Lineær organisasjonsstruktur er den enkleste byråkratiske hierarkiske ledelsesstrukturen. i sin enkleste form består den av virksomhetsleder og flere underordnede ansatte, mens store virksomheter kan ha opptil 3-4 eller enda flere nivåer av hierarki.
Skjema 1. Lineær organisasjonsledelsesstruktur
Lineære strukturer ble bygget i samsvar med ledelsesprinsippene formulert på begynnelsen av det tjuende århundre av den tyske sosiologen Max Weber, som introduserte begrepet rasjonelt byråkrati – et sett med lover, prinsipper og kriterier for en hierarkisk eller byråkratisk ledelsesstruktur. Nedenfor er noen av dem.
- Det må etableres et sett med lover som krever lydighet fra deltakere i organisasjonen.
- Stillinger danner en hierarkisk struktur, med kontrollrettigheter spesifisert.
- Ledelsesarbeid er basert på skriftlige dokumenter.
- Ansatte er frie som individer og må kun underkaste seg myndighet i kraft av sine upersonlige (offisielle) offisielle plikter.
- Hver stilling har et klart definert kompetanseområde i juridisk forstand.
- Henrettelse Job ansvar regnes som tjenestemannens eneste eller i det minste hovedbeskjeftigelsen.
I praksis brukes følgende prinsipper for å danne lineære strukturelle enheter:
- funksjonell modell: strukturelle inndelinger er gruppert etter funksjon;
- prosessmodell: strukturelle enheter er gruppert etter prosesser;
- prosjektmodell: strukturelle enheter er gruppert etter prosjekter;
- produktmodell: strukturelle inndelinger er gruppert etter produkter;
- motpartsmodell (kunde-, leverandør-, entreprenørorientert): strukturelle inndelinger er gruppert etter motparter.
Lineær organisasjonsstruktur med funksjonell modell dannelsen av lineære strukturelle enheter (i henhold til funksjonene de utfører) kalles noen ganger. dobbeltnavnet bestemmer imidlertid strukturens dualitet, og vi anser definisjonen av en lineær struktur med en funksjonell modell for dannelsen av lineære strukturelle inndelinger som lineær-funksjonell som feil. og den moderne økonomiske ordboken sier: "et lineært-funksjonelt styringssystem er en form for bedriftsledelse som kombinerer lineær og funksjonell ledelse, som gjør det mulig å kombinere sentralisering og desentralisering i ledelsen."
Hver artikkel om organisatoriske styringsstrukturer inneholder obligatoriske avsnitt "fordeler" og "ulemper", "komparativ analyse". Men. Kan for eksempel en lav sittestilling betraktes som en ulempe ved en Ferrari? Selvfølgelig ikke – ingen vil kjøpe en Ferrari for terrengkjøring. og det er umulig å gjennomføre en komparativ analyse, for eksempel av en sportsbil og en SUV. en ulempe under noen forhold kan alltid bli til en fordel i andre.
Slik er det med organisatoriske styringsstrukturer. vi må ikke snakke om fordelene og ulempene generelt, men om bruksområdene til spesifikke organisasjonsstrukturer der de sikrer maksimal økonomisk effektivitet for bedriften, eller om hvilke av som gir maksimal økonomisk effektivitet til en spesifikk bedrift som opererer under spesifikke markedsforhold.
Den lineære organisasjonsstrukturen er basert på ledelsen av virksomheten alene. hvis lavere strukturelle enheter ser behovet for ulike endringer i virksomheten til virksomheten for å øke effektiviteten, da:
- de utarbeider utkast til relevante beslutninger og utfører dem fra bunnen og opp på alle nivåer i hierarkiet,
- lederen tar en avgjørelse
- beslutningen som tas går fra topp til bunn gjennom alle nivåer i hierarkiet i form av direktiver.
Den økonomiske effektiviteten til lineære organisasjonsstyringsstrukturer er desto viktigere, jo mindre antall hierarkinivåer (tid for å ta beslutninger), jo smalere er arbeidsprofilen (lederens arbeidsbelastning), - interne faktorer, og jo mer stabilt er markedet. forhold (hyppighet for å ta beslutninger) - eksterne faktorer. Den "menneskelige faktoren" påvirker også - jo mer autoritær lederen av virksomheten er, jo høyere er klarheten i virksomhetens arbeid, men jo lavere dynamikk.
Dette resulterer i et ganske bredt anvendelsesområde for lineære organisasjonsstrukturer: fra små foretak som opererer under alle markedsforhold, til snevert spesialiserte foretak av enhver størrelse som opererer under stabile markedsforhold (eller ikke-markedsforhold).
utvidelse av arbeidsprofilen til en bedrift med en lineær organisasjon fører til overbelastning av bedriftslederen, siden det vil bli mer og mer vanskelig for ham å ta de riktige avgjørelsene i et voksende spekter av spørsmål.
Å øke størrelsen på virksomheten fører til en økning i antall nivåer av hierarki og en økning i beslutningsprosesser.
