I dag prøver alle å bli en vellykket og respektert person. For å gjøre dette må du oppfylle visse krav fra andre. Hvordan klarer enkeltpersoner å etablere ubetinget lederskap? Begrepene ledelse er svært forskjellige og fortjener en egen diskusjon. De vil bli diskutert i denne artikkelen.
Lederskapskonsept
Lederskap er evnen til å utøve en viss innflytelse både på hvert enkelt individ og på en gruppe forskjellige individer, som styrer den felles innsatsen til mennesker for å oppnå et felles mål. Fra et sosiopsykologisk synspunkt er dette en helt naturlig prosess, basert på innflytelsen fra ett autoritativt individ på oppførselen til andre medlemmer av gruppen. I dette tilfellet forstås påvirkning som slike menneskelige handlinger som gjør endringer i en annen persons følelser, relasjoner og handlinger. Det er flere måter å utøve lederskap på. Lederskapsbegreper antyder at innflytelse kan utøves gjennom ideer, overtalelse, forslag, skriftlige og talte ord, tvang, personlig autoritet, følelsesmessig smitte, eksempel og så videre.
Hvem er en leder
Eksistens i en bestemt gruppe forutsetter noens ledelse. Konsepter om ledelse er basert på en rekke teorier. Hvilke egenskaper trenger en person for å lede en gruppe? En leder er en person som er i stand til å forene mennesker og lede dem til å oppnå et mål. Dessuten er begrepene "leder" og "mål" uatskillelige fra hverandre. Men å sette en spesifikk oppgave for deg selv og systematisk implementere den alene betyr ikke å bli leder. En viktig egenskap for hver leder er tilstedeværelsen av følgere. Hovedrollen til enhver leder er evnen til å tvinge folk til å følge ham, organisere nødvendig samhandling mellom underordnede i et enkelt system som vil bidra til å løse spesifikke problemer innenfor rammen av et etablert mål. En leder er med andre ord et element som regulerer atferden til andre mennesker. Bare en person som er en bærer av egenskaper som er velkommen og forventet i denne spesielle gruppen kan bli en sann leder. Derfor er det en upassende og ineffektiv teknikk å "transplantere" en leder fra en forening til en annen, samt å utnevne ham ovenfra.
Typer lederskap
Lederskapsbegreper antyder at mennesker i et fellesskap kommer sammen av tre hovedgrunner. Som regel er de drevet av ønsket om å motta følelsesmessig støtte, å vite nødvendig informasjon eller etablere forretningsforbindelser. Dermed består den av tre komponenter: emosjonell, informativ og forretningsmessig. En person som er i stand til å ringe folk til rett tid og minne dem om et felles mål, er «gruppens hender». En slik person kan kalles en bedriftsleder. Det er flott å jobbe med ham, han vet hvordan han skal organisere en virksomhet og etablere de nødvendige forretningskontaktene og relasjonene. En person som har stor lærdom og er i stand til å formidle nødvendig informasjon til andre, er "gruppens hjerne." Han kan kalles en informasjonsleder. En person du kan henvende deg til for å få sympati og "gråte i vesten din" er "gruppens hjerte." En slik person er en følelsesmessig leder. I tillegg til de tre typene som er oppført ovenfor, er det også et fjerde, mest foretrukne alternativ. Dette er en universell leder. En slik personlighet kombinerer alle tre komponentene, men denne typen lederskap er ekstremt sjelden.
En rekke konsepter
Ved å studere problemet med dominansen til noen mennesker over andre, kan tre hovedretninger skilles: tradisjonell, situasjonsbestemt og ny. Historisk sett er tradisjonelle lederskapskonsepter de tidligste. Ifølge dem, bare en eksepsjonell person, utstyrt med unike kvaliteter. Viktige talsmenn for denne teorien inkluderer Edwin Ghiselli, Warren Bennis og Walf Stogdill.
Grunnleggende begreper om ledelse i moderne verden dukket opp på grunnlag av tradisjonelle. En av dem er situasjonsteori. Det ble foreslått av Frank Fiedler, som mente at en person bare kan oppdage evnen til å lede når passende omstendigheter oppstår. Det som er felles for de situasjonelle og tradisjonelle tilnærmingene til å studere problemet er at resultatet av ledelsesaktiviteter i dem direkte avhenger av lederens personlige egenskaper.
Senere ble nye begreper om ledelse skapt. Disse inkluderer teorier om attributiv (analytiker), karismatisk og transformerende (reformer) ledelse. Alle er vittige og har rett til å eksistere, men de gjenspeiler ikke helt fenomenet som studeres. Dette spørsmålet forblir uløst den dag i dag. De grunnleggende begrepene lederskap vil bli skissert nedenfor.
Tradisjonelle teorier
Som nevnt ovenfor var de basert på ytre tegn og personlige, men over tid ble de tilbakevist. Her er noen av dem:
Begrepet fysiske kvaliteter var et av de første som ble anerkjent som uholdbart. En leder er tross alt ikke alltid høy, tung eller ukuelig i fysisk styrke. Tvert imot kan hans eksterne data være de mest ordinære.
Begrepet intelligens er basert på de verbale og evaluerende egenskapene til et individ. Det antas at tilstedeværelsen av disse egenskapene sikrer ledersuksess. Imidlertid kan ikke alle utdannede, veloppdragne og høflige personer lede mennesker.
Behavioristisk tilnærming
Tradisjonelle begreper om ledelse er ikke begrenset til de to ovennevnte teoriene. Begrepet lederegenskaper gjelder også for dem. Det er basert på at hver leder må ha et visst sett med psykologiske egenskaper. Han må ha selvtillit, et fleksibelt og skarpt sinn, sterk vilje, kompetanse, organisatoriske ferdigheter og kunnskap om menneskets natur. Den amerikanske sosiologen E. Bogadus listet opp egenskapene som en leder bør ha: energi, intelligens, leder, evne til å forutse, sans for humor, takt, sterk karakter. I sin «Textbook on Leadership» bemerker amerikaneren R. Stogdill at strukturen til lederen av gruppen må være korrelert med aktivitetene, oppgavene og egenskapene til hans underordnede. Studiet av reelle grupper har imidlertid vist at de kan ledes av en person som ikke har de ovennevnte egenskapene. Og en person som er teoretisk i stand til å lede, inntar noen ganger en veldig beskjeden plass i organisasjonen.
Situasjonsmessig tilnærming
Begrepene om situasjonsbestemt ledelse oppsto på bakgrunn av den tradisjonelle tilnærmingen til studiet av problemet. De antar at bare den personen som er i stand til å lede folk til å løse en spesifikk situasjon, kan lede en gruppe. Han må ha passende evner, egenskaper, kvaliteter, kunnskap og erfaring. For å løse ulike problemer kan du trenge forskjellige personligheter Derfor kan lederskap i samfunnet gå fra en person til en annen. En bedriftsleder kan erstatte en informasjonsleder, og en emosjonell leder kan erstatte en bedriftsleder, og så videre. E. Hartley identifiserte flere mønstre som er karakteristiske for situasjonsbestemt ledelse:
- Hvis en person leder en gruppe i en situasjon, øker sjansen hans for å bli leder i en annen automatisk.
- Hvis en person har vist sine styrker og fått autoritet fra andre, betyr det at han i ettertid kan bli en leder og befeste sin dominerende posisjon.
- Oppfatningen av gruppen er basert på stereotypier. Hvis en person har blitt leder i en situasjon, betyr det at hun vil oppfatte ham slik i en annen.
- For å bli leder må du ha et indre ønske om dette.
Politisk teori
Over tid dukker det opp nye teorier om fremveksten av ledelse. En av dem ble fremmet av grunnleggerne av marxismen. De antydet at dette fenomenet kunne forklares i form av klassemotstand. I deres forståelse er en politisk leder en dyktig, konsekvent og bevisst talsmann for interessene til en viss klasse, som på en viss måte spiller en tjeneste, hjelperolle i forhold til sin gruppe. Marxistiske teoretikere prøvde å bevise at historien er laget av mennesker, men deres motivasjoner er basert på den økonomiske komponenten i samfunnet. Dermed inntar begrepene individets dominerende rolle i nær tilknytning til aktivitetene sosiale grupper. I forskjellige historiske epoker Det kan stilles ulike krav til en leder.
Freuds teori
Moderne begreper om ledelse har et annet, noen ganger svært komplekst psykologisk grunnlag. For eksempel fremmet Sigmund Freud sin unike teori om "personlig-psykologiske kvaliteter." Psykoanalytikeren hevder at noen mennesker streber etter lederskap fordi de prøver å kompensere for det som oppsto i ungdommen eller i barndommen. Samtidig kan slike individer demonstrere sin fremherskende posisjon over andre på uetiske måter, som er et resultat av nevroser, manisk paranoia. og andre mentale avvik.
Mystisk karisma
En av de mest interessante teorier er et konsept Det er basert på det faktum at noen individer er utstyrt med talentet ovenfra til å styre andre mennesker. Fra gresk er ordet "karisma" oversatt som nåde, en guddommelig gave. Så, eksepsjonelle egenskaper, innsikt ovenfra, evnen til å underlegge mennesker hever automatisk en slik enestående person over resten. Konseptet med karismatisk ledelse antyder at lederen i gruppen er den mest fremtredende legemliggjørelsen av samfunnets verdier, som han setter over personlige interesser. Forholdet til en slik leder er basert på grenseløs beundring og tillit til ham. Aktivitetene til en gruppe forent av en karismatisk leder avhenger direkte av lederens personlighet. Uten det blir organisasjonen praktisk talt uføre.
Attribusjonsledelse
Dette konseptet er basert på det faktum at en leder må kunne analysere adferden til underordnede og forutsi deres reaksjon på en gitt situasjon. I løpet av sin virksomhet søker lederen hele tiden svar på spørsmålet om årsakene til ansattes oppførsel. I sitt søk er han basert på tre komponenter:
- Personlighet.
- Selve arbeidet.
- Omstendigheter og organisasjonsmiljø.
Dermed streber lederen etter å finne årsakene til de ansattes dårlige ytelse og reagere riktig på situasjonen. I denne ledermodellen er det konstant samspill mellom sjefen og den ordinære medarbeideren. Effektiviteten av tiltakene som er tatt av lederen for å forbedre ytelsen, bestemmes av reaksjonen til den underordnede til dem.
Transformativ tilnærming
En reformerende leder søker å motivere tilhengere ved å øke bevisstheten deres. Det forbedrer utdanningsnivået til underordnede, skaper en atmosfære av tillit i teamet og hjelper folk å lære å kombinere personlige interesser med offentlige. Denne lederskapsmodellen innebærer deltakelse av underordnede i ledelsen av gruppen. De adlyder ikke blindt sjefen sin, men streber etter å evaluere hans oppførsel tilstrekkelig. Konseptet med transformasjonsledelse er basert på en kreativ tilnærming: lederen vinner konsekvent respekten og tilliten til følgere, og forblir først blant likeverdige.
Forskere svarer på spørsmålet om hva ledelse er på forskjellige måter. Lederskapskonsepter avslører dette fenomenet helt fra begynnelsen. forskjellige punkter syn. Å studere hovedretningene i denne utgaven vil være interessant og nyttig for alle.
Innledning 3
1. Typer lederforhold 4
2. Gjennomgang av ledelsesteorier 5
2.1. Lederskapsteori 5
2.2. Lederatferdskonsept 6
2.3. Situasjonsmessige lederskapskonsepter 9
3. Formell leder 13
4. Uformell leder 14
5. Leder og leder 15
6. Makt og personlig innflytelse 16
7. Lederstil 19
8. Krav til leder 19
Konklusjon 20
Introduksjon
Administrativt arbeid, eller ledelse, er en bestemt type menneskelig aktivitet, en type mentalt arbeid. Selv om det ikke er direkte involvert i produksjonen av materielle varer, har det en enorm innvirkning på effektiviteten til bedriften. Hovedmålet med ledelsen er å skape de nødvendige forutsetningene for å nå organisasjonenes mål. Produktet av lederarbeid er kontrollinnflytelsen på grupper av mennesker og deres arbeidsaktiviteter, dvs. ledelsesbeslutning. Når lederen tar beslutninger, løser lederen, ved å analysere det interne og eksterne miljøet, en rekke problemer som skaper ikke-standardiserte situasjoner, derfor avhenger effektiviteten av beslutningene som tas ikke bare av lederens kunnskap, kvalifikasjoner og erfaring, men også av felles sans, intuisjon og personlige egenskaper hos lederen.
Ledelse har en spesiell innvirkning på ytelsen til en leder - evnen til å påvirke enkeltpersoner og grupper av mennesker, styre deres innsats for å oppnå et fastsatt mål. Oppgaven til en leder, som en leder, er å ta beslutninger og effektivt bruke gruppens ressurser for å nå fastsatte mål. I tillegg skal lederen ta vare på gruppemedlemmene og dekke deres behov. En leder, i motsetning til en leder, blir ikke utnevnt, men får selv autoritet og makt; hvis gruppen anerkjenner ham som en leder, så overfører den frivillig makt til ham og gir sine ressurser for å nå sine mål.
Det ble avslørt at et ganske stort antall ledere er ledere. Videre, hvis en leder har egenskapene til en effektiv leder, øker som regel virksomhetens effektivitet betydelig. Derfor, i lys av ledelsens enorme innflytelse på effektiviteten til en leder, i dette kursarbeid Følgende problemer vurderes:
konseptet lederskap;
typer lederforhold, lederstiler;
teorier om ledelse, hvor de viktigste er teorien om lederegenskaper, begrepet lederatferd, begrepet situasjonsbestemt ledelse, formell og uformell ledelse;
lederstil;
makt og personlig innflytelse;
krav til en leder.
1. Typer lederforhold
Ledelse er en spesifikk metode for lederinnflytelse, basert på en kombinasjon av makt, produksjonsinteresser og oppmuntring av mennesker til å oppnå felles mål. Ledelse er en funksjon av lederen, følgere og situasjonsvariabler.
La oss vurdere de mest slående typene ledelsesforhold:
1. Ineffektivt lederskap er bygget på et "mester-slave"-forhold, når lederens makt er nesten absolutt og kan strekke seg til å løse problemer om liv og død til medlemmer av gruppen hans. Historisk sett er det assosiert med slaveeiende og føydale samfunn og er bygget på slave, dårlig betalt og uproduktiv arbeidskraft av mennesker. I moderne forhold det er vanlig i mafiagrupper, skyggebedrifter og familielandbruk på steder fjernt fra sivilisasjonen. Denne typen kjennetegnes ved lavest deltakelse av ansatte i ledelsen og lav evne til å nå fastsatte mål.
2. Autoritær ledelse er bygget på tradisjonelle "overordnede-underordnede" relasjoner, når lederens makt støttes av alle regulatoriske dokumenter i det administrative systemet. Underordnede som jobber innleie er imidlertid fri fra sjefen sin utenom arbeidstiden, d.v.s. det er delvis avhengighet av sjefen. Denne typen er effektiv for å nå målene satt av lederen, fordi tillater praktisk talt ikke avvik fra sine oppgaver, men har en lav grad av deltakelse av arbeidere i produksjonsstyring.
3. Effektivt lederskap er bygget på en ny type leder-følger-relasjon, hvor lederen får makt fra følgere som anerkjenner hans verdi og betydning for deres arbeid sammen i gruppen. Dermed er det bevisst deltakelse av følgere i gruppen. På den annen side må en leder ha fremsyn, fleksibilitet, høy tillit til gruppen og være i stand til å etablere effektiv kommunikasjon. Denne typen lar deg raskt oppnå målene dine og involverer deltakelse av følgere i å administrere denne prosessen.
4. Demokratisk ledelse er bygget på typen relasjon «valgt leder-underordnet», når teamet har et høyt nivå av selvstyre og gruppen selv velger en leder. I dette tilfellet er gruppemedlemmer ikke bare underordnede, men også medskyldige i prosessen med å oppnå fastsatte mål. Samtidig har lederen en viss avhengighet av laget med tanke på mulig fravalg for neste periode dersom han ikke reflekterer humøret til flertallet av teammedlemmene. Derfor er effektiviteten av å oppnå mål sammenlignet med en effektiv leder lav med en høy grad av deltakelse fra ledere.
Den mest optimale typen ledelsesrelasjoner er således effektivt lederskap, hvor med høy grad av medarbeidermedvirkning i ledelsen raskt oppnås de fastsatte målene. Lederskap-følger-ledelsesforholdet ble imidlertid mulig først med utviklingen av en markedsøkonomi, prosessene for demokratisering av samfunnet, da arbeidskraft begynte å ha verdi, og individet fikk en garanti for rettigheter fra staten.
