Utenlandsk erfaring innen motivasjon og avlønning. Arbeidsmotivasjon i bedriften: opplevelsen av Frankrike

Erfaring med arbeidsmotivasjon i de ledende landene i verden og gjennomførbarheten av dens anvendelse i innenlandske bedrifter

Artikkelen diskuterer hovedformene for arbeidsmotivasjon i de ledende landene i verden, deres effektivitet og nødvendighet. Foreslått optimale typer motivasjon for deres implementering i vårt land.

I moderne forhold For å sikre effektiv funksjon av enhver organisasjon er det nødvendig med en motivasjonsmekanisme for ansatte. Menneskelig ressursstyring, konstant forbedring av arbeidsproduktiviteten, ansattes interesse for de endelige resultatene, får spesiell betydning og relevans.

I økonomien, sammen med prosessene i den økonomiske krisen, påvirket en betydelig endring innen personalledelse. statlig, privat, bedriftsbedrifter i praksis følte vi at utvikling og suksess for markedsrelasjoner er umulig uten å søke etter nye moderne former for motivasjon og stimulering av arbeidskraft, som nå brukes av utenlandske selskaper. For tiden i mange land Vest-Europa, USA og Japan, har motivasjonsaspekter ved human resource management fått stor betydning, og disse metodene og erfaringene for motivasjon kan overføres med hell.

Studie av erfaringen med personellmotivasjon i ledende land i verden

Under moderne forhold for sosial utvikling gjør bruken av personellmotivasjonsmetoder det mulig å stimulere bedriftsansatte til å nå sine strategiske mål og påvirker effektiviteten til en økonomisk enhet. Merk at i forhold til individet, ifølge R. Daft. Motivasjon skal forstås som en kombinasjon av indre og ytre drivkrefter, som oppmuntrer en person til aktivitet, setter dens grenser og former, og også leder den ansatte til å oppnå mål. Samtidig, i forhold til arbeidsprosessen, mener Boychik I.M. at motivasjon innebærer implementering av et sett med sammenhengende tiltak. Stimulere arbeidsstyrken til å nå de personlige målene til hvert medlem og de generelle målene for bedriften.

La oss merke oss at effektiviteten av lederinnflytelse på bedriftsansatte i stor grad er forhåndsbestemt av det nåværende systemet for personellmotivasjon, hvis bruk av mekanismer gjør det mulig å danne en bevisst holdning til arbeid. Så, for effektiv funksjon av motivasjonssystemet i bedriften, bør man under dannelsen ta hensyn til grunnleggende vitenskapelige tilnærminger til modellene, metodene, funksjonene og andre elementer i det aktuelle systemet. Som grunnlag for å lage en motivasjonsmodell i en bedrift foreslår vi derfor å vurdere A. Maslows teori om behovshierarkiet. I henhold til hvilken suksessen med å motivere arbeidere til produktivt arbeid avhenger av hvor fullt ut de faktiske behovene til en person tas i betraktning, redusert av forskere til et hierarki: fysiologiske behov, behovet for sikkerhet og beskyttelse, for å tilhøre en viss sosial gruppe, involvering, støtte, behov for respekt og anerkjennelse, samt selvutfoldelse.

Hovedmotivasjonsfaktorer for ansatte

På det nåværende stadiet av landets utvikling er den viktigste motivasjonsfaktoren for arbeidere å motta en garantert lønn. Derfor anser innenlandske ledere som regel motivasjonssystemet som et verktøy basert på personlige betalinger til den ansatte, det vil si at motivasjonsprosessen bare utføres ved bruk av materielle metoder. Samtidig mener ledere at dette elementet er det viktigste og bør tilfredsstille alle de motiverende behovene til ansatte.

I de nye økonomiske forholdene blir praktisk bruk av utenlandsk erfaring i materielle insentiver for personell virkelig viktig.

Nøkkelelementene i dannelsen og anvendelsen av et system for materiell motivasjon for personell i de ledende landene i verden er:

bruk av tariffsystemet,
anvendelse av progressive former for godtgjørelse,
spredning av originale bonussystemer og stimulering av innovasjoner,
høyere lønn for psykisk arbeid,
betydelig individualisering av lønn.

I nesten alle europeiske land er tolllønn for arbeidere vanlig basert på tariffplaner med bit-for-bit-lønn. I noen land brukes enhetlige tollplaner på statlig nivå (Hviterussland, Polen, Ungarn), på sektornivå (Frankrike, Italia, Spania) og på bedriftsnivå ( Den russiske føderasjonen, Ukraina). En særegenhet ved organiseringen av tariffgodtgjørelse for kommersielle og tekniske ansatte og håndverkere i Tyskland er at lønnssatser basert på den aksepterte kvalifikasjonsklassifiseringen (lønnsgrupper) fastsettes for hvert år i bransjeavtaler, under hensyntagen til regionale kjennetegn (i delstatene) .

Motiverende faktorer for ansatte i utlandet

Erfaringene fra Sverige, hvor en «solidaritetslønnspolitikk» brukes, er bemerkelsesverdig. Den er basert på følgende prinsipper: lik lønn for likt arbeid og å redusere gapet mellom minste- og maksimumslønn. Lønnsdannelsen skjer på kollektiv kontraktsbasis og staten er ikke direkte involvert i denne prosessen, med unntak av enkelte tilfeller.

For eksempel, i Italia, i slike bransjer som metallurgi (8-biters tariffskala), oljeraffinering (7-biters tariffskala) og maskinteknikk (8-biters tariffskala) er det 4 slike kombinerte kategorier. Samtidig, innen metallurgi og maskinteknikk, inkluderer den første kategorien kun arbeidere, opp til 2. og 5. kategorier - både arbeidere og ansatte, opp til 6. og 8. kategorier - kun ansatte.

I tillegg til tariffsystemet for godtgjørelse, er det en økende tendens til individualisering av lønn, basert på resultatene av vurderingen av den ansattes spesifikke meritter. Det er uomtvistelig bevist at ansatte i et selskap som har samme kvalifikasjoner innehar samme stilling eller utfører samme arbeid. Takket være dine naturlige evner, initiativ, erfaring osv. kan oppnå ulike resultater i sitt arbeid. Denne forskjellen gjenspeiles i lønnsnivået til spesifikke ansatte.

I USA er materielle insentiver for ansatte hovedmetodene for motivasjon

Som regel implementeres de i utbetaling av grunnlønn, bonuser og etablerte godtgjørelser. I tillegg er ulike ordninger for ansattes deltakelse i selskapets overskudd mye brukt; Det brukes analytiske lønnssystemer, hvis særegenhet er en differensiell scoring av graden av kompleksitet i arbeidet, tatt i betraktning arbeidernes kvalifikasjoner, fysisk anstrengelse, arbeidsforhold, etc.

Utenlandske selskaper bruker i stor grad slike former for personalinsentiver som deltakelse i overskudd eller i aksjekapitalen i foretaket. Hensikten med dette er å skape en følelse av tilknytning hos den ansatte til å nå virksomhetens organisatoriske mål. Materielle insentivsystemer brukes også basert på teorien om bonuser, som sørger for en direkte lineær avhengighet av insentiver på resultatene av arbeid bonuser varierer vanligvis fra en tredjedel til 75-100% av en ansatts inntekt. I amerikanske selskaper er det for eksempel vanlig praksis å dele ut materiell godtgjørelse i halvparten: grunnlønn og tilleggsutbetalinger i form av bonuser, «profit sharing», tilleggsbetalinger osv.

Når de skal fastsette grunnlønnen, analyserer de arbeidsmarkedet, ikke gjennomsnittet i landet som helhet, men hovedkonkurrentene. Betalinger gjennom "profit sharing" er ikke engangsbonuser, men tilleggsbetalinger over normen. Dette er en variabel del innenfor det markedsbestemte gjennomsnittlige lønnsnivået for en bestemt kategori arbeidere, og er nært knyttet til de endelige resultatene. En annen type arbeidsmotivasjon i USA er for eksempel bedriftssubsidierte «kafeteriaer» og lån med redusert rente for høyskoleutdanning for barn til ansatte. Og også, gir betalt juridiske tjenester, fysiske velværeprogrammer, betalte sabbatsår etter å ha jobbet et visst antall år i denne organisasjonen, etc.

I Japan, innenfor rammen av den såkalte integrerte tollplanen brukt i mange industribedrifter For tariffvurderingen av alle kategorier av ansatte (unntatt toppledere), antas følgende gradering av tariffkategorier:

arbeidere betales fra 1. til 5. kategori;
fra 3. til 9. kategori belastes i henhold til engineering tekniske arbeidere og ansatte;
Fra 7. til 9. kategori betales ledere.

I Japan er menneskelig kapital anerkjent som en prioritet

Siden menneskelig kapital er anerkjent som en prioritet i Japan, har alle virksomheter et omfattende system med materielle og ikke-materielle insentiver for ansatte. Grunnlaget for materielle insentiver er følgende elementer:

– Lønn – de opptar hovedplassen, siden bedrifter i gjennomsnitt tildeler opptil 85 % av alle midler brukt på arbeidsressurser;

– Bonuser – de supplerer månedslønnen og utbetales to ganger i året (såkalte bonuser) over fastsatt tarifflønn arbeidstid og overtidsbetaling; tariffinntekter består av tariffsatsen og bonuser til den;

– Lønnsavhengighet av tjenestetid og alder. Alle nyansatte gis samme lønn, som årlig suppleres med bonus for erfaring;

– Optimal lønnsdifferensiering. For eksempel overstiger lønnen til ledere i japanske selskaper lønnen til nye ansatte bare med 7-8 ganger, og i amerikanske selskaper - med 10-70 ganger;

– Bruk av et omfattende ytelsessystem for fast ansatte: stønad til familiestøtte, betaling for reise til arbeidsstedet, sykeforsikring, sosialforsikring, betaling for sosiale behov. Og også, gi feriekuponger, betale for parkeringsplass, gi mat til ansatte, utstede bonuser og verdifulle gaver, etc.;

– Bruk av naturalytelser (fri levering av varer) og andre.

Det høyeste lønnsnivået i mange utlandet er, etter erfaring fra disse landene, i stor grad en konsekvens av bruken av former og lønnssystemer med stor motiverende effekt. En slik progressiv tilnærming til organisering av lønn vil være nyttig i vår stat.