Økende markedsdynamikk for en bedrift med en lineær organisasjon fører til at beslutningene som tas vil ligge bak markedskravene, og produktenes konkurranseevne vil avta.
Utvikling av organisasjonsstruktur i et dynamisk markedsmiljø og økt operasjonell effektivitet
Åpenbart, for en tilstrekkelig stor bedrift som opererer i et dynamisk marked, er det nødvendig å ha spesielle divisjoner som forenkler og reduserer spørsmålene om forberedelse og beslutningstaking. de. Det kreves en overgang fra en lineær organisasjonsledelsesstruktur, som kun har lineære strukturelle inndelinger og kun vertikale ledelseskoblinger, til andre strukturer:
- funksjonell;
Eller lederen av foretaket må overføre ledelsesmyndigheter til lavere nivåer:
- (divisjons-) organisasjonsstrukturer;
- organisasjonsstrukturer.
Selv strukturer med kun horisontale styringsforbindelser er mulig:
- (Business Unit Management).
Den viktigste måten å skape en effektiv optimal organisasjonsstruktur på er imidlertid å redusere antall hierarkinivåer – applikasjon. Et slående eksempel på økende operasjonell effektivitet er eksemplet med Jack Welch, som ledet General Electric-selskapet fra 1981 til 2001. I løpet av denne tiden reduserte han antall hierarkinivåer fra 29 til 6 (!), reduserte antall personer fra 440 000 til 313 000 mennesker og økt fortjeneste fra 1,65 milliarder dollar 7,3 milliarder dollar!
Eksempler på virksomheter med lineær organisasjonsstyringsstruktur
Eksempler på virksomheter med lineær organisasjonsstruktur kan for eksempel være for små virksomheter revisjonsselskapet “International Consulting and Audit” ak-mka.ru/struct.html, for store virksomheter som opererer i et ganske stabilt ytre miljø, “Komi Energy Salgsselskap” komiesc .ru/index.php?page=about&sub=structure, for statlige organisasjoner “Federal Antimonopoly Service (FAS)” i Russland - informprom.ru/about.html?994.
__________________
Anmeldelser, kommentarer og spørsmål om artikkelen:
"Lineær organisasjonsstruktur for bedriftsledelse"
Side 20
| 06.04.2018 16:10 Konsulent Mikhail Zhemchugov, Ph.D. Teatret har administrativ ledelse og kreativ ledelse (kunstnerisk leder, øverste leder). Så organisasjonsstrukturen er ganske matrise. Kanskje til og med et prosjekt – hver forestilling er et prosjekt med sin egen regissør. |
| 10.02.2019 21:51 Vlad Hvilken størrelse bedriftsorganisasjon passer en linjestruktur for? |
| 11.02.2019 11:26 Konsulent Zhemchugov Mikhail, Ph.D. Den lavere størrelsen på en forretningsorganisasjon med en lineær organisasjonsstruktur er praktisk talt ubegrenset. Den øvre grensen avhenger av dynamikken i markedet og graden av formalisering av aktiviteten - jo mer dynamisk markedet er og jo mindre formalisert aktiviteten - jo lavere er det tillatte antall hierarkinivåer. I dynamiske markeder er dette hovedsakelig ikke mer enn to eller tre nivåer av hierarki - 50-500 personer. I statiske markeder - i prinsippet er det ikke begrenset. Det skal bemerkes at i mellomstore og store bedriftsorganisasjoner bruker de hovedsakelig modifikasjoner av den lineære strukturen - linjepersonell og linjefunksjonell, og delegerer også b. O større makter. |
Organisasjonsstrukturen til bedriften
LLC Management Company "Bosco" opererer på grunnlag av en konstituerende avtale. Selskapet er juridisk enhet- samfunn med begrenset ansvar(OOO).
LLC Management Company "Bosco" opererer på grunnlag av charteret.
Charteret ble godkjent av grunnleggerne og registrert av lokale myndigheter. Han har rett til eget segl og bankkonto.
Generaldirektøren for LLC Management Company "Bosco" sammen med grunnleggerne er eierne autorisert kapital. Stifterstyret bestemmer fordelingen netto overskudd. Ved å tiltrekke seg flere Penger, øker bedriften sin faste kapital og arbeidskapital, øker produksjonen, forbedrer kvaliteten og øker inntekten.
Organisasjonsstrukturen til bedriften: funksjoner til avdelinger, tjenester, ledende spesialister. Enterprise organisasjonsstruktur diagram
Struktur i vid forstand av ordet er et sett med elementer som utgjør et system og stabile forbindelser mellom dem. Alternative alternativer Dannelsen av organisasjonsstrukturen til et foretak bør være basert på strategiske planer, siden det er strategien som bestemmer strukturen, og ikke omvendt. I denne forbindelse forstår vi med organisasjonsstrukturen til en virksomhet hele pakken av gjensidige avtaler om fordeling av oppgaver og makter i virksomheten.
