkerhet, begrunnelse for formålet av vårt fortsatte opphold i nåværende kapasitet og mye mer som ville svare på spørsmålet: "Hvor er vi?..." Perioden har allerede gått da hoveddelen stilte det tradisjonelle spørsmålet til den russiske intelligentsiaen: "Hva skal vi gjøre?" (variasjon - "Hvem har skylden?"), alle ønsket å se lyset i enden av den endeløse tunnelen.

Det er verdt å merke seg at hovedforventningene var knyttet til lederne for krisehåndtering, siden hvem, hvis ikke vi, ifølge de ansatte i avdelingen, hadde all informasjonen? I virkeligheten var alt noe annerledes. Våre behov var hovedsakelig knyttet til å oppnå samme sikkerhet. Forskjellen var at sikkerhet trengte ikke så mye for " eget bruk”, så mye som for kringkasting og replikering til massene, viste vi selv fortsatt tilstrekkelig motstand mot forskjellige typer stressfaktorer. Eventuelle forsøk på å skaffe nødvendig informasjon for forfatteren endte denne prosessen med en avgang til «strategiske avstander» og svært vage utsikter. "Originalkilden" hadde også andre metoder for å omgå virkeligheten, men denne sofistikerte oppførselstaktikken vil bli skrevet om senere.

Vi "jammet opp" mangelen på informasjon om tingenes virkelige tilstand ved å entusiastisk fremføre legender og kampmarsjer (tekst og musikk av "ukjent forfatter", vårt arrangement) på stevner i alle divisjoner av selskapet. Det er interessant å merke seg at teksten til denne "Road Song" ble dannet gradvis. Forfatteren kastet inn en linje om gangen (og en linje, som vanlig, fra en sang...), og vår virtuose fremføring gjorde en enkel hit om livets omskiftelser til en hymne for de gale modige eller noe sånt .

Ja, selvfølgelig, en krise er en utmerket kur mot illusjoner også. Det aller første interessesammenstøtet mellom ansatte og administrasjon satte begge sider i en ekstremt vanskelig situasjon. På alle søknader som sendes inn, etter anvisning fra "Seg selv", bør det være en resolusjon: "Det er ikke beordret å slippe dem inn." Følelsen av at fellen hadde slått igjen oppsto ikke bare blant de ansatte som bestemte seg for å forlate selskapet, men også blant oss, som fortsatte den utmattende og til slutt meningsløse kampen for å overleve noe som ikke lenger eksisterte.

Genialiteten til manipulasjon, eller hva er "lojalitet"?

"I dag har vi en veldig viktig sak på agendaen vår, direkte relatert til selskapets liv." Dermed begynte nok et hastemøte med vår "legendariske og uovervinnelige" generaldirektør. Vi, på den tiden fem andre direktører, hadde mange spørsmål som virkelig var knyttet til selskapets liv. Fristen for å svare på tidligere utstedte forpliktelser nærmet seg. De lovede kredittlinjene ble aldri åpnet. Spenningen økte ikke bare blant kundene, men også spenningen i selskapet var til å ta og føle på. Prosedyre, rettstvist sto på terskelen, var det en trussel om å fortsatt bære «ikke hovedressursen», men bare med en håndfull av de mest dedikerte ansatte.

