Et styringssystem i henhold til internasjonale standarder er ikke annet enn et system for å fastsette retningslinjer og mål og for å nå disse målene. Altså i begynnelsen av XXIårhundre har spesialister innen ledelse etablert et veldig universelt konsept på internasjonalt standardnivå - "styringssystem".
For nøyaktighetens skyld bør det bemerkes at det gis en merknad til den aktuelle definisjonen. Den minner om at en organisasjons styringssystem kan omfatte forskjellige styringssystemer, for eksempel et kvalitetsstyringssystem, et økonomistyringssystem eller et miljøstyringssystem. Kanskje dette er en innrømmelse til de som er nær ideen om forrang og prioritet til kvalitetsstyringssystemet, eller til de som ennå ikke er klare til å ubetinget akseptere behovet for å inkludere blant de prioriterte målene til organisasjonen de som er knyttet til å sikre gunstige forhold arbeid, industriell sikkerhet eller miljøprestasjon.
Kvalitetssystemer, som de ble kalt i lang tid, ble formelt beskrevet og etablert på standardnivå (for eksempel i Storbritannia) tidligere enn andre. Men selve konseptet "kvalitet" er mye dypere, rikere enn det som er utbredt på hverdagsnivå.
Kvalitet er en filosofisk kategori som uttrykker sin essensielle sikkerhet, uatskillelig fra eksistensen av et objekt, på grunn av hvilket det er nettopp dette og ikke et annet objekt. Kvalitet gjenspeiler det stabile forholdet mellom de bestanddelene i et objekt, som kjennetegner dets spesifisitet, noe som gjør det mulig å skille ett objekt fra andre.
Men dette er selvfølgelig en kategorisk definisjon av kvalitet. Den er universell og understreker at det for eksempel ikke finnes en lærebok av lav kvalitet. Dette er ikke lenger en lærebok, men noe annet (et sett med generelle fraser som er litt relatert til emnet, en samling, etc.).
Figur 1.3 - Integrert styringssystem i organisasjonen
I ISO 9000:2000 internasjonale standarder, i sammenheng med styringssystemer, er begrepet kvalitet beskrevet som "i hvilken grad de iboende egenskapene til (noe) samsvarer med uttalte eller forventede krav (behov)." Faktisk ble ikke bare spesifikasjonen av noe (for eksempel et objekt), men også partisippene "etablert eller forventet" brakt inn i definisjonen fra andre relaterte posisjoner. Men dette er det russiske språkets særegenhet: det krever avklaring. Fordi objektet (her) er alt som er tenkelig og håndgripelig (inkludert produkter, prosess, system, mennesker).
Så både de filosofiske og pragmatiske konseptene er forent i å vurdere rollen til iboende egenskaper; men i det første tilfellet understrekes det at det er disse egenskapene som skiller den aktuelle gjenstanden fra andre, og i det andre understrekes det at disse egenskapene må tilfredsstille visse krav eller forventninger. Men det er nettopp objektet som er annerledes enn andre, gjenkjennelig, og oppfyller våre forventninger som vi kaller kvalitet. Det vil si at vi vurderer et visst sett med integrerte egenskaper som lar oss bedømme kvaliteten på objektet som helhet.
Dette leder til to spørsmål. For det første, hva er trekk ved dagens oppfatning av disse egenskapene? For det andre: hvordan kan en organisasjons styringssystem (eller bør) reflektere disse funksjonene?
I boken «The Challenges of Management in the 21st Century» understreker Peter F. Drucker: «Resultatene av aktivitetene til enhver organisasjon eksisterer utenfor dens grenser, i det ytre miljø... Ledelse eksisterer av hensyn til resultatene som organisasjonen oppnår i det ytre miljø... I oppmerksomhetssfæren og ledelsens ansvar omfatter alt som på noen måte påvirker produktiviteten til organisasjonen og effektiviteten av dens aktiviteter - innenfor eller utenfor organisasjonen." P. F. Drucker kaller denne utvidelsen av forståelsen av ansvar for et nytt ledelsesparadigme. Men det er nettopp trendene i endringer i det ytre miljøet som påvirker effektiviteten og effektiviteten til organisasjonen som naturlig bestemmer den gradvise integrasjonen av styringssystemer i organisasjoner. Variabiliteten og mangfoldet i det ytre miljøet, den økende innflytelsen fra interessenter som tidligere ble oppfattet som ubetydelige, sekundære, og til slutt den raske økningen i intensiteten av informasjonsinteraksjon, legger nye begrensninger, men åpner samtidig opp for nye muligheter for forretningsutvikling.
Generelt er eksterne faktorer som påvirker organisasjonen (vanligvis utenfor kontroll eller påvirkning av ledere) vanligvis delt inn i to grupper:
- · forbrukere, konkurrenter, leverandører av materialer og kapital, samfunnets arbeidsressurser, fagforeninger, lover og offentlige reguleringstjenester (direkte påvirkningsmiljø);
- · økonomiske, vitenskapelige og tekniske, politiske, internasjonale, sosiokulturelle faktorer, naturmiljøets tilstand, forhold til lokalbefolkningen (indirekte påvirkningsmiljø).
Samtidig har både miljøet med direkte og indirekte innflytelse en stadig større innvirkning på utviklingen av organisasjoner. Hvis forbrukere og partnere på syttitallet av det tjuende århundre først og fremst var interessert i den endelige, "ultimate" kvaliteten på produktene, snakker vi nå om den garanterte kvaliteten på alle utviklings-, design- og produksjonsprosesser, kvaliteten på arbeidskraft i selskapet, og kvaliteten på samhandlingen med interessenter. Samtidig endret også oppfatningen av organisasjonens miljømessige gjennomførbarhet: konstruksjonskrav behandlingsfasiliteter har vokst til et imperativ for å forebygge negativ påvirkning på miljøet gjennom hele livssyklusen til et objekt, et produkt eller en tjeneste. Systemet for å sikre industrisikkerhet må være pålitelig og transparent: Samfunnet krever realisering av retten til å vite hvilke produksjonsprosesser som er preget av økt risiko og hvilke felles handlinger som vil bli iverksatt av selskapets ansatte og lokalbefolkningen ved en ulykke . Forbedre miljøprestasjon, sikre gunstige arbeidsforhold, ansvarlighet overfor samfunnet når det gjelder bruk av arbeidskraft (inkludert barnearbeid) - utvalget av krav utvides stadig.
Disse kravene, som til å begynne med dukker opp i form av implisitte, blir gradvis avklart, formalisert og, det som virket helt utrolig selv for 15-20 år siden, mottar internasjonal anerkjennelse og ligger fast på standardnivå. Næringslivet, som reagerer på endringer som skjer i det ytre miljøet, utsteder Charter for Business and Sustainable Development og deltar aktivt i arbeidet til tekniske komiteer og arbeidsgrupper i International Organization for Standardization.
Generelle trekk og trender i utviklingen av kvalitetsstyringssystemer (QMS), miljøstyringssystemer (EMS), systemer for å sikre arbeidssikkerhet og helse for personell (OSHS), systemer for å sikre industriell sikkerhet og beskyttelse i nødsituasjoner(SPB) kan formuleres som følger:
- · utviklingens art (fra "end of the conveyor" eller "end of pipe"-tilnærminger til prosess-tilnærminger);
- · flytte prioriteringer fra tekniske til organisatoriske løsninger;
- · fokus på å forbedre produksjonsprosessstyringen (med sammenhengende mål);
- · behovet for å sikre samarbeid mellom ulike ledd i den teknologiske kjeden;
- · behovet for å ta hensyn til trender i endringer i organisasjonens ytre miljø;
- · Identiteten til applikasjonen til systemet.
Likheten i applikasjonen til systemet manifesteres i det obligatoriske trinnvise arbeidet med hovedkomponentene i systemet i rekkefølgen av implementeringen.
Forskjeller mellom systemer skyldes vanligvis ulike krav. eksterne parter(kunder, kreditorer, befolkning, offentlige organer og offentlige organisasjoner). Generelt, ikke bare i Russland, men også i utlandet, har ledelsen av organisasjoner en tendens til å prioritere kvalitetsstyring. Imidlertid er det nettopp under russiske forhold at det er alle forutsetninger for at bedrifter gradvis skal ta hensyn til verdier knyttet til beskyttelse av personells helse, forebygging av nødsituasjoner og negative påvirkninger på miljøet i sine målsettingssystem. La oss understreke at vi ikke en gang snakker om formell utvikling, og langt mindre om sertifisering av et miljøstyringssystem eller et system for å ivareta sikkerhet og helse for personell. Å redusere tap av energi, råvarer og farlige stoffer er på den ene siden betydelig ut fra et kvalitetsstyringssynspunkt, men på den andre siden er det svært viktig med tanke på å minimere skadevirkningene på personell og miljø.
Funksjoner ved egenskapene til styringssystemer og deres fokus på å ta hensyn til kravene til det ytre miljøet når forholdene til det indre miljøet i organisasjonen utformes, gjør det mulig å integrere systemer som kan representeres som følger:
- · Opprinnelig integrerte styringssystemer. Det antas at denne tilnærmingen kan implementeres når organisasjonen ikke har et utviklet styringssystem (for eksempel kvalitet). Samtidig finner mange bedrifter denne tilnærmingen ganske komplisert og foretrekker andre måter.
- · Selvstendig utvikling. For eksempel QMS og EMS, deretter integrasjon; Denne tilnærmingen er typisk for et stort antall utenlandske og økende tall russiske selskaper, som utfører utvikling og implementering av miljøstyringssystemer etter sertifisering av kvalitetsstyringssystemer.
- · Integrasjon av nye aspekter i allerede eksisterende system. Fordelen med tilnærmingen er at erfaringen akkumulert i prosessen med å utvikle, implementere og forbedre systemet brukes til å sette og oppnå mål som gjenspeiler egenskapene til et annet ytre miljø.
Dersom ledelsen i en organisasjon anser det som hensiktsmessig å ta hensyn til aspekter av ulike slag i utviklingen av styringssystemet, kan flere integreringsnivåer vurderes (se tabell 1.1) avhengig av prosessenes umiddelbare behov, art eller kompleksitet. som er implementert i selskapet. Denne banen lar deg gradvis, trinn for trinn, øke graden av integrasjon av styringssystemer.
Tabell 1.1 - Nivåer for integrasjon av organisasjonsstyringssystemer
|
Nivåer av integrasjon av styringssystemer |
Karakteristiske trekk. Funksjoner og begrensninger |
|
|
Handlinger (hendelser) |
Integrasjon er begrenset av det faktum at når man utvikler og utfører hensiktsmessige planer, er aktiviteter multifunksjonelle. Brukes av ledere på mellomnivå for å demonstrere for ledelsen viktigheten og effektiviteten av miljøaktiviteter og aktiviteter innen arbeidssikkerhet og helse for personell |
|
|
Retningslinjer og prosedyrer |
I dette tilfellet er ikke bare handlinger integrert, men også noen elementer i systemene. Integrering på policynivå gjør det mulig å stille krav til prioriterte sider av ulik karakter, noe som kommer til uttrykk i harmoniseringen av virksomhetens beslutningssystem. Noen selskaper inkluderer miljø- og sikkerhetsforpliktelser i sine kvalitetspolicyer. Internrevisjonshandlinger inkluderer vurdering av graden av oppfyllelse av krav knyttet til målene for kvalitetsstyring og miljøledelse, som også er gitt i den internasjonale standarden |
|
|
Manualer og annen dokumentasjon |
I tilfeller hvor ansvaret for ulike aspekter er tildelt ulike ansatte, utvikles det vanligvis uavhengige manualer. Samtidig er det tilrådelig å utarbeide et konsolidert dokument som inneholder referansetabeller, som beskriver funksjonene til kommunikasjon og kryssreferanser. Det må således lages et dokument for verkstedlederen som tilsvarer hans nivå og dekker ulike ansvarsområder |
|
|
Systemintegrasjon utføres i henhold til ulike konseptuelle modeller |
I en reell situasjon oppstår det alltid mange faktorer som fremmer integreringen av organisasjonsstyringssystemer eller tvert imot hindrer utviklingen av slike prosesser. La oss gruppere disse faktorene under hensyntagen til spesifikasjonene ved målsetting, samt utvikling og implementering av ulike styringssystemer (se tabell 1.2). Når du forbereder materiale til bordet, legges det spesiell vekt på å analysere mulighetene for å integrere styringssystemer til russiske selskaper. Samtidig er den russiske erfaringen akkumulert på dette området usammenlignbar med den i Japan, USA og landene i EU. Det er nok å si at British Standards Institution, som har etablert seg som ledende innen utvikling av tekniske standarder, i 2000 plasserte et nytt slagord på sin internetthjemmeside: "Vi brakte ledelsesstandarder til denne verden." Nesten samtidig ble det publisert en ny prosjektledelsesstandard, som har som mål å harmonisere ledelsestilnærminger gjennom hele prosjektsyklusen. Dette trinnet var på grunn av resultatene av en analyse av trender i utviklingen av markedsforventninger, primært britiske, men på mange måter europeiske som helhet.