Relevansen av ikke-materielle insentiver

På det nåværende stadiet blir ikke-materielle insentiver spesielt relevante for landet, siden nasjonale foretak ofte opererer under forhold med begrensede ressurser. Derfor er hovedmålet til ledere ikke bare å beholde verdifullt personell på dagens lønnsnivå, men også å motivere dem til å jobbe mer produktivt. Derfor fortjener også utenlandsk erfaring med ikke-materiell motivasjon oppmerksomhet.

Prestasjoner innen arbeidsmotivasjon er spesielt utbredt i amerikanske selskaper, hvor noen metoder og former for stimulering studeres og brukes over hele verden. Så i USA er det to hovedretninger i ikke-materielle insentiver for personell. Den første er å skape et tillitsfullt forhold mellom leder og underordnede, som oppnås ved å etablere felles, det vil si at ansatte får klare oppgaver og resultatmål, hvis oppnåelse utføres som et resultat av høy kvalitet , effektivt arbeid og konstant forbedring av faglig nivå.

Samtidig, når det er mulig, velges det mest interessante, meningsfylte og gjennomførbare arbeidet for hver ansatt, tatt i betraktning hans psykologiske egenskaper. Ansatte har også rett til å delta i beslutningsprosesser om ulike aktuelle spørsmål i virksomheten. Dette oppnås gjennom undersøkelser, idédugnadsteknikker og får dem generelt til å føle seg involvert i selskapet. Nå har nesten 25 % av amerikanske firmaer med mer enn 500 ansatte arbeiderråd eller felles arbeidsledelsesutvalg i sin struktur. De løser hovedsakelig produksjonsproblemer, og utfører også informasjons- og konsulentfunksjoner. Arbeidstakeres deltakelse i ledelsen av et selskap i USA realiseres ved å delegere deres representanter til de øverste ledelsesorganene og først av alt styret.

Utvikling av individualisme hos en ansatt

Den andre retningen av ikke-materielle insentiver for personell er knyttet til utviklingen av individualisme hos den ansatte. For å gjøre dette tar amerikanske bedrifter hensyn til hver enkelt ansatts meninger i produksjonsstyring er delegert til ansatte på alle nivåer. Fordeling av overskudd, betrodd utarbeidelse av prosjekter, lar den ansatte føle sin betydning for virksomhetens funksjon. Det skaper også bevissthet om at alle ansatte er under de samme forholdene.

De angitte områdene med ikke-materielle insentiver for personell brukes av selskaper som IMB, P & G, som oppmuntrer og støtter entusiaster, innovatører og oppfinnere, slik at de kan skape fordeler ved implementering av innovasjoner. Samtidig tilbyr IMB Corporation et bredt spekter av programmer og kurs, som gir talentfulle ansatte muligheten til å forbedre ferdighetene sine og lar dem utvikle karrieren i bedriften.

Et viktig trekk ved ikke-materielle insentivmetoder for personell i USA er den utbredte bruken av metoder som teambygging og moralsk oppmuntring. Teambuilding innebærer organisering av bedriftsomfattende arrangementer, utenbys og ekskursjonsturer på bekostning av bedriften, gir mulighet til å forene teamet og forbereder teamarbeid. Moralsk oppmuntring manifesterer seg i form av verbal ros, komplimenter og spesielle merker. For eksempel bruker Walt Disney Co. denne praksisen: i hovedgaten i Disneyland-parken er portretter av de mest verdifulle ansatte plassert på vinduene i kafeen, og Southwest Airlines-selskapet produserte et spesialfly, inne i hvilket navn på ansatte er skåret ut. Som et resultat av aktiv innføring av ikke-materielle insentivmetoder i personalstyringssystemet, er disse selskapene preget av lav personalomsetning.

Ikke-materiell motivasjon av personell i vesteuropeiske land

Ikke-materiell motivasjon av personell i vesteuropeiske land ligner på mange måter den amerikanske, men har likevel sine egne særtrekk. Som består i en bredere spredning av partnerskap mellom gründere og arbeidere. Dette gjenspeiles i ansattes aktive deltakelse i eierskap, fortjeneste og beslutningstaking. I Østerrike, Danmark, Holland, Luxembourg og Sverige er således deltakelsen av arbeidere i styrene i selskaper med stemmerett lovfestet. Ansatte i franske selskaper har sine representanter i styrene, men uten stemmerett i beslutningstaking. I Tyskland opprettes bedriftsråd, der sammen med ledelsen godkjenner spørsmål som foretakets charter, organisering av produksjon, spørsmål om arbeidstid, fastsettelse av ferieplanen, spørsmål om implementering. tekniske midler arbeidsproduktivitetsovervåking, problemer trygd. Lederpraksisen til tyske bedrifter viser at en slik politikk med å involvere bedriftsansatte i ledelsen bidrar til utviklingen av deres arbeidsaktivitet, noe som til slutt fører til en forbedring av de endelige produksjonsresultatene.

Det japanske personalstyringssystemet er radikalt forskjellig fra det amerikanske, hvis grunnlag er et kvalitativt nytt paradigme for forholdet mellom lederen og innleide arbeidere. Basert på humanisme, respekt for eldste, universelt samtykke, hengivenhet til selskapet, som generelt lar deg avsløre det personlige potensialet til hver ansatt. Dette systemet består av slike integrerte elementer som livslang ansettelse, ansiennitetslønn og fagforeninger.

Merk at det tradisjonelle japanske systemet viker for en ny modell for arbeidsledelse. Mer effektivt under moderne forhold er det imidlertid for tidlig å erklære ødeleggelsen av Japans tradisjonelle personellstyringssystem.

Produksjonssirkler og bevegelser

Ikke-materielle insentivtiltak som er mye brukt i Japan inkluderer aktiv involvering av arbeidere i ulike produksjonskretser og bevegelser, for eksempel "For å øke arbeidsproduktiviteten", "For arbeid uten defekter", "Kontroll over produktkvalitet". Noter det hovedoppgaven Slike arrangementer består av regelmessige samlinger av individuelle teammedlemmer på frivillig basis for å identifisere problemer som påvirker produksjonseffektivitet og produktkvalitet. I tillegg til å utarbeide forslag for å eliminere dem. Basert på resultatene av aktivitetene til sirklene oppnås en direkte økonomisk effekt, men den indirekte effekten er mye viktigere. Noe som manifesteres i å skape et positivt moralsk og psykologisk klima som bidrar til aktivering av arbeidernes aktiviteter for å forbedre organiseringen av arbeidet på deres egen side.

En viktig komponent i ikke-materielle insentiver er etableringen av "menneskelige relasjoner". Dermed følger ledelsen av japanske selskaper stilen med uformell forretningskommunikasjon med ansatte, som oppnås gjennom daglig kommunikasjon mellom lederen og hans underordnede gjennom utveksling av hilsener og informasjon direkte på den ansattes arbeidsplass.

Derfor bør erfaringen akkumulert av ledende selskaper i USA, Japan og vesteuropeiske land brukes i dannelsen og utviklingen av et system med ikke-materielle insentiver for innenlandske bedrifter.

Effektiviteten av personalets motivasjon bekymrer mange forskere

I løpet av de siste tiårene har problemet med effektiviteten av personellmotivasjon bekymret mange forskere, og kompleksiteten ligger i det faktum at det er umulig å utvikle en enhetlig algoritme for å motivere ansatte. Hver ansatt har ulike behov, samt individuelle karaktertrekk som må tas i betraktning ved valg av type motivasjon. Samme ansatt er ikke mulig i lang tid motivere med samme insentiv, ettersom den ansatte utvikler seg og dermed hans behov endres. For å forbedre motivasjonssystemet i landet, er det nødvendig å ta hensyn til erfaringen fra de ledende landene i verden. Som allerede har oppnådd betydelig suksess med å motivere ansatte. I tillegg er resultatene av deres aktiviteter synlige i praksis.

Vi tror at for innenlandske bedrifter er det tilrådelig å introdusere slike metoder for motivasjon som vil tillate å ta hensyn til alle kategorier av behov til bedriftens ansatte spesifisert i A. Maslows teori. I dette tilfellet må det først og fremst sikres konstant lønn som grunnlag for motivasjon i bedriften og som en metode som tilfredsstiller de fysiologiske, vitale behovene til en person.

Ansattes engasjement for organisasjonen

Behovet for sikkerhet danner den ansattes forpliktelse til organisasjonen, så det er viktig å bruke et slikt motivasjonsmål som å informere teamet om bedriftens langsiktige utsikter. Dette vil gi den ansatte tillit til stabiliteten i jobben sin. Dette gjelder spesielt for innenlandske bedrifter på grunn av ustabiliteten i det omkringliggende politiske og økonomiske miljøet.

Å tilfredsstille behovet for respekt og anerkjennelse skaper selvtillit blant selskapets personell, en følelse av deres nytte og anerkjennelse av deres evner. For å gjøre dette må ledere organisere jubileer, feiringer og oppmuntre til arbeid ved å dele ut priser og utmerkelser.

Til effektiv ledelse Behovet for å tilhøre en bestemt sosial gruppe i en virksomhet bør bruke slike metoder og teknikker for motivasjon som å sikre tilbakemelding mellom arbeidere og ledelse gjennom felles beslutningstaking. Dette vil gjøre det mulig å involvere arbeidstakere i ledelsen av virksomheten og intensivere deres arbeidsaktivitet.

La oss merke seg at den største oppmerksomheten ved innenlandske bedrifter bør rettes mot å tilfredsstille behovet for selvutfoldelse. Dette vil gjøre det mulig å frigjøre potensialet til hver enkelt ansatt fullt ut og øke kompetansenivået. Å håndtere dette behovet bør bruke motivasjonsmetoder som å gi meningsfullt arbeid til arbeidet som utføres. Muligheter for faglig opplæring og videreutdanning, sørge for ansvarlig arbeid, stimulering av innovasjon og oppfinnelse.

I dag finnes det et stort antall motivasjonsteorier om hvordan personalet bør oppmuntres. Anvendelsen av disse teoriene og tilnærmingene til arbeidsmotivasjon, skapt av utenlandske forskere, i Russland og Vesten har sine egne nyanser.