Vi forberedte oss på å få svar på spørsmålene våre, men noe overraskende ventet oss. Så, "et spørsmål om selskapets liv" viste seg å være "et spørsmål om lederes lojalitet." Det ble en tung pause, akkompagnert av et «ødeleggende» blikk fra «Seg selv». Hva kan jeg si - effekten var fantastisk, hver av oss hadde en knirkende, bankende, raslende lyd i hodet, på et sekund blinket hele vårt tidligere levde liv forbi med alle detaljene, alle lette aktivt etter akkurat det øyeblikket av " punktering", og samtidig utforske kildene til informasjon om den "diskrediterende æren" og verdigheten til lederadferd." Det var en fantastisk gjennomtenkt og velregissert forestilling, og uten å vite det fant vi oss selv skuespillere i noen andres skuespill. Dette ble fulgt av et forslag om å fortelle hver enkelt av oss om tegn og fakta på illojalitet, vi nikket unisont, og "dommene" ble kunngjort. Av oss fem var det bare én som viste seg å være lojal (tilsynelatende var det ikke nok informerte kilder). Det er unødvendig å si at det påfølgende møtet ble endret i samsvar med muligheten til å "rehabilitere". På emnet foreslått av "Sam", skyndte vi oss med glede for å finne opp forskjellige alternativer. For øvrig var ordlyden av våre "synder" like ubetydelig som vårt ønske om å "falle i barmhjertighet" var stort. For eksempel ble en av direktørene fortalt at han i et så avgjørende øyeblikk lette etter en måte å trekke seg tilbake på, det vil si at han prøvde å finne en jobb og til og med vurderte noen alternativer (regissøren prøvde ikke engang å tilbakevise dette, kanskje dette var en økt med "tankelesning" ), en annen ble fortalt: "Og du er en generelt uforståelig figur, enten du jobber eller ikke ...", den tredje ble anklaget for periodisk å kaste hysteri og ustabilitet i det indre (! ) oppgi, men jeg ble siktet tidligere (jeg ble tildelt personlig kontakt), så det var ingen vits i å gjenta det. Handlingen i anklagen mot meg fortjener spesiell oppmerksomhet på grunn av strukturen til triksene av meningsfull karakter. Faktisk var han en klassiker når det gjelder harde manipulasjonsmetoder. Situasjonen var slik: kort tid etter at jeg ble tilsatt i stillingen (uten å diskutere vilkår og oppgaver), mottok jeg en konvolutt med ny lønn og oppdaget at min sats i vilkårene for anti-krisehåndtering var betydelig lavere enn min. kollegaer. Til tross for at informasjon om lønn alltid var konfidensiell, visste vi selvfølgelig hvem som fikk hvor mye i forbindelse med nyansettelsen. Dette var grunnen til appellen min, selv om jeg faktisk ikke var fornøyd med situasjonen med å "presentere et faktum." Etter lang, lang tid med å overvinne den administrative sekretæren, fikk jeg endelig et telefonpublikum. Jeg uttrykte ønsket om å sette meg ned ved forhandlingsbordet, som svar på det samme: "Du tvinger meg til å tvile på din lojalitet" (appellere til personlighet, "satse på falsk skam" - det er det denne teknikken kalles ). Jeg forsikret at min lojalitet kommer til uttrykk i det faktum at jeg er i selskapet og jobber i en krise. "Her går du, jobb, og vi vil diskutere forholdene basert på resultatet" ("globalisme, ønsket om å drukne ideen" - neste teknikk lot ikke vente på seg). Som svar på mitt ønske om å spesifisere nøyaktig hva som menes med resultatet, ble den samme teknikken utført igjen med ordlyden "slik at selskapet fungerer som før." I denne sammenheng var det unødvendig å minne om at for å oppnå et slikt resultat var det tydeligvis ikke nok for meg alene, så jeg vendte meg igjen til objektive kriterier, nemlig kompensasjon som tilsvarer oppgavene, innholdet og kostnadene, til slutt. Det som fulgte umiddelbart: «Du har ti minutter på deg til å bestemme deg for om du skal jobbe eller ikke. Tenk på det og gi meg beskjed om avgjørelsen din” (“lukkertaktikk” kalles denne teknikken og brukes i form av frekt og direkte press). Jeg sa at jeg ikke trengte ti minutter, fordi jeg hadde bestemt meg helt fra begynnelsen og spørsmålet var noe annet... så ble finalen spilt ut, som i trikstaktikken kalles "forhandlingsvegring": " Vel, la oss anta at vi bør diskutere at det ikke er noe mer ... (telefonen ble lagt på)." Jeg opplevde klassiske reaksjoner i form av irritasjon, irritasjon, forvirring og andre livlige følelser, og merket for meg selv at hele settet som ligger i et tøft spill var tilstede. Fra synspunktet om å motvirke manipulasjon, fullførte jeg oppgaven, men dette var separate taktiske kast innenfor den kuleste strategiske manipulasjonen, programmert med tanke på alle Personlige karakteristikker og ambisjonene til deltakerne i prosessen.

Det siste bildet (endelig)

En tid senere, etter å ha innsett absurditeten og forutsigbarheten i situasjonen, ga vi oss endelig muligheten til å se på prosessene i projeksjonen "ovenfra." Bildet som dukket opp var dystert, men det var ikke poenget med hylet. Kanskje hver av oss, som innså situasjonen vår, ikke hadde mot til å formulere hovedårsaken til at vi ble så skamløst utnyttet - troen (aka illusjonen) om at alt kunne ende godt. Tro og vantro er to sider av samme sak, du kan holde på begge. Ser man utover denne barrieren, viser det seg at man trenger helt andre kriterier, en annen støtte. I dagens situasjon ble vi drevet av frykten for å bli stående uten kjente landemerker. Selv spørsmålet om ansvar ble i våre sinn erstattet av en følelse av ansvar. For noen av mine kolleger, inkludert meg, ble det ikke vurdert å forlate selskapet nettopp av denne grunn. Slagordet "Hvis ikke oss, hvem da?" ga plass til en annen: "Vi gjorde alt som stod i vår makt." Det så ut til at det ville være verdig og edelt å være den siste til å gå, og lukke døren bak uglen.

Den personlige avslutningen på denne historien for meg var det siste plottet, spilt ut i et av de siste møtene med «Sim». Tre av mine fire kolleger leverte en uttalelse, og jeg ble umiddelbart overført til kategorien «lojale» ledere. administrerende direktør invitert til et møte. Begynnelsen var tradisjonell: «Du og kollegene dine har satt meg i en håpløs situasjon. Du har meg mot veggen." (Merk: vi stilte et ultimatum som krevde at vi skulle betale deler av lønnen, ellers nektet vi å gå på jobb. Dette var ikke et krav om penger, men det eneste kriteriet for å teste ærligheten i forholdet vårt. "Sam" bestod ikke testen.) Jeg avbrøt den anklagende talen og sa at hvis jeg ble oppringt i den hensikt å «flytte ansiktet mitt rundt bordet», så er det nok. Så var det følgende triks: "Du fornærmet meg." Som jeg la merke til at vi ble fornærmet, i dette tilfellet, enda tidligere. Og hun etterlyste selvfølgelig konstruktivitet.

Det neste strålende trekket ble gjort veldig sjelfullt: "Jeg vet ikke om jeg kan stole på deg..." Jeg tilbød meg fortsatt å bli enige om andre kriterier som ikke er relatert til tro. Ingenting annet fulgte, bortsett fra hans uventede innrømmelse av at jeg på noen måter hadde rett, med tanke på at hovedressursen tross alt var ansatte...

I denne lange kampen vant jeg mest sannsynlig. Men verken innrømmelsen av riktighet eller eksponeringen av hele strategien for triks ga en følelse av glede. Så konklusjonen er enkel: i manipulerende spill er det ingen vinnere, det er bare tap. Det er selvfølgelig en gevinst – erfaring som alle lærer av. Det er imidlertid et annet aspekt. Etter en tid vurderte vi alle graden av vår egen sårbarhet og beregnet empirisk den såkalte tillatte eksponeringssonen. Selvfølgelig er dette det som ga oss selvtillit og dannet vår beredskap for modne, enda mer legendariske bedrifter...