Tabell 1.2 - Integrasjon av styringssystemer: påvirkning av ulike faktorer
|
Positive og negative sider ved systemintegrasjon |
||
|
Sette mål og mål |
Integrering av systemer kan gjøre det lettere å samkjøre mål og mål. Samtidig, i noen tilfeller, i et forsøk på å tilfredsstille kundenes behov for produkter med spesifiserte egenskaper, tyr produsentene til bruk av farlige stoffer i produksjonen. Formelle prestasjoner innen kvalitetsforbedring kan settes i tvil på grunn av problemer med nødsituasjoner og/eller påvirkning på personell, miljø osv. Kostnadene kan også øke på grunn av strengere krav til personellsikkerhet, lagring av farlige stoffer og deponering av deres avfall. Men også i slike tilfeller kan man finne alternative løsninger |
|
|
Prioriteringsrekkefølge (i forhold til hovedemnet systemutvikling) |
Prioriteringsfordelingen i selskapet påvirker graden og dybden av systemintegrasjon. Hvis det for eksempel antas at yrkesskader er ekstremt ubetydelige, så setter bedriftsledelsen i gang og støtter kun arbeid rettet mot å oppnå etterlevelse av kravene statlige standarder, men ser ikke behovet for å integrere systemer, for eksempel på nivå med retningslinjer eller prosedyrer |
|
|
Utviklingsstadium og rådende tilnærminger |
Ledelsessystemer kan være i ulike utviklingsstadier. Som regel har bedrifter nå nådd det høyeste nivået av utvikling av kvalitetsstyringssystemer. I disse tilfellene vurderer ledelsen forskjellene og deres tilknyttede problemer og bestemmer seg for å implementere systemet som er nærmest å oppnå samsvar, for eksempel med kravene i russiske eller internasjonale standarder. Den akkumulerte erfaringen vil hjelpe både utviklingen av andre systemer og deres påfølgende integrasjon. For små bedrifter er det fornuftig å vurdere helse- og sikkerhetsprioriteringer miljø når du setter mål og mål for et enhetlig system, der målene for kvalitetsstyring likevel vil råde |
|
|
Interessentenes krav og forventninger |
Interessenter, som vi har klassifisert som representanter for det såkalte indirekte miljøet av ytre påvirkning, følger vanligvis nærmere utviklingen av miljøstyringssystemer og systemer for å sikre industrisikkerhet og beskyttelse i nødssituasjoner. Avhengig av presset fra det ytre miljø, tar ledelsen beslutninger om allokering av ressurser som er nødvendig for prioritert forbedring av et bestemt system og for eksempel utvikling av åpen selskapsrapportering på det aktuelle området. Åpenhetshensyn kan i noen grad hindre integrering av systemer, for eksempel på dokumentasjonsnivå. Dermed kan prosedyrer i miljøstyringssystemet diskuteres åpent med interessenter. Men et dokument som inneholder en kombinert beskrivelse av kvalitetsstyringssystemet og EMS, virker i denne sammenhengen for tungt, teknisk |
|
|
Struktur (format) av spesifikke systemer |
Ensartetheten til styringssystemene (identiteten til strukturelle elementer og likheten i forholdet deres) fremmer integrering. |
|
|
Effektivitet og effektivitet av ledelsen |
Kravene for å forbedre effektiviteten og effektiviteten til ledelsen kan fungere som faktorer som fremmer integrering av systemer, siden samtidig vurdering av ulike aspekter i noen tilfeller viser seg å være rimeligere enn separate. |
|
|
Utsikter for fusjoner og inntreden i leverandørnettverk |
Dersom muligheten for fusjon med et annet selskap vurderes som en umiddelbar utsikter for forretningsutvikling, bør integrasjonen av styringssystemer utsettes. Systemer kan være i forskjellige utviklingsstadier; Den nye ledelsen må bestemme: hvilket selskaps prosedyre som skal foretrekkes. En virksomhets inntreden i et nettverk av leverandører fører som regel til en viss "diktat" fra hovedorganisasjonens side. I disse tilfellene kan vi snakke ikke bare om det faktum at leverandørenes styringssystemer blir "replikaer" av styringssystemene til hovedprodusenten, men også om det faktum at det er behov for å bekrefte samsvar ved å få et sertifikat utstedt av et spesifikt sertifiseringsorgan |
Internasjonal erfaring viser at fordelene med systemintegrasjon er basert på kombinasjonen av sentrale prosedyrer og dokumentasjon, noe som gjør det mulig å systematisere styringsprosessen og redusere ulike typer kostnader, inkludert å eliminere konsekvensene av å ta feilaktige ledelsesbeslutninger. Dermed oppnås følgende trinn for trinn:
- · innføring av enhetlige styringsprosedyrer gjennom utvalgte elementer av organisasjonens aktiviteter - for eksempel innen planlegging, personellopplæring, etc.;
- · opprettelse av et enhetlig dokumentasjonssystem, enhetlig og fullstendig dokumentasjonsstyring;
- · organisering av parallell og delvis felles kontroll over hvordan systemene fungerer - revisjon, analyse av ledelsen;
- · muligheten til å utvide systemet, inkludere nye komponenter, fleksibilitet.
Prestasjoner innen integrasjon av ledelsessystemer i organisasjoner er mest merkbare i land som tradisjonelt leder i utviklingen av ledelsesteori og praksis. I Nederland ble det derfor foreslått en konseptuell modell for systemintegrasjon, bygget på prinsippet om trinnvis harmonisering av de viktigste strukturelle elementene i styringssystemene.
Tabell 1.3 - Konseptuell modell for styringssystemintegrasjon
|
Systemelementer |
Integrasjonsstadier |
|
|
Politikk og planlegging |
|
|
|
Informasjonsstøtte |
|
|
|
Forbedring |
|
|
|
Evaluering (samsvarsanalyse) og justering |
|
|
|
Personalets medvirkning |
|
Som det følger av analysen av materialet presentert i tabell 1.3, utvikler systemintegrasjonen seg i etapper: fra et funksjonelt element til et annet. Naturligvis fungerer det universelle prinsippet i Deming-syklusen "Plan-Do-Check-Act" som obligatorisk både for hvert av systemene som er involvert i foreningsprosessen, og for det resulterende integrerte styringssystemet. Det er viktig at kravet om gradvis forbedring, forbedring av systemet (og ytelsesindikatorer), som i utgangspunktet formelt kun ble presentert for miljøstyringssystemer, nå fungerer som et universelt krav, noe som gjenspeiles i Tabell. 1.3. En konseptuell modell for integrering av styringssystemer ble utviklet i Nederland før den formelle vedtakelsen av de internasjonale miljøstyringsstandardene ISO 14000-serien, basert på en analyse av erfaringer fra dette landet, samt kravene og anbefalingene fra en rekke Europeiske programmer og standarder.
I den russiske føderasjonen implementerer organisasjoner kvalitetsstyringssystemer, og oppnår forskjellige resultater: både positive og negative. Ledere i mange selskaper mener at styringssystemer er mer en tung byråkratisk byrde enn et moderne markedsverktøy som er nødvendig for å oppnå suksess. Det er både interne årsaker til dette (overvekt av teamledelsesmetoder i virksomheter, utilstrekkelig hensyn til personellrollen og nektet å lage et system med insentiver og motivasjon osv.), og eksterne. Sistnevnte inkluderer særegenhetene ved aktivitetene til noen konsulentfirmaer som tilbyr tjenester for utvikling av styringssystemer og sertifiseringsorganer. I et forsøk på å redusere lønnskostnadene til spesialister for implementering av et QMS i en bedrift, tyr slike selskaper til å bruke et slags "sporingspapir" for å lage retningslinjer, programmer, prosedyrer og protokoller. Samtidig som ledere prøver å redusere arbeidskostnadene til bedriftspersonell, reduserer de ansattes opplæringsprogrammer, og bryter dermed et av de grunnleggende prinsippene for styringssystemer.
Og det ytre miljøet fortsetter å utvikle seg. Utenlandske partnere til russiske selskaper mener allerede som standard at kvalitetsstyringssystemer som oppfyller kravene i internasjonale standarder må implementeres. Den europeiske banken for gjenoppbygging og utvikling, som en betingelse for å utstede et lån, krever implementering av en potensiell ansvarsrevisjonsprosedyre (en type miljørevisjon). Ledende vestlige oljeselskaper utvider bedriftens krav til aktivitetene til sine russiske partnere. Åpen rapportering blir stadig mer populær som en måte for et selskap av alle størrelser å demonstrere sin praktiske forpliktelse til bærekraft overfor et bredt spekter av interessenter. Samtidig blir datainnsamling og analyse, samt intern og ekstern rapportering, sentrale elementer i den gradvise forbedringen av styringssystemene. Hundrevis av ledende selskaper følger de ganske strenge anbefalingene fra Global Reporting Initiative, som dekker organisasjoners økonomiske, miljømessige og sosiale ytelse.
Det er ikke noe offisielt register over selskaper som er sertifisert for å oppfylle kravene til kvalitetsstyringsstandarder i Russland. Eksperter anslår antallet til flere tusen. Det er betydelig færre sertifiserte miljøstyringssystemer – opptil tretti. Men noen store russiske organisasjoner vurderer allerede muligheten for å innføre systemer for å sikre arbeidssikkerhet og helse for personell, selv om de først og fremst streber etter å sertifisere arbeidsplasser for samsvar med kravene til statlige standarder i Den russiske føderasjonen. Kjemiske og petrokjemiske virksomheter i Russland er veldig langt fra å ta i bruk et konsept som ligner på "Code of Responsibility", som i noen tilfeller hindrer deres inntreden i internasjonalt marked Produkter.
Situasjonen ser ved første øyekast ugunstig ut, men dette er ikke helt sant. Den akkumulerte internasjonale erfaringen gir mulighet for valg: ledere av innenlandske selskaper kan følge ulike modeller for utvikling, implementering og sertifisering av styringssystemer – både spesifikke og integrerte. Ikrafttredelsen av den føderale loven "On the Fundamentals of Technical Regulation in the Russian Federation" bestemte behovet for å revidere hele GOST-systemet i landet: prioritet tilhører nå frivillige standarder, inkludert de som beskriver styringssystemer. Erfaringen fra land med overgangsøkonomier vokser også, og internasjonale prosjekter og opplæringskurs for spesialister i Russland ledes i økende grad av eksperter fra Polen, Bulgaria, Ungarn og de baltiske statene, som i mange tilfeller tilbyr mer realistiske løsninger enn sine kolleger. fra Vest-Europa. Endelig utvikles også potensialet til innenlandske spesialister som er i stand til å oversette, tolke og til slutt forklare internasjonale krav til russiske forhold. Sløret av uforståelighet og umulighet forsvinner gradvis: styringssystemer blir mer forståelige, anvendelige og funksjonelle.
Dermed er helhetlig kvalitetsstyring ikke lenger et abstrakt konsept, men en praksis fra ledende selskaper, underlagt generelle mønstre beskrevet i internasjonale standarder. Resultatene av denne praktiske aktiviteten blir mer og mer tilgjengelige og åpne - for å forbedre markedsposisjonen er det nå vanlig å demonstrere dem. Til slutt indikerer resultatene av omfattende kvalitetsstyring at kvalitet - produkter, tjenester, selskaper - faktisk får nye funksjoner og blir mer mangefasetterte, noe som bringer nærmere de filosofiske og pragmatiske tolkningene som vi diskuterte i begynnelsen av denne artikkelen.
Suksessen til en organisasjon avhenger i stor grad av hvor tilstrekkelig og raskt styringssystemet reflekterer de mest betydningsfulle og naturlige endringene i det ytre miljøet. Veletablerte og velprøvde tilnærminger til kvalitetsstyringssystemer, miljøstyringssystemer, systemer for å sikre arbeidssikkerhet og helse for personell, systemer for å sikre industrisikkerhet og beskyttelse i nødssituasjoner lar bedrifter tilpasse seg spesifikke miljøforhold, men bare deres integrering som en naturlig stadium i utviklingen av styringssystemer skaper muligheter for bærekraftig utvikling av organisasjoner. For å omskrive V.E. Deming, i dag kan vi si: "Du er ikke forpliktet til å implementere et integrert styringssystem, siden overlevelse er ikke ditt ansvar."
UDC: 658 BBK: 65
Rodina E.E.
MODERNE TRENDER I KVALITETSSTYRING
TRENDER FOR KVALITETSSTYRING
Stikkord: kvalitet, kvalitetsstyring, kontroll, systemtilnærming, prosesstilnærming, integrasjon, bærekraftig utvikling, globalisering.
Nøkkelord: kvalitet, kvalitetsstyring, kontroll, systemtilnærming, prosesstilnærming, integrasjon, bærekraftig utvikling, globalisering.
Sammendrag: artikkelen diskuterer hovedstadiene i utviklingen av kvalitetsstyringssystemet, på grunnlag av hvilke moderne trender i utviklingen ble dannet.
Sammendrag: denne artikkelen diskuterer historien og utviklingen av kvalitetsstyringssystem, som er dannet på grunnlag av nåværende utviklingstrender.
For å forstå rollen og plassen til kvalitetsstyring i virksomheten til en bedrift og organisasjon, er det viktig å analysere stadiene i utviklingen av vitenskapelig tanke og praktisk arbeid med utvikling av kvalitetsstyring.
Kvalitetskategorien er like gammel som mennesket selv. Sammen med andre filosofiske spørsmål har spørsmålet om kvalitet, som det viktigste aspektet ved virkeligheten, blitt løst siden antikken. Det antas at det først ble analysert av Aristoteles på 300-tallet. f.Kr e. Det er for eksempel en filosofisk definisjon av kvalitet gitt av Hegel (1800-tallet): «Kvalitet er for det første determinacy identisk med væren, slik at noe slutter å være hva det er når det mister sin kvalitet»1. Moderne filosofer gir lignende definisjoner. Kvalitet som kategori reflekterer et viktig aspekt ved den objektive virkeligheten til et objekt – sikkerhet.
Kvalitetsbegrepet er mangfoldig og endres avhengig av kommunikasjonsbehov.
Følgende aspekter er fremhevet i moderne litteratur2:
1. Nasjonalt aspekt.
1 Okrepilov, V.V. Kvalitetsledelse: pedagogisk
godtgjørelse. 2. utg. - M.: Økonomi, 1998. - 234 s.
2 Aristov, O. V. Kvalitetsledelse: Lærebok. håndbok for universiteter. - M.: INFRA-M, 2006. - 240 s.
2. Politisk aspekt.
3. Teknisk aspekt.
4. Sosialt aspekt.
5. Økonomisk aspekt.
6. Moralsk aspekt.
7. Miljøaspekt.
Alle disse aspektene av kvalitet, på en eller annen måte, fant sin manifestasjon i stadiene av utviklingen.
Mange forskere identifiserer følgende stadier i utviklingen av kvalitetsstyring:
Individuell form for organisering av kvalitetsarbeid;
Verkstedform for organisering av kvalitetsarbeid;
Industrielle scenen;
Systematisk organisering av kvalitetsarbeid.
Utviklingen av kvalitetsstyring skjer på grunnlag av kontinuiteten til elementer fra forrige trinn, dvs. elementer fra det forrige trinnet transformeres og kombineres med elementer fra det nye, på dette grunnlaget dannes en ny tilnærming til kvalitetsstyring på et mer moderne nivå.
Trinn 1 - individuell kvalitetskontroll. Et trekk ved dette stadiet er det individuelle ansvaret til hver ansatt eller deres gruppe for de produserte produktene, de overvåker og sikrer også kvaliteten på arbeidet deres.
Det skal bemerkes at nesten alle elementer kan identifiseres her moderne ledelse kvalitet: behov er identifisert, det bestemmes hva produktet eller tjenesten skal være, hvordan det skal oppnås, rekkefølgen av handlinger som er utført, kontrollfrekvensen, samt foreta nødvendige justeringer når du utfører arbeid for å oppnå ønsket resultat.
Trinn 2 - workshopform for organisering av kvalitetsarbeid.