2. Gjennomgang av ledelsesteorier
Dannelsen av privat virksomhet, søket etter måter å intensivt utvikle selskaper, utmattelsen av administrative ledelsesreserver og opprettelsen av ledelsesteorier ga drivkraft til utviklingen av ledelsesteorier. I teorien har tre begreper om ledelse fått aksept:
1. Lederskapsteori (great man theory) sier at de beste lederne har et visst sett med personlige egenskaper som gjør at de kan lede mennesker. Det var imidlertid ikke mulig å identifisere et universelt sett med lederegenskaper.
2. Konseptet lederatferd sier at effektiviteten til en leder bestemmes av hans oppførsel og lederstil, muligheten for psykologisk innflytelse på mennesker for å koordinere deres handlinger for å oppnå mål. Atferd avhenger av lederens orientering mot interesse for produksjon, arbeid, lederstil og relasjoner til underordnede.
3. Begrepet situasjonsbestemt ledelse er basert på behovet for å kombinere lederegenskaper og atferd avhengig av en spesifikk situasjon. En leder må oppføre seg forskjellig avhengig av gruppe følgere, situasjonen og påvirkningen fra det ytre miljø.
2.1. Lederskapsteori
Lederskapsteori reflekterer den tidligste tilnærmingen til studiet og forklaringen av ledelse. Forskere har forsøkt å forklare lederegenskaper, lære å måle dem og bruke dem til å identifisere en leder. Denne tilnærmingen var basert på troen på at ledere er født. Forskere har konkludert med at ledere er preget av fem hovedegenskaper:
sinn eller intellektuelle evner;
herredømme eller overvekt over andre:,
selvtillit;
aktivitet og energi;
kunnskap om saken.
Imidlertid forble mange mennesker med disse egenskapene tilhengere. I løpet av videre forskning ble følgende gruppe lederegenskaper identifisert:
oppmerksomhetsstyring, eller evnen til å presentere essensen, målene eller handlingsmåten for å oppnå resultater på en slik måte at det er attraktivt for følgere;
meningsstyring, eller evnen til å formidle betydningen av et skapt bilde, ide eller visjon slik at det blir forstått og akseptert av følgere;
tillitsstyring eller evnen til å strukturere ens aktiviteter med en slik konsistens og konsistens at de oppnår full tillit fra underordnede;
selvledelse, eller evnen til å kjenne godt og raskt gjenkjenne ens styrker og svakheter.
Påfølgende forskning førte til identifisering av følgende fire grupper av lederegenskaper:
1. Fysiologisk - utseende (høyde, vekt, figur, ansikt), stemme, helse, tilstedeværelse, ytelse, energi.
2. Psykologisk - personlighetstype (ekstrovert, introvert), temperament (flegmatisk, sangvinsk, kolerisk), autoritet, ambisjon, uavhengighet, etc. Disse egenskapene manifesteres gjennom en persons karakter. De har både et arvelig og utdanningsmessig grunnlag.
3. Intellektuell - sinn, logikk, hukommelse, etc.; Resultatene av studien er sammenfallende ved at nivået på disse egenskapene blant ledere er høyere enn blant ikke-ledere. Effektiviteten til ledere i å utføre sine funksjoner er direkte relatert til et tilstrekkelig høyt nivå av mentale evner. Men hvis lederens nivå av disse egenskapene er mye høyere enn tilhengerne hans, kan han møte mange problemer.
4. Personlige og forretningsmessige egenskaper - anstendighet, kommunikasjonsevner, organisering, ansvar mv. Disse egenskapene tilegnes og utvikles hovedsakelig når lederen utfører sine funksjoner. Deres betydning for suksess øker på tvers av nivåene i organisasjonshierarkiet. Men det har ennå ikke vært mulig å bevise at disse egenskapene er avgjørende for effektivt lederskap.
Teorien om lederegenskaper lider av en rekke mangler, siden listen over potensielt viktige lederegenskaper viste seg å være nesten uendelig og deres nøyaktige måling er vanskelig, derfor var det ikke mulig å lage et universelt bilde av en leder, og det var heller ikke mulig å etablere en nær sammenheng mellom de vurderte egenskapene og ledelse. Selv om tilnærmingen som studerer lederegenskaper er interessant, har den ennå ikke gitt noen fordel for praksis, siden det på grunnlag av egenskapene beskrevet ovenfor har vist seg å være umulig å identifisere ledere i teamet. Imidlertid fungerte det som en drivkraft for fremveksten og utviklingen av andre lederskapskonsepter.
2.2. Lederatferdskonsept
Aktiv utvikling i konseptet lederatferd begynte på tampen av andre verdenskrig og fortsetter til i dag. Det begrepet ledelse hadde til felles var at forskere prøvde å finne universell lederatferd. Den viktigste forskjellen var at det var mulig å trene ledere ved hjelp av spesialdesignede atferdsprogrammer. Det er fem kjente begreper om lederatferd:
1. Den dominerende lederatferdsstilen er basert på en sammenligning av effektiviteten av å oppnå grupperesultater ved bruk av ulike lederstiler til lederen:
|
Demokratisk stil |
Liberal stil |
|
|
Konsentrasjon av all makt og ansvar i lederens hender. |
Delegering av fullmakter med oppbevaring av nøkkelposisjonar av leiaren. |
Lederens ansvarsfraskrivelse og maktfraskrivelse til fordel for gruppen. |
|
Prerogativ i å sette mål og velge virkemidler |
Beslutningsprosessen er delt inn i nivåer basert på deltakelse. |
Å gi selvstyre 6 i ønsket modus for gruppen. |
|
Kommunikasjonsstrømmer kommer hovedsakelig ovenfra. |
Kommunikasjon foregår aktivt i to retninger. |
Kommunikasjon foregår hovedsakelig på horisontal basis. |
Det har blitt avslørt at den autoritære stilen er mer effektiv for grupper av arbeidere, politifolk og brannmenn; demokratisk stil - for kreative arbeidere ved forskningsinstitutter og universiteter; liberal - for grupper med stort behov for deltakelse i beslutningstaking.
Fordelene med denne tilnærmingen er det fullstendige sammentreffet av lederskap og ledelsesstiler, enkelhet og tilgjengelighet i å mestre tilnærmingen av mange ledere på grunnlag av minimal opplæring.
Som ulemper bør det bemerkes mangelen på en direkte sammenheng mellom arbeidsresultater og tilfredsheten til gruppemedlemmene, kompleksiteten av ledelsens innflytelse på en gruppe med forskjellige motivasjoner (på arbeid eller menneskelige relasjoner). I tillegg dominerer i praksis sjelden én lederstil og kombinerer oftere ulike stiler avhengig av ledelsessituasjonen og sammensetningen av konsernet.
2. Lederens fokus på arbeid eller en person kommer fra lederens orientering til arbeidet (oppnå det endelige resultatet, øke arbeidsproduktiviteten, nøyaktig oppgavefullføring, et belønningssystem for arbeid) eller til personen (skape menneskelige relasjoner, vekt på gjensidig assistanse, ansattes medvirkning i beslutningstaking, bistand til faglig vekst).
folk i utgangspunktet ikke liker å jobbe og unngå arbeid når det er mulig;
folk har ingen ambisjoner, og de prøver å kvitte seg med ansvar, foretrekker å bli ledet;
Mest av alt ønsker folk trygghet og foretrekker å jobbe i en gruppe;
For å tvinge folk til å jobbe er det nødvendig å bruke tvang og trussel om straff.
For en gruppe hvis ansatte har egenskapene beskrevet ovenfor, er den mest effektive lederen en autokrat som er fokusert på arbeid, gir klare oppgaver til gruppen, utøver streng kontroll over handlingene til underordnede, og kan utøve psykologisk press på gruppemedlemmer.
I følge "y"-teorien for mennesker:
arbeid er en naturlig prosess, folk aksepterer ikke bare ansvar, men streber også etter det;
hvis folk er forpliktet til det organisatoriske målet, vil de bruke selvlæring og selvkontroll;
igangsetting er en funksjon av belønningen knyttet til måloppnåelse;
Evnen til kreativt å løse problemer er vanlig, og en persons intellektuelle potensiale blir bare delvis brukt.
For denne gruppen tilhengere er idealet en demokratisk leder som anvender teorien om menneskelige relasjoner godt og hvis hovedfokus er på individet. I dette tilfellet er teamet preget av høy grad av delegering av myndighet og et godt sosiopsykologisk klima.
Konseptet med at ledere er fokusert på en jobb eller en person er bra fordi det er enkelt, logisk og tydelig motiverende. Samtidig henvender den seg til to motstridende grupper mennesker som utgjør en minoritet i kollektivet, og derfor har begrensede anvendelsesmuligheter. De fleste i teamet kombinerer egenskapene «x» og «y», noe som krever en kombinasjon av autoritære og demokratiske lederstiler.
3. "Likert-systemer". Tilnærmingen er basert på klassifiseringen av lederstiler avhengig av lederens tillit til sine underordnede og hans tillit til dem, arten av folks motivasjon (straff og belønning), graden av innflytelse fra lederen på underordnede og arten av interaksjon med dem. Det er fire lederstiler:
støttende - autoritær stil er basert på relasjoner av typen "overordnet-underordnet", der minimal deltakelse av gruppemedlemmer i diskusjonen om beslutninger er tillatt, motivasjon for gruppemedlemmers arbeid er gitt av materiell belønning, og i noen tilfeller straff;
den rådgivende-demokratiske stilen sørger for delvis tillit fra ledere til deres underordnede relasjoner av typen "valgt leder-underordnet" dominerer når viktige beslutninger tas av lederen, og noen beslutninger tas direkte i gruppen;
Den demokratiske stilen er bygget på relasjoner av typen «leder-følger», når majoriteten av gruppen består av ansatte beskrevet av «y»-teorien, er forholdet mellom lederen og hans underordnede vennlig og tillitsfullt, og de fleste beslutninger tas kollektivt i gruppen.
Likerts fire lederstiler er mer fleksible og tilpasningsdyktige til spesifikke grupper av mennesker enn D. McGregors to stiler. De tillater bruk av mer mangfoldige motiver for arbeid og øker variasjonen i ledelsen av grupper der det er mennesker beskrevet av teoriene "x" og "y". "Lickert-systemer" er imidlertid ikke aktuelt for alle ledelsessituasjoner, siden de ikke avslører mekanismen for bruk av belønning og straff for mengden og kvaliteten på arbeidet.
4. Lederatferd basert på belønning og straff. Det er fire typer lederatferd avhengig av bruk av belønnings- og straffetiltak. Valget av en eller annen type avhenger av lederens lederstil og sammensetningen av gruppen av underordnede:
straff for unnlatelse av å fullføre arbeidet skjer alltid i tilfelle for tidlig fullføring av oppgaver, ulike forstyrrelser og avvik fra tidsplaner;
straff for lav kvalitet på arbeidet brukes bare hvis lederen har klager på kvaliteten på den underordnedes arbeid, det vil si i forbindelse med situasjonen som har oppstått;
prestasjonsblinde belønninger brukes av lederen uavhengig av hvor godt jobben er utført. I denne modellen pålegges ikke straff for tidlig og dårlig kvalitet på en oppgave;
belønning for høy kvalitet arbeid brukes til å fremheve avanserte underordnede som presterer på et referansenivå for gruppemedlemmer. Det forutsettes at alle gruppemedlemmer fullfører oppgaver i tide og etter kvalitetsstandarder, og det tas ikke hensyn til individuelle utelatelser.
De to første typene bruker hovedsakelig metoder for moralsk og materiell avstraffelse for sen fullføring av oppgaver og deres lave kvalitet. Den tredje og fjerde typen er hovedsakelig fokusert på å belønne underordnede for resultater og kvalitet på arbeidet.
Atferd basert på belønning og straff er fengslende på grunn av enkelheten i å motivere arbeidet til underordnede, og trekkene i lederstilen er så å si i bakgrunnen. Imidlertid avhenger anvendelsen av denne stilen også betydelig av sammensetningen av gruppen av underordnede og den generelle filosofien til selskapet.
5. lederatferd avhengig av interesse for produksjon og mennesker. Den mest populære blant konseptene for atferdsmessige lederstiler de siste årene har vært en modell kalt Blake og Moutons ledelsesnett. Det er en matrise dannet av skjæringspunktet mellom to variabler for lederatferd: på den horisontale aksen - interesse for arbeid og på den vertikale aksen - interesse for mennesker. Rangering av hver av matriseaksene fra 1 til 9 gjør det mulig å skissere sonene til de fem hovedlederstilene. En undersøkelse av et betydelig antall ledere bekreftet hypotesen til grunnleggerne av modellen om at 9.9-stilen er den beste, uavhengig av situasjonen. Modellen under vurdering har fått høy popularitet blant ledere. De bruker det til å utvikle optimal lederatferd gjennom deltakelse i utdannings- og treningsprogrammer spesielt utviklet for å utvikle deres 9.9-stil. Hvis 9.1-stilen råder i en leder, bør han være mer oppmerksom på opplæring innen personalutvikling, motivasjon, kommunikasjon, etc. Overvekt av 1.9-stilen kan kreve opplæring i områder som beslutningstaking, planlegging, organisering, kontroll og arbeidsoperasjoner. Med en 5.5-stil kan det være nødvendig med opplæring i de fleste av disse områdene. Stil 1.1 viser at en person ikke er i stand til å være leder han havnet ved et uhell i stillingen som leder.
Stil 1.9 - personledelse (oppmerksom oppmerksomhet til folks behov og ønsker for å etablere relasjoner av tilfredshet, noe som fører til opprettelsen av en komfortabel og vennlig atmosfære og det aktuelle arbeidstempoet i organisasjonen).
Stil 5.5 - organisasjonsledelse (tilstrekkelig utførelse av arbeidet er basert på en balanse mellom innsats for å fullføre arbeidet samtidig som moralen i teamet opprettholdes på et tilfredsstillende nivå).
Stil 1.1 - minimal kontroll (bruk minimal innsats i alle retninger i et forsøk på å opprettholde posisjonen).
Stil 9.1 - arbeidsledelse (driftsproduktivitet kommer fra å organisere arbeidet på en slik måte at minimal oppmerksomhet rettes mot den menneskelige faktoren).
Stil 9.9 er den optimale kombinasjonen av oppmerksomhet til arbeid og til personen, og sikrer maksimale resultater.
Konseptet lederatferd tiltrekker ledernes oppmerksomhet med sin enkelhet, siden det er en direkte sammenheng mellom lederstilen og lederens målorientering (arbeid eller person) til en gruppe følgere. I en gruppe med homogen sammensetning, med et stabilt ytre miljø og visse motiver for arbeid, kan lederen opprettholde sin innflytelse på gruppen og følgelig lederatferd i ganske lang tid. Lederatferdsbegrepet gir imidlertid ikke fleksible løsninger ved en plutselig endring i situasjonen i gruppen og svarer ikke på spørsmålet om sammenhengen mellom ledelse og produktiviteten i det kollektive arbeidet i gruppen. Dette fungerte som grunnlag for utviklingen av et annet lederskapsbegrep.
2.3. Situasjonsmessige lederskapskonsepter
Hovedideen med begrepet situasjonsbestemt ledelse er at lederatferd skal være forskjellig i forskjellige situasjoner. Den situasjonelle tilnærmingen til studiet av lederskap undersøker samspillet mellom ulike situasjonsvariabler for å forutsi den sannsynlige oppførselen til en leder i en bestemt situasjon og konsekvensene av denne atferden. De mest kjente konseptene for situasjonsbestemt ledelse er:
Fiedlers situasjonelle lederskapsmodell;
Tannenbaum-Schmidt modell for lederatferd;
Hersey og Blanchards situasjonelle lederskapsmodell;
House og Mitchells sti-mål-modell;
Vroom-Yetton-Yago situasjonsmodell for beslutningstaking.
1. Fiedlers situasjonelle lederskapsmodell.
Den amerikanske vitenskapsmannen F. Fiedler regnes fortjent som grunnleggeren av situasjonsbestemt ledelse. Modellen hans forutsier ytelsen til en gruppe ledet av en leder. Modellen bruker tre situasjonsvariabler som gjør det mulig å bestemme graden av favorabilitet for en bestemt lederstil: forholdet mellom leder og gruppemedlemmer, strukturen på oppgaven eller graden av koordinering av arbeidet, og offisiell autoritet (reell makt). , muligheten for belønning og straff).