Ordningen for organisasjonsstrukturen til bedriften "UK Bosco" LLC.
Fra denne virksomhetsstyringsordningen kan vi konkludere at forvaltningsselskapet Bosco LLC representerer Lineær organisasjonsledelsesstruktur. Det gjenspeiler bevegelsen av ledelsesbeslutninger og informasjon som kommer fra Generaldirektør, fullt ansvarlig for virksomheten til virksomheten og dens strukturelle divisjoner.
Fordelene med denne strukturen inkluderer:
· enhet og klarhet i ordrer;
· konsistens i handlingene til utøvere;
· enkel administrasjon (én kommunikasjonskanal);
· klart definert ansvar;
· effektivitet i beslutningstaking;
· lederens personlige ansvar for de endelige resultatene av aktivitetene til hans avdeling.
Feil:
· høye krav til en leder som må være fullstendig forberedt til å gi effektiv ledelse på tvers av alle ledelsesfunksjoner;
· mangel på koblinger for planlegging og forberedelse av beslutninger;
· informasjonsoverbelastning, mange kontakter med underordnede, overordnede og skiftstrukturer;
· maktkonsentrasjon i toppledelsen
Funksjoner til TC Administrator Service:
· Overvåke etterlevelse arbeidsdisiplin, regler og forskrifter vedtatt i selskapet av alle salgsansatte;
· samhandling med alle interne tjenester i selskapet og utleiers administrasjon for å sikre driften av detaljhandelsfasiliteter;
· samhandling med byens tilsynsmyndigheter;
· hjelp med oppløsning konfliktsituasjoner med kunder;
· kontroll over skredders arbeid (arbeidsplaner, tidsfrister, beregning av driftstimer osv.).
Funksjoner til den personlige tjenesten:
· Aktivt betjene VIP-kunder i samsvar med selskapets bedriftsstandarder;
· levering av tjenester for å lage individuelle bilder av klienter. Dannelse og vedlikehold av klientenes garderobe;
· aktiv dannelse av en base av faste kunder;
· sikre klargjøring av varer for salg, levering til salgsgulvet, merchandising;
Kjøperen av fasjonable og dyre klær er en person med høy kjøpekraft, han er villig til å betale mye penger for varer av høy kvalitet og et høyt servicenivå. Han gjør et kjøp ikke med det mål at han desperat trenger denne eller den tingen, men han kjøper merkevaren først. Det er viktig for ham at det foreslåtte merket har en aura av berømmelse offentlig gruppe. For å utføre forskning, forbedre servicekvalitetsstandarder og kundelojalitet ble det opprettet en kundeavdeling i 2007.
Funksjoner til klientens kalving:
rabatt på lojalitetsprogram
· Analyse og systematisering av selskapets eksisterende kundedatabase;
· identifikasjon av sterke og svakheter innen kommunikasjon med kunder;
· utvikling av standarder for arbeid med kunder;
· utvikling og implementering av lojalitetsprogrammer;
· samhandling med ledere og avdelingsledere vedrørende optimalisering av arbeidet med kunder;
· konstant overvåking av arbeidet til hovedkonkurrenter.
La oss se nærmere på lojalitetsprogrammene utført av Bosco Company.
Til funksjonell styringsstruktur preget av opprettelsen av strukturelle enheter, som hver har sin egen klart definerte, spesifikke oppgave og ansvar (fig. 2.5). I denne strukturen er hvert styringsorgan, så vel som utøveren, spesialisert på implementering individuelle arter ledelsesaktiviteter (funksjoner). Det opprettes en stab av spesialister som bare er ansvarlige for et visst arbeidsområde.
Ris. 2.5. Funksjonell struktur for organisasjonsledelse
Den funksjonelle styringsstrukturen er basert på prinsippet om fullstendig ledelse: overholdelse av instruksjonene fra det funksjonelle organet innenfor dets kompetanse er obligatorisk for avdelinger.
Fordeler med en funksjonell ledelsesstruktur:
Høy kompetanse hos spesialister som er ansvarlige for å utføre spesifikke funksjoner;
Spesialisering av divisjoner i å utføre en viss type ledelsesaktivitet, eliminere duplisering, utføre ledelsesoppgaver for individuelle tjenester.
Ulemper med denne typen organisasjonsstruktur:
Brudd på prinsippet om full ledelse, prinsippet om enhet av kommandoen;
Lang prosedyre for å ta ledelsesbeslutninger;
Vanskeligheter med å opprettholde konstante forhold mellom ulike funksjonelle tjenester;
Redusere utøvernes ansvar for arbeid, siden hver utøver mottar instruksjoner fra flere ledere;
Inkonsekvens og duplisering av instruksjoner og bestillinger mottatt av utøvere;
Hver funksjonell leder og funksjonell enhet anser oppgavene sine som viktige, og koordinerer dem dårlig med de overordnede målene som er satt for organisasjonen.