Butikkledelsen liker egentlig ikke å fordype seg i forholdet til underordnede, hvorfor vite om Masha og Vasya er venner og hvorfor Kolya og Vanya kjempet? Men erfarne ledere vet at hvis du ikke er interessert i livet til laget, kan det oppstå ubehagelige konsekvenser.

Alle vet at på jobben jobber de ikke bare, men krangler også, slutter fred, får venner og blir til og med forelsket. Det er to lag med relasjoner i et team. Den ene er rent operativ med instruksjoner, planleggingsmøter, mål og målsettinger, og den andre er bygget på følelser, liker og misliker.

Disse lagene krysser og påvirker hverandre hele tiden. Hvis uformelle relasjoner i et team «mislyktes», føler ansatte seg ukomfortable og produktiviteten faller. Ansiktene deres er kjedelige og likegyldige, du vil ikke bare kommunisere med kunder, men du vil ikke gjøre noe i det hele tatt. Og omvendt, hvis det er gjensidig støtte i teamet, går det greit, selgerne smiler, kundene er fornøyde, og kassen fylles.

Uproduktive uformelle relasjoner

Butikkadministratorer vet godt at hvis ansatte plutselig begynner å tenke og handle på samme måte, betyr det at de har "enig". Og hvis vi er enige, betyr det at vi har blitt venner. Konsekvensene av dette vennskapet kan være ekstremt ubehagelige.

"Opposisjonens følelser"

"Det er mange av oss, men det er bare én butikkdirektør." Underordnede forstår før eller siden denne åpenbare sannheten. Uansett hvor streng og ubøyelig sjefen måtte være, begynner han også å vakle når teamet konfronterer ham. Ansatte har en tendens til å danne spontane fagforeninger og finne feil med hver ordre. Beordret administratoren at hyllene skulle tørkes ned? "Vi ble ikke ansatt som renholdere," sier selgerne. Fikk du til å overlevere annonsebrosjyrer i kassen? «Vi vil ikke gjøre dette, vi er ikke promotere», svarer de ansatte enstemmig, oppvarmet av ideen om at «sammen er vi sterke». Som et resultat kaster administratoren opp hendene, og selgerne gjør bare det som fra deres synspunkt er passende.

Les Miserables

Ansatte som ikke støtter flertallet i den uselviske oppgaven å unngå arbeid, blir fort utstøtte. De gjør livet vanskelig, gjør mindre skitne triks, latterliggjør og uttrykker uvennlighet. Folk klager oftest på slike mennesker slik at ledelsen endelig kan sparke dem og kvitte seg med de som er uenige i det vennlige teamet. For en butikksjef er opptredenen av upopulære personligheter blant ansatte et signal om at ikke alt er i orden og må ordnes.

Grupper

I noen tilfeller dukker det opp bedrifter i butikkteamet som er venner mot hverandre. Medlemmer av uformelle grupper gir hverandre skylden for brudd, klager til sine overordnede og dekker samtidig for «sine egne».

Hva bør en leder gjøre når uformelle relasjoner mellom ansatte har tatt truende former?

Finn pådriveren...

Folk elsker selvfølgelig å chatte og bli distrahert av useriøse emner, men bare en leder kan forene dem. Hvis den nøytraliseres, vil hele den uformelle strukturen gå i oppløsning. En leder bruker sin innflytelse over andre mennesker til sin fordel. Hvordan identifisere det?

Lederklassiker

En slik uformell leder er umiddelbart synlig - han snakker høyt og mye, og forteller alle hva de skal gjøre. Som regel er dette personer med utestående eksterne data. Oftest er de høye, har et attraktivt utseende og har såkalt karisma - en spesiell sjarm.

"Eminence grise"

En uformell leder er kanskje ikke umiddelbart merkbar. Den som roper mest er ikke den beste sjefen. De mest utspekulerte og intelligente skjuler seg. De oppfordrer sine kolleger til å uttrykke misnøye, mens de selv forblir på sidelinjen. Disse stille lederne er de mest innflytelsesrike. Men du kan også oppdage dem. Se nærmere på hvordan personalet oppfører seg generalforsamlinger. Det er aktive mennesker, men det gis ingen oppmerksomhet til dem, og det er lakoniske mennesker, men deres forslag blir alltid akseptert. De tause som blir adlydt er mest sannsynlig de samme "grå kardinalene".

...og nøytralisere

Hva skal man gjøre med "hovedlederne"? La oss vurdere tre alternativer:

Gjør ham til støttespiller. Lederpotensial er ikke en mangel, men nyttig kvalitet. En uformell leder kan bli "legalisert". For å gjøre dette, må han få ekstra arbeidsmengde - la ham hjelpe til med å fordele arbeidet på salgsgulvet, fungere som mentor og være ansvarlig for opplæring. Slike mennesker må flyttes karrierestige- oppnevne en seniorselger med ansvar for seksjonen mv.

"Fjern kronen." Hvis uformelt lederskap er uønsket, må makten til den selverklærte "sjefen" avsluttes. Hvordan gjøre det? Gi ham en jobb han ikke kan håndtere. Vil du ha ansvaret? La ham prøve. Gi ham muligheten til å vise seg frem. Tilordne for eksempel midlertidige turnusoppgaver eller tildele vikararbeid for å forberede salgsgulvet til nyttår. Som regel uten spesiell kunnskap og ferdigheter til å administrere selgere er vanskelig, så en uformell leder vil definitivt avsløre sin inkompetanse og gjøre feil. Når spesifikke resultater er nødvendig, forsvinner lederens glorie raskt.