For å måle og bestemme lederstil, foreslo Fiedler å bruke skalaen Least Preferred Employee Characteristics (LPE) han utviklet. I samsvar med denne skalaen skal ledere, ved å markere poeng på hver av skalaposisjonene, beskrive den ideelle personen de kunne jobbe mest vellykket med. Etter å ha beregnet poengene for alle posisjoner på skalaen, bestemmes lederens stil. Ledere som fikk flere poeng, dvs. De som beskrev sin CPD svært positivt har en relasjonsorientert stil (leder med høy CPD), mens de som skåret lavere har en arbeidsorientert stil (leder med lav CPD). I følge Fiedlers funn forblir lederstilen relativt konstant og endres ikke mye i ulike situasjoner, fordi stilen gjenspeiler det grunnleggende om et individs motivasjon (for holdning eller arbeid). De tre situasjonsvariablene kombinert med de to lederstilene gir åtte typer situasjoner.
|
Situasjoner |
||||||||
|
Forhold til underordnede: |
||||||||
|
Oppgavestruktur |
||||||||
|
Offisielle fullmakter: |
arbeid (lav CPD)
forhold til underordnede (høy CPD)
arbeid (lav CPD)
Effektivitet oppnås av en leder med fokus på:
Mest gunstig situasjon 1
Mest gunstig situasjon 8
Arbeidsorienterte ledere vil være mest effektive i mest favoriserte nasjonssituasjoner (situasjon 1-3) og i ugunstige nasjonssituasjoner (situasjon 8). Dette forklares med det faktum at de i de fleste favoriserte nasjonsforhold vil være mer oppmerksomme på å etablere gode relasjoner med underordnede, under hensyntagen til den gunstige situasjonen og høy forutsigbarhet i utførelsen av arbeidet. Ansatte er fornøyde med dette og jobber bedre. I den minst gunstige situasjonen 8 vil de samme lederne strebe etter å løse problemer ved å forstyrre arbeidet til underordnede, fortelle dem hva de skal gjøre og hvordan de skal gjøre det.
En leder fokusert på relasjoner med underordnede oppnår bedre resultater under forhold med moderat favorisering (situasjon 4-7). I tilfeller der oppgaven er strukturert, men forholdet til lederen er dårlig, må lederen ta hensyn til forholdet til underordnede. I en situasjon hvor lederen har et godt forhold med underordnede, men oppgavene er dårlig strukturert, må han flytte oppmerksomheten fra relasjoner til jobb.
Fiedlers modell lar deg velge en leder i samsvar med situasjonen i organisasjonen. I tillegg, hvis det av en eller annen grunn er umulig å endre leder, foreslår modellen måter å endre situasjonen til det bedre:
endre forhold til underordnede;
endre koordineringen av arbeid og teknologi for å løse problemer;
endre jobbansvar i organisasjonen.
Alle disse endringene bør gjennomføres i en eller annen retning, avhengig av om lederen skal fokusere på arbeid eller relasjoner i en bestemt situasjon.
Det er også kontroversielle punkter i Fiedlers modell: fullstendigheten av å måle lederstil ved hjelp av CPD, konstansen i lederstil over tid, muligheten for effektiv ledelse i situasjon 8 (her er det nødvendig å fjerne lederen som upassende for stillingen inneholdt).
2. Tannenbaums modell for lederatferd - Schmidt.
Denne modellen presenterer syv lederstiler: demokratisk, autoritær og fem i mellom. Lederen velger kun ett av syv mulige atferdsmønstre avhengig av tre faktorers innflytelse på lederforholdet: lederen selv, hans tilhengere og den skapte situasjonen.
Forskjellene mellom autoritære og demokratiske stiler er basert på lederens antakelser om kildene til hans makt og menneskets natur. Demokraten mener at makt er gitt til ham av hans tilhengere, og at folk for det meste har evnen til selvstyre og skapende arbeid under forhold med riktig motivasjon.
Autokraten tror at makten kommer fra hans posisjon i gruppen, og at folk er naturlig late og vanskelige å stole på.
I det første tilfellet er det mulig å delta i ledelsen i det andre er det bare lederen som bestemmer mål, midler og retningslinjer. Mellom disse to ytterpunktene er det ytterligere fem mellomliggende lederstiler, der omfanget av handlefrihet for følgere avtar, og omfanget av lederens maktutøvelse øker fra en demokratisk stil til en autoritær stil.
Etterfølgende utvikling av denne modellen møtte vanskeligheter med å ta hensyn til alle mulige interaksjoner mellom leder, følgere og situasjonen ved etablering av årsak-og-virkning-relasjoner i lederforhold.
3. Hersey og Blanchards situasjonelle lederskapsmodell.
Denne modellen kaller modenhet av følgere for en av nøkkelfaktorene for lederskap, som bestemmes av i hvilken grad mennesker har evnen og lysten til å utføre oppgaven satt av lederen. Forfall inkluderer to komponenter:
Profesjonell modenhet- kunnskap, evne, ferdigheter, erfaring, evner generelt. Et høyt nivå av denne komponenten gjør at følgere ikke trenger direktiver og instruksjoner.
Psykologisk modenhet- ønske om å gjøre jobben, eller motivasjon hos den ansatte. Et høyt nivå på denne komponenten gjør at følgere allerede er internt motiverte for å oppnå resultater.
Folk er ute av stand og villige til å jobbe. De er enten inkompetente eller mangler selvtillit (lav modenhet).
Folk er ikke kapable, men ønsker å jobbe. De har motivasjon, men ingen ferdigheter (moderat lav modenhet).
Folk er dyktige, men uvillige til å jobbe. De tiltrekkes ikke av det lederen tilbyr (moderat høy modenhet).
Folk er i stand og villige til å jobbe (modne følgere).
Avhengig av modenhet til følgere, må lederen justere sine handlinger i å etablere relasjoner med underordnede og strukturere arbeidet.
Denne modellen identifiserer fire hovedlederstiler:
Pekestil er best i tilfelle av lav modenhet av følgeren. Lederen må være meget direkte og følge medarbeideren nøye.
Overbevisende stil er best under forhold med moderat lav modenhet av følgere. Det gir like deler retningslinje og støtte til de som ikke er i stand til, men villige til å arbeide.
Deltakende stil er best når modenheten til følgere er moderat høy. Underordnede som er dyktige, men ikke villige til å gjøre jobben, trenger lederens partnerskap for å være mer motivert for å få jobben gjort.
Delegerende stil er best for ledende voksne følgere. Stilen er preget av lite retningsgivende og støtte til ansatte.
Ledere har vist stor interesse for denne modellen på grunn av dens relative enkelhet og fleksibilitet i å velge den nødvendige stilen i henhold til modenheten til følgerne. Men samtidig forklarer ikke denne modellen hva man skal gjøre hvis modenheten til følgere i gruppen er veldig forskjellig. Det er også uklart om det er tilstrekkelig å vurdere kun én faktor for følgermodenhet for å bestemme situasjonens natur, eller om ledere kan endre stil avhengig av situasjonen.
4. M House og Mitchells sti-mål-modell for lederskap.
Denne modellen for situasjonsbestemt ledelse ble utviklet på 70-tallet. Den er basert på antakelsen om at ansatte er fornøyde og produktive kun når det er en sterk sammenheng mellom deres innsats, arbeidsresultater og belønning. Det ideelle alternativet er når belønningen er helt i samsvar med resultatet. Modellen sier at en effektiv leder er en som hjelper sine underordnede å følge veien til ønsket mål. Samtidig tilbys ulike lederstilsalternativer avhengig av situasjonen:
ledende ledelse - et høyt nivå av arbeidsstrukturering, og forklarer til underordnede hva og hvordan de skal gjøre, hva som forventes av dem og når;
støttende ledelse - stor oppmerksomhet til ansattes behov og deres velvære, skape et vennlig arbeidsklima og behandle underordnede som likeverdige;
prestasjonsorientert ledelse - dette er etableringen av intense, men attraktive mål, stor oppmerksomhet på kvalitet i alt, tillit til evnene og evnene til underordnede for å oppnå et høyt nivå av arbeidsytelse;
deltakende ledelse - konsultasjon med underordnede og oppmerksomhet på forslag under beslutningstaking, involvering av underordnede i deltakelse i ledelsen.
Denne modellen bruker to situasjonelle faktorer:
egenskaper til følgere (tro på forhåndsbestemmelse av resultater avhengig av individets handlinger, tendens til å adlyde, evner);
organisatorisk faktor (arbeidets innhold og struktur, system med formell autoritet, gruppekultur).
Atferden til følgere avgjøres av arbeidstilfredshet (jobber vi bra får vi gode resultater) og motivasjon (om jeg gjør en innsats blir det resultater, jeg får en belønning i samsvar med resultatene).
Når denne modellen skal brukes i praksis, bør lederen huske at det ikke er resultatet av den underordnedes arbeid som skal påvirke lederens valg av en eller annen stil, men tvert imot skal den valgte stilen bidra til å forbedre nivået på arbeidsytelsen. . Denne modellen lar ledere bruke en eller alle disse stilene. Dessuten avhenger effektive kombinasjoner av lederstiler av situasjonen.
5. Vroom-Yetton-Yago situasjonsmodell for beslutningstaking.
Den beslutningsbaserte lederskapsmodellen ble foreslått av Vroom og Yetton og senere utvidet av Iago. Hovedforskjellen til modellen er dens fokus på bare ett aspekt av lederatferd - å tiltrekke underordnede til å delta i beslutningstaking. Ledere oppfordres til å fokusere på problemet som skal løses og situasjonen det oppstår i. Dessuten kan en rekke sosiale prosesser påvirke graden av deltakelse fra underordnede i å løse problemet.
Hovedideen med modellen er at i hvilken grad underordnede er involvert i beslutningstaking avhenger av egenskapene til ledelsessituasjonen. Etter å ha analysert og evaluert hvert aspekt av problemet, bestemmer lederen hvilken stil, når det gjelder deltakelse fra underordnede i beslutningstaking, som er best for ham å bruke. Modellen innebærer bruk av et beslutningstre for å bestemme lederstilen som passer best for den aktuelle situasjonen. Når du bruker modellen, ser lederen ut til å følge grenene til dette treet. Samtidig står han overfor syv problematiske situasjoner (spørsmål) som han må svare «ja» eller «nei». Disse svarene leder lederen til en spesifikk problemsituasjon og den anbefalte beslutningsstilen for den.
I den aktuelle modellen er det ingen enkelt korrekt måte å ta en beslutning på som passer for alle situasjoner. Effektiviteten til en beslutning avhenger av kvaliteten på beslutningen, nivået på forpliktelsen til den underordnede for å implementere beslutningen, og hvor haster beslutningen er.
Situasjonsmessige lederskapskonsepter antyder at en leder bør velge en stil basert på situasjonen. I noen situasjoner kan ledere oppnå jobbytelse ved å strukturere oppgaver, planlegge og organisere oppgaver og roller, og ta vare på og støtte underordnede. I andre situasjoner vil det være mer hensiktsmessig å gi oppmerksomhet ved å la underordnede til en viss grad delta i beslutningsprosessen, fremfor å strukturere forutsetningene for å utføre arbeidet. Fra tid til annen kan en leder endre stilen om nødvendig, i samsvar med oppgavens skiftende karakter, problemene som oppstår før underordnede, press fra toppledelsen og mange andre faktorer.
3. Formell leder
En leder-ansatt som leder et spesifikt team, er utstyrt med de nødvendige fullmakter til å ta beslutninger om bestemte typer aktiviteter i organisasjonen og har det fulle ansvar for resultatene av arbeidet til teamet han leder. I den moderne russiske økonomien har begrepet "leder" i økende grad blitt brukt som et synonym for begrepet "manager".
En leder er en leder eller leder som har en fast stilling og har myndighet til å ta beslutninger om bestemte typer aktiviteter i selskapet. Begrepet "leder" brukes i forhold til arrangør av spesifikke typer arbeid innenfor enkelte avdelinger, til leder i forhold til underordnede, til en administrator på et hvilket som helst nivå som organiserer arbeid på grunnlag av moderne metoder. Ifølge innenlandske og utenlandske eksperter er det ingen grunnleggende forskjeller i arbeidet til en leder, leder, administrator eller sjef.
Lederen, som utfører sine funksjoner (planlegging, organisering, koordinering, motiverende, kontrollerende), organiserer innsamlingen av informasjon, utvikler beslutningsalternativer, velger det beste alternativet, tar den endelige beslutningen og styrer innsatsen til underordnede til implementeringen.
En moderne leder, i tillegg til å utføre sine funksjoner, opptrer i følgende roller: leder-leder, leder-diplomat, leder-leder, leder-pedagog, leder-innovatør, leder-menneske.
Implementeringen av systemet med funksjoner og roller til en leder bestemmer effektiviteten til organisasjonen som helhet. Formell ledelse har blitt ganske godt studert i ledelsesteori. Formelle grupper er organisert etter ledelsens vilje og er derfor til en viss grad konservative, siden de ofte er avhengig av lederens personlighet og personene som er satt til å jobbe i en gitt gruppe. Men så snart formelle grupper er opprettet, blir de umiddelbart et sosialt miljø der folk begynner å samhandle med hverandre i henhold til forskjellige lover, og skaper uformelle grupper.
4. Uformell leder
Uformelle organisasjoner er spontant dannede grupper av mennesker som inngår regelmessige forhold basert på interesser for å oppnå bestemte mål. Disse gruppene finnes i alle organisasjoner. Uformelle grupper har sine egne uskrevne regler og normer for atferd folk vet godt hvem som er i deres uformelle gruppe og hvem som ikke er det. I uformelle grupper utvikles en viss fordeling av roller og posisjoner disse gruppene har sin egen leder. I dette tilfellet inntar lederen en sentral posisjon i gruppen og konsentrerer autoritet og makt, som dominerer underordnede. Retten til makt erverves av lederen under dannelsen av en gruppe tilhengere, den består i å ta beslutninger og administrere gruppens ressurser for å nå sine mål. I virkeligheten bruker lederen denne retten bare inntil den blir anerkjent av hans tilhengere i den uformelle organisasjonen. En gruppe følgere anerkjenner lederens personlige og fysiologiske egenskaper, overfører makt til ham, gir ham ansvar og gir ham også den nødvendige støtten for å nå målet sitt.
Ofte tror ledere at det oppstår en uformell organisasjon der offisielle ledere er upopulære, hvor det ikke har utviklet seg et sunt psykologisk klima i teamet, hvor det har vært åpenbare feilberegninger i organiseringen av arbeidet, i materielle insentiver for mennesker, d.v.s. Dette er et resultat av ineffektiv ledelse. Faktisk finnes det uformelle grupper i nesten alle organisasjoner. Noen ledere innser ofte ikke at de selv er medlemmer av en eller flere uformelle organisasjoner.
Moderne teoretikere mener at uformelle organisasjoner kan hjelpe formelle organisasjoner med å nå sine mål. Dette kan oppnås som følger:
anerkjenne eksistensen av en uformell organisasjon og innse at dens ødeleggelse vil innebære ødeleggelsen av en formell organisasjon, dvs. lederen bør anerkjenne den uformelle organisasjonen, jobbe med den og ikke true dens eksistens;
lytte til meningene til medlemmer og ledere i den uformelle gruppen. Lederen må vite hvem lederne er i hver uformelle gruppe og jobbe med dem, og oppmuntre de som bidrar til å nå organisasjonens mål.
før du tar noen handlinger, beregne deres mulige negative konsekvenser for den uformelle organisasjonen;
La gruppen delta i beslutningsprosessen for å redusere motstanden mot endringer fra sin side;
raskt gi nøyaktig informasjon, og dermed forhindre spredning av rykter.
5. Leder og leder
Ledelse er evnen til å påvirke en gruppe mennesker for å motivere dem til å jobbe mot et gitt mål.
Ledelse er prosessen med å påvirke grupper av mennesker for å effektivt koordinere deres handlinger i produksjonen.
Dermed er ledelse universell i sin natur, den eksisterer alltid og overalt, og ledelse er toppen av ledelsen når det er nødvendig for å sikre den mest effektive oppnåelsen av målet.
Ledelse erstatter ikke ledelse og eksisterer ikke utenfor den; utfyller det i tilfeller der tradisjonelle metoder ledelsen gir ikke høye resultater og tillater ikke å nå det fastsatte målet. Ledelse er bygget på inntrengning av mål inn i bevisstheten til mennesker, oppmuntrer dem til å ta aktiv handling, men er avhengig av sammensetningen av følgere og kan ikke overføres mekanisk fra en gruppe til en annen.