Så, for eksempel, i OJSC AVTOVAZ brukes den funksjonelle styringsstrukturen i den generelle strukturen, hjelpeproduksjon og maskinverktøybygging. Et eksempel på en funksjonell organisasjonsstruktur er presentert i fig. 2.6.
Ris. 2.6. Eksempel på en funksjonell organisasjonsstruktur
Til en viss grad, de såkalte lineær-stab og lineær-funksjonelle styringsstrukturer, som sørger for funksjonell inndeling lederarbeid i avdelinger ulike nivåer med en kombinasjon av lineære og funksjonelle styringsprinsipper. I dette tilfellet kan funksjonelle enheter utføre sine beslutninger gjennom linjeledere (i en lineær stabsstruktur) eller, innenfor grensene av delegerte spesialmakter, kommunisere dem til spesialiserte tjenester eller individuelle utøvere på et lavere nivå (i en lineær-funksjonell ledelsesstruktur).
I kjernen linje-personalets ledelsesstruktur Det er en lineær struktur, men under linjeledere opprettes spesialenheter (hovedkontortjenester) som spesialiserer seg på å utføre visse ledelsesfunksjoner (fig. 2.7). Disse tjenestene har ikke rett til å ta beslutninger, men gir bare, gjennom sine spesialister, en mer kvalifisert ytelse av linjelederen av sine oppgaver. Aktivitetene til funksjonelle spesialister i disse forholdene kommer ned til å søke etter de mest rasjonelle alternativene for å løse problemer. Den endelige beslutningstaking og overføring av den til underordnede for utførelse utføres av linjeleder. Under betingelsene for denne typen ledelsesstruktur er prinsippet om enhet av kommando bevart. En viktig oppgave for linjeledere i dette tilfellet blir å koordinere handlingene til funksjonelle tjenester (enheter) og rette dem mot organisasjonens generelle interesser.
Ris. 2.7. Linje-stab struktur av organisasjonsledelse
I motsetning til linjestaben lineær-funksjonell struktur, den vanligste strukturen av den hierarkiske typen, fortsatt mye brukt over hele verden, er basert på funksjonelle enheter som selv kan gi ordre til lavere nivåer, men ikke på alle, men på et begrenset spekter av problemstillinger bestemt av deres funksjonelle spesialisering.
I tillegg til de lineære prinsippene for ledelse, er grunnlaget for lineær-funksjonelle strukturer dannet av spesialisering av ledelsesaktiviteter etter funksjonelle undersystemer i organisasjonen (markedsføring, forskning og utvikling, produksjon, finans og økonomi, personell, etc.).
Organisasjoner designet i henhold til et lineært-funksjonelt prinsipp, samtidig som de opprettholder stivheten og enkelheten til lineære strukturer, oppnådde et svært produktivt, spesialisert ledelsespotensial. Frigjøring av linjeavdelinger fra å løse generelle organisatoriske ledelsesoppgaver gjorde det mulig å øke omfanget av deres aktiviteter kraftig og derved realisere den resulterende positive effekten. Gjennomføringen av ledelsesfunksjoner på grunnlag av avgrensning og spesialisering av ledelsen sikret en økning i kvaliteten på ledelsen i hele organisasjonen, en økning i effektiviteten av kontroll av lineære enheter og oppnåelse av generelle organisatoriske mål.
Overføringen av nåværende ledelse til lederne for linjeavdelinger og den funksjonelle inndelingen av ledelsesaktivitetene til organisasjonen som helhet gjør at toppledelsen kan fokusere på løsninger strategiske problemer utvikling av bedriften, for å sikre den mest rasjonelle samhandlingen med det ytre miljø. For første gang får organisasjonsstrukturen et visst strategisk potensial, og ledelsen får forutsetningene for implementeringen.
Den utvilsomme fordelen med organisasjonsstrukturene som vurderes er deres fleksibilitet. Den lineær-funksjonelle organisasjonen gir tilstrekkelige muligheter for restrukturering av lineære enheter etter hvert som organisasjonen utvikler seg, teknologiendringer og utskillelse av relaterte bransjer. Med utvidelsen av virksomheten endres både "settet" av funksjonelle avdelinger og innholdet i oppgavene som utføres. I den siste tiden har således HR-avdelinger samhandlet relativt svakt med arbeidsorganisasjonsavdelinger og lønn, for tiden fusjonerer disse avdelingene i økende grad til en enkelt i selskapet.
Dermed inkluderer de viktigste fordelene med lineær-funksjonelle strukturer:
Stimulere forretnings- og faglig spesialisering under denne ledelsesstrukturen;
Høy produksjonsrespons fra organisasjonen, siden den er bygget på den smale spesialiseringen av produksjon og kvalifikasjonene til spesialister;
Redusere duplisering av innsats på funksjonsområder;
Forbedret koordinering av aktiviteter i funksjonsområder.