Utvis fra laget. Noen ganger må du skille deg fra de som «trekker teppet over seg». Dette er selvfølgelig ikke det meste det beste alternativet, men hvis det er fiendtlighet i teamet, og selgere, i stedet for å jobbe, hele tiden ordner opp i ting, er det bedre å kvitte seg med én person enn å miste hele staben.

Bli en leder!

Men her er det viktigste som en direktør, administrator eller butikksjef bør vite for å forhindre ukonstruktive uformelle relasjoner: du må selv bli populær i teamet. Hva trengs for dette?

Vær nærmere folket

Du må snakke med ansatte, vite hva de puster, hva de elsker, hva de frykter. Vanligvis liker ikke butikksjefer å snakke om slike emner, og det er helt forgjeves! Hvordan kan du ellers komme overens med folk hvis du ikke kommuniserer med dem? Så diskuter arbeid og uformelle spørsmål, vis deltakelse, spis noen ganger lunsj og slapp av sammen, og ansatte vil definitivt svare.

Samarbeid, ikke kommando

En leder må selvfølgelig kunne sette folk på plass. Noen ganger må du være streng og insistere, noen ganger må du straffe. Men du bør ikke behandle dine underordnede som livegne. Hvis noe ikke fungerer for en person, bør han kanskje hjelpes i stedet for å bli fratatt en bonus? Det hender at en ansatt rett og slett ikke kjenner noen forskrifter, så han gjør en feil, og han blir straffet for det. Ikke forhast deg med konklusjoner. Vi må hjelpe til med å løse problemer, ikke bekjempe mennesker.

Vis eksempel

Fortjener personen som først roper «Forover!» respekt? og så gjemmer han seg? Neppe. For å ha autoritet må direktøren være i "frontlinjen", der det er vanskeligst - der det er indignerte klienter, køer og krangling. Ansatte må se at lederen er klar over vanskelighetene deres, fordi han ikke skammer seg over å gå ut i salgsområdet, snakke med en kunde eller slå en kvittering i kassen. Da vil ikke kollektivet underkaste seg tilfeldige lederes vilje. Alle vil vite at det bare kan være én leder – deres juridiske leder.

Evgeniy Mamonov

Slike mennesker skiller seg egentlig ikke ut i mengden. De foretrekker diskrete klær og veldig diskret parfyme. Samtidig kan du ofte legge merke til et lurt glis i ansiktet deres, som skaper en følelse av deres overlegenhet over andre (og overlegenhet er faktisk observert). Det er den "grå kardinalen" som driver selskapet, til tross for det tilsynelatende fraværet lederegenskaper.

Disse menneskene har sterk intuisjon, som hjelper dem med å løse komplekse problemer og overvinne hindringer veldig enkelt. De kan ikke forklare avgjørelsen sin, men det viser seg nesten alltid å være riktig. Derfor møter noen gründere eller bedrifter nesten aldri krisesituasjoner. Den "grå kardinalen" hjelper lederen med å komme seg rundt dem i tide.

Den "grå kardinalen" er naturlig utstyrt med en nesten dyrisk sjarm. Han er i stand til å merke noen lukter. Han vurderer mennesker intuitivt, og tar sjelden hensyn til utseendet. Hvis du jobber for et stort selskap, må du være med gode relasjoner med en slik person, ellers risikerer du å få sparken i nær fremtid.

Årsaker til utseendet til den "grå kardinalen"

"Eminence grise" - nødvendig person i selskap. Det hjelper lederen til å se på situasjonen utenfra. Det finnes imidlertid også sjefer som er hundre prosent sikre på at de har rett. De lider av lederschizofreni. Dette er snarere et unntak fra regelen. Det er en svært sjelden sjef som har råd til dette, så «eminence grise» er avgjørende for selskapet i rollen som sjefens alter ego.

Denne tilstanden kan ikke annet enn å passe sjefene, fordi selskapets saker under skyggeledelsen til hans protesjé går oppoverbakke. Han får rett og slett lønn og deltar på alle nødvendige møter. Ikke livet, men et eventyr. Men det er en ulempe. Gradvis slutter alle ansatte i selskapet å oppfatte den formelle sjefen og går over til siden av den "grå eminensen". Sistnevnte kan ta sjefens plass. Hvis sjefen er smart nok, vil han finne en måte å bruke alle egenskapene til sin protesjé til fordel for selskapet, uten å miste sin posisjon.

Svært ofte blir sjefens alter ego hans kone. Det er mange sjefer som ikke holder viktige møter uten å konsultere sin ektefelle. Det er hun som regulerer arbeidet i selskapet i riktig retning. Sjefen forstår dette og prøver på alle mulige måter å skjule for sine underordnede det faktum at hans avgjørelser tilhører kona. Ellers kan han lett miste sin autoritet blant ansatte, og deretter stolen.

Det mest kjente bildet av en kardinal i det post-sovjetiske rommet er selvfølgelig Richelieu - takket være Alexandre Dumas med hans "De tre musketerer". I følge historikere er denne helten til Dumas nesten identisk kopiert fra Richelieu som var i livet, men uten tvil er veldig mye i det litterære bildet fortsatt fiksjon ...

System-vektorpsykologi til Yuri Burlan skiller mennesker i henhold til deres medfødte egenskaper - vektorer. Av visse grunner har det blitt dannet mange myter og legender rundt en av vektorene. Ikke ofte, men det hender at livet kolliderer med dem som ryktene kaller grå kardinaler. Dessuten finnes "dukkespillere" i en rekke stillinger. Mystisk og mektig. Skremmende og kraftig. Innhyllet i mørk herlighet, men ofte forbli i skyggene. Hvem er de, grå kardinaler? Hvordan oppføre seg med dem? Hvorfor er de i livene våre? Hva gjør dem så allmektige?