Ledelsen er mindre avhengig av sammensetningen av konsernet, fordi er basert på mer generelle prinsipper og kategorier, og er mindre gjennomsyret av spiritualitet mellom leder og følger.
I fremtiden kan lederskap, slik det forstås, bli den grunnleggende teorien for å bygge fleksible systemer for arbeid med personell, spesielt i matrisestyringsstrukturer. Ledelse er således en del av ledelsen basert på lederens eksepsjonelle evne til å påvirke en gruppe mennesker for å effektivt nå sine mål. Effektivt lederskap er den mest ønskelige typen ledelsesforhold, de høyeste mulighetene for ansattes deltakelse i ledelsen og for å oppnå endelige mål.
En effektiv leder er imidlertid ikke nødvendigvis en effektiv leder og omvendt. Hovedkarakteristikkene deres er så å si i forskjellige dimensjoner.
En leder er en person som leder andres arbeid og er personlig ansvarlig for resultatene. En god leder bringer orden og konsistens i arbeidet som gjøres. Han bygger sine relasjoner til underordnede i henhold til rollene som underordnede spiller i det administrative systemet eller i den formelle prosessen med å fatte og gjennomføre beslutninger, i samsvar med faktainformasjon, regelverk, tradisjoner i organisasjonen og innenfor rammen av de mål som er satt. Dette kommer i stor grad av måten ledere ser på seg selv en viss del organisasjoner.
Ledere velger ut og beholder personer som forstår og deler deres synspunkter og ideer. En leder inspirerer mennesker og inspirerer medarbeiderne til entusiasme ved å formidle deres fremtidsvisjon, hjelpe dem med å tilpasse seg nye ting og gå gjennom endringer. Ledere vurderer behovene til ansatte, deres oppfattede verdier og følelsene som driver dem. Ledere har en tendens til å bruke følelser og intuisjon og er alltid klare til å fremkalle sterke følelser – kjærlighet og hat – hos sine følgere. Ledere forbinder ikke selvrespekt med tilhørighet til en bestemt organisasjon,
Ledere har en tendens til å innta en passiv posisjon i forhold til målet. Oftest fokuserer de på mål satt av noen andre og bruker dem praktisk talt ikke til å gjøre endringer.
Ledere setter sine egne mål og bruker dem til å endre folks holdninger.
Ledere har en tendens til å utvikle en arbeidsplan i detalj og tid, planlegger å tiltrekke og bruke de nødvendige ressursene for å opprettholde organisatorisk effektivitet.
Ledere oppnår det samme eller mer ved å utvikle en fremtidsvisjon og måter å oppnå den på, uten å fordype seg i de operasjonelle detaljene og kontrollen til følgere.
Ledere sikrer at underordnede oppnår mål ved å overvåke oppførselen deres og svare på hvert avvik fra planen.
Ledere bygger sine relasjoner med underordnede på tillit, motiverer og inspirerer dem i gruppesamarbeid, d.v.s. med vekt på partnerskap.
Ved å bruke sin profesjonalitet, kunnskap og dyktighet konsentrerer ledere innsatsen innen beslutningsprosesser. De prøver å begrense alternative løsninger på problemer. Beslutninger tas ofte basert på tidligere erfaringer.
Ledere prøver kontinuerlig å utvikle nye og kontroversielle løsninger på et problem. Lederen påtar seg risikoen og byrden ved å identifisere nye problemer, spesielt når det er betydelige muligheter for å oppnå passende belønninger.
Åpenbart er det i praksis ingen perfekt samsvar med disse to typene kontrollforhold. Forskning viser at en betydelig andel av ledere har mange lederegenskaper. Det omvendte alternativet er mye mindre vanlig. Forskjeller mellom en leder og en leder:
|
sjef |
|
|
Administrator |
|
|
Instruerer |
Inspirerende |
|
Jobber med andres mål |
Jobber i henhold til sine mål |
|
Plan er grunnlaget for handling |
Visjon er grunnlaget for handling |
|
Stoler på systemet |
Stoler på mennesker |
|
Bruker argumenter |
Bruker følelser |
|
Kontroller |
Stoler |
|
Støtter bevegelse |
Gir drivkraft til bevegelse |
|
Profesjonell |
Entusiast |
|
Tar en avgjørelse |
Gjør løsningen til virkelighet |
|
Gjør jobben riktig |
Gjør det rette |
6. Makt og personlig innflytelse
For at en organisasjon skal fungere effektivt, er det nødvendig å sikre gjennomføring av alle ledelsesfunksjoner, som lederen må ha makt og innflytelse for.
Påvirkning er enhver oppførsel til en person som gjør endringer i en annen persons atferd, relasjoner, følelser. Midlene som en person kan påvirke en annen er svært forskjellige - fra tigging til en kniv satt på strupen. Ledere må utøve innflytelse på en måte som er lett å forutsi og som ikke bare fører til vedtak av en gitt idé, men til handling som er nødvendig for å nå organisasjonens mål.
Makt er retten til å påvirke andre som en person har i kraft av sin stilling i organisasjonen. Dette er begrunnelsen for myndighetene som bør gis til ledere. Noen ganger karakteriseres makt som evnen til å påtvinge sin vilje uavhengig av en annen persons følelser, ønsker og evner.
I en organisatorisk setting er makt bare delvis bestemt av hierarki. Hvor mye makt en person har bestemmes ikke bare av nivået på hans autoritet, men også av graden av avhengighet av andre mennesker. Vanligvis har en leder makt over sine underordnede fordi sistnevnte er avhengig av ham i saker som lønnsøkninger, arbeidsoppgaver, forfremmelser, myndiggjøring, tilfredsstillelse av sosiale behov, etc. Samtidig er lederen avhengig av underordnede i saker som informasjonen som er nødvendig for å ta en beslutning, uformelle kontakter med personer i andre organisasjoner hvis samarbeid er nødvendig for lederen, hvilken innflytelse underordnede kan ha på sine kolleger, og evnen. av underordnede for å fullføre oppgaven. Faktisk, i enhver organisasjon, opprettholdes en maktbalanse mellom leder og underordnede.
For å lede må du påvirke, og for å påvirke må du ha maktens grunnlag, d.v.s. For å ha makt må lederen kunne holde under sin kontroll noe som betyr noe for utøveren, noe som vil skape hans avhengighet av lederen og tvinge ham til å handle som lederen ønsker.
Alle former for påvirkning oppmuntrer mennesker til å oppfylle en annen persons ønsker, ved å tilfredsstille eller forhindre tilfredsstillelse av deres behov, dvs. de oppmuntrer utøveren til å forvente at et behov vil eller ikke vil bli tilfredsstilt avhengig av utøverens oppførsel. Folk gjør antagelser om hva som kan skje hvis de oppfører seg på en bestemt måte, og begynner å forestille seg i tankene virkningen av deres oppførsel på behov. Lederen representerer også effekten av hans innflytelse på oppførselen til utøveren. Dermed kraft:
bestemmer omfanget av utøverens ansvar overfor en overordnet leder, og i denne forstand tillater formell autoritet bruk av tvangssanksjoner;
sikrer faglig ekspertise på alle beslutninger som tas ved å inkludere nødvendige og autoritative eksperter i ledelseshierarkiet;
bestemmer koordineringen av innsatsen til alle medlemmer av organisasjonen, dvs. deres anerkjennelse av bindende vedtak og felles mål.
Makt kan ha mange former:
makt basert på tvang. Den er basert på frykten for straff for uferdig arbeid. Frykt brukes i moderne organisasjoner, men ikke ofte, siden frykt bare kan råde når det er stor nok sannsynlighet for at en person blir tatt i ferd med å hais. Men for dette må du bruke effektivt system kontroll, som er veldig dyrt. Forskning viser at adressering av frykt kan være effektiv metode påvirke dersom det foreslås konkrete tiltak.
Kraft basert på belønning. Løftet om belønning er en av de eldste og ofte mest effektive måtene å påvirke andre mennesker på. Utøveren motstår ikke denne påvirkningen, for i bytte for å gjøre det lederen vil, forventer han å motta den lovede belønningen. Alle mennesker er individuelle og deres behov er unike, så det som ser ut til å være en verdifull belønning for en er kanskje ikke det for en annen, eller til og med for den første, men i en annen situasjon. Belønningsbasert makt vil alltid være effektiv forutsatt at lederen kan bestemme riktig hva som er en belønning i utøverens øyne og faktisk tilby ham denne belønningen. Men i praksis har en leder mange begrensninger på sin evne til å forvalte ressurser.
Ekspertkraft. Et annet navn for denne makten er innflytelse gjennom rimelig tro. Lederen mener at lederen har spesifikk ekspertkunnskap om problemstillingen. Ledere oppnår vanligvis denne typen makt gjennom sine synlige prestasjoner. Jo større disse prestasjonene og jo mer åpenbare de er, jo mer makt oppnår lederen.
Referansekraft, eller eksempelets makt. Denne kraften kalles også karisma - det er en form for å påvirke andre gjennom personlig attraktivitet, forårsake støtte og anerkjennelse, som gir eieren av karisma makt over følgere. En karismatisk leder er en som på grunn av sine personlige egenskaper er i stand til å ha en dyp innvirkning på sine følgere. Ledere av denne typen har et stort behov for makt, har et sterkt behov for handling, og er overbevist om den moralske riktigheten av det de tror. Generelt er en karismatisk leder kreditert med å ha selvtillit, høy følsomhet for det ytre miljø og dyp visjon problemløsning, evnen til å redusere denne visjonen til et nivå som er forståelig for følgere og motivere dem til handling, ekstraordinær oppførsel i å realisere visjonen deres. En studie av praksisen til forretningsorganisasjoner har vist at i normale situasjoner kreves det ikke alltid karismatisk ledelse for å oppnå høye resultater. For næringslivet øker viktigheten av karismatisk ledelse ettersom behovet for radikale endringer i organisasjonen på grunn av situasjonens kritiske karakter.
Legitim myndighet. Utøveren i dette tilfellet mener at influenceren har rett til å gi ordre og at det er hans plikt å adlyde dem, siden tradisjonen lærer at lydighet vil føre til tilfredsstillelse av behov. Derfor kalles legitim makt ofte tradisjonell. Legitim makt er effektiv når en underordnet adlyder lederens instruksjoner bare fordi lederen er på et høyere nivå i det organisatoriske hierarkiet, alle ledere nyter denne makten fordi de har blitt delegert autoriteten til å lede andre mennesker.
Overtalelse og deltakelse. Ettersom utøverens evner kommer nær lederens evner, elimineres det intellektuelle gapet mellom lederen og den underordnede, de sosiale og økonomiske forskjellene mellom dem reduseres, og behovet for samarbeid oppstår, der lederen utøver sin makt gjennom overtalelse og deltakelse. Overtalelse er en av de mest effektive måtene å påvirke på. Overbevisning er basert på å bringe til bevisstheten til utøveren at hvis han gjør som lederen krever, vil han tilfredsstille sitt behov. Samtidig forstår utøveren fullt ut hva han gjør og hvorfor. For å oppnå dette bruker lederen både logikk og følelser, avhengig av disposisjonen til lytteren. Svakheten ved slik innflytelse er dens langsomme virkning og usikkerhet. I tillegg har påvirkning gjennom overtalelse en engangseffekt, d.v.s. Med hver nye oppgave må du overbevise personen på nytt, noe som tar mye tid. Den største fordelen med å bruke overtalelse er at personen som blir påvirket ikke trenger å bli kontrollert og vil prøve å prestere mer enn minimumskravet fordi han tror at disse handlingene vil hjelpe ham med å tilfredsstille personlige behov. En person som mottar en ordre støttet av tvang, utfører den vanligvis til et minimum.
7. Lederstil
Lederstil er prosessen der en leder koordinerer arbeidet til sine underordnede. Stil refererer til lederens oppførsel overfor en underordnet, slik at han kan påvirke dem og tvinge dem til å gjøre det som er nødvendig for øyeblikket. Den mest populære typen stilklassifisering er "kraftskalaen", der følgende typer stiler finnes:
autoritær stil er preget av det faktum at lederen alltid fokuserer på sine egne mål, kriterier og interesser når han tar beslutninger, praktisk talt ikke rådfører seg med arbeidsstyrken, og begrenser seg til en smal krets av likesinnede. I gjennomføringen av beslutninger tar han tøffe posisjoner, og bruker aktivt metoder for administrativ og psykologisk innflytelse på underordnede. Godtar ikke motstand og kan si opp uønskede ansatte. Alltid trygg på personlig korrekthet, basert på egen kunnskap og ferdigheter. En leder av denne typen kan føre sin bedrift enten til stor suksess eller til fullstendig kollaps.
Den demokratiske stilen er basert på en kombinasjon av prinsippet om enhet av kommando og offentlig selvstyre. En leder av denne typen velges vanligvis på et møte med arbeidsstyrken og må representere interessene til flertallet. Kombinerer metoder for overtalelse og tvang. I sitt arbeid er han stadig avhengig av en gruppe likesinnede.
Den liberale stilen er at lederen, når han tar beslutninger, blir styrt av målene og interessene til individuelle grupper av arbeidskollektivet, hele tiden prøver å manøvrere for å opprettholde interesseparitet, noen ganger blir en marionett i hendene på " eminence grise", faktisk lederen av bedriften. Fordelen med den liberale stilen er gruppebeslutninger. Generelt er dette en ganske ustabil ledelsesstil. Den blandede stilen kombinerer de typer lederstiler som er oppført ovenfor, og er oftest funnet i praksis.
8. Krav til leder
Spesifisiteten til lederarbeid, kompleksiteten og mangfoldet av lederfunksjoner bestemmer spesielle krav til ledere. Gjennom lederutviklingens historie har kravene som en leder måtte møte stadig endret, forbedret og blitt spesifisert. I dag inkluderer de viktigste kravene til ledere på alle nivåer:
faglig kompetanse, generell opplæring i ledelse;
kunnskap om teknologi og produksjonsteknologi i bransjen som organisasjonen tilhører av typen og arten av dens virksomhet;
bevissthet i teori om økonomi og jus, psykologi og pedagogikk;
besittelse av administrasjonsferdigheter, evnen til selvstendig og rettidig å ta informerte beslutninger og vedvarende oppnå gjennomføringen av dem ved å påvirke underordnede;
en følelse av det nye, evnen til å forutse trender i selskapets utvikling;
organisatoriske kvaliteter;
evne til å styre mennesker.
Personlige egenskaper inkluderer intelligens, energi, utholdenhet i å oppnå mål, integritet, besluttsomhet, ærlighet, rettferdighet og andre.
Konklusjon
Lederproblemet er en nøkkelfaktor som påvirker effektiviteten til en leder.
Av typene lederskapsrelasjoner som vurderes, utøves den mest positive innflytelsen på å oppnå høye resultater av effektivt lederskap, som sørger for deltakelse av følgere i beslutningstaking og de raskest oppnådde målene.
Teorien om lederegenskaper er basert på å identifisere et sett med universelle lederegenskaper som lar en leder danne en gruppe følgere for å nå mål. Selv om denne teorien er ganske interessant, forklarer den ikke suksessen til ledere med forskjellige sett med kvaliteter. I tillegg viste listen over lederegenskaper seg å være nesten uendelig.
Konseptet lederatferd sier at en leders effektivitet bestemmes av hans atferd og lederstil, avhengig av sammensetningen av gruppen og lederens arbeids- eller relasjonsorientering. Men hvis gruppen er tilstrekkelig heterogen i sin sammensetning, så svarer ikke denne modellen på hvilken oppførsel som er å foretrekke.
Konseptet situasjonsbestemt ledelse er basert på behovet for å koordinere lederens atferd med dagens situasjon. Når arbeidet er svært strukturert, må lederen være mer oppmerksom på relasjoner. Hvis det psykologiske klimaet i teamet er godt, bør det rettes mer oppmerksomhet mot arbeidet.
Av alle ledelsesteoriene er den mest fleksible og egnet for praktisk anvendelse den situasjonelle lederskapsmodellen, fordi Denne modellen gir lederen frihet til å velge en stil avhengig av den spesifikke situasjonen, sammensetningen av gruppen av følgere og miljøfaktorer.
Ledelse brukes ofte for å forbedre effektiviteten til en leder. Dessuten har det blitt bemerket at en betydelig del av ledere er ledere, og det motsatte er mye mindre vanlig.