Med utskiftingen av håndverksproduksjonen med produksjonsorganisasjonen av arbeidskraft, begynte en funksjonsdeling og ansvar for kvalitet å dukke opp. Eieren eller lederen bestemte hva og hvordan de skulle produsere, og bestemte de grunnleggende kravene til produktene som ble produsert. Formannen er tildelt funksjonen tilsyn og kontroll, han organiserer produksjonen, etablerer sekvensen og innholdet i operasjonene, arbeiderne følger hans instruksjoner og er bare ansvarlige for kvaliteten på operasjonen de utfører.
Butikkkontroll var basert på prinsippene for vitenskapelig ledelse utviklet av F. Taylor. Taylors prinsipper sørget for streng administrativ og økonomisk tvang av utøvere og utvilsom overholdelse av kvalitetsstandarder. Etter hvert som produksjonsskalaen vokser, utvikles produktkvalitetskontroll til en teknisk kontrolltjeneste, samt kontroll og testing av ferdige produkter. I løpet av denne perioden dannes den oppfatning at kontroll er et av hovedmidlene for høykvalitetsprodukter.
Trinn 3 - industri. Veksten i produksjonsskalaen, dens spesialisering og konsentrasjon påvirket videreutviklingen av kvalitetsarbeid. Det begynner å dannes tettere samhandling mellom ulike tjenester fra bedriften og dens leverandører. Men dessverre er det inkonsekvens mellom design, produksjon og tekniske kontrolltjenester, noe som reduserte effektiviteten av kvalitetsarbeid.
Økt konkurranse siden midten av 1960-tallet har gjort det
Kvalitetsproblemer begynte å bli diskutert ikke bare med arbeidere, men også på toppledelsens nivå. Analytiske forskere begynner å bli involvert i søket etter måter å forbedre kvaliteten på.
Dermed ble det gjort en overgang til neste trinn, kalt en systematisk tilnærming til kvalitetsstyring.
I alle ledd ble kontinuiteten i tidligere brukte kvalitetsforbedringsmetoder opprettholdt i en eller annen grad. Imidlertid var det ingen mekanisk blanding: kombinasjonen av elementer fra forrige trinn med elementer fra den nye førte til en viss transformasjon av begge. Det førte til at formene for organisering av kvalitetsarbeid steg til et høyere nivå, noe som på fjerde trinn førte til dannelsen av et kvalitetsstyringssystem.
Økt konkurranse i salgsmarkeder har tvunget organisasjoner til å fokusere på forbrukeren og hans krav til produktkvalitet, d.v.s. eksterne faktorer for kvalitetsstyring. På 1950-tallet bedrifter begynner å bruke konseptet kontinuerlig ledelse kvalitet.
Trinn 4 - systematisk organisering av kvalitetsarbeid. På dette stadiet ble aktiviteter rettet mot å forbedre kvaliteten forvandlet til en av funksjonene til organisasjon og produksjonsstyring, noe som gjorde det mulig å integrere disse arbeidene med alle andre områder av produksjon og økonomisk aktivitet, og koordinere handlingen av ulike faktorer som påvirker kvaliteten. Kvalitetssystemer har blitt dannet både i Russland og i utlandet.
Moderne teori og praksisen med kvalitetsstyring ble dannet av slike forskere som Azgaldov G.G., Boytsov V.V., Gastev A.K., Glichev A.V., Gnedenko B.V., Gorbashko E.A., E. Deming, J. Jurana, K. Ishikawa, Lvov D.S., Klimenko Crosby, F. K.I., Kruglov M.I., G. Taguchi, A. Feigenbaum, J. Sittig, Salimova T.A., Sedov V.I., Siskov V.I., Subetto A.I., Panov V.P., Tomashevich D.L., Shor Ya.B., W. Shewhart, Schuhgalter. .Ya., J. Van Ettinger. og så videre.
La oss vurdere bidraget fra innenlandske og utenlandske forskere til dannelsen av kon-
kvalitetsstyringskonsepter (tabell 1).
Utviklingen av former og metoder for organisering av kvalitetsarbeid henger sammen med endringer i vitenskapelige tilnærminger til kvalitetsstyring. Dannelsen av viktige vitenskapelige tilnærminger til kvalitetsstyring skyldes utvidelsen av dekningen av stadier av livssyklusen til produkter (tjenester). Innføringen av dette konseptet var en av de grunnleggende prestasjonene i utviklingen av kvalitetsvitenskap. Det ga opphav til et systematisk syn på alle prosesser fra ideen om å lage et produkt og markedsundersøkelser til dets utgivelse, ettersalgsservice, drift og avhending. Essensen av stadiene av evolusjonær utvikling av vitenskapelige tilnærminger til kvalitetsstyring er presentert i figur 1.
Kvalitetskontroll 1. Dekker aktiviteter utført etter at produktet er produsert. Inkluderer metoder som lar deg kontrollere kvaliteten på produserte produkter.
Kvalitetskontroll. Dekker aktiviteter utført under og etter produksjonen av et produkt. Inkluderer metoder som lar deg administrere kvalitet under produksjonsprosessen.
Kvalitetssikring. Dekker aktiviteter utført før, under og etter produksjon av et produkt. Inkluderer tiltak for å sikre kvalitet.
Total kvalitetsstyring. Dekker alle stadier av produktets livssyklus. Inkluderer aktiviteter som tillater kontinuerlig forbedring av alle områder av organisasjonens aktiviteter for å møte og forutse kundenes forventninger.
Integrasjon av kvalitetsstyring og bærekraftig utviklingskonsepter2. Dekker alle stadier av livssyklusen. Kombinerer eksisterende tilnærminger innen kvalitetsstyring basert på konseptet bærekraftig utvikling, reflekterer behovet
1 Salimova, T.A. Kvalitetsledelse: lærebok. -M.: Omega-L, 2009. - 414 s.
2 Salimova, T., Olkhovikova, N. Kvalitetsstyring: bærekraftig utvikling. - M.: Standarder og kvalitet. - nr. 4. - 2012. - S.76-80.
evnen til å implementere en integrert tilnærming for å sikre en trygg og velstående fremtid for menneskeheten og oppnå høy livskvalitet.
Etter hvert som kvalitetsledelsen utviklet seg, krevde det økt integrasjon av aktivitetene til ulike tjenester og avdelinger i organisasjonen, inkludert flere og flere nye elementer var det en bevissthet om at kvalitetsledelse ikke bare er en egen funksjon i organisasjonens aktiviteter, men en tilnærming til; styre hele organisasjonen som helhet, rettet mot kvalitet, og at alle ansatte i organisasjonen bidrar til å kvalitetssikre produkter og tjenester. Derfor, på det fjerde trinnet, dukker og utvikler konseptet TQM - total kvalitetsstyring. Hovedideen med dette konseptet er å sette klare mål for organisasjonsutvikling og deretter designe organisasjonens aktiviteter og motivere ansatte til å nå målene. Dermed har kvalitetsledelse nå blitt grunnlaget for organisasjonsledelse.
Ifølge T.A. Salimova, "Kvalitetsstyring er for tiden ikke begrenset av grenser produksjonsprosess smal spesifikk aktivitet, men styring av alle aspekter av organisasjonens liv: produksjon og teknologisk, økonomisk, miljømessig, sosial. Globaliseringsprosesser, aktiv utvikling Internasjonal handel, økende innflytelse ulike kategorier interesserte parter om organisasjonens aktiviteter, harmonisering av implementerte tilnærminger innen kvalitetsstyring basert på internasjonale standarder - på den ene siden en forutsetning for spredning av metodikken til ulike ledelsesnivåer (regionalt, nasjonalt, globalt) - på den annen side lar oss identifisere visse trender i utviklingen av kvalitetsstyring. De viktigste av dem kan omfatte:
3 Salimova, TA. Kvalitetsledelse: lærebok. -M.: Omega - L, 2009. - 414 s.
Russisk skole Utvikling av metodisk grunnlag for en systematisk tilnærming til kvalitetsstyring Introduksjon av kvalitetsstyringssystemer i innenlandske bedrifter Dannelse av kvalimetri som et felt for vitenskapelig kunnskap Utvikling av økonomiske og statistiske metoder for å studere produktkvalitet Utvikling av grunnlaget for den økonomiske teorien om kvalitet Utvikling av spørsmål om identifisering og bruk av kvalitetsstyringsreserver Analyse av kostnader for arbeidskvalitetsstyring og produkter Aktiv deltakelse i aktivitetene til European Organization for Quality og International Organization for Standardization Saratov-systemet for defektfri produksjon (BIP) Lviv-system for defekter -gratis arbeid (SBT) Gorky-system "Kvalitet, pålitelighet, ressurs fra de første produktene" (KAHAR-SPI) Yaroslavl vitenskapelige system organisering av arbeidet for å øke motorlivet (NORM) Lviv integrert produktkvalitetsstyringssystem (KS UKP)
amerikansk skole De viktigste bestemmelsene for kvalitetsstyring, som forener synspunktene til amerikanske forskere: - definisjon av kvalitet som samsvar med krav; - tydelig fokus på forbrukeren; - system- og prosesstilnærminger til kvalitetsstyring; - bruk av statistiske metoder. Konseptet produksjonskontroll (W. Shewhart) Bruken av statistiske metoder for å styre kvalitetskostnader (W. Shewhart) Kvalitetsstyringsprogrammet (E. Deming) Overgangen fra kvalitetskontroll til kvalitetsstyring (J. Juran) AQI-konseptet, begrepet årlig kvalitetsforbedring (J. Juran) ZD (“Zero Defects”) (F. Crosby) Konseptet med integrert kvalitetsstyring ^p-mand V. Feigenbaum); Ettinger-Sittig-modell (J. Van Ettinger, J. Sittig) Konsept for total kvalitetsstyring (TQM)
Japansk skole - Fokus på kontinuerlig forbedring av prosesser og arbeidsresultater i alle avdelinger; - vekt på prosesskvalitetskontroll - Ishikawa diagram Årsak-virkning diagram, samt kvalitetskontrollverktøy: elementer
Skoler for kvalitetsledelse Satsingsområder / hovedbestemmelser Konsepter, verktøy
ugler, ikke produktkvalitet; - Skapelse nødvendige forhold for å forhindre muligheten for defekter; - grundig forskning og analyse av nye problemer i henhold til prinsippet om stigende flyt, det vil si fra den påfølgende operasjonen til den forrige; - full tildeling av ansvar for kvaliteten på arbeidsresultater til den direkte utførende; - utvikling av det kreative potensialet til arbeidere og ansatte, dyrking av moral: "En normal person skammer seg over å jobbe dårlig"; - fokusere primært på kvalitet fremfor kortsiktig fortjeneste. beholder, mellomliggende og avanserte statistiske metoder (K. Ishikawa) Kvalitetssirkler (K. Ishikawa) Konsept for kvalitetstapsfunksjon (G. Taguchi) Taguchi-metoder Poka-Eke-konsept, eller “Feilsikkerhet” (S. Shingo)
Tysk erfaring 1. Høye kvalifikasjoner for arbeidere og ansatte, som i stor grad sikres av det tradisjonelle systemet med individuell læretid, lisensiering av ferdighetsnivåer og mesterens høye sosiale prestisje. 2. Tydelig regulering av krav til produktkvalitet og kvalitetssystemer både på statlig nivå (system av standarder DIN KO 9000, etc.) og på bedriftsnivå; utviklet system for produktsertifisering og kvalitetssystemer; stabilitet av gjeldende standarder og forskrifter (gyldighetsperiode på minst 5 år). 3. Bred anvendelse av prinsippet om delegering av ansvar, sikre implementering av et gjennomtenkt tiltakssystem, som gjør det mulig å involvere nesten hele selskapets team i kvalitetssikringsarbeidet. 4. Gradvis og gjennomtenkt utvikling av kvalitetsstyringssystemer som konsekvent gjennomføring av ulike programmer innen kvalitet. 5. Stor oppmerksomhet på produksjonsautomatisering og kvalitetsstyring, som minimerer rollen til subjektive faktorer i kvalitetssikringen.
Fransk erfaring Til tross for suksessene til enkeltselskaper (dette gjelder hovedsakelig bilindustrien, produksjon og drift av kommunikasjons- og telekommunikasjonsutstyr, samt selskaper med utenlandsk kapital), har moderne tilnærminger til kvalitetsstyring ikke blitt mye brukt, selv om deres behovet erkjennes av mange. Større rolle i distribusjon moderne metoder kvalitetsledelsesspill i Frankrike statlige organer og offentlige foreninger (French Association for Standardization, French Association of Quality Circles, etc.). Det er lagt stor vekt på å regnskapsføre kvalitetskostnader, noe som gjør det mulig å øke effektiviteten til bedrifter på kvalitetsområdet. Blant de moderne metodene for kvalitetsstyring i Frankrike er kvalitetssirkler, statistisk kontroll av produksjonsprosesser, produktsertifisering, ønsket om feilfritt arbeid og registrering av ytelsen til avdelinger og selskapet som helhet for å administrere arbeidet deres vanlige.
Utvidelse av ikke bare bransjestandardisering til styringssystemer, men også standardisering av krav til styringssystemer iht de viktigste aspektene aktiviteter: kvalitet, økologi, arbeidsvern og sikkerhet, sosialt ansvar, risikostyring og
Videre utvikling konsepter for TQM, modeller for organisasjonsmessig fortreffelighet, orientering mot å oppnå bærekraftig suksess for organisasjonen, inkludert basert på anvendelsen av bestemmelsene i ISO 9004:2009;
Overgang til integrering av konseptene kvalitetsstyring og bærekraftig utvikling.
Globaliseringen av den moderne verden har nødvendiggjort utviklingen av generelt aksepterte kvalitetsstyringsmodeller, som gjenspeiles i ISO 9000-seriens internasjonale standarder. Figur 2 viser hovedstadiene i utviklingen av ISO 9000-seriens standarder.
I Russland ble standardene 9000, 9001 og 9004 vedtatt som nasjonale standarder i 2001 og ble deretter supplert. Den moderne versjonen av standardene er basert på en prosesstilnærming. Standardene inneholder krav som bidrar til å tydeliggjøre kvalitetsmål etter nivå, funksjon, prosess i organisasjonen og krav til målbarhet av mål og prosessresultater.
Internasjonal anerkjennelse av kvalitetsstyringskrav lar oss konkludere med at en av de viktigste trendene innen kvalitetsstyring, som gjenspeiler de fleste moderne synspunkter og tilnærminger, er anvendelsen av de grunnleggende bestemmelsene i TQM-konseptet.