Til tross for den bredeste utbredelsen av lineær-funksjonelle styringsstrukturer, merker vi samtidig deres betydelige mangler:
Uthuling av den utviklede utviklingsstrategien til organisasjonen: divisjoner kan være interessert i å realisere sine lokale mål og mål i større grad enn hele organisasjonen som helhet, dvs. sette sine egne egne mål over målene til hele organisasjonen;
Mangel på nære relasjoner og samhandling på horisontalt nivå mellom avdelinger;
En kraftig økning i arbeidsmengden til lederen av organisasjonen og hans stedfortreder på grunn av behovet for å koordinere handlingene til forskjellige funksjonelle tjenester;
Et altfor utviklet vertikalt interaksjonssystem;
Tap av fleksibilitet i forholdet mellom ledere på grunn av bruk av formelle regler og prosedyrer;
Svak innovativ og entreprenøriell respons fra en organisasjon med en slik organisatorisk ledelsesstruktur;
Utilstrekkelig respons på miljøkrav;
Vanskeligheter og nedgang i overføringen av informasjon, som påvirker hastigheten og aktualiteten til ledelsesbeslutninger, blir for lang, noe som kompliserer kommunikasjonen.
Det figurative navnet på posisjonene til en hierarkisk typestruktur - "fox holes of managers" - innebærer at de interne interessene til individuelle divisjoner ofte strider mot bedriftens interesser, og det er svært vanskelig å forstå hva som gjøres i hver enkelt ledelse. divisjoner, og hver sjef for en slik divisjon skjuler som regel nøye hva som skjer i "kjøkkenet".
En av ulempene med lineær-funksjonelle styringsstrukturer er "flaskehalseffekten". Dens essens er utviklingen av overveiende vertikale forbindelser innenfor rammen av en funksjonell tilnærming, som løfter løsningen av problemer som oppstår på ulike nivåer i organisasjonen til hovedlederen. Som et resultat drukner ledernes forsøk på å konsentrere seg om å løse strategiske problemer i operativt arbeid og rutine. Og dette er ikke lederens feil, men feilen i organisasjonssystemet som brukes.
Med tanke på alle de ovennevnte ulempene, er det viktig å finne ut under hvilke forhold de jevnes ut:
Lineær- funksjonelle strukturer ledelsen er mest effektiv der ledelsesapparatet utfører rutinemessige, ofte gjentatte og sjeldent skiftende oppgaver og funksjoner, det vil si i organisasjoner som opererer i forhold til å løse standard ledelsesproblemer;
Fordelene med disse strukturene er manifestert i ledelsen av organisasjoner med en masse- eller storskala produksjon, i organisasjoner som produserer et relativt begrenset utvalg av produkter;
De er mest effektive under en kostnadsbasert økonomisk mekanisme, når produksjonen er minst mottakelig for fremgang innen vitenskap og teknologi;
Lineær-funksjonelle strukturer brukes med hell i organisasjoner som opererer i et stabilt eksternt miljø.
For betingelsene for effektiv funksjon av en organisasjon med en lineær-funksjonell ledelsesstruktur, er det viktig å ha normative og regulatoriske dokumenter som bestemmer samsvaret mellom ansvar og myndighet til ledere på ulike nivåer og divisjoner; overholdelse av kontrollerbarhetsstandarder, spesielt blant førsteledere og deres stedfortreder, som danner rasjonelle informasjonsstrømmer, desentraliserer operativ produksjonsstyring og tar hensyn til detaljene i arbeidet til ulike divisjoner.
Hos OJSC AVTOVAZ forblir den grunnleggende typen ledelsesstruktur, som de fleste strukturelle divisjoner er organisert i henhold til, lineær-funksjonell. Et eksempel på en lineær-funksjonell styringsstruktur er presentert i fig. 2.8.
Ris. 2.8. Eksempel på en lineær-funksjonell styringsstruktur
Historisk og logisk kan ikke betydningen av lineær-funksjonelle strukturer i utviklingen av et økonomisk system overvurderes. Det er i dette tilfellet at bedriften tester sine evner til å etablere masseproduksjon, og det "overordnede-underordnede" forholdet bringes til et nivå som er tilstrekkelig til kravene til det ytre miljøet.
Det amerikanske selskapet General Motors var en av de første organisasjonene som klarte å overvinne begrensningene til en lineær-funksjonell struktur. Under forholdene for diversifisert produksjon ble det besluttet å utvide uavhengigheten til store divisjoner betydelig og gi dem rett til å svare på markedsforholdene selv, og gjøre dem om til "profitsentre". Denne dristige ledelsesbeslutningen ble foreslått og implementert av selskapets president A. Sloan, som kalte den nye strukturen «koordinert desentralisering». Deretter ble denne organisasjonsstrukturen kalt divisjon.
Divisjons (avdelings)strukturer- de mest avanserte typene organisasjonsstrukturer av hierarkisk type, noen ganger anses de til og med som noe mellom byråkratiske (mekanistiske) og adaptive strukturer. I noen tilfeller kan disse strukturene finnes i litteraturen under navnet "brøkstrukturer".