Det mest kjente bildet av en kardinal i det post-sovjetiske rommet er selvfølgelig Richelieu - takket være Alexandre Dumas med hans "De tre musketerer". I følge historikere er denne helten til Dumas nesten identisk kopiert fra Richelieu som var i livet, men uten tvil er veldig mye i det litterære bildet fortsatt fiksjon.

Det er synd at det på Dumas sin tid ikke var tilgang til kunnskapen gitt av systemvektorpsykologien til Yuri Burlan - kanskje ville Richelieu ha vist seg helt annerledes i boken. Eller kanskje Dumas ville ha gjort hovedintrigeren til en helt annen person - Fader Joseph, mannen i den grå kasserollen, Richelieus hemmelige rådgiver, som faktisk er verdt å takke for den velkjente betegnelsen. Denne personligheten som vekker frykt og ærbødighet hos mennesker var imidlertid uforståelig for romanforfatteren. Navnet hans ble uttalt i en hvisking - det så ut til at sjefen for kanselliet, Richelieu, hadde en allestedsnærværende og altseende øye. System-vektorpsykologi til Yuri Burlan utpeker slike mennesker som utstyrt med en luktvektor.

Og bare takket være systemvektorpsykologien til Yuri Burlan hadde bare dødelige muligheten til å se inn i det ukjente indre verden luktespesialist, som utvilsomt var den mystiske og mektige far Joseph, som ifølge samtidige overgikk sin berømte beskytter i oppfinnsomhet i sinn og innflytelse.

Sjefens skygge

Den klassiske "grå kardinal" er en skygge av lederen hans. En skygge som vever intriger og plott. Rådgiver. Sufflør. Dukkefører. jeg husker hele linjen smigrende og lite flatterende epitet. På den ene siden er Richelieu som et eksempel på en litterær "innflytelsesrik skygge" veiledende - intriger, feller, krangel, hets, forfølgelse av "gode" musketerer, intriger ... Imidlertid vil en ekte "grå kardinal" aldri bli en åpenbar anstifter - han vet hvordan han ikke bare skal forbli i skyggen, men også mesterlig unngå konflikter. Selv om han er den egentlige initiativtakeren konfliktsituasjon, han vil ikke være personlig involvert i det, og man kan bare gjette om hans sanne rolle.

Alle handlingene til den "innflytelsesrike rådgiveren" har en skjult betydning, bakgrunn og tydelig bekreftede mål for den spennende edderkoppen. Romantikeren Dumas forklarte i sin bestselger kardinalens ubarmhjertige oppførsel med sine ømme følelser for dronning Anne, på grunn av hvilket det faktisk ble brygget hovedkomplott. I det virkelige liv"grå kardinaler" er drevet av andre årsaker som er enkle å avsløre ved å forstå systemvektorpsykologien til Yuri Burlan - og spesielt naturen til luktvektoren.

Men la oss forlate Richelieu et øyeblikk og gå ned fra de litterære skyene til den syndige jorden. En venn fortalte meg en gang om et tilfeldig møte med faren til en venn av ham, hvis arbeidssted er vagt, men konsist betegnet med ordet «organer». Jeg siterer historien ordrett: «Jeg dro for å se henne, vi satt og pratet. Så smalt inngangsdøra. Hun hoppet: "Å, pappa har kommet!" Vi går ut i korridoren. En tykk mann står under en lampe med ansiktet i skyggen. Jeg rakte ut hånden til ham. Han svingte mot meg og bare skjøt meg med øynene! For et utseende! Det var som om han så rett gjennom meg. Det var en kriblende følelse i magegropen min! Men jeg håndhilste fortsatt ikke... Jeg er ikke en av de feige, men av en eller annen grunn rant det en kuldegysning gjennom huden min.»

Hva slags utseende er dette? Medfødt trekk? Opplært øyefølsomhet? Utseendet til en hypnotisør, øvd på å undertrykke andres vilje? Som det viste seg senere, gjorde "far" en god karriere, og flyttet fra rang til rang uten noen åpenbar patronage. Dessuten, i et felt der de blir lært opp til å mistenke alt og alt, inkludert deres egen refleksjon i speilet, klarte han å skaffe seg slike forbindelser og bekjentskaper som til og med ministeren ville misunne. Samtidig, mens hans urimelige datter pratet i fortrolighet, overlevde han rolig flere interne "rensinger", og kom uskadd frem fra strømmene av skitt som strømmet over kollegene hans.

Er du heldig? Eller kanskje en person har et kraftig analytisk sinn som, som en datamaskin, beregner alle situasjoner på forhånd? Eller et profesjonelt instinkt som er trent over år med spesifikt arbeid? Eller kanskje bare god medfødt intuisjon? Du kan gjette og gjøre antakelser lenge, men hvorfor? Tross alt er det allerede et svar på disse spørsmålene, bevist av mange års vellykket praksis. Svaret er i to ord: .

Hva slags vektor er dette?

Kort fortalt er dette en kraft som i en sosial enhet (en menneskeflokk) er i stand til å balansere lederens impulser med sitt kalde slangeinstinkt. Levende legemliggjøring og bæreren av denne kraften er en følelsesløs eminence grise. En person som er i stand til å se essensen av alle som er i nærheten. En person som aner den minste fare før den blir en trussel. Den eneste som ubevisst vet hvordan man bruker lovene til systemvektorpsykologi, er ukjent med det.