I Vesten er problemet med personellmotivasjon forstått mye bredere enn i Russland. I vårt land er det generelt akseptert at en person jobber utelukkende for penger. Selvfølgelig bør spørsmålet om lønn komme først, fordi bare svært sjeldne entusiaster jobber for en idé. Men hvis et selskap gir sine ansatte muligheten til å delta på bedriftskurs for å studere fremmed språk eller et abonnement på bassenget, så vil selvfølgelig den ansatte dra nytte av dette tilbudet med stor glede, og hans lojalitet vil øke.

I tillegg til den økonomiske siden spiller ikke-materielle motivasjonsmetoder en betydelig rolle i utlandet. Vestlige HR-ledere har lenge kommet til den konklusjonen at ansatte er det hovedverdi bedrifter, de trenger å bli pleiet og verdsatt, fordi suksessen til selskapet avhenger av teamets evne til å jobbe. Motivasjon spiller en stor rolle i en moderne organisasjon, noe som betyr at det er mange motivasjonsfaktorer. La oss prøve å analysere og sammenligne motivasjonsfaktorene som opererer i russiske og utenlandske virksomheter.

Av mangfoldet av modeller for arbeidsmotivasjonssystemer i markedsøkonomien i de fleste industrialiserte land, kan de japanske, amerikanske og svenske modellene identifiseres som de mest karakteristiske.

Eksistensen av en slik modell er bare mulig med den høye utviklingen av nasjonal selvbevissthet blant alle medlemmer av samfunnet, prioriteringen av nasjonens interesser fremfor interessene til en bestemt person, og befolkningens vilje til å lage noe materiale. ofre for landets ve og vel.

"Tjen keiseren og landet først, ditt firma dernest, din familie tredje, så kan du ta hensyn til deg selv," dette er det grunnleggende prinsippet i psykologien til det japanske samfunnet kommer fortsatt fra føydalismens tid. Dette budskapet gjenspeiles i moderne bedriftskultur Land of the Rising Sun.

I Japan får en person en jobb for livet. Når japaneren er blitt akseptert i selskapet, forblir han der til hans offisielle pensjonisttilværelse.

Selskapet der en spesialist jobber, blir praktisk talt en andre familie. Følgelig utføres ikke-materiell motivasjon av ansatte i henhold til den psykologiske «far-sønn»-ordningen, der selskapet er far og den ansatte er sønnen.

Bedriften legger til rette for å få lån, og gir ofte selv rentefrie lån til sine ansatte. Selskapet bærer også alle utgifter ved kostbar utdanning for den ansatte og hans barn.

Mange japanske selskaper finansierer familiefeiringer av sine ansatte - bryllup og jubileer, og organiserer også sportsbegivenheter. Noen bedrifter stiller med bolig til sine ansatte.

Interessant nok oppmuntrer noen japanske selskaper til ekteskap mellom ansatte. Dermed binder selskapet spesialisten enda tettere til arbeidsplassen sin - i dette tilfellet blir arbeidet praktisk talt hjemme.

De gir høy motivasjon til å jobbe og gode muligheter for karriere og faglig vekst. Kampanjer kan være små, men regelmessigheten deres er en fin måte å motivere ansatte på.

Arbeidsincentivsystemet i Japan er veldig fleksibelt sammenlignet med andre industriland.

Tradisjonelt er det bygget under hensyntagen til tre faktorer: faglig dyktighet, alder og arbeidserfaring. Lønnen til en arbeider, ingeniør, leder på lavere og mellomnivå, avhengig av disse faktorene, utføres i henhold til tariffplanen , ved hjelp av hvilken lønnen (den betinget konstante delen av den ansattes lønn) bestemmes som summen av betalinger i tre seksjoner: for alder, for tjenestetid, for kvalifikasjoner og ferdigheter, preget av kategori og rang.

Alder og tjenestetid er grunnlaget for den tradisjonelle personsatsen, og yrkesgrad og arbeidsproduktivitet er grunnlaget for å fastsette verdien av arbeidstakstsatsen, kalt «kvalifikasjonssatsen».

Dermed eliminerer bruken av en arbeidstakst muligheten for automatisk lønnsvekst uten sammenheng med forbedring av kvalifikasjoner og arbeidsinnsatsen til den ansatte, og styrker dermed motivasjonen for å arbeide, som i i dette tilfellet avhenger direkte av resultatene av arbeidet.

Den amerikanske modellen for arbeidsmotivasjon er bygget på enhver mulig oppmuntring til entreprenøriell aktivitet og berikelse av den mest aktive delen av befolkningen. Modellen er basert på nasjonens sosiokulturelle egenskaper - masseorientering mot å oppnå personlig suksess for alle, samt et høyt nivå av økonomisk velvære.

På 60-tallet av 1900-tallet i USA ble de grunnleggende prinsippene for arbeid med menneskelige ressurser, systemer for materiell og ikke-materiell motivasjon, og måter å øke ansattes lojalitet på utviklet.

Nesten alle amerikanske selskaper, i tillegg til lønnssystemet, gir sine ansatte helseforsikring på bekostning av selskapet, faglige utviklingsprogrammer, bedriftslunsjer og mye mer.

Amerikanerne legger også stor vekt på å forbedre kvalifikasjonene til sine arbeidere. I hvert av de ovennevnte selskapene er kostnadene for alle typer opplæring nesten 800 millioner dollar per år. Trening, ifølge amerikanere, bidrar til å øke individuell produktivitet og øke bedriftens fortjeneste.

Grunnlaget for arbeidsmotivasjonssystemet i USA er lønn. Mest utbredt er ulike modifikasjoner av det tidsbaserte lønnssystemet med standardiserte oppgaver, supplert med alle slags bonuser.

I dag er en av de vanligste formene for godtgjørelse i USA, både for hoved- og hjelpearbeidere, lønn , kombinere elementer av akkord og tidsbaserte systemer. I dette tilfellet fastsettes arbeidstakerens daglige inntekt som produktet av timelønnssatsen og antall arbeidstimer.

Dersom arbeidstakeren ikke oppfyller dagsnormen in natura, fortsetter arbeidet til normen er oppfylt. Dette godtgjørelsessystemet sørger ikke for utbetaling av bonuser, siden disse beløpene ifølge amerikanske økonomer allerede er inkludert i den høye tariffsatsen til arbeideren og lønnen til den ansatte.

Særpreget trekk Systemet som vurderes er enkelheten med å beregne inntjening og planlegge lønnskostnader. Imidlertid har de fleste firmaer, både i USA og i andre land, en tendens til å bruke systemer som kombinerer kompensasjon med bonuser.

Ved lønnsom drift av foretaket og dannelse av lønnsbesparelser på grunn av oppnådde besparelser opprettes et bonusfond som fordeles som følger: 25 % sendes til reservefondet for å dekke mulig overforbruk av lønnsfondet. Av det resterende beløpet går 25% til bonuser for administrasjonen av bedriften, 75% - til bonuser til arbeidere. Bonus utbetales månedlig basert på siste måneds resultater i forhold til den ansattes arbeidsdeltakelse basert på grunnlønnen. På slutten av året er reservefondet fullstendig fordelt mellom de ansatte i foretaket. Bruken av dette systemet av Midland-Ross gjorde det mulig, ved å bruke det samme utstyret, å øke arbeidsproduktiviteten med 16 %, redusere personalomsetningen fra 36 til 2,6 % og halvere antallet overtredere av arbeidsdisiplin.

Ved bruk av Ruckera-systemet tildeles bonuser uavhengig av fortjeneste mottatt for siste periode. Bonuser settes i et visst beløp fra betinget nettoproduksjon: i dette tilfellet er 25% av fondet reservert, og resten fordeles mellom arbeidere og administrasjon. I motsetning til Scanlon-systemet gir ikke dette systemet en kollektiv diskusjon om fordelingen av bonusen.

Fleksibiliteten til godtgjørelsessystemet er gitt ved periodisk sertifisering av ansatte, på grunnlag av hvilken nivået på godtgjørelsen til ansatte for den påfølgende perioden fastsettes. Lønn gjennomgås som regel hver tredje måned i det første arbeidsåret, og hvert halvår eller et år etter et års arbeidstid.

Når du fastsetter lønnsbeløpet, er de avgjørende faktorene antall mestrede "kvalifikasjonsenheter", ferdighetsnivået i hver av dem og kvalifikasjonene i de mestrede spesialitetene.

De viktigste fordelene som er identifisert i prosessen med å innføre godtgjørelse avhengig av kvalifikasjonsnivået, koker ned til følgende: økt mobilitet av arbeidskraft i bedriften, økt jobbtilfredshet, eliminering av mellomledelsesnivåer, reduksjon totalt antall personell, hovedsakelig på grunn av arbeidere og formenn. Samtidig forbedres de intraindustrielle relasjonene merkbart og kvaliteten på arbeidet øker. I følge 72% av undersøkte ledere og arbeidere, som et resultat av innføringen av et slikt system i bedrifter, øker produksjonsnivået, kostnadene og lønnskostnadene for å produsere en produktenhet.

Men i Sverige er de viktigste verdiene vennskap, partnerskap og teamarbeid. På andre plass i rangeringen av prioriteringer for svensker er interessant arbeid, og bare på syvende plass er størrelsen på lønn. I dag lar mange svenske bedrifter sine ansatte jobbe hjemmefra.

Den svenske modellen for arbeidsmotivasjon er preget av en sterk sosial politikk, rettet mot å redusere rikdomsulikhet gjennom omfordeling av nasjonalinntekt til fordel for mindre velstående deler av befolkningen.

Siden 50-tallet har svenske fagforeninger forhandlet om reforhandling av tariffavtaler. arbeidskontrakter føre en politikk med såkalt solidaritetslønn, basert på følgende prinsipper: lik lønn for likt arbeid, redusere gapet mellom minste- og maksimumslønn.

Den solidariske lønnspolitikken tar sikte på å løse en rekke mål. Først av alt, sammen med markedskonkurranse, stimulerer det i tillegg prosessen med konstant fornyelse av produksjonen basert på de siste prestasjonene innen vitenskap og teknologi. Samtidig overholdes prinsippet om lik lønn for likt arbeid, som i den svenske tolkningen betyr at ansatte i ulike virksomheter som har samme kvalifikasjoner og utfører likt arbeid får samme lønn, uavhengig av resultatene av virksomhetens økonomiske virksomhet. . Hvis for eksempel 3 av 10 bedrifter i en bransje er svært lønnsomme, 5 er på et gjennomsnittsnivå og 2 er ulønnsomme, så får noen av disse foretakene samme lønn for det samme arbeidet, nemlig på det faste gjennomsnittsnivået i bransjeavtalen.