Divisjonsstrukturer oppsto som en reaksjon på manglene ved lineær-funksjonelle strukturer. Behovet for deres omorganisering ble forårsaket av en kraftig økning i størrelsen på organisasjoner, økende kompleksitet teknologiske prosesser, diversifisering og internasjonalisering av aktiviteter. I et dynamisk skiftende ytre miljø er det umulig å administrere ulike eller geografisk fjerne divisjoner av en organisasjon fra ett enkelt senter.
Divisjonsstrukturer- dette er strukturer basert på tildeling av store autonome produksjons- og økonomiske enheter (avdelinger, divisjoner) og de tilsvarende ledelsesnivåene med levering av drifts- og produksjonsuavhengighet til enhetene, med overføring av ansvaret for å tjene penger til dette nivået .
En avdeling (divisjon) er en organisatorisk varemarkedsenhet som har de nødvendige funksjonelle enhetene.
Avdelingen får ansvar for produksjon og markedsføring av visse produkter og generering av overskudd, som et resultat av at ledelsen i det øvre sjiktet av organisasjonen frigjøres til å løse strategiske problemer. Det operative ledelsesnivået konsentrerer seg om produksjonen av et spesifikt produkt eller på implementeringen av aktiviteter i et bestemt territorium og er atskilt fra det strategiske nivået, som er ansvarlig for veksten og utviklingen av organisasjonen som helhet. Som regel har toppledelsen i organisasjonen ikke mer enn 4-6 sentraliserte funksjonelle enheter. Det øverste styringsorganet i organisasjonen forbeholder seg retten til å utøve streng kontroll over bedriftsomfattende spørsmål som utviklingsstrategi, forskning og utvikling, finans, investeringer osv. Følgelig er divisjonsstrukturer preget av en kombinasjon av sentralisert strategisk planlegging i de øvre sjiktene. av ledelse og desentralisert virksomhet til avdelinger, på det nivået som den operative ledelsen utføres på og som har ansvar for å generere overskudd. I forbindelse med overføringen av ansvaret for profitt til avdelingsnivå (divisjoner), begynte de å bli betraktet som "profitsentre", og aktivt brukte friheten de ble gitt til å øke operasjonell effektivitet. I forbindelse med ovenstående forstås divisjonsstrukturer i styret vanligvis som en kombinasjon av sentralisert koordinering med desentralisert ledelse (desentralisering mens koordinering og kontroll opprettholdes) eller, i samsvar med uttalelsen til A. Sloan, som "koordinert desentralisering."
Divisjonstilnærmingen sikrer en tettere forbindelse mellom produksjon og forbrukere, og akselererer betydelig responsen på endringer som skjer i det ytre miljøet.
Divisjonsstrukturer er preget av at avdelingslederne har fullt ansvar for resultatene av virksomheten til enhetene de leder. I denne forbindelse er den viktigste plassen i ledelsen av organisasjoner med en divisjonsstruktur okkupert ikke av sjefene for funksjonelle avdelinger, men av lederne som leder produksjonsavdelinger.
Struktureringen av organisasjonen i avdelinger utføres etter tre prinsipper:
Produkt - tar hensyn til egenskapene til produktene som produseres eller tjenestene som tilbys;
Ved å målrette en bestemt forbruker;
Regional - avhengig av territoriene som serveres.
Det er tre typer divisjonsstrukturer:
Divisjons produktive strukturer;
Kundeorienterte organisasjonsstrukturer;
Divisjons-regionale strukturer.
Med en divisjonsproduktstruktur overføres myndigheten til å styre produksjon og salg av ethvert produkt eller tjeneste til én leder, som er ansvarlig for denne typen produkter (fig. 2.9).
Ris. 2.9. Produktavdelingsstruktur
Ledere for funksjonelle tjenester (produksjon, innkjøp, teknisk, regnskap, markedsføring osv.) skal rapportere til lederen for dette produktet.
Organisasjoner med en slik struktur er i stand til å reagere raskt på endringer i konkurranseforhold, teknologi og kundebehov. Aktiviteter for produksjon av en bestemt type produkt er under ledelse av en person, noe som forbedrer koordineringen av arbeidet.
Mulig ulempe produktstruktur - økte kostnader på grunn av duplisering av samme type arbeid for forskjellige typer Produkter. Hver produktavdeling har sine egne funksjonsavdelinger.
Et eksempel på en produktdivisjonsstruktur i OJSC AVTOVAZ er tjenesten til visepresidenten for teknisk utvikling, som inkluderer: et vitenskapelig og teknisk senter (STC), som sikrer etablering og produksjon av nye og moderniserte bilmodeller; produksjon teknologisk utstyr(PTO), som produserer verktøymaskiner; produksjon av støpeformer og dyser (PPSh), som produserer teknologisk utstyr (fig. 2.10).