Hovedsaken i en leders arbeid er makt og innflytelse. Makt er retten til å påvirke andre mennesker i samsvar med offentlig myndighet. Påvirkning er enhver oppførsel til en person som gjør en endring i oppførselen og følelsene til en annen person. Det mest effektive er en kombinasjon av flere former for makt, avhengig av situasjonen og personligheten til den som påvirkes.
Bruken av ledelsesstiler avhenger også av situasjonen og gruppen av underordnede. Hvis ansatte ikke er villige til å jobbe, vil en autoritær stil være mest effektiv. Hvis underordnede kan jobbe selvstendig, ville det beste være en demokratisk stil som delegerer noen av maktene til underordnede. I tilfellet når underordnede er nært i kunnskapsnivå til lederen, brukes en liberal stil, der en felles oppgave er satt, og de underordnede bestemmer selv hvordan de skal løse den.
Det er mange likheter mellom kravene til leder og lederegenskaper. Spesielt må en leder, som en leder, ha kompetanse, kunnskap om sin virksomhet, kjenne til menneskers psykologi og være i stand til å påvirke dem på den mest effektive måten, ikke være redd for innovasjon og være i stand til å organisere mennesker.
Hovedkonklusjonen som kan trekkes fra alt det ovennevnte: lederskap er en nøkkelfaktor for å øke effektiviteten til en leder gjennom valg av stiler og typer atferd, tilnærminger til å løse problemsituasjoner.
Ledelse/lederstil er et typisk system av aktivitetsteknikker for en leder/leder som brukes i arbeid med gruppemedlemmer.
Det skal bemerkes med en gang at i tradisjonen med sosialpsykologi studeres spørsmålet om lederstil, ikke ledelse. Men i eksperimentelle studier er det svært vanskelig å skille disse konseptene, og praktisk talt de samme metodene brukes.
Typologi av K. Levin. Det klassiske eksperimentet ble utført under ledelse av K. Levin (1938). En gruppe tenåringsbarn (gutter 11-12 år), under veiledning av voksne, laget masker av pappmaché. Lederne for de tre gruppene (voksne ledere, ikke ledere som spontant dukker opp blant barn) demonstrerte forskjellige lederstiler, og eksperimenterne sammenlignet deretter effektiviteten til de tre gruppene. Det var dette eksperimentet som gjorde det mulig å identifisere tre hovedstiler for ledelse/lederskap:
Demokratisk (kollegial);
Permissiv (permissiv, liberal).
Hver stil har to kjennetegn - formell (F), som inkluderer teknikker og metoder for ledelse, og materiell (C), som bestemmer løsningene som foreslås for gruppen.
La oss se på egenskapene til hver lederstil.
F: business, korte instruksjoner; forbud uten mildhet, med trusler; klart språk, uvennlig tone; ros og skyld er subjektivt; følelser blir ignorert; Lederens stilling er utenfor gruppen. C: aktiviteter i gruppen er planlagt på forhånd i sin helhet; Bare umiddelbare mål er bestemt, fjerne er ukjente; Lederens stemme er avgjørende.
Demokratisk stil
F: instruksjoner i form av setninger; vennlig tone; ros og skyld med råd; pålegg og forbud med diskusjoner; Lederens stilling er innenfor gruppen. C: arrangementer er ikke planlagt på forhånd, men i en gruppe; alle er ansvarlige for gjennomføring av forslag; Alle deler av arbeidet blir ikke bare annonsert, men også diskutert.
Tillatt stil
F: mangel på ros, skyld; ingen samarbeid; lederens posisjon er upåfallende borte fra gruppen. S: ting i gruppen går av seg selv; lederen gir ikke instruksjoner; arbeidet består av gruppemedlemmenes individuelle interesser.
Levin anbefalte i sine arbeider den demokratiske stilen som den mest effektive lederstilen. Denne posisjonen ble delt av mange spesialister innen ledelsespsykologi, det vil si at oppgaven til en leder ble ansett for å være "å forbedre den individuelle lederstilen mot dens demokratisering."
Blake-Mouton-typologi. Lewins typologi av ledelsesstiler anses nå som noe utdatert. De fleste forskere bruker Blake-Mouton-typologien (1971), illustrert i fig. 4.
Ris. 4. Lederstiler i henhold til Blake-Mouton
La oss karakterisere ledelsesstiler i henhold til Blake-Mouton:
1.1 - lederen legger ved minimal innsats, tilstrekkelig bare til å bevare organisasjonen;
1.9 - oppmerksom holdning til mennesker, som skaper en hyggelig, vennlig atmosfære i organisasjonen (atmosfæren til en "country club");
9.1 - lederen sikrer et høyt funksjonsnivå for organisasjonen, mens han neglisjerer interessene til folk;
5.5 - balanse mellom behovet for å få utført arbeid og opprettholde folks moral på et tilfredsstillende nivå;
9.9 - arbeidet utføres av dedikerte mennesker som forstår organisasjonens mål, noe som skaper et tillits- og respektforhold.
Blake og Mouton, som K. Levin, identifiserer den mest effektive stilen, etter deres mening - 9.9 - men innrømmer at når situasjonen endrer seg (spesielt i konflikt), er en restrukturering av hovedstilen mulig.
Hersey-Blanchard-typologi. På 70-tallet Det 20. århundre systemteori og en systemtilnærming begynte å bli brukt på studiet av organisasjoner, ifølge hvilken organisasjonen blir sett på som åpent system, aktivt samhandle med det ytre miljøet. Dette førte til forlatelse av universalisme og fremveksten av en situasjonsbestemt ledelsesteori, ifølge hvilken det ikke er noen ideell ledelse, og dens effektivitet avhenger av tilstrekkeligheten til lederens handlinger avhengig av situasjonen. Denne teorien tilsvarer Hersey-Blanchard-typologien (fig. 5).
Ris. 5. Lederstiler i henhold til Hersey-Blanchard
Hvordan tolkes koordinataksene i fig. 5?
Et sterkt fokus på mennesker gjør at mikroklimaet i teamet (gruppen), hvor interessert de ansatte er i oppgaven, og om de trives med arbeidet som er tillagt dem er viktig for lederen. Et svakt fokus på mennesker betyr på sin side ikke at lederen ikke bryr seg i det hele tatt om behovene til sine underordnede; det betyr at i denne situasjonen (når du løser dette problemet) løser ikke lederen direkte problemet med å skape et gunstig mikroklima, kontaktene hans med underordnede er minimale.
Med oppgaveorientering menes i hvilken grad en oppgave er strukturert (lederen identifiserer kun problemet eller angir tydelig hva, hvordan og i hvilken tidsramme som skal gjøres). Dårlig oppgaveorientering betyr med andre ord ikke at lederen ikke bryr seg om sluttresultatet.
La oss gi kjennetegn ved lederstiler i henhold til Hersey-Blanchard.
Instruksjon - lederen setter nøyaktig oppgaven for den underordnede, mens det ikke spiller noen rolle for ham hvor mye hans synspunkter deles i teamet, han godtar ikke forslagene fra sine underordnede og forklarer dem ikke de pågående prosessene. Personalets arbeid utføres i samsvar med klart definerte instruksjoner og er strengt kontrollert av lederen; Det oppfordres til streng overholdelse av instruksjoner og nøyaktig gjennomføring av oppgaver.
Overtalelse - lederen annonserer sin stilling og sine ideer, og prøver gjennom overtalelse å gjøre sine ansatte til allierte. Nye ideer kan diskuteres i fellesskap med underordnede. Gruppens ideer blir akseptert, men lederen styrer og styrer selv arbeidet.
Samarbeid - lederen deltar i utformingen av oppgaven på lik linje med sine underordnede. Initiativet til å bestemme taktikk og implementering av den tilhører gruppen, og lederens oppgave er å hele tiden støtte initiativet og interessen til underordnede, delta i arbeidet på lik linje med dem og ikke kontrollere for mye.
Delegering - leder delegerer rett til å ta beslutninger til en gruppe (eller underordnet), men er klar til å yte bistand om nødvendig. Gruppen bestemmer selvstendig oppgaver, utvikler taktikk og utfører arbeid. Prosessen med å diskutere problemer kan skje uten en leder. Lederen overvåker kun fremdriften i arbeidet (ikke alltid direkte), men ansvaret for det endelige resultatet ligger hos ham.
Som vi ser må en leder/leder eie forskjellige stiler retningslinjer avhengig av situasjonen. Når du velger en spesifikk lederstil, er det minst tre faktorer å vurdere:
1. Situasjon (rolig, stressende, usikker). I en situasjon med tidsknapphet er en autoritær stil berettiget (et ekstremt eksempel er militær aksjon).
2. Oppgaven (hvor tydelig strukturert den er). For å løse komplekse problemer er det nødvendig å involvere eksperter, organisere diskusjoner, og her trengs en demokratisk stil.
3. Gruppe (dens egenskaper etter kjønn, alder, eksistenstidspunkt). For et sammensveiset team som er interessert i å løse et problem, er en demokratisk stil tilstrekkelig; på grensen, i kreative team og ved løsning av kreative problemer - liberal stil (situasjon som brainstorming, etc.).
En effektiv leder må ha alle fire stilene i sitt arsenal og bruke dem i samsvar med den spesifikke situasjonen. Men i virkeligheten har hver leder sin egen dominerende, hjelpestil og uønskede stil. Spesielt dette bekreftes i praktiske klasser.
Introduksjon
Offentlig ledelse er iboende i selve menneskets natur og er den eldste formen for organisering av menneskers liv, et effektivt middel for å løse presserende problemer.
Allerede på de første stadiene av menneskelig utvikling ble en slik orden for sosialt liv valgt, der hovedrollen ble spilt av de mer erfarne, intelligente, sterke mennesker. De fikk anerkjennelse, tillit, autoritet blant sine medstammer og ble ledere. Som sosialt liv Ledersystemet ble mer komplekst. Samfunnet beveget seg fra personlig ledelse til mer komplekse former.
Det er et objektivt behov for ledelse i samfunnet, og det kan ikke annet enn å realiseres. Ledelse er en av mekanismene for å samle gruppeaktiviteter.
Hovedoppgaven til en leder er å fremkalle aktivitet, eliminere passivitet og involvere alle medlemmer av gruppen i ledelsen.
«Lederskap er en mystisk, unnvikende egenskap. Dens eksistens er lett å gjenkjenne, vanskelig å beskrive, enda vanskeligere å bruke i praksis, og det er ikke lenger mulig å skape denne kvaliteten hos andre», skrev den kjente amerikanske ledelsesspesialisten D. Campbell.
Faktisk har kanskje ikke noe annet tema knyttet til menneskers organisatoriske atferd vekket og fortsetter å vekke så stor interesse blant sosiologer, psykologer, filosofer og andre spesialister innen humaniora. Og dette er ikke overraskende: oppførselen til ledere, deres beslutninger (spesielt innen politikk) påvirker skjebnen til mange millioner mennesker, noe som gir problemet med å forstå og forklare fenomenet lederskap en virkelig global, filosofisk karakter.
Definisjoner av lederskap og leder
Lederskapsbegrepet og dets ulike begreper oppsto for første gang i vestlig sosialpsykologi på grunnlag av empiriske studier av små grupper. Mange forskere har studert ledelse som et sosiopsykologisk fenomen fra ulike synsvinkler, og fremhevet et eller annet aspekt ved det.
Ledelse er en naturlig sosiopsykologisk prosess i en gruppe, bygget på påvirkningen fra individets personlige autoritet på gruppemedlemmers atferd.
Ledelse er en av manifestasjonene av makt. En forutsetning for ledelse er å ha makt i spesifikke formelle og uformelle organisasjoner av ulike nivåer og skalaer.
En leder er et medlem av en gruppe hvis autoritet er ubetinget anerkjent av andre medlemmer som er villige til å følge ham. Dette er en person for hvem andre er klare til å anerkjenne og anerkjenne egenskapene til fortreffelighet, dvs. egenskaper som inspirerer til tro på ham og oppmuntrer folk til å anerkjenne hans innflytelse på seg selv.
Etter å ha analysert ulike tilnærminger fant den amerikanske psykologen R. Stogdill at ledelse som oftest blir sett på enten som et fokus for gruppeinteresser, eller som kunsten å oppnå enighet, eller som rolledifferensiering i maktposisjoner.
Lederskapsteorier
De mest utbredte teoriene er:
1) Teori om personlighetstrekk
Retningen i studiet av ledelse fra egenskapsteoriens perspektiv oppsto under påvirkning av den engelske psykologen og antropologen F. Galton, som fremmet ideen om arvelighet i ledelsens natur. Hovedideen med denne tilnærmingen var troen på at hvis en leder har egenskaper som er arvet og skiller ham fra andre, så kan disse egenskapene skilles. Det var imidlertid ikke mulig å sette sammen en slik liste. For første gang ble en liste med 79 egenskaper nevnt av forskjellige forskere som «lederskap» satt sammen av den amerikanske psykologen K. Baird i 1940. Resultatene viste seg å være nedslående. Teoriens posisjon tålte ikke kritikk verken i vitenskapelige eller anvendte termer. For det første var det ikke mulig å identifisere noen universelle sett med lederegenskaper, siden omtrent bare 5 % av totalen var felles for fire eller flere studier. For det andre mislyktes forsøk på å forutsi den virkelige oppførselen til mennesker ved å bruke psykologiske tester, som hadde sitt ideologiske grunnlag i "trekkteorien".
Egenskapsteorien har derfor ikke klart å gi en meningsfull vitenskapelig tolkning av årsakene som forklarer suksessen til individuelle ledere. Hun skisserte imidlertid utgangspunktene for forskning på dette fenomenet. Dens praktiske betydning kom til uttrykk i utviklingen av prosedyrer for valg av kandidater til lederstillinger. For å gjøre dette ble hovedtrekkene som en leder må ha fremhevet:
Fremsyn er evnen til å formulere organisasjonens image og mål.
Evnen til å skille mellom det som er nødvendig og det som rett og slett er viktig.
Motiver følgere med anerkjennelse og belønning for suksess.
Mestring av kunst mellommenneskelige forhold, det vil si evnen til å lytte, gi råd og være trygg på sine handlinger.
"Politisk instinkt" er evnen til å forstå behovene til omgivelsene og makthaverne.
Motstand er standhaftighet i møte med en motstander.
Evnen til å ta risiko i spørsmål som å overføre deler av arbeidet og myndighet til følgere.
Fleksibilitet - evnen til å svare på nye ideer og erfaringer.
Besluttsomhet, fasthet når omstendighetene krever det.
2) Situasjonsbestemt ledelsesteori
I følge denne teorien blir fremveksten av en leder sett på som et resultat av et møte mellom subjekt, sted, tid og omstendigheter. Dette betyr at i ulike spesifikke situasjoner I gruppelivet identifiseres enkeltmedlemmer i gruppen som er overlegne andre i minst én kvalitet, men siden det er nettopp denne egenskapen som viser seg å være nødvendig i dagens situasjon, blir den som besitter den en leder. Interessant nok understreker situasjonsbestemt ledelsesteori relativiteten til en leders egenskaper og antyder at kvalitativt ulike omstendigheter kan også kreve kvalitativt forskjellige personlighetstrekk hos visse individer som blir ledere.
Dette konseptet virket ikke overbevisende nok for forskere. Det var til og med et forsøk på å se lederens personlighet i henne som en marionett. En amerikansk lederforsker bestemte seg for å overvinne denne begrensningen. Han formulerte en rekke bemerkelsesverdige antakelser, spesielt:
E. Hartley, som foreslo en modifikasjon av situasjonsteorien:
· hvis en person blir en leder i en situasjon, så er det mulig at han kan bli en i en annen;
· som et resultat av stereotyp oppfatning, blir ledere i en situasjon betraktet av gruppen som "ledere generelt";
· etter å ha blitt leder i en situasjon, får et individ autoritet, noe som bidrar til hans valg som leder i en annen situasjon;
· en person som er motivert for å oppnå denne statusen blir oftere valgt som leder.
Til tross for at Hartleys konsept for ledelse var mer fleksibelt enn dets forgjengere, klarte det likevel ikke å oppnå klarhet og strenghet som en vitenskapelig teori om ledelse.
3) Situasjons-personlig teori
En mer eller mindre kompromissversjon av ledelsesteori ble foreslått i 1952 av G. Gert og S. Mills. De identifiserte fem faktorer som må vurderes når man vurderer fenomenet ledelse:
· trekk ved en leder som person;
· hans motiver;
· bilder av lederen og motiver som eksisterer i hodet til hans tilhengere og oppmuntre dem til å følge ham;
· personlige egenskaper ved lederen som en sosial rolle;
· institusjonell kontekst, dvs. de offisielle og legitime parametrene som lederen og hans tilhengere opererer innenfor.