Ved å oppsummere alle synspunktene ovenfor, bør det bemerkes at1:
Kvalitetsledelse er ikke en snever spesifikk aktivitet begrenset av organisasjons- eller faggrenser, men ledelse av hele virksomheten, alle aspekter av dens liv i global forstand som er avgjørende for dens levedyktighet, med et klart fokus på forbrukernes behov;
Det grunnleggende kvalitetsgrunnlaget er personellet som arbeider i organisasjonen; hovedoppgaven lederen - å aktivere sine potensielle evner gjennom effektive insentiver som oppmuntrer til godt arbeid og gjennom et opplæringssystem;
En virksomhet bygget på prinsipper som forutsetter en harmonisk, komplementær kombinasjon av individuelle evner til ansatte oppnår større suksess; respekt for hver enkelt; kompensasjon for svakhetene til noen ansatte på bekostning av styrker andre;
Det er nødvendig å ha et effektivt informasjonsutvekslingssystem;
Grunnlaget for kvalitetsstyring er eliminering ikke av selve defektene, men av deres underliggende årsaker; selv om dette er mer arbeidskrevende, gir det dramatiske resultater;
Frihet i valg av virkemidler og metoder er nødvendig, og skaper grunnlag for teamarbeid.
For å implementere disse bestemmelsene i organisasjonens praktiske aktiviteter, er det nødvendig å skape et spesielt kulturelt miljø og obligatorisk ledelsesstøtte.
1 Salimova T.A. Integrasjon av konseptene for kontroll og total kvalitetsstyring for å forbedre effektiviteten til bedriftsledelse / Salimova T.A., Rodina E.E. - M: Controlling.-Nr. 2 (26).- 2008.- S.30-37.
Kontroll
kvalitet
Kvalitetskontroll
Sikkerhet
kvalitet
Universell
kontroll
kvalitet
Integrasjon av kvalitetsledelse og bærekraftig utviklingskonsepter
Figur 1 - Stadier av evolusjonær utvikling av vitenskapelige tilnærminger til kvalitetsstyring
MS ISO 9000-1:1994
MS ISO 9001 MS ISO 9002 MS ISO 9003 MS ISO 9004
GOST R ISO 9001-96 GOST R ISO 9002-96 GOST R ISO 9003-96
Figur 2 - Utvikling av ISO 90001-seriens standarder
1 Vdovin, S.M. Organisatorisk kvalitetsstyringssystem / S.M. Vdovin, T.A. Salimova, L.I. Biryukova.-M.: INFRA-M, 2012. - 299 s.
BIBLIOGRAFISK LISTE
1. Aristov, O.V. Kvalitetsledelse: Lærebok. håndbok for universiteter. - M: INFRA-M, 2006. - 240 s.
2. Vdovin, S.M. Organisatorisk kvalitetsstyringssystem / S.M. Vdovin, T.A. Salimova, L.I. Biryukova.-M.: INFRA-M, 2012. - 299 s.
3. Gorbashko, E.A. Kvalitetsledelse: lærebok - St. Petersburg: Peter, 2008. - 384 s.
4. Ershov, A.K. Kvalitetsledelse: lærebok.- M.: Universitetsbok, Logos. - 2008. - 288 s.
5. Kane, M.M. Kvalitetsstyringssystemer, metoder og verktøy: Opplæringen/ Kane M.M., Ivanov B.V., Koreshkov V.N., Skhirtladze A.G. - St. Petersburg: Peter - 2008. - 560 s.
6. Okrepilov, V.V. Kvalitetsledelse: lærebok. 2. utg. - M.: Økonomi, 1998. - 234 s.
7. Rozova, N.K. Kvalitetsledelse: Lærebok. - M., 2005.
8. Salimova, T.A. Kvalitetsledelse: lærebok. - M.: Omega-L, 2009. - 414 s.
9. Salimova, T.A. Historie om kvalitetsledelse: lærebok / Salimova T.A., Vatolkina N.Sh. - M.: KNORUS, 2005. - 256 s.
10. Salimova, T. Kvalitetsstyring: bærekraftig utvikling / Salimova T., Olkhovikova N. - M.: Standarder og kvalitet. - nr. 4. - 2012. - S.76-80.
11. Salimova, T.A. Integrasjon av konseptene for kontroll og total kvalitetsstyring for å forbedre effektiviteten til bedriftsledelse / Salimova T.A., Rodina E.E. - M: Kontrollerende - nr. 2 (26). - S. 30-37.
12. Evans, D. Kvalitetsledelse: en lærebok / James Evans. kjørefelt fra engelsk utg. EM. Korotkova - M.: UNITY-DANA, 2007. - 671 s.
Introduksjon
Ledelse som konsept er anvendelig for nesten alle typer menneskelig aktivitet der organiserte grupper av mennesker deltar: trygdemyndigheter, kreative organisasjoner, sykehus, universiteter, etc. For ulike typer menneskelig aktivitet forblir ledelsens hovedoppgave den samme. Fra dette synspunktet har ledelse blitt en ny sosial funksjon for det globale samfunnet.
Gjennom årene har ledelsens hovedoppgave alltid vært organiseringen av et svært effektivt fellesarbeid av ansatte i bedrifter som har forskjellige kreative potensialer og kvalifikasjoner, for å realisere sine strategiske mål. For dette formål må ledere skape en virksomhetsstruktur som gir forutsetninger for implementering av ansattes egne strategiske mål og avsløring av deres intellektuelle potensial. Denne tilnærmingen vil på den ene siden sikre konkurranseevne i bedriftsmarkedsforholdene, og på den annen side en høy følelse av tilfredshet fra de profesjonelle aktivitetene til de ansatte.
Formålet med dette emnearbeidet er således å studere ledelse som et sosiohistorisk fenomen, essens, stadier, hovedtrender og utviklingsutsikter. For å oppnå dette målet er det nødvendig å fullføre følgende oppgaver:
Avsløre ledelse som et sosiohistorisk fenomen;
Vurder trender og utsikter for lederutvikling;
Kursarbeid består av en innledning, to kapitler, som igjen inkluderer avsnitt, en konklusjon, referanseliste og vedlegg.
1. Ledelse som sosiohistorisk fenomen
.1 Fremvekst og utvikling av ledelse
ledelse sosial ledelse
Det er 7 hovedstadier i lederutvikling, ofte kalt ledelsesrevolusjoner.
For 5 tusen år siden fant den første ledelsesrevolusjonen sted under dannelsen av slavestater i det gamle østen. Dette stadiet i utviklingen av ledelsestanken karakteriseres som "religiøst-kommersielt". Stratifiseringen av den øvre kaste av prester førte til fremveksten av et spesielt lag med prester - religiøse funksjonærer som samlet inn hyllest og brukte den i virksomhet under dekke av å utføre en religiøs seremoni. De foretok kommersielle betalinger, drev forretningskorrespondanse og gjennomførte handelstransaksjoner. På det første stadiet av utviklingen gjaldt derfor presteskapets kommersielle aktiviteter ledelse.
Den andre administrative revolusjonen er assosiert med navnet på en babylonsk hersker som Hammurabi (1792-1750 f.Kr.), som skapte et effektivt administrativt system for å administrere enorme territorier. Dette systemet var basert på et sett med lover som bestemte forholdet mellom sosiale grupper befolkning og regulerte ulike sfærer av det sosiale livet. Dermed ble det en separasjon av religiøs makt fra det sekulære styresystemet, og det oppsto grupper av mennesker som var profesjonelt involvert i regjeringen på statlig nivå.
Omtrent tusen år etter Hammurabis regjeringstid begynte den tredje ledelsesrevolusjonen, kalt "produksjon-konstruksjon"-revolusjonen. Mye bygging ble utført under Nebukadnesar IIs regjeringstid (605-562 f.Kr.); innen konstruksjon og produksjon ble det gjennomført utvikling av teknisk komplekse prosjekter som brukte ulike systemer og metoder for produktkvalitetskontroll.
Det gamle Roma introduserte også et betydelig antall ledelsesinnovasjoner i løpet av denne historiske perioden. For eksempel systemet med territoriell administrasjon av Diokletian (243-316 f.Kr.) og det administrative hierarkiet til den romerske katolsk kirke, som fortsatt regnes som den mest avanserte formelle organisasjonen i den vestlige verden.
Den fjerde ledelsesrevolusjonen fant sted i middelalderen, selv før begynnelsen av kapitalismens utviklingsstadium. Ledelseskonsepter i tidlig middelalder reflekterte dominansen til profesjonelle laug (laug), hvis relasjoner var basert på samarbeid. Samtidig var fraværet av et banksystem, mangel på mobilitet for arbeidere og regulering av relasjoner i henhold til moralens lover, og ikke økonomi, karakteristiske.
I en senere periode (renessansen) dukket de første bankene opp, markedene for salg og råvarer begynte å utvide seg; virksomhet begynte å bli utført ikke av arbeiderne selv, men av kapitaleierne. Videre utvikling førte til enda større differensiering av virksomheten til de som er involvert i næringslivet. Målet med virksomheten var å tjene penger.
Den femte ledelsesrevolusjonen skjedde under den industrielle revolusjonen på 1700- og 1800-tallet. I denne perioden var det en erkjennelse at ledelsesfunksjoner ikke var mindre viktige enn økonomiske eller tekniske. Ledelsen ble skilt fra eiendom, kapital og direkte produksjonssfære, noe som senere førte til fremveksten av profesjonell ledelse. Administrasjon i denne perioden ble tolket som en prosess med å danne felles mål og følge opp gjennomføringen av det som var planlagt. Samtidig ble ledelsesfunksjonene stadig utvidet og supplert med planlegging, kontorarbeid, organisering av innkjøp og salg av produkter etc. Det akutte behovet for faglig ledelse av høy kvalitet førte til at det dukket opp en innleid leder, men lederen som en spesiell figur har ennå ikke blitt en profesjonell.
Sjette ledelsesrevolusjon ( sent XIX- 70 tallet XX århundre) skjedde i en periode med å styrke rollen til profesjonelle ledere i ledelsen av offentlig og privat sektor. Grunnleggeren av teorien om rasjonelt byråkrati var den tyske sosiologen M. Weber, som foreslo å erstatte eieren, som en midlertidig skikkelse, med en leder og en byråkrat - en embetsmann.
I løpet av denne perioden utviklet stor industriell produksjon og de tilsvarende komplekse hierarkiske styringsstrukturene seg, regulering fant sted Job ansvar og lederansvar. Generelt var dette stadiet av lederutvikling preget av deling av lederarbeid og identifisering av ledelse som en vitenskap.
Den syvende ledelsesrevolusjonen - det postindustrielle stadiet av lederutvikling (siden 80-tallet av det 20. århundre) er forbundet med overgangen til det postindustrielle stadiet av sosial utvikling.
Drucker professor i samfunnsvitenskap og ledelse Peter F. erklærte i sine skrifter kapitalismen for foreldet og karakteriserte et nytt postkapitalistisk samfunn der det verken finnes kapitalister eller proletariater. Han skriver at kunnskap førte til kapitalismens foreldelse og kommunismens fall. "Kunnskap blir raskt en klar produksjonsfaktor, og setter både kapital og arbeidskraft til bakgrunnen." Drucker foreslår å skille mellom tre stadier i anvendelsen av kunnskap innen produksjonsfeltet.
Første stadium: industriell revolusjon (1700-1880). I løpet av dette stadiet ble flere industriskoler dannet, og Encyclopedia ble publisert (Denis Diderot og Jean d'Adambert), som foreslo å bruke kunnskap til å utvikle verktøy, teknologiske prosesser og produkter. Denne perioden er preget av dannelsen av kapitalisme og fremveksten av kommunismens ideer. Dette skyldtes det faktum at kunnskap kun kunne brukes effektivt i konsentrert produksjon, og slik produksjon krevde kapital (kapitalister) og arbeidere (proletarer). Over tid ble det en økende konsentrasjon av produksjonsmidlene i hendene på kapitalistene. De ble rikere, og proletariatet ble stadig fattigere. Marx spådde en sosial eksplosjon, men dette skjedde ikke. Årsaken er den andre revolusjonen i bruken av kunnskap – en revolusjon i arbeidsproduktiviteten.
Andre trinn: revolusjon i arbeidsproduktivitet (1881 - slutten av 1940-tallet). Drucker forklarer startdatoen for denne perioden som følger. Siden 1881 begynte den amerikanske spesialisten Frederick Winslow Taylor å anvende kunnskap for å forbedre arbeidsmetoder, noe som dannet grunnlaget for vitenskapelig ledelse og til slutt gjorde proletariatet til et velstående borgerskap. Bruk av kunnskap innenfor rammen av vitenskapelig ledelse ga en årlig produktivitetsøkning på 3,5-4 %, og over hele perioden i utviklede land økte produktiviteten ca. 50 ganger, noe som ga en betydelig økning i livskvaliteten. Noen eksperter forbinder sosialismens kollaps med en kraftig økning i arbeidsproduktiviteten i kapitalistiske land. Drucker forbinder kapitalismens foreldelse med det tredje stadiet i bruken av kunnskap.
Tredje trinn: revolusjon i ledelse (omtrent fra slutten av 1940-tallet til 2020). Drucker bemerker at begynnelsen av den tredje fasen er ganske betinget. I løpet av dette stadiet fortsetter andelen fysisk arbeid å synke. Veien til middelklassen går nå gjennom universitetet. Drucker spådde det innen 2010. andelen av de som er engasjert i manuelt arbeid vil ikke være mer enn 10 % av totalt antall arbeider. Det er relativt kort tid igjen før vi kan teste Druckers spådommer. Dermed ble kunnskap nøkkelen til personlig og materiell suksess. Samtidig er tradisjonelle suksessfaktorer - Naturlige ressurser, kapital og arbeidskraft forsvant ikke, men bleknet i bakgrunnen.
Det bør bemerkes at som en del av den tredje fasen, forbedrer verdens ledende selskaper stadig sine styringssystem i retning av å øke effektiviteten ved bruk av menneskelig kapital.
1.2 Konsept og ansvar for ledelsen
Begrepene "ledelse" og "ledelse" i moderne verden nær i betydning, men ikke entydig. Konseptet "kontroll" er mer generelt og gjelder alle typer systemer (tekniske, biologiske, sosioøkonomiske, etc.). Moderne konsept"ledelse" gjelder bare for sosioøkonomiske systemer. Et særtrekk ved slike systemer er personen hvis aktiviteter må administreres. Organisasjoner (bedrifter) kan betraktes som sosioøkonomiske systemer ulike profiler, som kontrolleres på en bestemt måte. Generelle mønstre, prinsipper og metoder for å administrere organisasjoner utgjør emnet for vitenskapen om generell ledelse.
Det skal bemerkes at begrepet «ledelse» også er mye brukt i forhold til sosioøkonomiske systemer.
Ledelse må betraktes ikke bare som en egen disiplin, men som et tverrfaglig kunnskapsfelt som akkumulerer prestasjonene fra ledelsesteori, økonomisk teori, markedsføring, sosiologi og ledelsespsykologi, entreprenørskap og kybernetikk.