Svenske fagforeninger tillater ikke eiere av lavprofittbedrifter å redusere lønn under det som er fastsatt i forhandlinger om reforhandling av tariffavtaler. arbeidsavtaler generelt nivå. Dette oppmuntrer gründere til enten å modernisere produksjonen eller legge ned bedriften.

Dermed bidrar solidaritetslønnspolitikken til veksten av lønnsomheten til bedriftene.

En til karakteristisk trekk solidaritetslønn er å redusere gapet mellom minste- og maksimumslønn. Selve systemet med å fastsette et enkelt lønnsøkningsnivå bidrar til utjevningen: lønnene stiger for lavtlønnede og holdes tilbake for høytlønnede.

I tillegg, under forhandlinger om reforhandling av tariffavtaler, søker fagforeninger som regel å inkludere spesielle klausuler om akselerert lønnsvekst for lavtlønnede kategorier av personell.

Alt dette skaper gunstige forhold for reproduksjon av høyt kvalifisert arbeidskraft, både i materielle og ikke-produktive, intellektuelle produksjonssfærer.

Aktuelle trender i dannelsen av utenlandske arbeidsmotivasjonssystemer er oppsummert i tabell 3.2.1.

Tabell 3.2.1. Funksjoner ved dannelsen av utenlandske arbeidsmotivasjonssystemer

	Hovedfaktorer for arbeidsmotivasjon	Særtrekk ved arbeidsmotivasjon
	Profesjonell fortreffelighet Alder, erfaring Arbeidsproduktivitet	Livstidsarbeid Engangsstønad ved pensjonering
	Oppmuntre til entreprenøriell aktivitet Arbeidskvalitet Høy kvalifikasjon	Kombinasjon av elementer av akkord og tidsbaserte systemer Profitt deling Teknologiske godtgjørelser Bonuser for problemfri drift, langsiktig drift av utstyr og verktøy Opprettholde teknologisk disiplin Dobbel innsats system
	Felles lønn	Differensiering av skatte- og ytelsessystemet Sterk sosialpolitikk

Betalinger for mat var utbredt i USSR, og fordeler som gratis turer til hvilehjem og sanatorier var standard. For tiden betaler mange russiske selskaper praktisk talt ingen oppmerksomhet til sine ansatte, prøv ikke å beholde dem, og tror at det ikke er noen uerstattelige spesialister. russiske selskaper Frykt brukes ofte som motivasjon – ansatte trues med lønnsreduksjoner eller oppsigelse. Dette er uakseptabelt i utlandet.

Selvfølgelig bør Russland styres av erfaringen til sine vestlige kolleger, men under ingen omstendigheter bør de kopiere den, fordi den mekaniske overføringen av utenlandsk erfaring til våre forhold vil ikke gi noen effekt. Vi bør imidlertid ikke glemme at ikke-materielle insentiver for bedriftsansatte kan og bør brukes bare hvis de økonomiske behovene til de ansatte blir dekket.

Motivasjon spiller en stor rolle i en moderne organisasjon, noe som betyr at det er mange motivasjonsfaktorer. La oss prøve å analysere og sammenligne motivasjonsfaktorene som opererer i russiske og utenlandske virksomheter.

Den russiske versjonen av magasinet Forbes publiserte interessante forskningsresultater om temaet personalmotivasjon i forskjellige land. Derfor, ifølge eksperter, i Amerika er den viktigste motivatoren penger, i Europa er det karrierevekst, som gir muligheten til å få status, og status tiltrekker seg allerede penger i Russland, overraskende nok er det kreativ selvrealisering. Lederstilen i Europa er demokrati, ledelsesstilen i Russland er også en slags demokrati, men hvis det i Europa er demokrati med et klart nivå av underordning, så for Russland et stort problem nettopp i prosessen med underordning: alle har sin egen mening, og han har rett til å tro at han rolig kan tilbakevise denne eller den oppgaven gitt av lederen. Dette er veldig tydelig knyttet til muligheten for menneskelig selvrealisering.

Amerikanske ledere lurer på hvorfor deres ansatte ikke er like dedikerte til jobbene sine som for eksempel japanerne. Vanligvis har japanske arbeidere jobbsikkerhet for livet, og mer enn 30 % av lønnen deres er basert på firmaets fortjeneste. Derfor ser den japanske arbeideren sin fremtidige suksess i enhver teknisk innovasjon. Amerikanske arbeidere har ikke jobbsikkerhet, og hvis en bedrift gjør det dårlig, vil arbeiderne være de første som blir permittert. Derfor ser amerikaneren enhver teknisk innovasjon som en trussel mot seg selv og kollegene. I tillegg blir de fleste amerikanske arbeidere ikke avlønnet for endelige resultater, men for arbeidet tid, noe som er typisk for Russland.

Moderne russiske og utenlandske selskaper bruker minst 8 metoder for motivasjon.

Penger. Pengenes motiverende rolle er spesielt effektiv når bedrifter belønner sine ansatte basert på arbeidsprestasjoner og spesifikke resultater, snarere enn på tid brukt på jobb. Henry Ford plasserte penger i forkant av insentiver. Hos sovjetiske bedrifter ble det stadig oppstått en situasjon med utilstrekkelig lønn: overvurdert, undervurdert eller stabil, uavhengig av resultatene.

OK. Godkjenning er en enda kraftigere måte å belønne på enn penger, som selvfølgelig alltid vil bety mye. Nesten alle mennesker reagerer positivt hvis de føler seg verdsatt og respektert. Den russiske mentaliteten er preget av et ønske om kollektivt arbeid, anerkjennelse og respekt fra kolleger.

Handling. Ansatte som kjøper aksjer og blir deleiere oppfører seg som eiere. Men for å bruke denne metoden for godtgjørelse, må bedriften bruke beslutningstaking i gruppeledelsen i stedet for autoritær og produsere et konkurransedyktig produkt. Forskning fra Michigan State University har vist at bruk av denne metoden for godtgjørelse kan øke inntekten til vesteuropeiske firmaer med 1,5 ganger. Det vurderte insentivsystemet skiller seg ikke for mye fra de som brukes i Russland. Det grunnleggende er at lønnsbeløpet ikke bestemmes før arbeidsstart, men dannes under produksjonsprosessen og i stor grad avhenger av resultatene.

Belønn med fritid. Dette vil bidra til å hindre ansatte i å utvikle vanen med å kaste bort tid og la den ansatte bruke mer tid på seg selv og familien hvis han fullfører arbeidet før den tildelte tiden. En av formene for motivasjon som har funnet bred anvendelse i praksisen til utenlandske og innenlandske virksomheter, er innføringen av fleksible arbeidsplaner. I statlige institusjoner Oxfordshire County (Storbritannia) ble introdusert på eksperimentell basis på begynnelsen av 90-tallet ny form arbeidsorganisasjon som gir ansatte en betydelig grad av frihet - muligheten til å jobbe både på arbeidsplassen og hjemme, avhengig av den ansattes spesifikke ansvar og avtalen mellom ham og hans leder. Eksperimentet levde opp til forventningene og ble plukket opp av andre selskaper.

Russiske distribusjonsselskaper bruker også en fleksibel timeplan, deltidsarbeid og evnen til å jobbe både på arbeidsplassen og hjemme.

Gjensidig forståelse og vise interesse for medarbeideren. Hver person streber etter suksess. Suksess er oppnådde mål, for å oppnå som den ansatte gjorde sitt ytterste. Suksess uten anerkjennelse fører til skuffelse og dreper initiativ. Dette vil ikke skje hvis underordnede som har oppnådd suksess blir delegert ytterligere rettigheter og fullmakter og rykket opp på karrierestigen.

Gir uavhengighet og favorittarbeid. Denne metoden er spesielt god når ansatte streber etter å bli profesjonelle, men føler seg presset av kontroll eller føler at de ville gjort annet arbeid mye mer profesjonelt, med mer effekt og bedre resultater.

Premier. Denne belønningsmetoden avhenger av fantasien til lederen. Det er mest effektivt når du presenterer en premie i nærvær av selskapets ansatte. Dette gjør det mulig å popularisere prestasjoner innen forbedring av operasjonell effektivitet og kvalitet, som tidligere gikk ubemerket hen.

Russiske selskaper, som distribusjonsselskapet Orion, og mange andre bruker med suksess erfaringen til utenlandske kolleger.

Ser vi mer detaljert, er hovedfaktoren for motivasjon i utlandet penger, det skal sies at i Russland er de en motiverende faktor bare hvis de er direkte relatert til resultatene av arbeidet. Ansatte må være overbevist om at det finnes en stabil sammenheng mellom de materielle belønningene som mottas og arbeidsproduktiviteten. Lønnen skal inneholde en komponent avhengig av oppnådde resultater.

Den russiske mentaliteten er preget av et ønske om kollektivt arbeid, anerkjennelse og respekt fra kolleger, og så videre. I dag bør ledere av russiske organisasjoner være spesielt oppmerksomme på ikke-materielle insentiver, skape et fleksibelt system med fordeler for ansatte, menneskeliggjøre arbeid, inkludert:

Anerkjenne den ansattes verdi for organisasjonen, gi ham kreativ frihet,

Implementere jobbberikelse og personalrotasjonsprogrammer;

Bruk en fleksibel timeplan, deltidsarbeid, muligheten

Arbeid både på arbeidsplassen og hjemme;

Gi ansatte rabatter på produkter produsert av selskapet de jobber for;

Gi midler til rekreasjon og fritid, gi gratis reisekuponger, utstede lån til kjøp av bolig, hage tomt, biler og så videre.

Dermed er motivasjonsfaktorene ved russiske og utenlandske virksomheter like, men ikke det samme, dette bestemmes ikke bare ulike nivåer økonomisk utvikling, individuelle kulturelle kjennetegn ved hvert land og en unik visjon om motivasjon som et system av sammenhengende faktorer, men også den russiske mentaliteten. Jeg vil gjerne håpe at ved å tilpasse erfaringen til utenlandske kolleger og bruke sine egne ferdigheter, vil ledere oppnå effektiv motivasjon ansatte i russiske bedrifter.