Det teoretiske grunnlaget for olfaktoriske superevner er ekstremt interessant, men de som er interessert i teorien bør lytte direkte til Yuri Burlan, siden ingen kan forklare denne komplekse problemstillingen på en fascinerende og tilgjengelig måte bedre enn han. Og vi skal tilbake til Richelieu, som vi forlot.

Hovedspørsmålet – hvorfor han plotter mot alles favorittbokhelter, kjekke menn og modige karer – blir dessverre aldri avslørt i boken. ulykkelig kjærlighet til dronningen som drivkraft bokintriger mot en vakker dame er en utmerket grunn til å skrive en roman. Men når vi vet at den karakteristiske egenskapen til luktvektoren er kald unemosjonalitet, forstår vi at Richelieu ikke er en luktspesialist. Han er bare en vanlig kardinal. En enkel mann i kardinalkappe, utstyrt med andre vektorer. Den virkelige luktobservatøren forble bak kulissene. Slik skjer det i livet. Ah, hvis bare Dumas visste i det minste det grunnleggende om systemvektorpsykologi! Kanskje han ville ha endret handlingen i sin mest populære roman ...

I livet er hovedårsaken til luktkardinalen (så vel som lukterådgiveren, sjefen, presidenten osv.) å bevare seg selv ved å bevare flokken. Dette subtile punktet gir dyp innsikt i de hemmelige fordypningene til luktpersonligheten. Hvorfor lever han aldri som en eremitt? Hvordan han klarer å se tvers gjennom mennesker. Hvorfor er han i stand til å påvirke lederen? Hvorfor lukter han ikke? Hvorfor er det ingen hemmeligheter for ham? lukkede dører. Hva er hemmeligheten bak hans makt. Hvorfor inspirerer han folk med ærefrykt? Hvorfor er han aldri "involvert" i noe? Og mange flere "hvorfor".

Å være eller ikke være. Et offer.

Hvilket forhold har den grå eminensen som står bak lederen, som, det ser ut til, aldri kan nås fra den syndige jorden, med oss, rene dødelige? Den mest direkte.

«Folk er søppel for ham,» sier en filmkarakter om lovbryteren. Han snakker overilet og forgjeves. Men denne setningen i seg selv beskriver ideelt sett følelsene til den olfaktoriske observatøren angående den menneskelige massen. Siden han ikke har noen egen duft, er han utstyrt med evnen til å fornemme de minste nyanser av menneskelige "smaker". Og han føler, føler at folk er fulle av stank. Han kan lukte frykt. Ved unnvikende utslipp av spesifikke ubevisste lukter, kan han umiskjennelig forstå at en person lyver. Nei, luktobservatøren ser slett ikke ut som en seriesniffer. Han gir avkall på billige ytre effekter, trekker konklusjonene sine umiddelbart, på et underbevisst nivå, og ikke etter en demonstrativ snusing.

Den luktobservatør er ikke den eneste i hele landet bak lederens rygg. Det er få mennesker med luktvektoren, men de eksisterer fortsatt. Sivilisasjonen har innpodet dem oppgaven med å bevare flokken – selv om det er for å bevare dem selv. Og derfor er de ganske jevnt fordelt i ethvert menneskelig samfunn. Etter å ha levd et langt liv, kan du møte mer enn én «grå eminens», spesielt hvis fristelsen eller muligheten oppstår til å «gå til makten». Og selv uten å berøre kraften, kan du møte en olfaktorisk person - i det minste mens du besøker en "venn".

Hva kan være i motsetning til luktesansen? Fradrag a la Sherlock Holmes? Så den berømte detektiven pleide å jukse, uten å stole på metoden hans. En dag, mens han satt med ryggen til Watson, begynte han å beskrive stokken sin i detalj. Han ble overrasket over en slik innsikt, men fru Hudson overlot Holmes umiddelbart: «Han ser speilbildet ditt i kaffekannen!» Slike ting fungerer ikke med luktesansen - han fornemmer øyeblikkelig enhver triks eller usannhet. Ikke engang prøv å spille på lik linje med ham. Ikke tilfelle. Uten kunnskap om system-vektorpsykologi til Yuri Burlan, kan bare en luktobservatør trekke slike konklusjoner nøyaktig. Alle andre risikerer å gjøre en stor feil.

Så hvordan oppføre seg med eieren av luktvektoren? Er det mulig å beskytte deg selv på en eller annen måte hvis du plutselig havner på hans "svarteliste"? Og hvis du ikke kan stole på dine egne styrker, hva kan du da stole på? Det kan ikke være to svar her: du kan bare stole på systemisk kunnskap og forståelse av essensen av luktvektoren. Jo mindre nyttig du er for flokken, jo mer aktive og effektive vil angrepene og intrigene fra luktobservatøren være. En paradoksal, men primitivt enkel konklusjon: trenges av flokken slik at du ikke blir spist. Denne enkle konklusjonen skyldes hovedmålet med luktelivet, som vi nevnte ovenfor. Intet mer, intet mindre.

Så hvis du ikke direkte har krysset veien til den "grå eminensen" noe sted, trenger du ikke å lete etter de å klandre i tilfelle problemer fra hans side - misunnelige mennesker, ondskapsfulle kritikere, baktalere, etc. – vi må endre vårt eget behov for flokken (samfunnet). Det er alt det handler om og det er alt hovedårsaken, ifølge hvilken den luktende dukkeføreren gnager på deg med fremmede tenner.

Forelesninger om system-vektorpsykologi av Yuri Burlan snakker om hvordan du finner din plass i samfunnet og forstår deg selv, lærer å identifisere vektorer og deres tilstander. Du kan begynne å bli kjent med denne vitenskapen på gratis introduksjonsforelesninger på nett. Påmelding finner du på linken: Vi sees!