Ledelse forstås vanligvis som den målrettede innflytelsen fra ledelsesfaget på ledelsesobjektet for å oppnå målene for dets funksjon. Kontrollsubjektets oppgave er å danne kontrollerende, korrigerende eller forebyggende påvirkninger som påføres kontrollobjektet. Kontrollhandlinger skal sikre overgangen til kontrollobjektet til ny tilstand. Korrigerende handlinger utvikles hvis årsaken som forårsaket uakseptable avvik i driften av kontrollobjektet er kjent. Forebyggende handlinger dannes hvis en situasjon forutses som kan føre til unormal funksjon av kontrollobjektet.
Ledere på ulike nivåer, toppledelse osv. kan betraktes som ledelsesfag. Toppledelsen kan være "personen eller gruppen av ansatte som leder og kontrollerer organisasjonen på høyeste nivå."
I sin tur er organisasjoner komplekse sosioøkonomiske styringsobjekter. Det er vanlig å forstå et kontrollobjekt som et objekt for verden rundt oss der det er nødvendig å kontrollere en eller annen prosess.
Som en analyse av den økonomiske situasjonen viser, krever de fleste virksomheter en seriøs revisjon av styringsprinsipper og mekanismer. I dag har styringssystemet til nesten alle virksomheter en klart definert funksjonell orientering, tilsvarende virksomhetens struktur. Det er en leder, som varamedlemmer er underordnet under hver av dem er det underavdelinger som utfører visse funksjoner.
Denne forvaltningsorganisasjonen er basert på det velkjente prinsippet om arbeidsdeling og spesialisering av Adam Smith, beskrevet i hans verk "The Property of the People", utgitt på slutten av 1700-tallet. Men i en markedsøkonomi viser dette styringsprinsippet seg å være ineffektivt av en rekke årsaker. En detaljert forklaring av disse årsakene finnes i forretningsprosesslitteraturen. Her vil vi kun fokusere på en av hovedårsakene, knyttet til den ansattes lave interesse for det endelige resultatet av arbeidet hans, og som en konsekvens av den lave effektiviteten til personalledelsen. Med denne tilnærmingen er ikke bedriftsansatte fokusert på bedriftens målmål, de er kun fokusert på oppgavene til en spesifikk avdeling, som på grunn av en rekke omstendigheter kan komme i konflikt med målene til andre avdelinger. Hovedforbrukeren av resultatene av en ansatts arbeid er hans overordnede, og ikke klienten, med alle påfølgende konsekvenser i en markedsøkonomi.
Et alternativ til det funksjonelle prinsippet om å organisere ledelse i en virksomhet er det prosessorienterte prinsippet om å organisere ledelse. Hver bedrift kan utvikle sitt eget sett med grunnleggende forretningsprosesser, slik at det har blitt mulig å representere organisasjonen som et sett med forretningsprosesser, og å administrere sine aktiviteter som å administrere et sett med forretningsprosesser. Ledende selskaper i vestlige land begynte å løse disse problemene for seg selv og beviste i praksis viktigheten, effektiviteten, økonomien og progressiviteten til overgangen til et prosessorientert prinsipp for ledelsesorganisasjon, der hver ansatt er interessert i det endelige resultatet av bedriften .
Det skal bemerkes at definisjonen av et sett med forretningsprosesser, deres analyse og påfølgende forbedring er en kolossal reserve for å øke selskapets konkurranseevne og effektiviteten av arbeidet. Blant hovedfordelene med denne tilnærmingen er den enkle optimaliseringen av både selve prosessene, når det gjelder organisering og synkronisering, og ressursene som forbrukes av prosessene, spesielt menneskelige ressurser på grunn av deres mer effektive bruk.
Basert på ovenstående er det klart at objektet for generell ledelse (kontroll) i en organisasjon til syvende og sist er personellet. Med effektiv personalledelse vil bedriften være konkurransedyktig og svært lønnsom.
Spesiell ledelse vurderer forvaltningen av objekter under hensyntagen til deres spesifikke egenskaper, for eksempel kommunal styring, økonomistyring, strategisk styring, innovasjonsstyring, etc. Objektene for spesialstyring kan være noen typer spesielle prosesser (for eksempel finansstrømmer studert av finansforvaltning, eller investeringsprosesser studert investeringsstyring).
Og til slutt bør det bemerkes at det er typisk for sosioøkonomiske systemer at det for ett forvaltningsobjekt kan være flere forvaltningsfag og for ett forvaltningsfag kan det være flere forvaltningsobjekter som det forvalter.
Hele historien til lederutvikling viser at i tillegg til et sett med spesifikke metoder og teknologier, er ledelse basert på flere viktige prinsipper:
Ledelse angår personen, og kun personen. Vi har tidligere sett på ledelsens hovedoppgave, som er å sikre at folk jobber sammen og effektivt på sine ulike virkeområder. Vi kan si at velværet til hver enkelt av oss i stor grad avhenger av effektiviteten til ledelsen av organisasjonen vi jobber i. På sin side avhenger effektiviteten av organisasjonsledelse av mange faktorer som vi diskuterte ovenfor og som vi vil vurdere i påfølgende avsnitt. Så hvis for eksempel selskapets styringssystem i seg selv ikke er effektivt (basert på det funksjonelle prinsippet om ledelse), er det ikke mulig å sikre effektiviteten til ledelsen av selskapet som helhet og dets konkurranseevne med andre selskaper som bruker mer progressive styringssystemer (basert på prosessen tilnærming til ledelse mulig).
Siden hovedoppgaven til ledelsen er knyttet til organiseringen av svært effektivt arbeid til mennesker i ulike felt faglig aktivitet kan ikke ledelse skilles fra samfunnskulturen. Det kan sies at ledere forskjellige land engasjere seg i de samme oppgavene, men metodene for å utføre dem har sine egne egenskaper i hvert enkelt tilfelle. Effektive ledere må identifisere og bruke kjennetegn ved nasjonal kultur ved bruk av moderne metoder og teknologier i ledelse. Dette problemet er ganske komplekst, siden ledere må være godt kjent med disse metodene og teknologiene, men med stort potensial.
For å oppnå suksess må ansatte i en bedrift strebe etter å realisere sine strategiske mål og dele felles verdier. For å gjøre dette må bedriften formulere klare strategiske mål, oppdrag, visjon og definere bedriftsutviklingsstrategien. Dessuten er det nødvendig å involvere maksimalt antall ansatte i utviklingen av strategien. Det er ønskelig at selskapets utviklingsstrategi tar utgangspunkt i de ansattes strategiske mål.
Ledelsen bør gi muligheten til å vokse det intellektuelle potensialet til både bedriften som helhet og hver av dens ansatte individuelt etter hvert som behov endres og nye muligheter oppstår. Det skal bemerkes at prosessen med læring og utvikling må være kontinuerlig. Dessuten vil effektiviteten i stor grad avgjøres av graden av sammenfall mellom de strategiske målene til selskapet og dets ansatte.
Det må tas hensyn til at selskapets personell består av personer med ulike nivåer kvalifikasjoner og kunnskap. Følgelig utfører disse menneskene forskjellige typer virker
Virksomheten til en virksomhet bør baseres på utveksling av informasjon og på de ansattes individuelle ansvar. Innenfor virksomhetens organisasjonsstruktur må hver ansatt tydelig vite hvem han rapporterer til og hvem han er ansvarlig overfor. Kanskje dobbel eller trippel innlevering. Ved identifisering av forretningsprosesser, deres optimalisering og påfølgende beskrivelse, må hver ansatt i bedriften tydelig forstå hvem han skal overføre informasjon om resultatene av arbeidet til og hvem som skal presentere lignende resultater for ham.
Det er umulig å vurdere bare de interne ytelsesindikatorene til en virksomhet som et tilstrekkelig mål på effektiviteten til ledelsen og virksomheten som helhet. De virkelige resultatene av virksomheten til enhver virksomhet vises bare utenfor denne virksomheten. For eksempel kan kvaliteten på opplæringen til nyutdannede ved et bestemt universitet vurderes av arbeidsgivere, og ikke av resultatene av deres interne testing eller antall universitetsutdannede. Men andelen universitetsutdannede som fikk jobb i spesialiteten sin i en viss periode, lar oss bedømme effektiviteten til universitetet. Ytelsen må måles regelmessig og kontinuerlig forbedres. For tiden bruker verdens ledende selskaper ofte det balanserte målstyringskortet for å evaluere ytelsen.
Erfaringene fra ledende selskaper viser at ledere som styres av disse prinsippene i sine praktiske aktiviteter har all grunn til å forvente suksess.
2. Trender og utsikter for lederutvikling
.1 Hovedstyringsproblemer
Moderne organisasjoner opererer under forhold med:
global konkurranse;
ustabile ytre og indre miljøer;
begrensede ressurser brukt;
betydelige endringer i strukturen til menneskelige ressurser - det kreves flere og flere kunnskapsarbeidere;
behovet for å ta opp problemene til kvinner og etniske minoriteter ved å utvide deres krefter og ansvar;
øke rollen til å bruke nye informasjonsteknologier innen ledelse etc.
opprettelse og bruk av nye styringsteknologier av moderne globale selskaper.
Alle disse forholdene må tas i betraktning når man skaper effektive organisasjonsstyringssystemer. Mange ledelseseksperter sier at en reell revolusjon finner sted i ledelsesverdenen. Den moderne tilnærmingen til ledelse skiller seg vesentlig fra tradisjonelle ideer om ledelsesprosessen, basert på streng topp-til-bunn-kontroll, arbeidsdeling og spesialisering som ligger i den funksjonelle tilnærmingen til ledelse. Vi vil vurdere spørsmålene om bruk av nye metoder og teknologier for moderne ledelse i påfølgende avsnitt.
2.2 Moderne trender innen lederutvikling
For øyeblikket kan følgende trender i utviklingen av moderne ledelse identifiseres:
kulturen i organisasjonen utvikler seg raskt; strategisk ledelse og strategisk planlegging brukes i et stadig bredere spekter av spesialiserte applikasjoner;
metoder og teknologier for moderne ledelse, utviklet i kommersielle organisasjoner, gjelde ideelle områder, inkludert offentlig sektor;
nye spesielle typer ledelse dannes og utvikles;
metoder for å identifisere, optimalisere og administrere forretningsprosesser blir forbedret.
La oss kort se på disse trendene. Kulturen til en organisasjon blir nå i økende grad sett på som en viktig faktor i profitt og konkurranseevne til en organisasjon av enhver form for eierskap, som en suksessfaktor. I hovedsak bestemmer kulturen til en organisasjon dets interne miljø, som enten kan bidra til selskapets velstand og tilfredsstille de intellektuelle behovene til de ansatte, eller forårsake ineffektiv drift av selskapet.
En organisasjons kultur inkluderer mange komponenter som prinsipper, regler, infrastruktur, verdier, idealer, etc. Mange organisasjoner er aktivt involvert i å skape en positiv kultur. Erfaringene til ledende selskaper med å forme sin kultur er oppsummert i verdens kvalitetsstandarder ISO 9000. Et av hovedprinsippene som er fastsatt i dem er orienteringen av selskapets aktiviteter for å møte forbrukernes behov, både i nåtid og i fremtiden. Faktisk vil bedriftsansatte som er interessert i resultatene av arbeidet deres i form av høykvalitetsprodukter som er etterspurt i markedet, jobbe mer effektivt. Og et slikt prinsipp som en prosesstilnærming i ledelsen lar oss organisere arbeidet til personell på en ny måte, under hensyntagen til de siste prestasjonene innen praktisk ledelse. I de følgende avsnittene vil vi undersøke disse prinsippene i detalj og følgelig spørsmålene om å skape en positiv organisasjonskultur.
Strategisk ledelse brukes av ledende selskaper for å effektivisere sine aktiviteter, først og fremst ved å styrke integrasjonsprosessene i dem og øke effektiviteten i bruk av menneskelige ressurser. Det er kjent at foreningen av folks aktiviteter i sosioøkonomiske systemer, som et selskap kan klassifiseres til, begynner med dannelsen av et mål. I prosessen med å lede et selskap er det strategiske målet hovedretningslinjen for utviklingen.
Organisasjonens oppdrag, dens utviklingsstrategi, visjon, effektiv styring av organisasjonens aktiviteter, tydelig formulering av organisasjonens mål og mål – alt dette er nødvendige komponenter i implementeringen av integrasjonsprosesser i organisasjonen, som sikrer dens progressive utvikling. Typisk uttrykker oppdraget organisasjonens sosiale formål og svarer på spørsmålet om hva organisasjonens aktiviteter er, hva den har til hensikt å gjøre og hvor. Hovedmålet med oppdraget er å mobilisere menneskelige ressurser for å oppnå det som trengs. En av de viktigste faktoreneå motivere mennesker til å samarbeide i en organisasjon er en følelse av enhet av formål både på bedriftsnivå og på nivået til individuelle divisjoner eller team som er ansvarlige for implementeringen av forretningsprosesser. Formålet med en oppdragserklæring er å tydelig uttrykke dette enkeltmålet. Visjonen definerer den nye tilstanden til organisasjonen som toppledelsen ønsker å se i fremtiden. Å flytte organisasjonen til en ny stat i samsvar med visjonen oppnås gjennom en hensiktsmessig strategi.
Erfaringene fra verdens ledende selskaper viser at jo flere ansatte er involvert i å utvikle en strategi for utviklingen av den, desto mer effektivt vil integrasjonsprosessene i selskapet fungere. Ett av de åtte prinsippene for å skape effektive styringssystemer anbefaler maksimal medarbeiderinvolvering, inkludert i utviklingen av selskapets utviklingsstrategi. For tiden blir metoder for å danne en bedrifts utviklingsstrategi stadig forbedret. Disse inkluderer metoder basert på bruk av:
balanserte målkort både for organisasjonen som helhet og for ansatte i bedrifter;
strategiske kart.
En annen trend innen lederutvikling i dag er spredningen av ledelseskonsepter, metoder og modeller som har vist seg effektive i kommersielle organisasjoner til ideelle organisasjoner. Begreper som misjon, visjon, utviklingsstrategi har blitt mye brukt i ideelle organisasjoner, statlige etater, kommunale og regionale myndigheter.
Ulike spesielle typer ledelse er under utvikling: strategisk ledelse; kommunal styring, risikostyring, universitetsledelse, økonomistyring, investeringsforvaltning, innovasjonsstyring, kvalitetsstyring osv. Grunntankene til noen typer spesialstyring vil vi ta for oss i læreboken, fordi kunnskap om dem er nødvendig for å forstå de grunnleggende konseptene for moderne ledelse.