Ris. 2.10. Eksempel på en produktavdelingsstruktur
Når man oppretter forbrukerorienterte organisasjonsstrukturer, grupperes enheter rundt et visst antall forbrukere (for eksempel hæren og sivil industri, industrielle, tekniske og kulturelle produkter). Målet med en slik organisasjonsstruktur er å betjene behovene til spesifikke kunder så vel som en organisasjon som kun betjener én gruppe. Et eksempel på en organisasjon som bruker forbrukerorienterte styringsstrukturer er forretningsbanker. Hovedgruppene av tjenesteforbrukere i i dette tilfellet vil være: individuelle kunder, organisasjoner, andre banker, internasjonale finansielle organisasjoner.
Hvis organisasjonens aktiviteter utvides til en rekke regioner der det er nødvendig å bruke ulike strategier, er det tilrådelig å danne en divisjonsstyringsstruktur på territoriell basis, dvs. divisjonsregional struktur(Fig. 2.11). Alle aktiviteter i organisasjonen i en bestemt region må være underlagt den aktuelle lederen som er ansvarlig for organisasjonens øverste styrende organ. Den divisjonsregionale strukturen letter løsningen av problemer knyttet til lokale skikker, særegenheter ved lovgivning og det sosioøkonomiske miljøet i regionen. Territoriell inndeling skaper forutsetninger for opplæring av lederpersonell for avdelinger (divisjoner) direkte på stedet.
Ris. 2.11. Divisjons-regional struktur
Et eksempel på en spesifikk regional divisjonsstruktur implementert ved JSC AVTOVAZ i forsyningsstyringssystemet for hjemmemarkedet er presentert i fig. 2.12.
Ris. 2.12. Et eksempel på en regional divisjonsstruktur for JSC AVTOVAZ
Ettersom organisasjoner utvikler seg og når internasjonale markeder, gradvis transformere nasjonale selskaper til transnasjonale, prestasjoner av disse selskapene toppnivå dens utvikling fører til etableringen av globale selskaper, der divisjonsstrukturer transformeres til internasjonale og transnasjonale. I dette tilfellet slutter organisasjonen å stole på aktiviteter i landet og omstruktureres strukturelt på en slik måte at internasjonale operasjoner har en overveiende betydning i det nasjonale markedet.
Vi kan identifisere de vanligste typene internasjonale divisjonsstrukturer, hvis konstruksjon er basert på en global tilnærming.
Globalt orientert produkt (vare) en struktur basert på en divisjonsstruktur med inndelinger basert på produktegenskaper, som hver uavhengig opererer på hele verdensmarkedet, er vist i fig. 2.13. Denne strukturen brukes av organisasjoner med svært diversifiserte produkter og produkter som er vesentlig forskjellig i produksjonsteknologi, markedsføringsmetoder, salgskanaler osv. Den er anvendelig i organisasjoner der forskjellene mellom typene produkter som produseres er større enn forskjellene mellom geografiske regioner der disse produktene selges. Denne typen strukturer bidrar til den internasjonale orienteringen av organisasjonen, men de er karakterisert (men som enhver annen type divisjonsstruktur) av svekket koordinering mellom de enkelte avdelingene i organisasjonen og økende duplisering av deres aktiviteter.
Ris. 2.13. Globalt orientert produkt (vare) struktur
Globalt orientert regional struktur er også basert på en divisjonsstruktur ved bruk av det geografiske prinsippet for konstruksjon (Fig. 2.14), og det nasjonale markedet regnes også som et av segmentene i den regionale inndelingen. Det er mest tilrådelig å bruke denne typen struktur av organisasjoner der regionale forskjeller er av grunnleggende betydning. Ofte brukes globalt orienterte regionale organisasjonsstrukturer i bransjer med teknologisk langsomt skiftende produkter (drikkevarer, kosmetikk, mat, petroleumsprodukter). Fordelen med en slik struktur er den nære sammenhengen mellom geografiske regioner og koordinering av aktiviteter innenfor deres grenser, og ulempene er den svake koordineringen av arbeidet til individuelle divisjoner og høy grad duplisering av deres aktiviteter.
Ris. 2.14. Globalt orientert regional struktur
Blandet (hybrid) struktur Det er preget av det faktum at, sammen med vekt på et spesifikt produkt (geografisk region, funksjoner), er strukturelle forbindelser av territorial og funksjonell (produkt og funksjonell eller territoriell og produkt) type innebygd i den. Denne typen struktur oppsto på grunn av det faktum at hver av de ovennevnte strukturene kan ha styrker og svakheter. Det er ingen enkelt organisasjonsstruktur som kan anses som ideell. Organisasjonsstrukturen til ledelsen må samsvare med de spesifikke driftsforholdene til organisasjonen, og for store økonomiske enheter er de ganske komplekse og varierte og kan ikke være tilstrekkelige til noen organisasjonsstruktur i sin rene form. Den blandede strukturen er for tiden veldig populær blant amerikanske multinasjonale selskaper (spesielt de med svært diversifiserte aktiviteter).