Arbeidsmotivasjon er et av problemene som alltid har fått stor oppmerksomhet i global praksis. Innenlandsk teori og praksis for arbeidsmotivasjon er som regel redusert til godtgjørelse basert på faste tariffsatser og offisielle lønninger, og er ineffektive. Derfor, når du danner arbeidsmotivasjonssystemer i bedrifter, spesielt store, er det nødvendig å bruke erfaringen som allerede er akkumulert i verdenspraksis.

Av mangfoldet av modeller for arbeidsmotivasjonssystemer i markedsøkonomien i de fleste industrialiserte land, kan de mest typiske identifiseres som de japanske, amerikanske, franske, engelske, tyske og svenske modellene.

Den japanske modellen er preget av raskere vekst i arbeidsproduktiviteten i forhold til veksten i befolkningens levestandard, inkludert lønnsnivået. For å oppmuntre til entreprenøriell aktivitet tar ikke staten seriøse tiltak for å kontrollere samfunnets formuesstratifisering. Eksistensen av en slik modell er bare mulig med den høye utviklingen av nasjonal selvbevissthet blant alle medlemmer av samfunnet, prioriteringen av nasjonens interesser fremfor interessene til en bestemt person, og befolkningens vilje til å lage noe materiale. ofre for landets ve og vel.

Arbeidsincentivsystemet i Japan er veldig fleksibelt sammenlignet med andre industriland. Tradisjonelt er det bygget under hensyntagen til tre faktorer: faglig dyktighet, alder og arbeidserfaring. Lønnen til en arbeider, en ingeniør, en leder på lavere og mellomnivå, avhengig av disse faktorene, utføres i henhold til en tariffplan, ved hjelp av hvilken lønnen (den betinget konstante delen av den ansattes lønn) bestemmes som summen av betalinger i tre seksjoner: for alder, for tjenestetid, for kvalifikasjoner og ferdigheter, karakterisert etter kategori og rang.

De fleste japanske selskaper i sin materielle insentivpolitikk bruker syntetiserte systemer som kombinerer elementer av tradisjonelle (aldersbaserte og nye) arbeidstariffer for ansatte. I det syntetiserte systemet bestemmes lønnsbeløpet av fire indikatorer - alder, tjenestetid, yrkesrangering og arbeidsproduktivitet. Alder og erfaring ligger til grunn for den tradisjonelle personsatsen, og yrkesrangering og arbeidsproduktivitet er grunnlaget for å fastsette verdien av arbeidstakstsatsen, kalt «kvalifikasjonssatsen».

Dermed utelukker bruken av en arbeidstakst muligheten for automatisk lønnsvekst uten sammenheng med forbedring av kvalifikasjoner og arbeidsinnsatsen til den ansatte, og styrker dermed motivasjonen til å jobbe, som i dette tilfellet er direkte avhengig av resultatene av arbeidet.

Grunnlaget for arbeidsmotivasjonssystemet i USA er lønn. Mest utbredt er ulike modifikasjoner av det tidsbaserte lønnssystemet med standardiserte oppgaver, supplert med alle slags bonuser.

I dag er en av de vanligste formene for godtgjørelse i USA for både hoved- og hjelpearbeidere godtgjørelse som kombinerer elementer av akkord og tidsbaserte systemer. I dette tilfellet fastsettes arbeidstakerens daglige inntekt som produktet av timelønnssatsen og antall arbeidstimer. Dersom arbeidstaker ikke oppfyller dagsnormen in natura, fortsetter arbeidet til normen er oppfylt.

Dette godtgjørelsessystemet sørger ikke for utbetaling av bonuser, siden disse beløpene ifølge amerikanske økonomer allerede er inkludert i den høye tariffsatsen til arbeideren og lønnen til den ansatte. Et særtrekk ved systemet som vurderes er enkelheten ved å beregne inntjening og planlegge lønnskostnader. Imidlertid har de fleste firmaer, både i USA og i andre land, en tendens til å bruke systemer som kombinerer kompensasjon med bonuser.

I USA er kollektive bonussystemer mye brukt. Når du bruker Scanlon-systemet, bestemmes standarden for andelen av lønn i de totale kostnadene for betinget nettoprodukter på forhånd mellom administrasjonen og ansatte i bedriften. Ved lønnsom drift av foretaket og dannelse av lønnsbesparelser på grunn av oppnådde besparelser opprettes et bonusfond som fordeles som følger: 25 % sendes til reservefondet for å dekke mulig overforbruk av lønnsfondet. Av det resterende beløpet går 25% til bonuser for administrasjonen av bedriften, 75% - til bonuser til arbeidere.

Bonus utbetales månedlig basert på siste måneds resultater i forhold til den ansattes arbeidsdeltakelse basert på grunnlønnen. På slutten av året er reservefondet fullstendig fordelt mellom de ansatte i foretaket. Bruken av dette systemet av Midland-Ross gjorde det mulig, ved å bruke det samme utstyret, å øke arbeidsproduktiviteten med 16 %, redusere personalomsetningen fra 36 til 2,6 % og halvere antallet overtredere av arbeidsdisiplin.

Noen amerikanske bedrifter bruker et nytt lønnssystem, der lønnsøkninger ikke så mye avhenger av produksjon, men av vekst i kvalifikasjoner og antall ervervede yrker. Etter å ha fullført opplæring i en spesialitet, tildeles en arbeider et visst antall poeng. Han kan motta en lønnsøkning ved å samle riktig antall poeng. Når du fastsetter lønnsbeløpet, er de avgjørende faktorene antall mestrede "kvalifikasjonsenheter", ferdighetsnivået i hver av dem og kvalifikasjonene i de mestrede spesialitetene.

De viktigste fordelene som er identifisert i prosessen med å innføre lønn avhengig av kvalifikasjonsnivået, koker ned til følgende: økt mobilitet av arbeidskraft i bedriften, økt jobbtilfredshet, eliminering av mellomledelsesnivåer, reduksjon i det totale antallet personell, hovedsakelig på grunn av arbeidere og formenn. Samtidig forbedres de intraindustrielle relasjonene merkbart og kvaliteten på arbeidet øker. I følge 72% av undersøkte ledere og arbeidere, som et resultat av innføringen av et slikt system i bedrifter, øker produksjonsnivået, kostnadene og lønnskostnadene for å produsere en produktenhet.

Den franske modellen for arbeidsmotivasjon er preget av en lang rekke økonomiske instrumenter, inkludert strategisk planlegging og stimulering av konkurranse, og et fleksibelt skattesystem. Dens særtrekk er inkluderingen av strategisk planlegging i markedsmekanismen. Grunnlaget for markedsrelasjoner i den franske modellen er konkurranse, som direkte påvirker kvaliteten på produktene, møter befolkningens behov for varer og tjenester og reduserer produksjonskostnadene.

Det er to trender i lønnspolitikken til franske selskaper: indeksering av lønn avhengig av levekostnadene og individualisering av lønn. Prisindekser for forbruksvarer tas med i lønnen i nesten alle store virksomheter, noe som gjenspeiles i tariffavtaler med fagforeninger. Prinsippet om individualisering av godtgjørelse i Frankrike utføres ved å ta hensyn til nivået Faglige kvalifikasjoner, kvaliteten på arbeidet som er utført, antall rasjonaliseringsforslag som er fremsatt, nivået på ansattes mobilitet. Tre hovedtilnærminger brukes for å implementere prinsippet om individualisering av godtgjørelse:

For hver arbeidsplass fastsettes tariffvurdert minstelønn og lønnsspenn. Vurderingen av hver enkelt ansatts arbeid utføres i forhold til det utførte arbeidet, og ikke i forhold til arbeidet til arbeidstakere ansatt på andre arbeidsplasser. Kriteriene for en ansatts arbeidsinnsats er mengden og kvaliteten på arbeidet hans, samt deltakelse i bedriftens offentlige liv;
Lønnen er delt inn i to deler: konstant, avhengig av stilling eller arbeidsplass, og variabel, noe som gjenspeiler de ansattes effektivitet. I tillegg utbetales bonuser for arbeid av høy kvalitet, pliktoppfyllende holdning til arbeid osv. Personalet godtar Aktiv deltakelse i å diskutere godtgjørelsesspørsmål i spesialkommisjoner;
Bedrifter utfører slike former for individualisering av lønn som deltakelse i overskudd, salg av bedriftsandeler til ansatte og utbetaling av bonuser.

I den franske modellen er metodikken for å vurdere arbeidskraft (som som regel er multifaktoriell) og kriteriene som brukes, av interesse. Innholdet i denne metodikken er generelt syn koker ned til følgende. Bedrifter bruker et poengsystem for ansattes ytelse (fra 0 til 120 poeng) basert på seks indikatorer: faglig kunnskap, arbeidsproduktivitet, kvalitet på arbeidet, overholdelse av sikkerhetsforskrifter, produksjonsetikk og initiativ.

Selskapets personell er delt inn i 5 kategorier. Den høyeste - først - inkluderer arbeidere som scoret fra 100 til 120 poeng; til den andre - de som scoret fra 76 til 99 poeng, etc. Samtidig gjelder en rekke begrensninger: den første kategorien kan omfatte minst 5 og ikke mer enn 10% av ansatte i en avdeling og ett yrke, den andre - fra 30 til 40%, den tredje - fra 35 til 45 %. Ved fravær fra jobb fra 3 til 5 dager i måneden, reduseres bonusen med 25%, i 10 eller flere dager - med 100%.

Fordelen med den franske motivasjonsmodellen er at den har en sterk stimulerende effekt på effektiviteten og kvaliteten på arbeidet og fungerer som en faktor for selvregulering av størrelsen på lønnsfondet. Hvis det oppstår midlertidige vanskeligheter, reduseres betalingsfondet automatisk, som et resultat av at foretaket reagerer smertefritt på markedsendringer. Modellen sikrer at arbeiderne er allment klar over økonomisk situasjon selskaper.

For tiden i Storbritannia er det to modifikasjoner av godtgjørelsessystemet, avhengig av overskudd: kontanter og aksjonærer, som innebærer delvis betaling i form av aksjer. I tillegg er det mulig å bruke et system med fluktuerende lønn, helt avhengig av selskapets overskudd.