Artikkelen ble skrevet basert på opplæringsmateriell " System-vektor psykologi»

Du er ærlig, hardtarbeidende, prinsippfast. Men det gjør han ikke. Du opptrer åpenlyst, og han handler på lur. Du ønsker å være på alles sinn og lepper. Og han foretrekker skyggen. Hvem av dere vil klatre på karrierestigen raskere og ta førstepremien? Ikke skynd deg å svare, det er ikke så åpenbart. Du er tross alt bare en toppleder. Og han er en grå eminens.

Hvordan beregne SC?

Som du vet er det veldig vanskelig å se etter en svart katt i mørkerom, spesielt hvis det ikke er der. Den kardinalgrå er grå av den grunn, slik at han lett kan gjemme seg mot hvilken som helst bakgrunn, late som om han er en fille i enhver situasjon, og først da... Men da er det for sent, så hvis det er den minste mistanke om at det er en grå kardinal på jobb i bedriften, må han identifiseres umiddelbart. Og for å gjøre dette, må vi først finne ut hvem vi ser etter, og fra hvem den potensielle faren kan komme.

Psykologisk portrett av Storbritannia

Vi ekskluderer umiddelbart dyktige, emosjonelle ansatte og uttalte ekstroverte fra listen over mistenkte.

Vi retter oppmerksomheten mot de som unngår publisitet, ikke streber etter å komme i forkant, men ikke er blottet for ambisjoner.

Oftest blir flegmatiske mennesker med en skjult tørst etter makt eller personer med sterk karakter, men med et stort antall komplekser, grå kardinaler.

Rimelige mennesker som elsker å utarbeide ordninger, planer og utvikle strategier er egnet for en slik rolle.

Den grå kardinal er både en dårlig kommunikator og god psykolog, "en kjenner av menneskesjeler."

I tillegg er dette en person som ikke verdsetter mennesker, har ingen venner og ikke streber etter å skaffe dem.

Den største tilfredsstillelsen for en slik "karakter" kommer fra en situasjon der han kan si: "Jeg gjorde det, men ingen vet om det."

Ofte er en grå kardinal en ansatt som er nær lederen etter gjensidig samtykke. I dette tilfellet kan han spille rollen som sin antipode i henhold til prinsippet "En dårlig etterforsker er en god etterforsker"

Hvis du ikke føler i deg selv psykologisk talent og du kan ikke skille en flegmatisk person fra en kolerisk person, så vil "360 graders" teknikken hjelpe deg med å oppdage skyggefiguren. Selv om det, ifølge Svetlana Chumakova, oftest ikke er behov for en så seriøs og dyr studie, siden vanligvis alle i selskapet kjenner den grå kardinalen veldig godt, selv om de skjuler den.

En annen ledetråd for å finne karakteren vår kan være stillingen han har eller rollen han spiller i selskapet.

Oftest blir SC:
HR-direktør eller en av hans stedfortredere
Konsulent, rådgiver eller personlig leder
Advokat
Sekretær eller personlig assistent for lederen
En av nestlederne
Psykoanalytiker
Lederens kone eller elskerinne
Astrolog, spåkone eller annen "åndelig guide"

Det er mye vanskeligere for alle andre medlemmer av laget å innta denne posisjonen, på grunn av avstanden fra makthaveren. Men vanskelig betyr ikke umulig. Som praksis viser, kan nesten enhver ansatt bli en eminence grise.

Når emnet er oppdaget, er det på tide å gå videre til å løse det andre, mye mer komplekse problemet.

Hvordan bli kvitt SC?

For å frigjøre seg fra påvirkningen fra favoritter og grå kardinaler som brakte henne til makten, lanserte keiserinne Katarina den store et dyrt og eventyrlig prosjekt, som gikk ned i historien som "avdelingen av Polen." Og selv om målet ble oppnådd: både Potemkins og Orlovs ble fjernet fra tronen, kan denne metoden neppe betraktes som spesielt effektiv. Hva med i dag? minst tap skilles med den grå figuren bak ryggen din?

Anastasia Kulikova, ledende konsulent ved Step Consulting Center: - Tilstedeværelsen av en slik "karakter" i et selskap er et visst element i bedriftskulturen. Sannsynligvis kan du kjempe mot ham: samle belastende bevis, se etter allierte og "få venner mot ham." Men det er neppe verdt å kaste bort energi på dette, med mindre du selv planlegger å ta hans plass. Årsaken er enkel: «Mr Richelieu» dukker opp i selskapet ikke så mye gjennom egen innsats, men fordi daglig leder har behov for en slik figur.

Marina Knyazeva, rådgivende psykolog, Lambre-selskapet: – Å bli kvitt noen betyr ikke å utvise deg fra selskapet. Eminence grise, eller uformell leder, må fremheves egen sfære aktiviteter, må han til og med forfremmes. Hvis innflytelsen til en uformell leder er positiv, vil hans utnevnelse til en lederstilling være til fordel både for ham: han vil bytte energien sin til en fredelig kanal, og teamet: folk vil bli tiltrukket av ham. Hvis innflytelsen var negativ, vil han, etter å ha blitt en av makthaverne, miste autoriteten til opposisjonelle i folkets øyne. Men det viktigste i denne situasjonen er å lære å kontrollere den grå eminensen, og for dette må du forstå hvilke kontrollspaker han selv bruker. En "kontrollert" eminence grise kan være svært nyttig for selskapet, men en utvist uformell leder kan forårsake enorm skade, spesielt hvis han er en virkelig verdifull figur. Konkurrentene dine kan gi ham ly, men en person med en slik karakter tilgir ikke lovbrudd og glemmer ikke lenge. Så, før du begynner å slåss, tenk på hvordan det kan ende.