Nylig har det kommet forslag om å studere lederskap når det gjelder status, interaksjoner, oppfatninger og atferd til individer i forhold til andre gruppemedlemmer. Dermed ble ledelse sett på som et mellommenneskelig forhold snarere enn en egenskap ved et individ.
Etter denne tradisjonen, kjent psykolog og diagnostiker R. Cattell foreslo å betrakte ledelse som et dynamisk samspill mellom lederens mål og behov og målene og behovene til følgere, hvor lederens funksjon reduseres til å velge og oppnå gruppemål. Innenfor rammen av denne tradisjonen ble teorien om ledelse utviklet av E. Hollander og J. Julian.
4) Forventnings-interaksjonsteori
Den ble utviklet av mange amerikanske forskere - J. Homans, J. Hemphill, R. Stogdill, S. Evans, F. Fiedler. Innenfor rammen av denne skolen ble operative modeller for ledelse skapt, og F. Fiedler foreslo sin egen versjon – en sannsynlighetsmodell for ledelseseffektivitet. Den legger vekt på integrering av lederinnflytelse, personlighetstrekk og situasjonsvariabler, spesielt forholdet mellom leder og følgere. Fiedler identifiserer to mulige lederstiler:
· oppgaveorientering ("instrumentell ledelse");
· fokus på mellommenneskelige relasjoner ("emosjonelt lederskap").
I følge Fiedler er lederstil knyttet til situasjonsvariabler slik at den mest gunstige situasjonen for en leder inkluderer et godt forhold til følgere, en nøye utformet oppgave og en sterk lederposisjon.
Fiedler konkluderer med at en oppgaveorientert leder er mer effektiv når situasjonen enten er svært gunstig eller svært ugunstig for ham. Og en mellommenneskelig orientert leder er mer effektiv i situasjoner som enten er moderat gunstige eller moderat ugunstige.
5) Teorien om humanistisk retning
Dette konseptet sier at mennesket av natur er en kompleks, motivert organisme, og at en organisasjon i prinsippet alltid er kontrollerbar. Derfor må lederen transformere organisasjonen på en slik måte at den enkelte gis frihet til å nå sine egne mål og behov, og samtidig på en slik måte å bidra til å nå målene og behovene til den enkelte. organisasjon. Ideen ble utviklet av amerikanske psykologer R. Blake, J. McGregor og andre.
6) Motivasjonsteori
Representanter for denne versjonen er S. Mitchell, S. Evans og andre. Den sier at effektiviteten til en leder avhenger av hans innvirkning på motivasjonen til følgere, på deres evne til å utføre en oppgave produktivt og på tilfredsheten som oppleves i prosessen med. arbeid.
Ideen forutsetter en viss struktur i lederprosessen og bestemmer hvilke typer lederatferd:
· støttende ledelse;
Direktiv ledelse
· suksessorientert ledelse mv.
Når du studerer fenomenet ledelse, anses det som nødvendig å ta hensyn til:
· holdninger og oppførsel til følgere;
· tilfredshet eller misnøye med arbeidet;
godkjenning eller avvisning av lederen;
· motivasjon av atferd;
· situasjonelle faktorer: individuelle trekk ved følgere og faktor miljø(oppgaver, kraftsystem i gruppa).
7) Attribusjonsteori
Ser på lederen som en slags "dukke": lederen mottar direkte instruksjoner og kraft fra sine følgere. Sistnevnte satte lederen i bevegelse, "som en dukkefører - en dukke."
Det er mange andre tilnærminger og synspunkter utviklet på nivået generell ordning, uten nøye operasjonell analyse. Forskningen på dette området fortsetter intensivt.
"Jeg" - begrepet leder
Noen mennesker har et uvanlig sterkt behov for makt eller andre personlige verdier, som respekt, som et middel til å kompensere for skadet eller utilstrekkelig selvtillit.
Personlige verdier eller behov av denne typen kan betraktes som egomotiver, siden de er en del av personlighetens egosystem. Ego er en av komponentene i personlighetsstrukturen i teorien til S. Freud.
Sosialpsykologer har funnet ut at alle ledere kan deles inn i tre grupper avhengig av deres selvtillit:
1) En leder med lav selvtillit viser seg å være mer avhengig av andre mennesker. Jo lavere selvtillit en leder har, jo dårligere reagerer han på situasjonen, jo høyere reaksjonsevne. Han er mer følsom overfor tilbakemelding og endrer sin selvtillit avhengig av andres godkjenning eller misbilligelse.
En leder med lav selvtillit opplever konstant misnøye med seg selv, og dette kan være kraften som presser ham til å ta på seg flere og flere nye barrierer. Det er som om han hele tiden beviser for seg selv at han er verdt noe, men barrierene han har tatt gleder ham ikke lenger. Og han streber etter nye for å bekrefte sin egen betydning. Lav selvtillit presser lederen til å gjøre "store" erobringer og ta ekstravagante avgjørelser uventet av de rundt ham. Ofte viser politikk seg for slike ledere å være et område hvor de klarer å hevde seg og kompensere for lav selvtillit. Ønsket om makt til en slik leder er ofte en av de mulige kompensasjonene for hans lave selvtillit.
Lav selvtillit kan være sammensatt av fem subjektive negative følelser om seg selv i ulike kombinasjoner:
· følelse av egen ubetydelighet;
· følelse av moralsk underlegenhet;
· følelse av svakhet;
· følelse av middelmådighet;
· følelse av intellektuell utilstrekkelighet.
2) En leder med høy selvtillit er mindre avhengig av ytre omstendigheter. Han har mer stabile interne standarder som han baserer sin selvtillit på.
En leder med høy selvtillit overvurderer sine egne egenskaper og merker ofte ikke ytre og indre reaksjoner på sin oppførsel. Han nyter sin egen suksess og behandler kritikk som angrep på ham fra hans misunnelige folk. Han har tydelig brutt tilbakemeldingene mellom seg selv og hans aktiviteter og oppførsel.
3) En leder med tilstrekkelig selvtillit - beste alternativet for en slik sosial rolle. Hans aktiviteter og oppførsel er ikke motivert av ønsket om selvbekreftelse. Tilbakemeldingen mellom konsekvensene av hans aktiviteter og atferd og ham selv fungerer pålitelig. En slik leder har en tendens til å være respektfull og sette stor pris på andre ledere. Han er ikke redd for at han skal bli ydmyket eller forbigått. Han kjenner godt sin egen verdi, anser seg selv som ikke verre enn andre han må samhandle med. I felles aktiviteter velger han en strategi som gir ham gjensidig nytte og lar ham oppnå sine mål med optimale midler.
En leder i enhver situasjon, med sjeldne unntak, oppfører seg i samsvar med sin egen selvoppfatning. En leders oppførsel avhenger av hvem og hvordan han oppfatter seg selv å være, og hvordan han sammenligner seg med de han samhandler med.
Verdien og den subjektive betydningen av personlige egenskaper og deres refleksjon i selvbildet og selvfølelsen kan maskeres av virkningen av forsvarsmekanismer.
Selvbildet akkumulerer mer eller mindre tydelig lederens oppfatninger, tanker og følelser overfor seg selv. Hans selvbilde, ifølge amerikanske forskere D. Offer og C. Strozaer, er delt inn i seks forskjellige deler som samhandler tett:
1) Det fysiske selvet representerer lederens tanker om hans helsetilstand og fysisk styrke eller svakhet. Lederen må være frisk nok og fysisk sterk nok til at ingenting forstyrrer hans aktiviteter og passende oppførsel.
2) Det seksuelle selvet, som er den mest intime delen av lederens personlighet, manifesterer seg ganske relevant uavhengig av om det er fritt og sunt eller begrenset og sykt. Mangelen på statistiske data om hvordan seksuell atferd er relatert til lederevner reduserer ikke relevansen av hypotesen om en slik sammenheng.
3) Det sosiale selvet gjenspeiler individets høyst relevante evne til å samarbeide med andre. Er det noe behov for å bevise hvor viktig dette er for en leder? Det er ekstremt viktig for ham å være i stand til å forhandle og stimulere sine kollegaer og kolleger til å vise sine beste kvaliteter.
4) Familie jeg er veldig viktig element lederens personlighet. Det er velkjent hvilken stor innflytelse relasjonene i foreldrefamilien har på oppførselen til enhver voksen, og lederen er intet unntak. Noen mennesker overvinner tidlige traumer og konflikter, andre gjør det ikke, og når de blir ledere, overfører frustrasjoner fra barndommen til miljøet.
5) Det psykologiske selvet leverer lederens ideer om hans bilde av verden, hans indre verden, fantasier og drømmer, ønsker, illusjoner, frykt osv. Hvorvidt en leder lider av bevissthet om sin egen frykt eller behandler dette rolig og til og med med humor, kommer til uttrykk i hans oppførsel, spesielt i perioder med svekket selvkontroll.
6) Overvinne konflikter I - lederens ideer om hans evne til kreativt å overvinne konflikter. Som vanlige mennesker har ikke ledere medfødt immunitet mot ytre og indre konflikter, inkludert nevrotiske. En leder står overfor utfordringen med å finne nye løsninger på gamle problemer. Han må ha tilstrekkelig kunnskap og intelligens til å oppfatte problemet. Det er viktig for ham å være trygg nok på seg selv når han tar avgjørelser for å kunne formidle denne tilliten til andre. Et annet viktig aspekt ved det konfliktovervinnende selvet er lederens bevissthet om hans evne til å overvinne stress knyttet til denne sosiale rollen. Det er kjent at stress fører til alvorlige nok symptomer som alvorlig kan begrense de intellektuelle og atferdsmessige evnene til en leder.
De listede komponentene i Self-konseptet uttømmer ikke hele essensen. Som alle andre individer, kan kompleksiteten til en leders selvoppfatning variere - fra den laveste til den høyeste. Kompleksiteten i selvkonseptet er assosiert med oppfatningen av likhet med andre mennesker, og jo mer kompleks selvkonseptet er, jo mer sannsynlig er det at lederen vil oppfatte informasjon fra andre. Ledere med høy selvkonseptkompleksitet lettere enn ledere med lav selvkonseptkompleksitet assimilerer både positiv og negativ informasjon og reagerer dermed på situasjoner basert på tilbakemeldinger.
Psykologiske behov og motiver til en leder
Atferden til enhver leder er nesten alltid målrettet og motivert. Det er mange ulike personlige behov som på en eller annen måte er knyttet til en leders aktiviteter. Likevel har sosialpsykologer fra forskjellige skoler identifisert følgende grunnleggende behov som motiverer lederadferd:
1) Behovet for kraft.
For tiden er det mange forskjellige begreper om behovet for makt. I vestlig sosialpsykologi dukket konseptet til G. Lasswell og A. George opp tidligere enn andre, som betraktet behovet for makt som et middel til å kompensere for skadet eller utilstrekkelig selvtillit. Behovet for makt, som oppsto som en kompenserende mekanisme, viser seg i en leder på forskjellige måter, avhengig av forholdene. Dette behovet kan forsterkes av andre behov eller tvert imot komme i konflikt med disse.
For å kompensere prøver lederen å finne et aktivitetsfelt hvor han kan demonstrere sin kompetanse og verdighet. Lederen får et sosialt rom der han kan fungere ganske produktivt og autonomt, noen ganger til og med aggressivt og arrogant, for å oppnå personlig balanse, siden dette rommet er fritt for andres innblanding. Prosessen med å skape en sfære av kompetanse er preget av en tendens til et skifte fra en pol av subjektive følelser til en annen, nemlig fra mangel på selvtillit til høy selvfølelse og selvtillit i ens handlinger. Betydningen av slik motivasjon for mennesker som lider av lav selvtillit krever neppe dyp argumentasjon.
Deretter gikk A. George litt lenger og foreslo en mer utvidet versjon av tolkningen av behovet for makt: han begynte å betrakte makt som en selvforsynt høyeste verdi, noe som gjorde det mulig å bedre forstå lederens motivasjon. I denne tilnærmingen fungerer makt ikke så mye som et kompensasjonsfenomen, men som et verktøy som lar en oppnå tilfredsstillelse av mange andre personlige behov, slik som behovet for å oppnå, respekt, godkjenning, sikkerhet, personlig frihet, forstått som fravær av andres herredømme over lederen.
Et annet synspunkt på behovet for kraft ble foreslått av D. Winter. Han betrakter det fra sosialitetens posisjon som en indikator på behovet for makt innenfor rammen av hans begrep er okkupasjonen av en posisjon som gir formell sosial makt. Her tilfredsstilles behovet for prestisje, i en prestisjefylt materiell verden og et prestisjefylt sosialt miljø, selv om konfrontasjon med andre som har høy sosial status ofte oppstår.
Nært knyttet til behovet for makt er slike lederegenskaper som ønsket om å dominere i mellommenneskelige relasjoner, ønsket om å manipulere mennesker (machiavellianisme), overtalelsesevne – og hver implementerer sitt eget sett med atferdsmønstre.
2) Behovet for kontroll over hendelser og personer. Dette behovet manifesterer seg i lederens aktiviteter og oppførsel som et grunnleggende behov. menneskelig behov i å kontrollere ytre krefter og hendelser som påvirker menneskers liv. Kontrollsfære er bredden av livsrom og aktivitet som en leder søker å utøve sin innflytelse på.
3) Behovet for prestasjon.
Dette er en av hovedegenskapene til individets psykologiske struktur, ansvarlig for valg av mål, verdier, metoder og eksistensmidler. Det mest karakteristiske for ham er ønsket om å forbedre resultater, utholdenhet i å nå målene og evnen til å nå målet. Det er etablert en nær forbindelse mellom nivået av prestasjonsmotivasjon og reell suksess i en persons liv. Det er bevist at personer med høye nivåer av prestasjonsbehov søker prestasjonssituasjoner så vel som informasjon for å bedømme deres suksess. De er trygge på det vellykkede utfallet av saken, er klare til å ta ansvar, er avgjørende i usikre situasjoner, liker å løse interessante problemer, går ikke seg vill i situasjoner med konkurranse, konkurranse eller kamp, viser stor utholdenhet når de møter hindringer og er resultatorientert.
Dette behovet manifesterer seg i en bekymring for perfeksjon, mestring og suksess. Det er vanligvis godt synlig i gründeraktivitet og atferd. Risikofaktoren som ligger i dette aktivitetsfeltet gir en spesiell sjarm til dette behovet. Behovet for prestasjon, ifølge de amerikanske sosiopsykologene D. McClelland og J. Atkinson, er knyttet til kompetanse, profesjonalitet, organisering av det fysiske og sosiale miljøet, manipulasjon, overvinnelse av hindringer, etablering høye standarer arbeid, konkurranse, seier over noen. For en leder med en sterk pragmatisk orientering kan et høyt prestasjonsbehov kombineres med uærlighet og brudd på loven – en annen side av machiavellianismen: Målet rettferdiggjør midlene.
Behovet for prestasjon er nært knyttet til lederens nivå av ambisjoner. D. Winter og L. Carlson fant ut at dette behovet i stor grad tas opp av foreldre, som er en høy standard for den fremtidige lederen.
4) Behovet for tilknytning, d.v.s. ved å tilhøre en gruppe, ved å motta godkjenning. Det manifesterer seg i lederens bekymring for nære relasjoner med andre og innebærer vennlige, sosialt ønskelige relasjoner som som regel realiseres under forhold med "sikkerhet", dvs. med din egen type. En leder med et dominerende behov for tilknytning foretrekker grupperelasjoner fremfor dyadiske (relasjoner mellom to personer). Slike ledere er vanligvis overfølsomme for risiko eller konkurranse.
En av viktige aspekter tilknytningsbehov - søke godkjenning fra andre.
Makt er et av de grunnleggende prinsippene i samfunnet, på alle dets strukturelle nivåer. Den eksisterer overalt hvor det er stabile sammenslutninger av mennesker: i familien, organisasjoner og institusjoner, i hele staten og internasjonale koalisjoner.
Det er mange definisjoner av makt, noe som indikerer den mangefasetterte naturen til dette fenomenet. Følgende viktigste retninger i tolkningen av makt kan identifiseres.
Teleologisk (fra målets synspunkt): makt betraktes som en stabil evne til å oppnå fastsatte mål og oppnå tilsiktede resultater.
Konfronterende: makt som et sammenstøt, konfrontasjon av krefter, dominans av en viss vilje til tross for andres motstand.
Behaviorist: makt tolkes som en spesiell type atferd når noen mennesker kommanderer og andre adlyder. Denne tilnærmingen individualiserer forståelsen av makt, reduserer den til samspillet mellom ekte individer, og tar hensyn til maktens subjektive motivasjon.