I britiske virksomheter innføres overskuddsdeling når det i henhold til individuell eller tariffavtale regelmessig utbetales en passende andel av virksomhetens overskudd i tillegg til den fastsatte lønnen. Avhengig av beregningsgrunnlaget for beløpet som fordeles gjennom overskuddsdelingssystemet, skilles det mellom overskuddsdeling, deltakelse i nettoinntekt, deltakelse i omsetning eller generert verdi, arbeidsandelsdeltakelse og ren arbeidsdeltakelse.

Aksjedeltakelse innebærer bidrag fra en del av ansattes personlige sparing i bytte mot aksjer eller obligasjoner i selskapet, ved å bruke de spesifiserte midlene til kjøp av anleggsmidler og arbeidskapital. Aksjedeltakelse i kapital innebærer overføring av deler av overskuddet (inntekten) til deltakerne i selskapet, inkludert i form av utbytte eller renter, betaling av fordeler eller bonuser fra foretaket.

Arbeidsandelsdeltakelse kombinerer skjemaene ovenfor. En ansatt i et foretak mottar inntekt på tre områder: grunnlønn, en andel av overskuddsdeling basert på arbeidskraft og en andel av overskudd basert på kapitalen han har investert.

Den praktiske anvendelsen av disse modellene av det nye lønnssystemet i Storbritannia viste at ansattes inntekt fra overskuddsdeling i gjennomsnitt utgjør 3 % av grunnlønnen, bare i noen selskaper nådde den 10 % av lønnen. Etter innføringen av overskuddsdelingssystemet økte antall jobber med 13 %, mens gjennomsnittslønnen i bedrifter med dette deltakelsessystemet var 4 % lavere enn i ordinære bedrifter. Samtidig har overskuddsdeltagelse i form av utdeling av aksjer en positiv effekt på både bedriften og dens ansatte, forbedrer deres holdning til arbeid, skaper en gunstig atmosfære i bedriften, og stimulerer til flere effektivt arbeid. Som følge av anvendelsen av deltakelsessystemet kan det forventes en betydelig økning i arbeidsproduktiviteten.

Den tyske modellen for arbeidsmotivasjon er basert på det faktum at i sentrum står en person med sine interesser som et fritt individ, bevisst sitt ansvar overfor samfunnet. Frihet i økonomisk forstand betyr å forstå samfunnets interesser og finne sin plass i produksjon-forbruk-systemet. Men ikke alle borgere er i stand til å jobbe i samsvar med markedets krav.

Markedsøkonomien i Tyskland kalles sosial fordi staten skaper vilkår for alle borgere, undertrykker urettferdighet og beskytter alle de berøvede og forsvarsløse: arbeidsløse, syke, eldre og barn. Sosial rettferdighet og solidaritet er vesentlige forutsetninger for sosial konsensus. Vestlige forskere har kommet til den konklusjon at en harmonisk kombinasjon av arbeidsinsentiver og sosiale garantier representerer en av de mest optimale modellene som noen gang er kjent i økonomiske teoriers historie. Denne modellen gir både økonomisk velvære og sosiale garantier likt.

Den svenske modellen for arbeidsmotivasjon utmerker seg ved en sterk sosial politikk som tar sikte på å redusere rikdomsulikhet ved å omfordele nasjonalinntekten til fordel for mindre velstående deler av befolkningen. Siden 50-tallet har svenske fagforeninger, i forhandlinger om reforhandling av kollektive arbeidsavtaler, ført en politikk med såkalt solidaritetslønn, basert på følgende prinsipper: lik lønn for likt arbeid, redusering av gapet mellom minste- og maksimumslønn. .

Svenske fagforeninger tillater ikke eiere av lavprofittbedrifter å redusere lønn under det som er etablert i forhandlinger om å reforhandle tariffavtaler på et generelt nivå. Dette oppmuntrer gründere til enten å modernisere produksjonen eller legge ned bedriften. Dermed bidrar solidaritetslønnspolitikken til veksten av lønnsomheten til bedriftene.

Et annet karakteristisk trekk ved solidaritetslønn er reduksjonen av gapet mellom minste- og maksimumslønn. Selve systemet med å fastsette et enkelt lønnsøkningsnivå bidrar til utjevningen: lønnene stiger for lavtlønnede og holdes tilbake for høytlønnede. I tillegg, under forhandlinger om reforhandling av tariffavtaler, søker fagforeninger som regel å inkludere spesielle klausuler om akselerert lønnsvekst for lavtlønnede kategorier av personell. Alt dette skaper gunstige forhold for reproduksjon av høyt kvalifisert arbeidskraft både i materielle og ikke-produktive, intellektuelle produksjonssfærer.

Aktuelle trender i dannelsen av utenlandske arbeidsmotivasjonssystemer er oppsummert i tabell. 1.

Tabell 1. Funksjoner ved dannelsen av utenlandsk arbeidskrafts motivasjonssystemer

Et land	Hovedfaktorer for arbeidsmotivasjon	Særtrekk ved arbeidsmotivasjon
Japan	Profesjonell fortreffelighet Alder Erfaring Arbeidsproduktivitet	Livstidsarbeid Engangsstønad ved pensjonering
USA	Oppmuntre til entreprenøriell aktivitet Arbeidskvalitet Høy kvalifikasjon	Kombinasjon av elementer av akkord og tidsbaserte systemer Profitt deling Teknologiske godtgjørelser Bonuser for problemfri drift, langsiktig drift av utstyr og verktøy Opprettholde teknologisk disiplin Dobbel innsats system
Frankrike	Kvalifikasjon Arbeidskvalitet Antall innovasjonsforslag Mobiliseringsnivå	Individualisering av godtgjørelse Poengvurdering av en ansatts arbeid basert på faglig dyktighet, arbeidsproduktivitet, kvaliteten på arbeidet, overholdelse av sikkerhetsforskrifter og produksjonsetikk Initiativ Ytterligere fordeler (oppdra barn, skaffe bil, aldersfordeler)
Storbritannia	Inntekt	Profitt deling Egenkapitalandel i kapital Arbeidsandelsdeltakelse Ren arbeidsdeltakelse
Tyskland	Kvalitet	Arbeidsincentiver Sosiale garantier
Sverige	Felles lønn	Differensiering av skatte- og ytelsessystemet Sterk sosialpolitikk

Sergey Lebedko

For ikke å bli alene på kontoret en vakker dag, må hver sjef vite hvordan han interesserer sine underordnede i å jobbe til fordel for selskapet. Selvfølgelig velger hver leder sin egen måte å motivere ansatte på: Noen mater de ansatte med gulrøtter, mens andre truer dem med en pisk. Hvilket verktøy er bedre for å administrere en moderne ansatt: å oppmuntre eller konstant holde i frykt, truende med oppsigelse eller lønnsreduksjon. I Vesten har de lenge forstått at en verdifull medarbeider må respekteres og verdsettes, siden selskapets suksess i markedet i stor grad avhenger av hans kunnskap, arbeidsevne og lojalitet.

Dessverre, i Ukraina, som har det største menneskelige og intellektuelle potensialet i verden, bruker ikke bedrifter tilstrekkelig verktøy knyttet til å øke ansattes motivasjon, og legger hovedvekten på "lønnsmanipulasjon": øke eller redusere avhengig av suksessen til strukturen i markedet. Bare store selskaper i dag, når de ansetter spesialister på høyt nivå, tilbyr ikke bare høye lønninger, men også en "rikelig" sosial pakke som dekker deler av de viktige kostnadene ved menneskeliv. Men noen ganger er den unge generasjonen av moderne ledere ikke fornøyd med dette: han må se utsiktene til karrierevekst i dette selskapet, og hvis ikke, så, som praksis viser, vil en slik ansatt se etter en annen jobb.

Legg merke til at mange ukrainske selskaper ikke ønsker å snakke mye om insentivsystemet for ansatte som finnes i strukturen. Derfor er det vanskelig å generalisere denne praksisen i en hel-ukrainsk kontekst.

Vi trenger en fornuftig balanse

Det er ikke overraskende at dårlig medarbeideres motivasjon til å jobbe rangerer på tredjeplass på listen over årsaker som hindrer forretningsveksten til ethvert selskap.

Spørsmålet er hvordan få en person til å verdsette sin plass i selskapet? Ved første øyekast ser det ut til at det ikke er nødvendig å være smart. Betal mer og det er det. Men det viser seg at det ikke er alt. Ja, en anstendig lønn skal gjøre det mulig for ordinært personell å leve i verdighet. Men selv i dag krever et så gammelt prinsipp som materiell godtgjørelse for arbeid overholdelse av visse betingelser. I følge Herzbergs teori er det ikke verdt å øke lønningene i forbindelse med indeksering, siden indeksering av livet, rettet mot å opprettholde «hygieniske (livs)faktorer», slett ikke inspirerer ansatte til å øke produktiviteten.

I tillegg til lønn betaler de som kjent også bonuser. Men bonusen må være riktig plassert i den ansattes sinn. En bonus som utbetales av og til anses ikke som en motivasjonsfaktor, siden den oppfattes som en del av lønnen. Når en person mottar en bonus, innser han at ledelsen satte pris på resultatene han oppnådde og samtidig ikke sparte penger på belønningen. Samtidig er det viktigste for en ansatt ikke selve bonusbeløpet, men det faktum å motta den.

La oss anta en situasjon der alle ansatte er godt betalt. Da forsvinner motivasjonen for å "haste oppover", for å bruke tid og energi på å flytte til mellom- og øvre nivå i bakgrunnen. Samtidig noterer eksperter seg en negativ og farlig trend for selskapet: fremveksten av en fare der det å få store penger vil bli et mål i seg selv, en slags kjepphest for de fleste ansatte. Og hvis dette er slik, så i fremvoksende markeder er ansatte med denne måten å tenke på alltid klare til å forlate selskapet. "Vi trenger penger, mer penger, fordi vi, som hele landet (det er forresten slik mange ansatte i østeuropeiske selskaper tenker), har ennå ikke fått nok," sier arbeiderne. Og mange arbeidsgivere faller for dette. De tenker forenklet: gir du høyere lønn til en ansatt, vil han jobbe bedre. Selv om det er stor tvil om dette.