En analyse av aktivitetene til verdens ledende selskaper viser at suksessen til deres arbeid under forhold med konstant skiftende miljøparametere og høy konkurranse i stor grad avhenger av effektiviteten til menneskelig ressursstyring. I denne forbindelse har rollen til personalledere, som i økende grad er involvert i organisasjonens liv, nylig økt betydelig.
Michael Hammer, en ledende amerikansk ekspert innen ledelse, beskrev tidlig på 2000-tallet i økonomisk historie som en periode med vrangforestillinger. Dette skyldtes at bedrifter gjorde svært store investeringer i kapitalvarer. Økonomien sto overfor oppgaven å frigjøre seg fra utskeielser i måtene å drive forretning på og produksjonsmidlene. Overskuddsproduksjonskapasitet er en realitet for nesten alle selskaper som er fokusert på produksjon av ferdige produkter, noe som fører til høyere priser.
For å redusere kostnadene for ferdige produkter, er det nødvendig å engasjere seg i operasjonell innovasjon. Ved operasjonell innovasjon foreslår Michael Hammer å forstå nye og beste måter fungerer der kundene kan få produkter og tjenester av høyere kvalitet for mindre penger og tid.
Basert på ovenstående kan vi konkludere med at personalledere må være godt kjent med moderne prinsipper for bedriftsledelse. Men de må også være godt kjent med de moderne prinsippene for bedriftsorganisasjoner og deres samhandling med hverandre, siden metodene for effektiv personalledelse i disse bedriftene også avhenger av dette.
Det er kjent at en forretningsmodell reflekterer virksomhetens samhandling med det ytre miljø og viser ansatte på alle nivåer hva som bør gjøres, når og hvordan. Intuitivt eller bevisst ble denne modellen bygget på konseptet om en bedrift som en pyramide, ved basen av denne ligger fysisk kapital og som er bygget for produksjon og salg av produkter. Denne modellen antok at de fleste komponentene i leverandør-forbrukerkjeden skulle være under kontroll av selskapet, ofte innenfor dets "fire vegger." Under denne modellen ble det antatt at selskapet skulle håndtere alle problemstillinger, inkludert samarbeid med leverandører, forbrukere, teknologiutvikling og produktproduksjon innenfor sine "fire vegger".
Lederundersøkelse stor virksomhet tidlig på 2000-tallet viste at markedet ikke lenger belønner tradisjonelle selskaper like sjenerøst som tidligere. Alle streber etter å øke hastigheten og reaksjonsevnen til forretningsprosesser, men ikke desto mindre er den økonomiske ytelsen til tradisjonelle selskaper mye lavere enn for selskaper som har brukt elektronisk forretningsteknologi med hell. Dette har gitt bedrifter større smidighet og fleksibilitet, noe som har ført til større avkastning på kapital.
Den nye forretningsmodellen deler bedrifter inn i to grupper: de som har relativt lite kapital, men eier en merkevare, og de som klynger seg rundt merkede bedrifter, og danner nettverk av eksterne strukturer. Hovedmålene for disse nettverkene var å gi merkevarebedrifter en leverandør-forbrukerkjede, en forsynings-etterspørselskjede og produksjon av ferdige produkter på konkurransedyktig basis, av høy kvalitet og til minimale kostnader. Merkevarebedrifter har nå muligheten til å velge produsent av ferdige produkter, i stedet for alltid å fokusere på egen produksjon, plassert innenfor "fire vegger."
Et nytt begrep "verdiøkende fellesskap" (VAC) har dukket opp i den vitenskapelige litteraturen for merkevarebedrifter med lite fysisk kapital, i tett samarbeid med et nettverk av eksterne strukturer. I sin tur fører helheten til VDS til fremveksten av en enda mer kompleks formasjon - et metamarked. Merkebedrifter kan nå velge produsent av sine ferdige produkter innenfor ulike VTS- eller metamarkeder.
Det skal bemerkes at andelen immaterielle eiendeler i moderne selskaper kan nå rundt 75%, derfor er behovet for nye integrerte metoder for menneskelig ressursstyring basert på bruk av:
moderne prinsipper for organisasjonsledelse;
optimale organisasjonsstrukturer i bedriften;
sosial og humanitær kunnskap.
Konklusjon
En analyse av aktivitetene til ledende selskaper viser at ledere bestemmer sin utviklingsstrategi, fungerer som ledere og bestemmer hvordan de skal bruke tilgjengelige ressurser for å nå strategiske mål.
Integreringen av produksjon og ledelse gjenspeiler de stadig mer komplekse relasjonene mellom det eksterne og interne miljøet til bedriften.
På makroøkonomisk nivå må ledelsen ta hensyn til globale prosesser knyttet til dannelsen av det verdensøkonomiske systemet og forverring av motsetninger med miljøet og interessene til fremtidige generasjoner. Konseptet med bærekraftig utvikling, som i økende grad anerkjennes i verden, krever en gjennomgang av verdisystemet som ligger til grunn for målsetting, og jo høyere ledelsesnivå, jo mer. Tradisjonelle verdikriterier for et privat forbrukersamfunn (personlig suksess og rikdom, profitt osv.) kommer i konflikt med kravene til en miljømessig balansert utvikling av økonomien og individet selv.
En endring i ledelsesparadigmet på makronivå endrer prinsippene for målsetting og målimplementering på bedriftsnivå.
Det er en anerkjennelse av ledelsens og næringslivets sosiale ansvar både overfor samfunnet og overfor enkeltpersoner som arbeider i organisasjonen. Derfor er det viktigste i bedriftsledelse strategi, som ikke bare er et verktøy for å rettferdiggjøre, utvikle og implementere langsiktige mål og mål av produksjonsmessig, vitenskapelig, teknisk, organisatorisk og sosial karakter, ikke bare en faktor som regulerer organisasjonens aktiviteter. for å nå sine mål, men samtidig også et kommunikasjonsmiddel for bedriften med det eksterne markedsmiljøet.
Orientering til nye forhold og utviklingsfaktorer gjenspeiles i prinsippene for ledelse, hvis formulering viser den økte rollen til en person, hans profesjonalitet, personlige egenskaper, samt systemet med relasjoner mellom mennesker i organisasjoner.
Liste over brukt litteratur
1.Bondarenko V.V., Yudina V.A., Alyokhina O.F. Organisasjonsledelse. Introduksjon til spesialiteten: lærebok. - M.: KNORUS, 2013. - 232 s.
2.Gusarov Yu.V., Gusarova L.F. Ledelsesteori: Lærebok. - M.: INFRA-M, 2013. - 263 s.
.Daft R. Management 10. utg. / Per. fra engelsk - St. Petersburg: Peter, 2013. - 656 s.
.Drucker P. Ledelsesutfordringer i det 21. århundre / Trans. fra engelsk - M., 2012. - 296 s.
.Dobrina N.A., Shcherbakova Yu.V. Ledelse: grunnleggende teori og forretningspraktisk arbeid: lærebok. - M.: Alfa-M: INFRA-M, 2012. - 288 s.
.Kartashova L.V. Human Resource Management: Lærebok. -M.: INFRA-M, 2013. - 235 s.
.Kravchenko A.I. Ledelsens historie. - M.: Akademisk prosjekt, 2010. - 352 s.
.Kibanov A.Ya., Mitrofanova E.A., Esaulova I.A. Personalledelse: Lærebok. - M.: INFRA-M, 2013. -284 s.
.Kislyakov G.V., Kislyakova N.A. Ledelse: grunnleggende begreper og begreper. - M.: INFRA-M, 2012. - 176 s.
.Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of Management. - M.: Delo, 2011. - 704 s.
.Pereverzev M.P., Shaidenko N.A., Basovsky L.E. Ledelse: Lærebok.-2. utg., tillegg. og behandlet - M.: INFRA-M, 2013. - 330 s.
.Raizberg B.A., Lozovsky L.Sh., Starodubtseva E.B. Moderne økonomisk ordbok.-6. utg., revidert. og tillegg - M.: INFRA-M, 2013. - 512 s.
.Ledelsesteori: lærebok/Red. L.S. Leontyeva - M.: Yurayt, 2013. - 287 s.
Læring
Trenger du hjelp til å studere et emne?
Våre spesialister vil gi råd eller gi veiledningstjenester om emner som interesserer deg.
Send inn søknaden din angir emnet akkurat nå for å finne ut om muligheten for å få en konsultasjon.
Send ditt gode arbeid i kunnskapsbasen er enkelt. Bruk skjemaet nedenfor
Studenter, hovedfagsstudenter, unge forskere som bruker kunnskapsbasen i studiene og arbeidet vil være deg veldig takknemlig.
postet på http://www.allbest.ru/
Hovedtrender innen lederutviklingat
1. Bedrift og ledelse
Forretning og ledelse er tett og tett sammenkoblede konsepter, fordi entreprenørskap i seg selv er ganske enkelt umulig uten en viss mengde riktig administrasjon og organisering av en klar struktur. I hovedsak er ledelse evnen til å styre og lede, det vil si at det er en viss utvikling og modellering for mer effektiv og maksimal ledelse, samt for kontroll over hele systemet. Selve ledelseskonseptet oppsto i USA i 1930 ledelsen er fokusert på forretningsprosessen, med hensyn til myndighetene og kommersiell struktur organisasjoner. Bedriftsledelse er en kompleks industrivitenskap, og ledelsesteorien i seg selv er basert på analysemetoder som er nødvendige når man bruker ledelsesmetoder for å oppnå et bestemt resultat. Slike anbefalinger og metoder er ikke absolutte regler og oppskrifter, fordi det å drive en virksomhet avhenger av mange forhold og omstendigheter. En av disse betingelsene er å nå målet med minimumskostnad, det vil si egnetheten til metodene som brukes i virksomhetens driftsmiljø. Markedsføring og ledelsesmetoder i en markedsøkonomi må gi planlagte resultater til en viss kostnad og med riktig arbeid av ansatte. Systemet ligger i lederens evne til å mestre selve ledelseskunsten i en gitt spesifikk situasjon.
Ledelse og ledelsesfunksjoner:
1. Administrere enhver virksomhet for å øke effektiviteten
2. Ledelse av ledere
3. Ledelse av alle ansatte og alle sider ved dette arbeidet.
I enhver virksomhet er en systematisk tilnærming viktig, fordi hver bedrift er et komplekst system som består av mange ulike deler, og hver slik del har sine egne mål, som til sammen utgjør et felles mål. Selskapets effektivitet og bærekraft avhenger ikke bare av eieren, det er bare at én person ikke kan kontrollere hele selskapet, og grunnlaget for alt slikt arbeid ligger på ledere som hjelper lederens arbeid. Hovedarbeidet ligger hos mellomlederen, det vil si mellomlederen (på engelsk er middle middle), dette er det mest avgjørende leddet, men også det mest problematiske. Deres oppgave er å overføre målene til organisasjonen til selgerne og lederne selv som kommuniserer direkte med kjøperen. De er en upåfallende, men uunnværlig detalj i generell prosess gjøre forretninger på alle nivåer. Når du overfører grunnleggende instruksjoner fra en leder til en ansatt, er en mellomkobling ganske enkelt nødvendig, og i fravær av denne har mange virksomheter rundt om i verden sluttet å fungere. Det vil si at sammenhengen mellom virksomhet og ledelse, det vil si produksjon-salgskjeden, er veldig nær, fordi begge slike konsepter ikke kan eksistere uten hverandre. Det er bare det at vanlige ledere trenger konstant kontroll i form av en mellomleder, som er "sersjanten" som er nødvendig for å utøve kontroll. Lederen for selskapet vil være i stand til å løse slike problemer selv, men i en stor organisasjon vil han ganske enkelt ikke kunne dekke hele omfanget, derfor er ledelse viktig og uunnværlig i moderne virksomhet. En mellomleder er, kan man si, i prinsippet en hel kunst, den er både hovedansatt og samtidig en liten sjef, slikt arbeid er faktisk veldig vanskelig, så utskiftingen av personell på dette nivået er veldig høy.
Hovedmetodene og prinsippene til en leder er ikke å gjøre alt selv, men å tildele alle oppgaver til underordnede, mens det er viktig å bruke stimulering og motivasjon av underordnede, samt kontroll over deres psykologi. Å lede en organisasjon på hvert nivå er et komplekst system der det må utøves kontroll over markedsandeler, kundekrav, produktkvalitet og prispolitikk i henhold til konkurrentenes priser. Dette krever også respekt for omdømmet til selve organisasjonen, og å løse mange andre problemer, naturlig nok, ikke en eneste leder eller hans direkte stedfortreder kan takle dette. Derfor har det seg slik at det trengs minst tre mellomledd, både i salg og produksjon, det vil si at det trengs ledere selv. Den første lenken er nødvendig for å oppnå en spesifikk oppgave, og den andre lenken er nødvendig for kompetent tilsyn med utførelsen av oppgaven utført av den tredje lenken. Hvert nivå må ha riktig kunnskap og ha de riktige evnene som tilfredsstiller den strukturelle-funksjonelle metoden for å oppnå maksimale mål. Det vil si at sammenhengen mellom enhver forretningsprosess og ledelse er veldig nært, ikke en eneste produksjonsprosess kan bare eksistere uten en viss organisasjon og bruk av ledere for å oppnå noe mål.
2. Hovedtrender innen lederutvikling
I dag vil knapt noen si hvordan og når ledelsens kunst og vitenskap oppsto. Ledelse i en eller annen form har alltid eksistert der folk jobbet i grupper og som regel på tre områder av det menneskelige samfunn:
· politisk - behovet for å etablere og opprettholde orden i grupper;
· økonomisk - behovet for søk, produksjon og distribusjon av ressurser;
· defensiv - beskyttelse mot fiender og ville dyr.
De viktigste stadiene i lederutvikling har oppstått siden antikken. Selv eldgamle samfunn krevde individer som ville koordinere og lede aktivitetene til grupper (innsamling av mat, bygging av boliger osv.). La oss ta de egyptiske pyramidene for eksempel - dette er et monument over ledelseskunsten i den antikke verden, siden konstruksjonen av slike unike strukturer krevde klarhet i planlegging, organisering av arbeidet til mange mennesker og kontroll over deres aktiviteter.
Ledelsespraksis er like gammel som organisasjoner, noe som betyr at de er veldig eldgamle. Leirtabletter som dateres tilbake til det tredje årtusen f.Kr. registrerer kommersielle transaksjoner og lovene i det gamle Sumeria, og gir klare bevis på eksistensen av forvaltningspraksis der Arkeologiske utgravninger kan spore eldre bevis på eksistensen av organisasjoner, selv før historiske mennesker ofte bodde i organiserte. grupper. Både regjeringen og antikkens organisasjoner var imidlertid svært forskjellige fra de som ble beskrevet i vår skole. Selv om ledelse i seg selv er like gammel som åsene, er ideen om ledelse som en vitenskapelig disiplin, et yrke, et fagområde relativt ny.