Psykologisk: ønsket om makt og spesielt dens besittelse utfører funksjonen som subjektiv kompensasjon for fysisk eller åndelig underlegenhet. Makt oppstår som samspillet mellom noens vilje og beredskapen til å underordne andre.
Psykoanalytisk: ønsket om makt som en manifestasjon, sublimering av undertrykt libido, som er en attraksjon av overveiende seksuell natur eller psykisk energi generelt gjenstand for transformasjon. Libido er en viss type energi, oftest biokjemisk, som ligger til grunn for menneskelige behov og handlinger.
Systemisk: makt tolkes som en avledning ikke av individuelle relasjoner, men av sosialt system.
Kommunikasjon: makt betraktes som et middel for sosial kommunikasjon (kommunikasjon), som tillater å regulere konflikter og sikre integrering av samfunnet. Makt er en bestemt type kommunikasjon, dvs. interaksjoner knyttet til overføring av informasjon.
Strukturell-funksjonalistisk: makt tolkes som en egenskap sosial organisasjon, som en måte for selvorganisering av det menneskelige fellesskapet, basert på muligheten for å skille funksjonene til ledelse og utførelse. Makt er en egenskap ved sosiale statuser og roller som gjør det mulig å skille ledelses- og utøvende funksjoner.
Relasjonist: makt forstås som et forhold mellom to partnere - individuelle eller kollektive, mellom to agenter, hvorav den ene har en bestemmende innflytelse på den andre.
Enhver kraft har visse egenskaper, de mest karakteristiske er følgende.
1) Sosial karakter. Makt er ikke en personlig, personlig eiendom eller egenskap til noen person, den eksisterer bare i forhold mellom mennesker. Makt fungerer som en sosial relasjon.
2) Asymmetri. Makt representerer relasjon og samhandling forskjellige folk og derfor ujevn, asymmetrisk når det gjelder innflytelse: den rettes fra makthaveren til den underordnede.
3) Målbestemmelse. Makt bygges på grunnlag av bestemte mål.
4) Påvirkning av kraftressurser. Makt, med sine ressurser (belønninger og sanksjoner), påvirker oppførselen til underordnede.
5) Utøvernes tro på maktbærerens evne til å påvirke dem. Slik tro er en av kildene til bærekraftig underkastelse.
6) Mulighet for motstand og til og med insubordinasjon. Makt er aldri absolutt, siden en person har valgfrihet.
7) Maktens kausale natur. En persons makt er årsaken til en annens oppførsel, som er en konsekvens av den førstes maktpåvirkning.
8) Begrensninger for maktbestemmelse av atferd. Myndighetene kan ikke kontrollere alle årsakene til oppførselen til underordnede. Det gjelder ikke deres personlige liv og delvis deres frihet.
Makt som et forhold mellom mennesker har en viss struktur med mange komponenter. Her er de viktigste:
· Subjekt - en person som legemliggjør det aktive prinsippet om makt. Utstyrt med rettigheter, krefter, ressurser, privilegier.
· Et objekt er en utfører av instruksjonene til en leder utstyrt med makt, en underordnet, han har en forpliktelse eller behov for å adlyde lederens ordre. Makt uten underordning er umulig: uten underordning er det ingen makt.
· Midler (ressurser) - de betyr bruken av som sikrer subjektets innflytelse på maktobjektet. Makt er både evnen og muligheten til å forvandle ens ressurser til bærekraftig innflytelse innenfor rammen av relasjonssystemet mellom subjektet og maktobjektet. Maktressursene er varierte, på samme måte som virkemidlene for å tilfredsstille menneskers ulike behov og interesser er varierte.
· Sphere (radius) av distribusjon - territoriet der denne makten opererer, så vel som antall mennesker - maktobjekter.
Størrelsen (styrken) av makt er en funksjon av tre variabler: antall årsaker, deres retning (positiv, nøytral, negativ) og styrken til hver årsak.
Tidsmessig varighet er tidspunktet for funksjon av en gitt makt.
Kostnader knyttet til å sikre maktens funksjon er materielle og andre ressurser som er nødvendige for maktforvaltningen.
Maktmetoder og -prosedyrer - ordre, instrukser, instrukser, instruksjoner, konsultasjoner, forsterkning, delegering av myndighet.
Å motvirke påvirkninger og atferdsalternativer er en viss realitet som muligheten for ikke-oppfyllelse av ordre fra maktobjekter.
Autoritet (fra latin auctoritas - makt, innflytelse) i vid forstand - den allment anerkjente innflytelsen til en person eller organisasjon i ulike felt sosialt liv, basert på kunnskap, moralske dyder, erfaring; i snever forstand - en av formene for maktutøvelse.
Dette er en ekstremt ustabil, kortvarig og foranderlig form for påvirkning. Slik påvirkning er mulig forutsatt at du ikke truer verken på livet eller sosial status en annen person, men gi ham en fordelaktig tjeneste.
Autoritet er anerkjennelsen av et individs rett til å ta avgjørelser i felles aktiviteter. I denne betydningen faller kanskje ikke begrepet "autoritet" sammen med begrepet "makt". I dette tilfellet kan myndighet utøves av en person som ikke er utstyrt med tilsvarende fullmakter, men har høy grad referanse for andre. Autoriteten til et slikt individ bestemmes av hans ideelle representasjon i andres øyne og betydningen av hans aktiviteter.
Autoritet er en høyt verdsatt egenskap som underordnede gir en leder og som bestemmer deres lydighet uten overtalelse eller trussel om straff. Det er basert på enighet og betyr respekt for den ledende personen og tillit til henne.
vitenskapelig (kvalitet på stipend);
· virksomhet (kompetanse, erfaring);
· moralske (moralske egenskaper);
· religiøs (hellighet);
· status (offisiell).
Typer og mekanismer for ledermakt
Styrken til en leder er konvensjonelt delt inn i to typer:
1) Posisjonsmakt er basert på næringsmyndighet, kontroll over ulike ressurser som brukes til belønning og sanksjoner, informasjon og arbeidsforhold.
2) Personlig makt er basert på lederens kompetanse, vennskap, lojalitet og karisma.
I moderne sosiopsykologisk litteratur vurderes følgende typer ledermakt med mekanismene for deres innflytelse:
1) Belønning. Det kan vises i forskjellige former i hver av to typer: materiell og moralsk. Belønning er grunnlaget for lederens makt, siden den er assosiert med hovedmålet til individet - å skaffe midler for å tilfredsstille hans viktigste behov og fungerer som hovedmotivet for underordning av tilhengere. Personlig interesse oppfordrer følgere til frivillig å utføre ordre, noe som gjør kontroll og anvendelse av sanksjoner unødvendig. Interesse bidrar til utvikling hos mennesker av andre typer positiv motivasjon for lydighet – lydighet basert på overbevisning, autoritet og identifikasjon. Har makt gjennom belønning maksimal effektivitet, spesielt i tilfeller der belønningen oppfattes som fortjent og rettferdig. Dermed avhenger lederskapets suksess av lederens evne til å fordele belønninger blant underordnede avhengig av resultatene av deres aktiviteter: lederen må påvirke de underordnedes forståelse og oppfatning av oppgaven, samt bestemme veien til å nå målet.
2) Sanksjoner. Straff fungerer vanligvis som en potensiell trussel eller mulighet for anvendelse. Styrken til makt basert på frykt for sanksjoner er direkte proporsjonal med straffens strenghet og omvendt proporsjonal med sannsynligheten for å unngå den i tilfelle ulydighet. Slik kraft har en tendens til å svekkes på grunn av folks naturlige ønske om å bli kvitt denne ubehagelige følelsesmessige tilstanden. Arbeid motivert av mulig straff sikrer bare minimal effektivitet arbeidskraft og resultater tilstrekkelig bare for å unngå sanksjoner.
Straff er effektiv når den oppfattes som rettferdig og er basert på autoriteten til allment aksepterte normer og verdier. I ledelsespraksis er det effektivt å bruke straff i kombinasjon med belønning, og vise motsatte konsekvenser av ønsket og uønsket atferd.
3) Lederens forretningsmyndighet. Makt basert på næringsmyndighet er ekspertmakt. Det betyr at lederen, etter hans tilhengers mening, har kompetansen, kunnskapen, erfaringen og ferdighetene som er nødvendige for å løse visse problemer i fravær av slike evner hos andre gruppemedlemmer. Ekspertmakt forutsetter overlegenhet ikke bare i kunnskap og informasjon, men også i ferdigheter og evne til å bruke dem. Ifølge sosialpsykologer er bruk av ekspertmakt en av de ledende faktorene for effektivt lederskap.
4) Informasjon. Ekspertmakt identifiseres ofte med informasjonsmakt, basert på kontroll over kunnskap, informasjon og midlene for formidling av den. Disse to makttypene henger selvfølgelig sammen, spesielt på det personlige plan, siden innehaveren av ekspertmakt er mer kunnskapsrik på å løse visse problemer. Informasjonsmakt kan imidlertid ikke bare være personlig, men også posisjonell i naturen, dvs. kan være assosiert både med individuell besittelse av viss kunnskap og med kontroll over midlene for å oppnå og overføre den, over informasjonsflyten som helhet på grunn av stillingen som lederen har. Når det gjelder informasjonsmakt, er grunnlaget for underordning ikke bare forretningsmyndighet, men også troen og verdiorienteringen til følgere basert på informasjonen de mottar, samt deres egne beslutninger, bestemt av volumet og arten av kunnskapen de får. ha. Informasjonsmakt tjener til å formidle objektiv informasjon, men samtidig er den i stand til å manipulere, dvs. å kontrollere bevisstheten og oppførselen til mennesker i strid med deres interesser (og ofte deres vilje) gjennom bruk av spesielle metoder for bedrag.
5) Legitimisering. Makt gjennom legitimering er basert på offisiell autoritet, anerkjennelse av normene og verdiene til en gitt organisasjon, samt lederens rett til orden og plikten til underordnede til å adlyde. Maktens legitimitet som sådan overføres til dens representanter. Makt gjennom legitimering er ikke alltid fast institusjonalisert.
6) Domfellelse. Makt gjennom overtalelse faller delvis sammen med makt gjennom legitimering og informasjonsmakt. Men generelt har denne typen makt bredere grunnlag.
Underkastelse ved overbevisning er assosiert med motiverende påvirkning fra ganske dype bevissthetslag: mentalitet, verdiorienteringer og holdninger, etc. Overbevisningen om behovet for å adlyde lederen følger ikke nødvendigvis av sistnevntes legitimitet, men kan være et resultat av overbevisende påvirkning, bevissthet om sosial nytte eller andre motiver Makt gjennom overtalelse brukes oftere i ekstreme situasjoner, når tilhengere er det kreves for å yte større innsats, ofte utover normale normer.
7) Identifikasjon. Makt gjennom følgernes identifikasjon med lederen vokser ofte ut av makt basert på interesser, overbevisning og autoritet. Identifikasjon er først og fremst en følelsesmessig forbindelse mellom subjektet og maktobjektet. Det manifesterer seg i dannelsen av en følelse av enhet i dem, i tilhengernes ønske om å glede lederen, ta et eksempel fra ham og etterligne ham. I dette tilfellet oppnås maksimal kraft. Lederen oppfattes av følgere som deres representant og beskytter, og hans ordre oppfattes som en felles sak som er viktig for alle. Subjektiv identifikasjon av følgere med lederen kan forklares av flere årsaker:
· den virkelige dualiteten i menneskers posisjon i forhold til makt, når de samtidig fungerer som dets subjekt og dets objekt. I dette tilfellet faller begge maktagentene sammen, men ikke fullstendig;
· fellesskapet mellom interesser og verdier til lederen og hans etterfølger og fremveksten i sistnevnte av en følelse av enhet med førstnevnte;
· karisma til lederen, hans uvanlig høye, etter tilhengernes mening, personlige egenskaper;
· den pedagogiske innflytelsen og innflytelsen av kultur som er karakteristisk for en gitt gruppe og fokusert på dannelsen av medlemmenes lojalitet til gruppen, bedriftsidentitet og en følelse av det kollektive "vi".
8) Vanen med underkastelse. Mange andre typer makt er avhengige av makt gjennom vane. Vanen med underordning har sine dypeste røtter i tradisjonelle samfunn, hvor lederen ble sammenlignet med familiens overhode, og de underordnede adlød ham som hans barn Mest av alt manifesteres makt gjennom vane i stabile grupper med en lang historie med en lang historie med ledelse av samme person. Vane er en pålitelig faktor i maktens stabilitet så lenge denne makten ikke kommer i konflikt med nye krav.
9) Organisasjonsøkologi. Miljømakt er makt gjennom å endre arbeidsmiljøet. Grunnlaget for denne makten er folkets interesser. Dens essens ligger i lederens bevisste dannelse av betingelsene for felles aktivitet på en slik måte at den utelukker uønsket oppførsel til følgere og påvirker dem som helhet. Miljømakt manifesterer seg i form av kontroll over arbeidssituasjonen og gjennom dette påvirkning på bevisstheten og adferden til følgere. Denne makten er preget av en indirekte natur av innflytelse, formidlet av betingelsene for felles aktivitet. Makt gjennom endringer i arbeidsmiljøet skiller seg fra makt gjennom belønning eller sanksjoner ved at det er av såkalt forebyggende karakter, ikke forventet av følgere.
Maktmekanismen er samspillet mellom maktagenter innenfor rammen av: en spesiell institusjonell prosess som stabiliserer og regulerer maktens funksjon.
Kraftmekanismen inkluderer:
· organisasjonsstrukturer autoriteter;
· regelverk (koder, charter, instruksjoner, normer, forskrifter, regler).
Lederatferd i grupper
Psykologiske typer ledere
Oppførselen til en leder i grupper bestemmes som regel av hans psykologiske type.
Sosialpsykologer (R. Ziller og andre) har utviklet følgende psykologiske typologi av lederes personlighet basert på en studie av selvfølelse og kompleksiteten i selvkonseptet:
1) Apolitiske ledere er de med høy selvtillit og høy kompleksitet av selvoppfatninger som assimilerer ny informasjon om dem uten å true deres selvoppfatning.
2) Ledere er pragmatikere. Dette er ledere med lav selvtillit og høy selvkompleksitet - konsepter som er i stand til å lytte til andre menneskers meninger og endre oppførselen deres basert på tilbakemeldinger.
3) Ledere-ideologer. Ledere med høy selvtillit og lav selvkompleksitet er konsepter som er svakt eller ikke reagerer på andres meninger. Deres kognitive prosesser og atferd er veldig rigide, og selvtilliten deres er ekstremt stabil ("sta").
4) Indeterministiske ledere er figurer med lav selvtillit og lav kompleksitet i selvet - konsepter som reagerer intensivt på et smalt spekter av sosiale stimuli.
D. Keirsichs tilnærming til å forstå psykologiske typer er viden kjent og brukes aktivt i psykologisk praksis. Basert på sin kunnskap om karakteristikkene ved temperament, identifiserer han følgende fire typer ledere:
1) Intuitiv-emosjonell type
Hovedtrekket er dets fokus på mellommenneskelige relasjoner og stimulering av den individuelle og profesjonelle veksten til hver person han samarbeider med. Dette er den mest demokratiske av ledere. Han er oppmerksom på ansattes personlige problemer og interesser og er først og fremst opptatt av å løse disse problemene, realisere potensialet til hvert teammedlem, og først da tenker han på dokumentasjonen og arkitekturen til systemet. I organisasjonen han leder er det en atmosfære av frihet, uavhengighet og initiativ, som han stadig dyrker og støtter. Han er fleksibel i kommunikasjon, transformasjon og lykkes i å skape en atmosfære av gjensidig forståelse. Han er en optimist av natur, utrettelig i sitt ønske om å utvikle og forbedre evnene til sine ansatte, vet å merke seg de beste aspektene ved deres profesjonelle og personlige egenskaper, og vurdere dem i henhold til deres fortjenester. Samtidig er han veldig følsom for misforståelser, reagerer smertefullt på manglende tilbakemeldinger, og er motløs og opprørt over dette. Han er ikke i stand til å forstå hvorfor hans "for frie" eller udisiplinerte ansatte ikke utfører pliktene sine på riktig måte. Negative anmeldelser han tar driften av hele systemet personlig, noe som fører ham til skuffelse og en følelse av oppløsning. Hans styrke ligger i hans evne til å overtale og samarbeide. Hans svakhet er hans overdrevne personlige tilnærming til problemer og noen ganger hans motvilje mot å møte mennesker halvveis.