La oss vurdere denne situasjonen. Arbeideren tjente mye med sitt arbeid og intelligens: en leilighet, en bil, og fylte også opp bankkontoen sin. Og det er klart at pengemotivasjon slutter å fungere for ham. Som du vet, er virksomhet rutine, hverdagsliv. Folk blir lei av dette og begynner å lete etter frihet. Arbeidstakeren er ikke bare interessert i å realisere seg selv som profesjonell, men som individ generelt. Og da må det være et sammenfall mellom selskapets grunnleggende verdier og den ansattes personlige interesser. For eksempel er det ikke alle som ønsker å jobbe fra mandag til fredag, fra 8.00 til 17.00. Derfor går ledelsen i vestlige selskaper til å etablere en fleksibel arbeidsplan: de lar sine ansatte jobbe om morgenen eller om natten: det viktigste er at han har inspirasjon. Arbeidstiden bestemmes av kortet. Hver ansatt har en nettside. Ved å se der kan han få informasjon om hvor lenge han var på jobb – dog ikke mindre enn 40 timer i uken. Når det gjelder ukrainske selskaper, følger de fortsatt en streng arbeidsplan.

Hvordan ukrainske selskaper oppmuntrer ansatte

Det mest attraktive for tilpasning i andre selskaper kan være det gjennomutviklede og testede motivasjonssystemet som brukes ved Kyivstar.

I følge Sergei Tovstenko-Zabelin, en ansvarlig ansatt i Kyivstar-selskapet, ansettes en ansatt for en stilling hvis ansvar er klart definert stillingsbeskrivelser og som det er etablert et visst lønnsnivå (karakter) for. Hver stilling og hver klasse har et visst lønnsområde, som kan variere avhengig av den ansattes suksess i denne stillingen. I løpet av arbeidsprosessen har en ansatt mulighet til å gå over til en annen stilling ved å delta i en intern konkurranse, og konkurransen om å fylle en ledig stilling utlyses først og fremst blant ansatte i Kyivstar. Alle betalinger i selskapet skjer helt lovlig med betaling av passende skatter, og dermed kan en Kyivstar-ansatt enkelt bruke slike tilleggsfunksjoner, for eksempel banklån, pensjoner osv. I tillegg til lønn kan hver heltidsansatt i Kyivstar, avhengig av individuelle arbeidsresultater og ytelsen til avdelingen hans og selskapet som helhet, regne med bonuser. Vanligvis utbetales kvartalsvise og årlige bonuser, som er et betydelig tillegg til lønnen. I tillegg til lønn og bonuser får hver heltidsansatt en sosial pakke, som inkluderer sykeforsikring, feriepenger, pensjonsspareforsikring, ulykkesforsikring og mobile tjenester for familiemedlemmer.

En bedriftsansatt har mulighet til å motta målrettet økonomisk bistand i spesielle tilfeller, for eksempel et jubileum, fødselen av et barn, et bryllup, samt støtte ved alvorlig sykdom. Også Kyivstar-selskapet, som aktivt fremmer forbedringen av kvalifikasjonene til sine ansatte, betaler for relevante seminarer, opplæring, samt spesielle utviklingsprogrammer; holder forretningsidékonkurranser med incentivpriser og mulighet til å implementere disse ideene i praksis.

I følge en undersøkelse av juridiske, advokat- og konsulentfirmaer i Kiev angående økende ansattes motivasjon, har de fleste av dem planlagt karriereutvikling i flere år i forveien, det vil si at alle vet hva de kan kvalifisere seg for i de kommende årene med arbeid, og hvilken lønn og honorarer de kan motta. Dette skyldes det faktum at disse selskapene konkurrerer hardt med hverandre om ansatte, siden høye belønninger og, la oss si, en "tykk sosial pakke" er attraktive faktorer for å flytte fra ett selskap til et annet.

Etter kjøpet av den ukrainske Aval av den østerrikske Raiffeisen Bank, ifølge Vladimir Lavrenchuk, leder av den nyopprettede Raiffeisen Bank Aval, begynte forbedringen av personellinsentivsystemet. Banken bestemte seg for å stimulere ansatte til å jobbe produktivt ved å øke lønningene: inntektene til mellom- og toppledere økte flere ganger, og arbeidet til risikoledere ble spesielt prestisjefylt og høyt betalt. I følge Lavrenchuk oppmuntrer banken sine hardtarbeidende ansatte ved å forbedre deres faglige kvalifikasjoner: det organiseres opplæring for dem (for dette formålet en Utdanningssenteret, som sysselsetter 8 trenere). I tillegg inngikk banken en avtale med Kiev-Mohyla Business School om opplæring av 220 banksjefer i strategisk, funksjonell og personalledelse. Og dette gir en mulighet for vellykket arbeidende ledere til å søke om en høyere plass i banksystemet og følgelig for en økt lønn

Hva trenger en gjennomsnittsskandinaver?

I følge Christer Ferling, en konsulent ved det svenske byrået for økonomisk og finansiell konsulent for internasjonal utvikling, i selskaper med en syklisk struktur, opprettes personell (personell eller team) for varigheten av en oppgave. Topplederen setter bare retningen på arbeidet, setter oppgaver, uten å glemme det viktigste - å skape gunstige forhold. En slik organisasjon er basert på tre "p" - mennesker, formål og prosess (mennesker, formål og prosess). Men den klassiske vertikale strukturen er bygget på tre "er" (som militæret) - struktur, system og strategi. For eksempel, i CIS-landene opererer selskaper iht klassisk type, ikke syklisk. I Sverige har lønnskostnadene alltid vært høye. Å jobbe med umotiverte ansatte er ganske dyrt for en bedrift. Sosialpakken gir forresten svensken 80 % av betalingen for stemmeseddelen. Riktignok vil ikke svenskene sykemeldes med mindre det er nødvendig - lokale gründere gjør alt for å øke motivasjonen til ansatte til å jobbe. Ferling hevder at i mange svenske selskaper i dag er lagånd på toppen av hierarkiet av bedriftens verdier. For en ansatt er verdier som vennskap, partnerskap og team av største betydning. På andreplass kommer interessant arbeid, på tredjeplass er erkjennelsen av at den ansatte selv bryr seg om kvaliteten på oppgaven. Lønnen er på syvende plass. I dag lar mange bedrifter i Sverige ansatte jobbe hjemmefra. Ingen er overrasket over den fleksible arbeidsprosessen: Hvis en kompetent gruppe anser det som mulig å gi en slik rett til et teammedlem, vil ikke ledelsen protestere, siden hele teamet er ansvarlig for resultatene av arbeidet.

mckinsey opplevelse

Metoder for å belønne ansatte og et harmonisk system for karrierevekst opererer hos McKinsey. Det er klart at det lave nivået av personalledelse i de fleste innenlandske selskaper for tiden ikke tillater dem å låne mange av prinsippene utviklet av denne internasjonale strukturen. Merk at McKinsey-ansatte betales ikke basert på resultatene av avdelingens arbeid, men på resultatene av arbeidet til hele selskapet. "Toppledelse" er styrt av hovedprinsippet: selskapet trenger folk som ikke jobber for å tjene penger, men for organisasjonens skyld. En person må gjøre alt for at ny kunnskap og et forbedret produkt blir født i strukturen. "Å bare stole på den stimulerende effekten av materielle belønninger i en slik situasjon er dumt," sier McKinsey.

Selskapet har utviklet klare regler for ansettelse av ansatte. Hun prøver å velge ikke bare folk med kunnskap og viss erfaring. Hun er interessert i mennesker med en dominerende personlig karakteristikk, for å si det enkelt, med lagets lederskap. Det som skiller selskapet fra andre lignende: det har ikke en rigid hierarkisk struktur. Selskapet lar en person selvstendig organisere den kreative prosessen, og oppmuntrer den ansattes initiativ. Alle som kommer til McKinsey har som mål å bli uavhengige. La oss si at det ikke er noen sjef som sådan som peker og sjekker, siden hyppige instruksjoner og kontroller kan irritere ansatte, og følgelig forsinke fullføringen av målet i tide. I sin virksomhet ledes den ansatte av oppdraget (oppgaven) og grunnleggende prinsipper. Han ønsker å ha bevegelses-, tanke- og handlingsfrihet for selvstendig å takle uforutsigbare situasjoner. Derfor streber selskapets ledelse etter å samle fagfolk, og ikke bare innleide arbeidere, under ett tak. Og alle ansatt av McKinsey blir behandlet som profesjonelle og forventes å være profesjonelle i arbeidet sitt.

For å sikre at ansatte ikke blir på ett sted, har selskapet et seks-trinns karrierevekstsystem. Og hver av dem har sitt eget ansvarsområde. Samtidig med karrierevekst utvides uavhengighetssonen i strengt samsvar med økningen i faglige ferdigheter og kognitive ressurser.

Nyansettelser starter som forretningsanalytiker. Neste trinn er "associate" (fra engelsk - kamerat, kollega). Da - leder og juniorpartner. Hver tittel har et tilsvarende ansvarsområde. I motsetning til en forretningsanalytiker, tar "en medarbeider" del i diskusjonen om relaterte og vanlige problemer, administrerer prosjekter. Men lederens kompetanse inkluderer ikke bare å administrere den akkumulerte kunnskapen til teamet, men også å søke etter den beste metodiske kunnskapen. Forresten, hvis en person ikke har egenskapene til "lederskap", kan spørsmålet om overføring til ledere utsettes en stund. Juniorpartneren er en multimaskinoperatør. Hans ansvar er å administrere flere prosjekter, jobbe med klienten og sette mål for nye prosjekter. Han skal utarbeide artikler, analysere gjennomførte prosjekter og multiplisere bedriftens database. Han når målet om 6-7 år. En bedriftspartner er en nøkkelfigur. Han får det viktigste - frihet. Men ifølge selskapsanalytiker Eberhard von Leneisen er det uatskillelig fra ansvar. Han er ekspert på et spesifikt felt (det er ikke lov å være ekspert på alle felt). I tillegg bestemmer bedriftspartneren hvilke prosjekter mer nødvendig for selskapet og i hvilken rekkefølge de skal utføres.