Tatt i betraktning hovedstadiene i lederutvikling som utvikling av ledelsesteori og praksis, skilles det ut flere historiske perioder.
Den første fasen av lederutvikling:
Den første perioden med lederutvikling er en eldgammel periode. Den lengste perioden var utviklingen av ledelsen - fra 9-7 tusen år f.Kr. til ca 1700-tallet. Før menneskeheten dukket opp som et uavhengig kunnskapsfelt, har menneskeheten akkumulert ledelseserfaring bit for bit i tusenvis av år. lederens ledelsesprofesjonalitet
De første, enkleste, rudimentære formene for bestilling og organisering av felles arbeid eksisterte på stadiet av det primitive kommunale systemet. På dette tidspunktet ble ledelsen utført i fellesskap av alle medlemmer av klanen, stammen eller samfunnet. De eldste og lederne av klaner og stammer personifiserte det ledende prinsippet for alle typer aktiviteter i den perioden.
Rundt 9-7 årtusen f.Kr. en rekke steder i Midtøsten skjedde det en overgang fra en approprieringsøkonomi (jakt, fruktsanking osv.) til en fundamentalt ny form for å skaffe produkter - deres produksjon (produserende økonomi). Overgangen til en produserende økonomi ble utgangspunktet i fremveksten av ledelse, en milepæl i akkumuleringen av mennesker med viss kunnskap innen ledelsesfeltet.
I Det gamle Egypt et vell av erfaring med å styre statsøkonomien har blitt samlet. I løpet av denne perioden (3000 - 2800 f.Kr.) ble det dannet et ganske utviklet statlig administrativt apparat og dets støttelag (tjenestemenn-skriftlærde, etc.).
En av de første som karakteriserte ledelse som et spesielt virkefelt var Sokrates (470-399 f.Kr.). Han analyserte ulike former for ledelse, på grunnlag av hvilke han proklamerte prinsippet om ledelsens universalitet.
Platon (428-348 f.Kr.) ga en klassifisering av styreformer og gjorde forsøk på å skille mellom funksjonene til styrende organer.
Alexander den store (356-323 f.Kr.) utviklet teorien og praksisen om kommando og kontroll.
Materialet ovenfor dekker ikke alle hendelsene og datoene som på en eller annen måte kjennetegner prosessen med å akkumulere kunnskap innen ledelse, men denne gjennomgangen lar oss til en viss grad få en ide om hva oppmerksomheten ble viet på tidligste stadier av utviklingen av gammel kunst og moderne vitenskap - ledelse. Å analysere hendelsene som utviklet seg i den antikke perioden kan derfor karakteriseres som fremveksten av ledelse som vitenskap. Vi undersøkte den innledende fasen av lederutvikling under oppstarten.
Den andre fasen av lederutvikling
II periode med lederutvikling - industriperiode (1776-1890). Den største fortjenesten i utviklingen av ideer om offentlig forvaltning i denne perioden tilhører A. Smith. Han er ikke bare en representant for klassisk politisk økonomi, men også en spesialist innen ledelse, da han analyserte ulike former for arbeidsdeling og karakteriserte suverenens og statens plikter.
Læren til R. Owen hadde stor innflytelse på dannelsen av mange vitenskapelige retninger og ledelsesskoler som hadde dukket opp på den tiden. Hans ideer om menneskeliggjøring av produksjonsledelse, samt erkjennelse av behovet for opplæring, forbedring av arbeids- og levekår for arbeidere, er fortsatt aktuelle i dag.
Den første revolusjonen i teori og praksis for ledelse er knyttet til opprettelsen og bruken datateknologi. I 1833 utviklet den engelske matematikeren C. Babbage et prosjekt for en "analytisk motor" - en prototype av moderne digital datateknologi, ved hjelp av hvilken ledelsesbeslutninger allerede ble tatt raskere. Dette var den andre fasen av lederutvikling.
Den tredje fasen av lederutvikling
III periode med lederutvikling - systematiseringsperioden (1856-1960). Vitenskapen om ledelse, som en ledelsesvitenskap, er i konstant bevegelse. Nye retninger, skoler, bevegelser dannes, det vitenskapelige apparatet endres og forbedres, og til slutt endres forskerne selv og deres syn. Over tid har ledere flyttet fokus fra behovene til deres spesielle organisasjon til studiet av ledelseskreftene som opererer i deres miljø. Noen av dem løste ledelsesproblemene sine på måter som så ut til å fungere i tidligere perioder. Andre forskere har søkt mer systematiske tilnærminger til ledelse. Deres individuelle suksesser og fiaskoer kan gi verdifull lærdom for dagens ledere.
I hovedsak begynte det vi kaller ledelse i dag med den industrielle revolusjonen på 1800-tallet. Fremveksten av fabrikken som en primær type produksjon og behovet for å skaffe arbeid store grupper mennesker betydde at individuelle eiere ikke lenger kunne overvåke aktivitetene til alle arbeidere. Til disse formålene ble de beste arbeiderne utdannet – trent slik at de kunne representere eierens interesser på arbeidsplassen. Dette var de første lederne. Ledelse ble anerkjent som et uavhengig felt først i det tjuende århundre.
Den fjerde fasen av lederutvikling
IV-periode for ledelsesskolen - informasjonsperiode (1960 til i dag).
Senere teorier om ledelse ble hovedsakelig utviklet av representanter for den kvantitative skolen, ofte kalt lederskolen. Fremveksten av en ledelsesskole er en konsekvens av bruken av matematikk og datamaskiner i ledelsen. Dens representanter ser på ledelse som en logisk prosess som kan uttrykkes matematisk. På 60-tallet den brede utviklingen av ledelseskonsepter begynner, basert på bruk av matematiske apparater, ved hjelp av hvilken integrasjon av matematisk analyse og subjektive beslutninger fra ledere oppnås.
Formaliseringen av en rekke ledelsesfunksjoner, kombinasjonen av arbeidskraft, mennesker og datamaskiner krevde en revisjon av de strukturelle elementene i organisasjonen (regnskapstjenester, markedsføring, etc.). Nye elementer av intern planlegging har dukket opp, som simuleringsmodellering av beslutninger, analysemetoder under usikkerhetsforhold og matematisk støtte for vurdering av flerbruksbeslutninger.
Under moderne forhold brukes matematiske metoder i nesten alle områder av ledelsesvitenskap.
Studiet av ledelse som prosess har ført til utbredelse systemmetoder analyse. Den såkalte systemtilnærmingen i ledelse var assosiert med anvendelse av generell systemteori for å løse ledelsesproblemer. Han foreslår at ledere bør se på organisasjonen som en samling av sammenhengende elementer, som mennesker, struktur, oppgaver, teknologi, ressurser.
Hovedideen med systemstyringsteori er at ingen handling blir tatt isolert fra andre. Enhver beslutning har konsekvenser for hele systemet. En systematisk tilnærming til ledelse lar deg unngå situasjoner der en løsning på ett område blir et problem for et annet.
Basert på systemtilnærmingen ble det utviklet kontrollproblemer i flere retninger. Slik oppsto beredskapsteorien. Essensen er at hver situasjon som en leder befinner seg i kan være lik andre situasjoner. Den vil imidlertid ha unike egenskaper. Lederens oppgave i denne situasjonen er å analysere alle faktorer hver for seg og identifisere de sterkeste avhengighetene (korrelasjonene).
På 70-tallet Ideen om et åpent styringssystem dukket opp. Organisasjon som åpent system har en tendens til å tilpasse seg et svært mangfoldig indre miljø. Et slikt system er ikke selvbærende det er avhengig av energi, informasjon og materialer som kommer utenfra. Den har evnen til å tilpasse seg endringer i det ytre miljøet.
Følgelig kan det, etter systemteori, antas at enhver formell organisasjon må ha et funksjonaliseringssystem (dvs. ulike former for strukturell inndeling):
· et system med effektive og effektive insentiver som oppmuntrer folk til å bidra til gruppehandlinger;
· kraftsystem;
· et system for logisk beslutningstaking.
Fra organisasjonens økonomi ble de mest betydningsfulle resultatene i vitenskapelige og metodiske termer oppnådd innenfor rammen av den situasjonelle tilnærmingen. Essensen i den situasjonelle tilnærmingen er at former, metoder, systemer, ledelsesstiler bør variere betydelig avhengig av den aktuelle situasjonen, d.v.s. Situasjonen må stå i sentrum. Det er et spesifikt sett med omstendigheter som i stor grad påvirker en organisasjon på det bestemte tidspunktet. Med andre ord er essensen av anbefalingene for teorien om systemtilnærmingen kravet om å løse et aktuelt, spesifikt organisatorisk og ledelsesmessig problem avhengig av organisasjonens mål og de aktuelle spesifikke forholdene der dette målet må nås. De. egnetheten til ulike forvaltningsmetoder avhenger av situasjonen.
Situasjonstilnærmingen ga et stort bidrag til utviklingen av ledelsesteori. Den inneholder spesifikke anbefalinger angående anvendelsen av vitenskapelige prinsipper på ledelsespraksis, avhengig av den nåværende situasjonen og forholdene i organisasjonens eksterne og interne miljø. Ved hjelp av en situasjonsbestemt tilnærming kan ledere forstå hvilke metoder og virkemidler som best vil oppnå organisasjonens mål i en bestemt situasjon.
Dermed har vi karakterisert hovedtrinnene i lederutviklingen.
3. Kvaliteter til fremtidens leder
Grunnlaget for ferdighetene til en moderne leder er høy profesjonalitet, kunnskap om markedet og mestring av informasjonsteknologi. Fremtidens leder må ha et kreativt sinn, ta beslutninger fritt, ta ansvar og vise lederegenskaper
Det er visse ferdigheter som er essensielle i dag og vil være essensielle i tiårene som kommer. Deres grunnlag er først og fremst høy profesjonalitet Og markedskunnskap i kombinasjon med informasjonsteknologisk kompetanse. I sistnevnte tilfelle er det ikke detaljkunnskap som menes, men forståelse for hvordan man bruker disse teknologiene – tilpasse, strukturere og anvende for å effektivisere den stadig økende informasjonsflyten. I møte med konstante endringer og tidspress, er en leders dyktighet i å håndtere informasjon like viktig som hans eller hennes faglige ferdigheter.
Faktisk må fremtidens ledere være det gründere etter sin livsstil. De bør ta utgangspunkt i at det verken er garanti for eller utsikter til okkupasjon lang tid en bestemt stilling i en bestemt virksomhet. Bedrifter vil trenge Forskjellige typer ledere i ulike stadier av bedriftslivet. For noen ledere vil dette ikke skape et problem, siden de kan tilpasse seg den raske endringen av oppgaver som er betrodd dem og jobbe effektivt, men dette er et sjeldent tilfelle.
Denne vendingen bør ikke tas dramatisk. Tvert imot er dette et lovende perspektiv. Vilje og beredskap til å jobbe i ulike forhold bør gjøre livet mer levende enn for eksempel utsiktene til å gjøre det samme i 30 år.
For personer som er ansvarlige for enhver aktivitet, det være seg arbeidet til et selskap eller en annen forretningsenhet, er det svært viktig å velge en person som vil finne en vei ut av enhver situasjon og betro henne ledelsen av en eller annen avdeling av firmaet. En slik person er en som er mer tilpasset dagens virkelighet og overskuelig fremtid. Derfor er det viktig ikke bare individuelle evner, men også framsyn mot dem fra utsiden ansvarlige personer. Det er imidlertid en viss enstemmighet angående elementet som kalles «mental evne».
En person som ønsker å spille en lederrolle i næringslivet må kunne tilpasse seg raske endringer i markedet og personlige situasjoner, oppfatte og anvende nye arbeidsformer, motstå nye typer press, som krever fleksibel intelligens. Det neste tiårets leder må ha et selvstendig, kreativt sinn, være villig til å ta risiko med bevisstheten om hvor langt han kan gå innenfor rammen av selskapet han jobber for.
Lederen for det neste tiåret må innse at hvis han skal lykkes, kan han ikke jobbe isolert når han har å gjøre med tredjeparter i næringslivet eller overfor samfunnet for øvrig. Å forstå den politiske og kulturelle konteksten blir ekstremt viktig, spesielt på den internasjonale arena. Morgendagens leder må kombinere kommunikasjon og mellommenneskelige ferdigheter med kunnskap og verdsettelse av kulturelt mangfold.
I en tid hvor mye av det som omgir oss er i ferd med å bli en kjedelig ensartethet («sameness»), er det et sterkt ønske om å bevare og uttrykke kulturarv overalt hvor det kan tilbys en slags unikhet i markedet. Og denne muligheten er mer sannsynlig tilgjengelig for små og mellomstore bedrifter enn for store multinasjonale foretak.
Et eksempel på kjedelig uniformisme er Coca-Cola-selskapet. Men spørsmålet oppstår: "Er det dette verden vil ha?" Selv om Coca-Cola er et godt eksempel på "likeness", er det et ekstremt vellykket selskap som beundres for sin kunnskapsrike tilnærming til sine markeder. Samtidig klarer lederne, til tross for sin høye profesjonalitet, seg i mange tilfeller som roboter.
Spørsmålet oppstår igjen: "Hvilken type leder er bedre å ha og hvordan velge ham?" Ved å bruke Coca-Cola som eksempel, står vi overfor et veldig interessant dilemma. Ønsker vi en leder som er forpliktet til å jobbe innenfor visse grenser, eller en leder som improviserer over et «fast tema»? Hvem er best egnet til å jobbe med et «team» (så vel som på avstand), hvem er mer produktiv, resultatorientert og tilfører mer verdi til organisasjonen?
Jeg tror dette er en leder som fritt tar beslutninger og tar ansvar, viser lederegenskaper inkludert et naturlig talent for å motivere og overtale de rundt seg, og som har evnen til å takle økende spenninger og konflikter når det er nødvendig eller uunngåelig.
Liste over brukt litteratur
1. Basovsky L.E. Ledelse. - M.:INFRA-M, 2004. - 216 s.
2. Vershigora E.E. Ledelse: lærebok, 2. utg. rev. og tillegg - M., INFRA-M, 2001. - 283 s.
3. Vikhansky O.S. Ledelse. 3. utg. - M., Gardariki, 2006. - 528 s.
4. Daft R. Management. 6. utg. / Per. fra engelsk - St. Petersburg: Peter, 2005. - 864 s.: ill. - (Serien "Classics MBA").