2) Intuitiv-logisk type
Denne lederen er preget av ønsket om å utvikle konsepter for utviklingen av organisasjonen han leder: å skissere hovedbestemmelsene i prosjektet, tegne det ideologiske skjelettet til det kommende handlingsprogrammet, vise oppfinnsomhet innen intellektuell kreativitet og forutsi effektiv bruk av ressurser. Alt dette gir ham stor glede. Vanskeligheter skremmer ham ikke han er alltid klar til å forsvare troskapen til prinsippene i hans system mot motstandere av enhver rang. Han har evnen til å planlegge fremtiden til organisasjonen sin (men uten å gå inn i unødvendige detaljer) og beveger seg så raskt fremover at følgerne hans bokstavelig talt ikke kan holde tritt med ham. Evnen til lidenskapelig å endre den eksisterende orden av ting, forlate rutine og stole på ens egne intellektuelle evner er en garanti for hans suksess.
Samtidig er han ute av stand og grunnleggende uvillig til å kommunisere og samarbeide med intellektuelt uekspressive mennesker. Han er ikke oppmerksom nok på andres følelser og er altfor oppslukt i arbeid. Klarer ikke å slappe av. Han mister raskt interessen for et prosjekt som allerede er skapt i konseptuelle termer og ønsker aller minst å bruke tiden sin på å sette det ut i livet. Hans styrke ligger i hans evne til å resonnere logisk og strategisk. Hans svakhet er å forestille seg at ting er mer kompliserte enn de egentlig er, i tillegg til å være intolerant overfor inkompetanse. Han er ikke redd for å være «alene mot mengden».
3) Sensorisk beslutningstype
En usedvanlig tøff og pålitelig partner. Hans ord er lov, og alle handlinger vil bli utført nøyaktig i tide, som planlagt etter forhåndsavtale. Han er i stand til å ta hensyn til en rekke viktige detaljer og detaljer om en operasjon eller teknologi, og tar ekstremt alvorlig bevaring av materielle ressurser, samt tradisjoner og skikker etablert i systemet hans. Den påviste orden ved bedriften som er etablert over mange år er av uavhengig verdi for ham, spesielt i forhold til de tvilsomme og alltid risikable utsiktene til endringer og reformer. Han er garantisten for stabiliteten til bedriften. Det passer perfekt inn i aktivitetene til rettshåndhevelsesbyråer, utdannings- og medisinske systemer, produksjon og tjenestesektoren.
Denne typen ledere kan bli en snublestein for en utviklende organisasjon, når hver innovasjon som introduseres vil møte hard motstand. Hans fordel er en sterk følelse av ansvar. Hans svakhet er hans stivhet og snevre syn på å følge regler og forskrifter.
4) Sensorisk-persepsjonstype
Det mest slående trekk ved denne typen leder er evnen til å leve, styrt av prinsippet om "her og nå." En slik leder er uunnværlig i en situasjon der det er nødvendig å umiddelbart reagere på endringer etter hverandre; i en tid med risiko og fare, når suksessen til en bedrift henger i en tråd og alt avhenger av den upåklagelige nøyaktigheten av handlinger; i en atmosfære av stadig mer komplekse mellommenneskelige relasjoner som gjør det vanskelig å jobbe effektivt. Blottet for sentimental romantikk, blir praktiske, fornuftige ledere av denne typen styrt av hensiktsmessighetskriteriet og stoler kun på sine egne impulser. Områder der de perfekt innser sine evner er rettshåndhevelsesbyråer, profesjonell sport, søke- og redningstjenester.
Samtidig er rutinemessige hverdagsaktiviteter ikke noe for dem, punktlig overholdelse av en detaljert plan er ikke deres rolle. De kan være uoppmerksomme på lovens bokstav, uansett hva denne loven forholder seg til – naturen eller samfunnet. Som stilltiende, fokusert på klare handlinger, fordyper de seg ikke i det komplekse og ofte motstridende området av det åndelige livet til sine følgere - de har rett og slett ikke tid til dette. Deres styrke ligger i deres evne til enkelt å utføre en rekke oppgaver; deres svakhet er at de ikke er interessert i arbeidshverdagen, at de ikke vet hvordan de skal tenke bredt.
Lederatferd i grupper er preget av visse stiler, hvorav noen anses som klassiske. Dermed identifiserte K. Lewin (1938) tre lederstiler:
Autoritær – preget av rigiditet, nøyaktighet, enhet i kommandoen, utbredelse av maktfunksjoner, streng kontroll og disiplin, fokus på resultater, ignorering av sosiopsykologiske faktorer;
Liberal - preget av lave krav, samvittighet, mangel på disiplin og nøyaktighet, passivitet hos lederen og tap av kontroll over underordnede, noe som gir dem full handlingsfrihet;
Demokratisk - er avhengig av kollegialitet, tillit, informere underordnede, initiativ, kreativitet, selvdisiplin, bevissthet, ansvar, oppmuntring, åpenhet, orientering ikke bare til resultater, men også til måter å oppnå dem på.
Det kan sees at en demokratisk leder går ut fra ideen om at mennesker motiveres av behov på høyere nivå - for sosial interaksjon, for suksess, for selvutfoldelse. Han prøver å skape en situasjon der folk kan selvaktualisere seg selv, og arbeid som sådan ville være en motivator for dem, dvs. gi indre motivasjon for aktivitet.
Forskjellene mellom de tre stilene manifesteres i alle hovedkomponentene i organiseringen av ledelsesaktiviteter.
K. Levin viste at autoritær ledelse som regel fører til å fullføre mer arbeid enn demokratisk ledelse. Samtidig synker imidlertid motivasjonen, kvaliteten og spesielt originaliteten i prestasjonene synker; det oppstår spenninger og aggressive former for atferd (både mellom lederen og utøverne, og mellom utøverne selv). Under liberal ledelse er både volum og kvalitet på arbeidet betydelig redusert sammenlignet med demokratisk ledelse. Utøverne selv begynner som regel å uttrykke misnøye med denne stilen.
Dermed ga K. Lewins studie grunnlaget for søket etter en ledelsesstil som kan føre til høy produktivitet og tilfredshet hos utøvere.
Konklusjon
Lederskapsspørsmål inntar en viktig plass i moderne psykologi. Et stort antall studier og publikasjoner er viet til dette emnet.
Hele livet til en person foregår i en sosial kontekst, han lever og opptrer som en del av ulike grupper, og derfor opplever han gjennom hele livet påvirkningen fra alle slags formelle og uformelle ledere. De kan være mennesker med ulike personlige egenskaper og sosial status
Samtidig vet alle at en person som ønsker å bli leder kan tilegne seg alt nødvendige egenskaperå oppnå suksess. En person med lederegenskaper får autoritet i samfunnet og i den profesjonelle sfæren.
Hovedproblemene som en leder kan møte i arbeidsprosessen er godkjenning og utvikling av en viss type organisasjonskultur, dannelse og ledelse av arbeidsgrupper, kommunikasjonsproblemer på grunn av den store forskjellen i nivåene av intellektuell og kreativ utvikling , konflikthåndtering, utvikling av partnerskap, rettidig respons på endringer i det ytre miljø.
Effektiv ledelse er assosiert med evnen til å tilfredsstille kravene i nær fremtid (med fokus på nye prestasjoner) og med rimelig bruk av organisasjonens ressurser i tilfelle å løse presserende problemer.
Ledelsen sikrer effektiv funksjon av organisasjonen uten å ta hensyn til lederforhold. Men i tilfelle en ustabil situasjon, som krever at selskapet er konstant klar til å endre seg i samsvar med nye krav, avhenger effektiviteten av organisatoriske aktiviteter direkte av lederpotensialet.
Lederpsykologi er en av de mest relevante disiplinene innen psykologi, som tas opp av moderne forskere.
Shalaginova, L. V. Lederskapspsykologi / L. V. Shalaginova. - St. Petersburg. : Tale, 2007. – S.5
Morozov, A.V. Bedriftspsykologi: lærebok / A.V. Morozov.- St. Petersburg Union, 2007.- S. 548
Mokshantsev, R. Sosial psykologi: lærebok godtgjørelse / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Siberian Agreement, Infra-M, 2007. – S. 162
4 Shalaginova, L. V. Lederskapspsykologi / L. V. Shalaginova. - St. Petersburg. : Tale, 2007. – S. 12
Mokshantsev R. Sosialpsykologi: lærebok. godtgjørelse / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Siberian Agreement, Infra-M, 2007. – S. 164
Mokshantsev R. Sosialpsykologi: lærebok. godtgjørelse / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Siberian Agreement, Infra-M, 2007. – S. 166
Morozov, A.V. Bedriftspsykologi: lærebok / A.V. Morozov.- St. Petersburg Union, 2007.- S. 567
Morozov, A.V. Bedriftspsykologi: lærebok / A.V. Morozov.- St. Petersburg Union, 2007.- S. 470
Mokshantsev R. Sosialpsykologi: lærebok. godtgjørelse / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Siberian Agreement, Infra-M, 2007. – P.166-168
Mokshantsev R. Sosialpsykologi: lærebok. godtgjørelse / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Siberian Agreement, Infra-M, 2007. – S. 169-171
Morozov, A.V. Bedriftspsykologi: lærebok / A.V. Morozov.- St. Petersburg Union, 2007.- P.548
Ledelse. Psykologiske problemer i næringslivet / V. A. Khashchenko [etc.] - Dubna: Phoenix, 2006. - S. 49
Kravchenko, A.I. Ledelsessosiologi: grunnkurs: lærebok. godtgjørelse / A. I. Kravchenko, I. O. Tyurina. - M.: Academic Project, 2005. – S. 530
Kravchenko, A.I. Ledelsessosiologi: grunnkurs: lærebok. godtgjørelse / A. I. Kravchenko, I. O. Tyurina. - M.: Academic Project, 2005. – S. 559
Mokshantsev, R. Sosialpsykologi: lærebok. godtgjørelse / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Siberian Agreement, Infra-M, 2007. – S. 175-177
Http://azps.ru/polpsy/lib/image.html
Mokshantsev, R. Sosialpsykologi: lærebok. godtgjørelse / R. Mokshantsev, A. Mokshantseva. - M.: Sibirsk avtale, Infra-M, 2007. - S. 178-179
Karpov, A.V. Psykologi av ledelse: lærebok. godtgjørelse / A. V. Karpov. - M.: Gardariki,
2005. – S. 509
Zakharova, T.I. Organisatorisk atferd: pedagogisk og metodisk kompleks / T. I. Zakharova - M.: EAOI-senteret, 2008. - S. 148
Zakharova T.I. Organisatorisk atferd: pedagogisk og metodologisk kompleks / T.I.. Zakharova - M.: EAOI-senteret, 2008. - s.138
Bare av lederens personlige egenskaper, men også av miljøet som selskapet opererer i. Det er nødvendig å skille ledere og ledere, siden deres innflytelse på aktivitetene til organisasjonen og teamet er langt fra tydelig. (2. s.264). 3. Generelt aksepterte teorier om ledelse. Teori om lederegenskaper. Hvilke egenskaper eller egenskaper gjør en person til en leder? Tidlige teorier om ledelse...
Samtidig både en inspirator og en utøver. · I henhold til lederstil: a) autoritær, b) demokratisk, c) kombinere elementer fra begge stiler. Det er autoritært lederskap, som involverer individuell styring av gruppens aktiviteter, demokratisk, som involverer gruppemedlemmer i ledelsen, og anarkisk ledelse, når gruppen er overlatt til seg selv. I forskjellige typer...
Sjefen er en "tyrann". Gir ordre, krever presis utførelse av oppgaven i frister. Han bryr seg lite om dine problemer og saker. Å få ting gjort kommer først. Relasjoner i teamet er ikke så viktig.
Mentorstil.
Sjefen er "læreren". Han er også oppgaveorientert, krever presis utførelse, men er alltid klar til å hjelpe, foreslå og forklare. For å løse et problem kan han spørre ansattes meninger, men han tar hovedavgjørelsene selv.
Støttende stil.
Sjefen er en "venn". For ham kommer laget først. Han støtter sine underordnede, veileder dem og deltar i diskusjoner. Hovedbeslutningene tas av de ansatte selv.
Delegerende stil.
Full tillit til ansatte. Sjefen delegerer myndighet og deltar lite i arbeidsprosessen. Ansatte tar egne beslutninger og utfører oppgaver.
Det er også 4 nivåer av medarbeiderutvikling i forhold til en spesifikk oppgave. Det er viktig å merke seg at den ansatte går gjennom disse stadiene på hver ny oppgave, dvs. det kan være på ett nivå i forhold til en oppgave og på et annet i forhold til en annen.
Så det er 4 nivåer av medarbeiderutvikling.
Ikke kapabel, men bestemt
"Jeg vil, men jeg vet ikke hvordan." Typisk universitetsutdannet. Spise grunnleggende kunnskap og stor lyst og motivasjon. Men erfaring mangler. En slik ansatt vil passe til en sjef med en retningsgivende ledelsesstil. Ved å følge klare ordre tilegner en medarbeider kunnskap på kort tid og kan jobbe effektivt.
Ikke kapabel og ikke bestemt
"Jeg vil ikke og jeg kan ikke." Problemet med mangel på motivasjon. Den ansatte har grunnleggende kunnskap, men mangler motivasjon. Kanskje noe ikke fungerte, forventningene fra arbeidet ble ikke innfridd, eller det er mangel på kunnskap et sted. Når du møter vanskeligheter, forsvinner motivasjonen. En sjef eller mentor passer for en slik ansatt. En ansatt trenger kontroll og å sette klare mål, men et sted må han oppmuntre, foreslå, forklare, da vil den ansatte ha motivasjon og lyst.
Kapabel, men ikke bestemt
"Jeg kan, men jeg vil ikke." Den ansatte har tilstrekkelig fagkunnskap. Jeg har erfaring. Motivasjonen forsvinner. Mislykkes du på jobben, forsvinner entusiasmen, og utbrenthet på jobben er mulig. Selvtillit kommer og går. Det som trengs her er en sjef med en støttende lederstil. Det er viktig for en medarbeider å få støtte, ros, og vite at hans mening blir lyttet til. Og evnen til å ta beslutninger uavhengig øker den ansattes selvtillit og motiverer ham til å løse nye problemer.
Dyktig og målbevisst
"Jeg kan og jeg vil." Erfaring og kunnskap om toppnivå. Den ansatte løser oppgaven med letthet. Motivert, selvsikker. Kan dele sin kunnskap og erfaring. En slik ansatt trenger ikke en sjef. En delegerende ledelsesstil egner seg her. Den ansatte kan ta beslutninger og utføre oppgaver selv han trenger ikke kontroll.
Enhver ansatt som kommer på jobb, går gjennom alle utviklingsstadier. En ung, uerfaren ansatt, en universitetsutdannet, trenger klare instruksjoner og kontroll. Over tid begynner han å takle sitt ansvar bedre, men hyppige feil og mangel på erfaring fører til selvtillit og redusert motivasjon. Sjefen gir mer frihet, oppfordringer og støtter. Medarbeideren vokser, blir mer erfaren og får ny kunnskap. Her kan du møte utbrenthet, tretthet, og igjen en nedgang i motivasjonen. Han trenger å se sin betydning og verdi, få mer frihet, mulighet til å ta beslutninger og selvrealisering. I dette tilfellet vokser motivasjonen hans. Medarbeideren er motivert og har nødvendig kunnskap, og takler enkelt oppgaven. Nå kan han få en ny oppgave, hvor han igjen går gjennom 4 utviklingsstadier.
Ved å følge denne ordningen, velge en eller annen lederstil i forhold til hver enkelt ansatt, kan du øke effektiviteten i teamet.
Denne ordningen har høstet anerkjennelse og er mye brukt blant ledere.
Elena Lyubovinkina - konsulent, psykolog
| - | ||
| - | Hvordan er det å lede mennesker, å lede, å være leder? Hvordan lede folk slik at andre implementerer ideen og ideen din, nyter arbeidet deres og bringer profitt til felles sak? Menneskene du må lede er så forskjellige - de har forskjellige karakterer og verdier, ulike nivåer profesjonalitet og ønske om å vokse og utvikle seg faglig, hvordan finne en individuell tilnærming? Hvordan jobbe med alle og jobbe med et team – motivere, finne effektive løsninger, oppnå høye resultater? Vår Situasjonsbaserte lederskapsopplæring vil svare på disse spørsmålene! Du kan ta det når som helst, |