Partnerdirektøren er Ordenens Mester. Han, som en far, foreslår partnerne sine å love områder for å finne kunder, opprettholde kontakt med de viktigste av dem. Han jobber med kontoransatte og bruker mye tid på dette.

Hva er "overskuddsdeling"?

Et nytt system for å øke personalets motivasjon, introdusert av et russisk telekommunikasjonsselskap, fortjener spesiell oppmerksomhet. Det gjelder betaling til alle ansatte av en viss prosentandel av overskuddet (denne typen insentiv er mye brukt i verdenspraksis). I det russiske selskapet, på grunn av denne faktoren, var det mulig å løse problemet med å velge ansatte og styrke deres motivasjon, styrke bedriftskulturen som helhet. For øvrig bruker selskapet også et program for å vurdere bidraget til hver ansatt - "ytelsesstyring". Størrelsen på bonusen og lønnsutbetalingen avhenger av det, men dette programmet har andre betingelser.

Hva er "overskuddsdeling"? Kvintessensen av systemet ligger i fordelingen av overskudd i like deler mellom alle programdeltakere. I begynnelsen av året kunngjør selskapet sine 360-dagers planer og bestemmer følgende: hvis netto overskudd etter å ha betalt alle skatter over et visst beløp, vil en viss prosentandel av dette overskuddet bli likt fordelt mellom alle heltidsansatte i selskapet som signerte dokumentet (dette programmet er kun gyldig i løpet av kalenderåret). Forresten, programmet har et minus: hvis noe ikke fungerer, kan selskapet nekte å oppfylle sine forpliktelser overfor ansatte.

Ifølge ledelsen i teleselskapet er overskuddsdeling en meget sterk motivasjonsfaktor som gjør at folk bevisst kan delta i selskapets virksomhet. Dessuten er fordelingen av opptjent overskudd og utbetalingen en lik andel, uavhengig av den ansattes stilling og stilling. Kanskje for avdelingslederen vil beløpet som mottas være ubetydelig, men for unge ansatte kan insentivet utgjøre 3-4 månedslønner. Dette programmet er designet for nybegynnere og bedrifter på mellomnivå (toppledelsen og noen høytstående ledere deltar ikke i "overskuddsdeling", siden andre kompensasjons- og motivasjonsprogrammer tilbys for dem).

Som tiden viser, er overskuddsdeling et ganske kraftig verktøy. Hvis en ansatt vet at han vil motta en stor sum penger på slutten av året, vil han definitivt jobbe til slutten av året. Dette programmet er ikke bare nødvendig for å belønne ansatte, men for å støtte bildet av et innovativt selskap i telekommunikasjonssektoren.

I følge studier utført av noen vestlige rekrutteringsselskaper, små selskaper med en stab på 60-100 personer. ta mer hensyn til den monetære komponenten enn store. De er tvunget til å betale 20-60 % mer enn verdenskjente merkevareselskaper. Typisk strategi små selskaper– Dette tiltrekker seg høyt kvalifiserte medarbeidere og en kraftig økning i lønningene deres. Samtidig har det blitt lagt merke til at ansatte som får økt lønn ikke i det hele tatt er lojale mot selskapet, og omsetningshastigheten blant «overkjøpte» spesialister er mye høyere enn blant ansatte oppdratt i selskapet.

For å unngå utviklingen av slike negative aspekter, anbefaler eksperter å skape et gunstig psykologisk klima i strukturer. Arbeideren må føle seg involvert i det bedriften gjør. Da vil lønnen fortone seg i bakgrunnen (kanskje midlertidig), og den ansatte slutter å tenke på å bruke evnene sine i andre bedrifter der arbeid er høyere betalt. Ifølge eksperter er spekteret av menneskelige ambisjoner og ønsker så stort at det ikke er verdt å måle det bare med penger. Det er ingen tilfeldighet at mange kjente i dag internasjonale selskaper Når de ansetter et "verdifullt personell", prøver de å finne ut deres indre motivasjon. Ledelsen er ikke imot høye lønninger, men de må være sikre på at den ansatte først og fremst ikke er drevet av kjærligheten til store penger, men av interessen for en ny virksomhet

Bibliografi

For å forberede dette arbeidet ble materialer fra nettstedet http://www.gaap.ru brukt

Læring

Trenger du hjelp til å studere et emne?

Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.

Motivasjon er et obligatorisk verktøy for personalledelse. Det er et av hovedpunktene som bestemmer forholdet mellom ansatte og bedriften. I Russland er det generelt akseptert at den beste belønningen for arbeid er penger. Men den beste vestlige praksisen viser at denne tilnærmingen ikke er den eneste riktige.

I Vesten er problemet med personellmotivasjon forstått mye bredere enn i Russland. I vårt land er det generelt akseptert at en person jobber utelukkende for penger. Selvfølgelig bør spørsmålet om lønn komme først, fordi bare svært sjeldne entusiaster jobber for en idé. Men hvis et selskap tilbyr sine ansatte muligheten til å delta på bedriftskurs for å lære et fremmedspråk eller et svømmebassengabonnement, så vil selvfølgelig den ansatte dra nytte av dette tilbudet med stor glede, og hans lojalitet vil øke.

I tillegg til den økonomiske siden spiller ikke-materielle motivasjonsmetoder en betydelig rolle i utlandet. Vestlige HR-ledere har lenge kommet til den konklusjon at ansatte er hovedverdien av selskapet, de må verdsettes, fordi suksessen til selskapet avhenger av teamets evne til å jobbe.

Hvordan ser motivasjon ut på et fremmedspråk, og hva blir viet mest oppmerksomhet i utlandet?

Amerikanske pepperkaker

Amerikas forente stater - ideologer moderne metoder virksomhet. De er grunnleggerne av konsepter som "HR" og "intern bedriftskultur". På 60-tallet av 1900-tallet i USA ble de grunnleggende prinsippene for arbeid med menneskelige ressurser, systemer for materiell og ikke-materiell motivasjon, og måter å øke ansattes lojalitet på utviklet.

Nesten alle amerikanske selskaper, i tillegg til lønnssystemet, gir sine ansatte helseforsikring på bekostning av selskapet, faglige utviklingsprogrammer, bedriftslunsjer og mye mer. For eksempel utviklet og implementerte IBM- og AT&T-selskaper, som svar på endringer i den demografiske situasjonen i landet, s.k. familieprogrammer. De fleste av disse selskapenes ansatte er under 40 år, hvorav mange har små barn. Bedriftsledelsen gir disse ansatte mulighet til å jobbe etter en fleksibel timeplan, assistanse ved valg av barnepiker, bedriftsbarnehager og barnehager, og organiserer også ferier for ansatte med barn.

Men dette er praksisen som brukes i det største amerikanske selskapet, Walt Disney Co.: I hovedgaten i Disneyland Park er kafévinduene dedikert til de mest verdifulle ansatte.

Litt om franskmennene

Det er ikke det at franskmennene ikke liker å jobbe – de foretrekker bare å ikke overarbeide. Dette bevises av den 35-timers arbeidsuken som er tatt i bruk i de fleste franske selskaper. Dette til tross for at arbeidsuken i mange EU-land er 40 timer.

Franskmennene tar ekstra oppmerksomhet til sin person fra selskapet som noe selvinnlysende.

Nesten 69 % av franske innbyggere anser en roterende eller fleksibel arbeidsplan, til og med frilansing, for å være den beste ikke-økonomiske motivasjonen.

Franskmennene anser helse- og sosialforsikringer fra selskapet, samt bistand til tilbakebetaling av lån, som ikke mindre viktig. Corporate catering har også blitt utbredt i Frankrike.

Forresten, Ekstrautdanning og avansert opplæring på bekostning av arbeidsgiveren er slett ikke interessant for franskmennene, selv om mange bedrifter prøver å innføre en rekke treningsprogrammer. Bilselskapene Renault og Peugeot er kjent for dette.

Japansk stabilitet

"Tjen keiseren og landet først, ditt firma dernest, din familie tredje, så kan du ta hensyn til deg selv," dette grunnleggende prinsippet for psykologien til det japanske samfunnet kommer fra føydalismens epoke. Dette budskapet gjenspeiles i den moderne bedriftskulturen i Land of the Rising Sun.

I Japan får en person en jobb for livet. Når japaneren er blitt akseptert i selskapet, forblir han der til hans offisielle pensjonisttilværelse. Selskapet der en spesialist jobber, blir praktisk talt en andre familie. Følgelig utføres ikke-materiell motivasjon av ansatte i henhold til den psykologiske «far-sønn»-ordningen, der selskapet er far og den ansatte er sønnen.

Bedriften legger til rette for å få lån, og gir ofte selv rentefrie lån til sine ansatte. Selskapet bærer også alle utgifter ved kostbar utdanning for den ansatte og hans barn. Mange japanske selskaper finansierer familiefeiringer av sine ansatte - bryllup og jubileer, og organiserer også sportsbegivenheter. Noen bedrifter stiller med bolig til sine ansatte.

Interessant nok oppmuntrer noen japanske selskaper til ekteskap mellom ansatte. På denne måten binder selskapet spesialisten enda tettere til arbeidsplassen sin - i dette tilfellet blir jobb praktisk talt hjemme.

De gir høy motivasjon til å jobbe og gode muligheter for karriere og faglig vekst. Kampanjer kan være små, men regelmessigheten deres er en fin måte å motivere ansatte på.

Nederlenderne får fordeler, svenskene får et vennlig lag

I Nederland er hovedrollen som bestemmer interessen og arbeidsaktiviteten til ansatte gitt til fordeler og kompensasjon.

Hvis en ansatt trenger å konsultere lege, gir bedriften sin medarbeider to betalte timer - hvor han trygt kan gå til sykehuset. Og hvis en underordnet var fraværende fra jobb i tre måneder - for eksempel på grunn av sykdom - får han en ekstra betalt hviledag.

Tilbake til Sovjetunionen?

Betalinger for mat var utbredt i USSR, og fordeler som gratis turer til hvilehjem og sanatorier var standard. For tiden betaler mange russiske selskaper praktisk talt ingen oppmerksomhet til sine ansatte, prøv ikke å beholde dem, og tror at det ikke er noen uerstattelige spesialister. Russiske selskaper bruker ofte frykt som motivasjon – ansatte trues med lønnsreduksjoner og oppsigelser. Dette er uakseptabelt i utlandet.