5. Koritsky E.B., Nintsieva G.V., Shetov V.Kh. Vitenskapelig ledelse: russisk historie. - Ed. "Peter", 2002.
6. Kravchenko A.I. Ledelsens historie: Lærebok for universitetsstudenter. - M.: Akademisk prosjekt, 2000.
7. Meskon M., Albert M., Khedouri F. Fundamentals of management. - M.: Delo, 2006.
8. Newstrom J.V., Davis K. Organisatorisk atferd / Oversettelse fra engelsk. Ed. Yu.N. Kapturevsky. - St. Petersburg: Peter Publishing House, 2004. - 448 s.
9. Semenova I.I. Ledelsens historie. - M.: "UNITY-DANA", 2004.
10. Smolkin A.M. Ledelse: grunnleggende om organisasjon. Lærebok. - M., INFRA-M, 2004. - 248 s.
11. Organisasjonsledelse: Lærebok / Red. Porshneva A.G., Rumyantseva Z.P., Salomatina N.A. - 3. utg., revidert. og tillegg - M.: INFRA-M, 2005. - 716 s.
Skrevet på Allbest.ru
Lignende dokumenter
Spesifikasjoner for ledelse og ledelseskonsepter; teoretisk analyse av systemet med styringsfunksjoner. Forholdet mellom ledelse og ledelse i en organisasjon. Aspekter ved ledelsesfunksjoner. System av ledelsesfunksjoner: organisasjonsplanlegging, motivasjon, kontroll.
test, lagt til 18.02.2008
Grunnleggende tilnærminger i ledelsens historie. Konsepter om ledelse og leder. Essensen og karakteristiske trekk ved moderne nasjonal ledelse. Generelt og forskjeller mellom russisk og vestlig ledelse. Problemer med den russiske ledelsesskolen, utviklingsutsikter.
forelesningskurs, lagt til 15.01.2012
Kjennetegn på hovedstadiene i lederutvikling. Studie av dannelsen og utviklingen av ledelsesskoler: skolen for vitenskapelig ledelse og idrettsanalogier, Taylorisme, den administrativ-funksjonelle skolen, skolen for menneskelige relasjoner og atferdsvitenskap.
kursarbeid, lagt til 15.06.2010
Ledelse og dens metodiske grunnlag. Krav til kontrollsystemet. Karakteristiske trekk og stadier av ledelse. Profesjonelle aktiviteter til en leder og typer ledelsesmodeller. Ledelsens natur og historiske trender i utviklingen.
sammendrag, lagt til 29.01.2010
Essensen av ledelse. Profesjonell aktivitetsområde til en leder og krav til ham. Grunnleggende ledelsesmodeller i en organisasjon, deres forhold. De viktigste stadiene i dannelsen og utviklingen av ledelsesteori. School of Scientific Management.
jukseark, lagt til 22.05.2007
Kjennetegn på hovedstadiene i lederutvikling. Analyse av ledelseshandlingene til Peter I. Studie av funksjonene ved fremveksten, dannelsen og vedlikeholdet av innenlandske ledelsesskoler. Forskning på rollen til M.M. Speransky i utviklingen av ledelse i Russland.
kursarbeid, lagt til 17.05.2015
Teoretisk grunnlag for ledelse og utvikling av ledelse som vitenskap. Konseptet med kontroll og kontrollmekanisme. Hovedkomponenter og funksjoner i ledelsen. Moderne trender innen lederutvikling. Essensen og rollen til selskapets organisasjonskultur.
kursarbeid, lagt til 13.01.2018
Teoretisk grunnlag for å studere mekanismene for lederutvikling og behovet for å styre organisasjonens aktiviteter. Analyse og vurdering av bedriftsstyringssystemet og analyse av dets konkurransemiljø. Anbefalinger for å forbedre ledelsen.
kursarbeid, lagt til 09.07.2012
Forskning på mål og emne for informasjonshåndtering. Kjennetegn på trender i utviklingen av informasjonsteknologi. Analyse av strukturen i markedet for informasjonsprodukter og -tjenester, dets juridiske regulering. Objekter for profesjonell aktivitet til en leder.
sammendrag, lagt til 06.12.2013
Betraktning av det konseptuelle grunnlaget for ledelse som en vitenskap og praksis for økonomisk ledelse. Struktur og funksjoner til moderne ledelse. Systemutvikling av kontrollprosesser. En leders praktiske aktiviteter og situasjoner for bedriftsledelsen.
Hva skal man gjøre i en situasjon der selskapets produkter blir utsolgt mindre og mindre hver dag, personalomsetningen øker og ansattes entusiasme faller. Kanskje sparke sjefen for produksjonssektoren? Eller bytte leverandør? Eller spre markedsavdelingen, som "ikke fanger mus"?
Svaret på alle disse spørsmålene ligger ofte på overflaten: prøv å implementere Total Quality Management (TQM) prosedyrer. Og de fleste problemene med hvordan man kan øke effektiviteten til produksjonsstyring (og ikke bare det), hvordan man interesserer arbeidere, hvordan man øker produksjonen av ferdige produkter - høykvalitetsprodukter - kan løses i nær fremtid.
Hva skjuler seg bak dette merkelige akronymet: TQM? Merkelig nok er svaret på dette spørsmålet ganske enkelt. Hovedessensen av Total Quality Management er at nøkkelbegrepet i virksomheten er kvaliteten på arbeidet rettet mot den fulle tilfredsstillelsen av kundenes behov. Og denne kvaliteten må forvaltes. Naturligvis skjuler en slik enkel essens et møysommelig arbeid både for å lage et system som effektivt kan styre kvalitet, og for å skape forhold som gjør at nettopp denne kvaliteten vil bli plassert i forkant av produksjonsprosessen.
Total Quality Management er en filosofi om total kvalitetsstyring som startet med suksess for mange år siden i Japan og USA med praksisen med å tildele priser til selskaper som har oppnådd den høyeste kvaliteten på produktene sine.
Hovedideen til TQM er at selskapet ikke bare skal jobbe med produktkvalitet, men også med kvaliteten på arbeidet generelt, inkludert arbeidet til dets personell. Konstant parallell forbedring av disse tre komponentene: produktkvalitet, kvalitet på prosessorganisering og personalets kvalifikasjonsnivå - gjør at vi kan oppnå raskere og mer effektiv forretningsutvikling. Kvalitet bestemmes av kategorier som i hvilken grad kundenes krav oppfylles, veksten i selskapets økonomiske resultater og økningen i tilfredsheten til selskapets ansatte med arbeidet deres.
Prinsippet til TQM kan sammenlignes med å holde en ball på skråplan. For å hindre at ballen ruller, må den enten støttes nedenfra eller trekkes ovenfra.
Total kvalitetsstyring er et styringssystem basert på produksjon av kvalitetsprodukter og tjenester fra kundens ståsted. TQM er definert som en kvalitetsfokusert, kundefokusert, evidensbasert, teamdrevet prosess. TQM er rettet mot systematisk å nå det strategiske målet for en organisasjon gjennom kontinuerlig forbedring. Prinsippene til TQM er også kjent som "total kvalitetsforbedring", "kvalitet i verdensklasse", "kontinuerlig kvalitetsforbedring", "total servicekvalitet" og "total kvalitetsstyring".
Ordet "total" i Total Quality Management betyr at alle i organisasjonen må involveres i prosessen, ordet "kvalitet" betyr bekymring for kundetilfredshet, og ordet "ledelse" refererer til menneskene og prosessene som kreves for å oppnå en viss nivå kvalitet.
Total Quality Management er ikke et program; det er en systematisk, integrert og organisert arbeidsstil rettet mot kontinuerlig forbedring. Dette er ikke et lederinnfall; Det er en tidtestet ledelsesstil som har blitt brukt med suksess av selskaper over hele verden i flere tiår.
TQM inkluderer:
· kontroll under utviklingen av nye produkter;
· vurdere kvaliteten på en prototype, planlegge kvaliteten på produktene og produksjonsprosessen, overvåke, vurdere og planlegge kvaliteten på det leverte materialet;
· innkommende inspeksjon av materialer;
· kontroll av ferdige produkter;
· vurdering av produktkvalitet;
· vurdering av kvaliteten på produksjonsprosessen;
· kvalitetskontroll av produkter og produksjonsprosess;
· analyse av spesielle prosesser (spesiell forskning innen kvalitetsfeltet);
· bruk av informasjon om produktkvalitet;
· kontroll av utstyr som gir informasjon om produktkvalitet;
· opplæring i kvalitetssikringsmetoder, personalutvikling;
· garantiservice;
· koordinering av arbeidet på kvalitetsområdet;
· samarbeid om kvalitet med leverandører;
· bruk av PDCA-syklusen ("plan - gjør - sjekk - handling");
· arbeid i kvalitetssirkler;
· administrere den menneskelige faktoren ved å skape en atmosfære av tilfredshet. interessert deltakelse, trivsel og velstand i selskapet, leverandørbedrifter, salgs- og serviceorganisasjoner, aksjonærer og forbrukere;
· arbeide innen kvalitetsfeltet ved bruk av metoden for tverrfunksjonell ledelse (“tverrfunksjon – ledelse”);
· deltakelse i nasjonale kvalitetskampanjer;
· utvikling av en kvalitetspolitikk (harmonisering av kvalitetspolitikken med den overordnede strategien for økonomisk aktivitet, innføring av kvalitetsmål i alle aspekter av administrative, forretningsmessige og økonomiske aktiviteter, vedtak av tiltak for å sikre forståelse av selskapets kvalitetspolitikk);
· deltakelse av ansatte i finansielle aktiviteter (i profitt, aksjekapital), fremme en bevisst holdning til kvalitet, en følelse av partnerskap, forbedre den sosiale atmosfæren og bevisstheten til ansatte;
· gjennomføre tiltak for å skape en kvalitetskultur;
· opplæring av ledere for å lede aktiviteter innen kvalitet;
· tildele ansvar for kvalitetsaktiviteter til toppledelsen.
Komponenter i TQM-systemet:
1. Urfolk, nøkkelsystem– dette er metodene og verktøyene som brukes til analyse og forskning. De er basert på allment aksepterte matematiske apparater og statistiske kontrollmetoder og brukes derfor i alle virksomheter. De kan importeres til alle land.
2. Det tekniske støttesystemet er teknikker og programmer som lar deg trene personell i bruken av disse verktøyene og riktig bruk. Dette systemet gjenspeiler spesifikasjonene til landet og hver bedrift, og er assosiert med den nasjonale kulturen og tradisjonene i landet. Du må lage det selv; å overføre erfaring eller å oversette dokumenter til ditt eget språk vil ikke gi noe.
3. Et system for kontinuerlig utvikling av prinsippene og innholdet i TQM. Det er enda mer spesifikt, det gjenspeiler sterkere nasjonale særtrekk, økonomiske ordener i landet og gjeldende lovgivning.
Målet med TQM er å oppnå høyere kvalitet på produkter og tjenester.
EFFEKTIVITETEN AV TQM avhenger av følgende forhold:
1) Høyere utøvende i bedriften går kraftig inn for å forbedre kvaliteten;
2) Investeringer gjøres ikke i utstyr, men i mennesker;
3) Organisasjonsstrukturer transformeres eller opprettes spesifikt for total kvalitetsstyring.
Teknikker og verktøy som brukes for TQM
|
Kvalitet |
Personale |
||
|
Kvalitetskontroll |
Prosessledelse |
Personalledelse |
Ressursforvaltning |
| Definisjon av kvalitet | Stabilitet (stabilitet) av prosessen | Ledergruppe | Program for kvalitetsutgifter |
| Kvalitetspolitikk | Statistiske kontrollmetoder | Total kvalitetsopplæring | Indikatorer for kontroll |
| Total kvalitetsopplæring | Prosessevne | Organisering av arbeidsgrupper | Kostnadsindikatorer |
| Forhold til interne forbrukere | Løse teknologiske problemer | Metoder og virkemidler for motivasjon | Bevaring av ressurser |
| Kvalitetssystemer | Forbedring (forbedring) av prosessen | Linker | Forbedring av miljøet |
| Kvalitetskrus | Analyse av art og konsekvenser av feil på prosjektstadiet | Teorier om intensivering | Arbeider etter «Just in time»-prinsippet |
| Taguchi-metoder | Det samme på produksjonsstadiet | Opplæring |
Fordeler med TQM.
Det er kortsiktige og langsiktige fordeler med enhver ledelsesstil. Total kvalitetsstyring gir flere kortsiktige fordeler, men de fleste fordelene med denne tilnærmingen er langsiktige, og effekten av dem merkes først etter vellykket implementering. I store organisasjoner kan det ta flere år før langsiktige fordeler trer i kraft.
De langsiktige fordelene som forventes av bruken av Total Quality Management er høyere produktivitet, forbedret teammoral, reduserte kostnader og økt kundetillit. Disse fordelene kan føre til popularisering og forbedring av selskapets status i samfunnet.
Å unngå feil og gjøre riktige handlinger sparer først og fremst tid og ressurser, og deretter kan midler og besparelser brukes på å utvide spekteret av tjenester (produkter) eller gis til ansatte for arbeid rettet mot å forbedre kvaliteten på tjenestene.
Total Quality Management oppmuntrer til å skape en atmosfære av entusiasme og tilfredshet med arbeidet som utføres, med bruk av bonuser og belønninger for kreativitet. Hvis feil fra ansattes eksperimentering aksepteres som en del av læringsprosessen, blir de ansatte mer motvillige til å være kreative i å utvikle nye ideer.
I stedet for å skjule feil for ledelsen eller utsette å publisere dem, noe som får små feil til å eskalere til store problemer, nærmer ansatte seg problemer med tålmodighet og prøver å fikse dem igjen og igjen. Hvis ansatte føler at de er en del av organisasjonen, føler de at de trenger det, og arbeidet deres gir dem tilfredshet, noe som igjen kan forbedre kvaliteten.
Total Quality Management bruker i stor utstrekning en teamtilnærming, som på den ene siden gir arbeiderne erfaring med å løse problemer med sine kolleger, og på den annen side lar dem bruke sin kunnskap og erfaring i felles innsats. Etter hvert som ansatte får erfaring med teamproblemløsning, kan de delta i tverrsnittsmegateam som løser problemer utover lokale teams evner. TQM gir en organisasjon større fleksibilitet i å løse problemer og forbedrer kvaliteten på arbeidsmiljøet for alle ansatte.
Total kvalitetsstyring kan være en "profit generator" selv for offentlige organisasjoner. Faktisk skaper ikke selve tilnærmingen fortjeneste, men hvis den følges riktig, kan den identifisere kostbare prosesser og finne måter å spare penger på. De uunngåelige kostnadene ved TQM er kostnadene ved å utføre rutineoperasjoner. Generelt sett, for offentlige organisasjoner, kan sparte ressurser og midler betraktes som "profitt".