Vasily Pigin, administrerende partner i Dialogue Management Consulting: - Den enkleste måten å identifisere den grå kardinalen på er å finne ut hvem som er utstyrt med det maksimale antallet "ufortjente" privilegier. Dette betyr at for å bli kvitt en så uformell leder, trenger du bare å gjøre hemmeligheten åpenbar. Endre beslutningsprosessen og fordelingen av goder slik at de blir transparente, og kardinalen går... Men i dette tilfellet, kan kardinal grise bli den offisielle lederen? Kanskje ja, men det vil være veldig vanskelig for ham å overvinne vanen med å manipulere andre, siden dette problemet er fra området for indre tro.

Hvordan bli en SK?

Men kanskje du står overfor en annen oppgave. Du har tenkt å ta på deg den grå drakten til en "undergrunnsarbeider" selv. Andrey N., assisterende HR-direktør, snakker om hvordan dette gjøres: "Hvert selskap, selv det mest velstående, har sine egne fallgruver, strømmer, og noen ganger er det til og med sunkne ubåter. Vårt var intet unntak, jeg innså dette nesten umiddelbart. Og jeg bestemte meg for å ta en risiko og begi meg ut på dette undervannseventyret fullt av farer på jakt etter, om ikke skattene til de døde kapteinene, så i det minste en bedre stilling, lønn, og i fremtiden... Men mer om det senere .

Etter en måneds arbeid innså jeg at ingen av avdelingslederne, nestlederne og deres stedfortreder kom til å gå av med pensjon, dø eller se etter en annen jobb i nær fremtid, og derfor var det ingen vits i å tenke på å flytte opp. karrierestigen ved å gjøre jobben din ærlig. Det var bare én ting igjen – å bli en uformell leder. Men hvordan? Etter å ha brukt all kunnskapen jeg fikk ved instituttet og erfaringen fra tidligere arbeidsplasser, utviklet jeg en handlingsplan som jeg begynte å implementere strengt. Er du i en lignende situasjon, og du ikke har noen annen mulighet til å realisere ambisjonene dine, kan du ta det i bruk. Som tiden har vist, valgte jeg den helt riktige taktikken.

Strategisk plan for å ta makten:

Å finne en nåværende uformell leder (dette er ikke vanskelig) eller en grå eminens (mye vanskeligere). Og få hans gunst eller i det minste tiltrekke oppmerksomheten hans. Hvordan: For å gjøre dette, trenger du bare å møte ham oftere i en rekke situasjoner, alltid gi ham små tjenester, være frivillig til å utføre oppdrag.

Bli en uunnværlig ansatt ikke bare for din nærmeste overordnede, men også for sjefen hans. Slik gjør du det: Gjør det litt mer arbeid hva som er tildelt, å forutsi hva annet som kan bli tildelt, å alltid være klar over hva som skjer i teamet, med kunder, med konkurrenter osv.

Utvid kreftene dine gradvis, men regelmessig, først fange noen av evnene til kollegene dine, og deretter sjefen din. Hvordan: Erstatte en som er syk eller har reist på ferie, og etter hjemkomsten holde noen av hans viktigste krefter for seg selv.

Bli venner med folk som kommer inn på sjefens kontor og har innflytelse på ham. Hvordan: Finn ut hva de er interessert i, hobbyer, hvor de går, og begynn å være interessert i de samme tingene, besøk de samme stedene.

Kopier sjefens arbeidsstil. Hvordan: Jobb når sjefen jobber, oppretthold samme kleskode, og behandle alle andre ansatte på samme måte som mulig.

Bli medlem og sjelen til en uformell organisasjon eller forening som eksisterer på kontoret. Hvordan: Delta aktivt i alle deres arrangementer, kom med ideene dine om dette emnet.

Ikke under noen omstendigheter:

*engasjere seg i kampen mellom ulike sjefer, i de mest akutte tilfellene, ta sykemelding eller ferie;
*demonstrere dine virkelige evner og kraft til tiden kommer;
*fortell ingen noe inkriminerende om deg selv, helst ikke noe spesifikt i det hele tatt;
*vis hvordan du virkelig føler for sjefen din, og spesielt sjefen hans;
*krangle over viktige saker, samtidig kan du forsvare din mening om små ting, for ikke å virke som en person,
helt uten mening.

Jeg kan garantere at hvis du strengt følger disse reglene, vil posisjonen din på favorittkontoret ditt på det meste endre seg om seks måneder: uansett posisjon vil de behandle deg først med forsiktighet, deretter oppmerksomt, deretter respektfullt, deretter med forsiktighet, og så... Alt avhenger bare av deg: hvis du vil ta makten i dine hender, vil du det. Når det gjelder meg personlig, gikk jeg ikke glipp av en så hyggelig mulighet. Men viktigst av alt, aldri ta kampen for uformell ledelse for alvorlig. Det er bare en lek. Ellers, i stedet for kappen til en grå eminens, kan du ende opp med en tvangstrøye.

Litteratur “on topic”: D. McGovern “Martin Bormann. Grå kardinal i brun uniform", 2000, "Phoenix";
V. Kraskova "Grey Cardinals of the Kremlin", 1999, "Modern Writer"

Så den grå kardinalen blir avslørt, avslørt og utvist fra selskapet. Nå kan du endelig jobbe i fred. Med mindre du glemte hvordan du gjorde dette under den rettferdige kampen, og en ny grå vakt dukket ikke opp rundt deg, og hjalp deg i kampen om enelederskap... Selv om dette heller ikke er så skummelt, for nå vet du hvordan du skal identifisere den grå kardinal og hvordan bli kvitt ham. Og denne aktiviteten, som praksis viser, er veldig spennende.