For å oppsummere vurderingen av divisjonsstrukturer, bør det bemerkes deres fordeler, ulemper og betingelser for den mest effektive bruken. Fordelene med disse typer strukturer er:
Bruken av divisjonsstrukturer gjør at en organisasjon kan ta like mye oppmerksomhet til et spesifikt produkt, forbruker eller geografisk område som en liten spesialisert organisasjon gjør, som et resultat av at det er mulig å reagere raskere på endringer som skjer i det ytre miljøet og tilpasse seg. til endrede forhold;
Denne typen ledelsesstruktur fokuserer på å oppnå de endelige resultatene av organisasjonens aktiviteter (produksjon av spesifikke typer produkter, møte behovene til en spesifikk forbruker, metning av et spesifikt regionalt marked med varer);
Redusere ledelseskompleksiteten som toppledere står overfor;
gren Operativ ledelse fra strategisk, som et resultat av at toppledelsen i organisasjonen konsentrerer seg om strategisk planlegging og ledelse;
Overføring av resultatansvar til divisjonsnivå, desentralisering av operative styringsbeslutninger;
Forbedret kommunikasjon;
Utvikling av bredde i tenkning, fleksibilitet i oppfatning og entreprenørskap av avdelingsledere (divisjoner).
Samtidig er det nødvendig å understreke ulempene ved denne typen organisasjonsstruktur:
Divisjonsstyringsstrukturer har ført til en økning i hierarkiet, det vil si vertikal ledelse. De krevde dannelsen av mellomledelsesnivåer for å koordinere arbeidet til avdelinger, grupper osv.;
Å kontrastere målene til avdelingene med de generelle målene for organisasjonens utvikling, avviket mellom interessene til "toppene" og "bunnene" i et hierarki på flere nivåer;
Muligheten for konflikter mellom avdelinger, spesielt ved mangel på sentralt fordelte nøkkelressurser;
Lav koordinering av aktivitetene til avdelinger (divisjoner), hovedkvartertjenester er splittet, horisontale forbindelser svekket;
Ineffektiv bruk av ressurser, manglende evne til å bruke dem fullt ut på grunn av tildeling av ressurser til en spesifikk avdeling;
Økte kostnader for vedlikehold av lederstaben på grunn av duplisering av de samme funksjonene i avdelinger og en tilsvarende økning i antall personell;
Vanskeligheter med å utøve kontroll fra topp til bunn;
Multi-level hierarki og innenfor avdelingene (divisjonene) selv, effekten av alle mangler ved lineære funksjonelle strukturer;
En mulig begrensning i den faglige utviklingen av avdelingsspesialister, siden deres team ikke er så store som ved bruk av lineær-funksjonelle strukturer på organisasjonsnivå.
Det skal bemerkes at den mest effektive bruken av divisjonsstyringsstrukturer er i store organisasjoner, ved utvidelse av produksjon og økonomisk drift, i organisasjoner med et bredt spekter av produkter, i organisasjoner med svært diversifisert produksjon, i organisasjoner der produksjonen er svak. utsatt for svingninger i markedsforhold, med intensiv penetrasjon av organisasjoner til utenlandske markeder.
Eksistensen av mange varianter av divisjonsstrukturer skyldes de mange mulige tilstandene til et økonomisk objekt med forskjellige innganger og utganger produksjonsforhold og tilstedeværelsen av forretningsbegrensninger.
Det er ekstremt sjeldent å møte en situasjon der en organisasjonsstruktur av den nødvendige typen umiddelbart dannes. Dette er mulig når du organiserer en helt ny bedrift eller med en tydelig modellert prosess for omorganisering av produksjonen og organisasjonsstrukturen.
Vi bemerker imidlertid at omorganisering av strukturen skjer når ledelsesproblemer skaper en "kritisk masse" og må løses på noen måte. Dette er drivkraften for begynnelsen av den evolusjonære utviklingen av en ny struktur gjennom myk endring eller gjennom harde omorganiseringer.
Den akkumulerte erfaringen i teori og praksis med å omorganisere ledelsesstrukturen viser at muligheten for å flytte til en divisjonsorganisasjon bestemmes av bedriftens potensial og forutsetter tilstedeværelsen av flere markeder med forskjellige spesifikasjoner. Overgangsprosessen skjer når den forrige strukturen akkumulerer et tilstrekkelig antall uløste problemer, og en ny omorganisering er uunngåelig. Divisjonsstrukturer er også gjenstand for transformasjon. Dermed er forbedring av organisasjonsstrukturen en naturlig, nødvendig og konstant prosess for alle virksomheter, der alt bestemmes av ledernes spesifikke situasjon, mål, verdier, erfaring og kunnskap. Kjennskap til teoretiske modeller gir en ide om organisasjonsstruktursystemet der hvert selskap finner den mest praktiske startordningen for seg selv.
Som antydet i arbeidet er det ingen tvil om at grunnlaget for konstruksjon og utvikling av eventuelle systemer er en lineær modell med funksjonell fordeling av sammenhenger. Imidlertid er det i kontrollteori en avhengighet - enn strukturelt mer komplekst system forvaltning, jo lettere er det å organisere og regulere forvaltningsflyter. I denne forbindelse, ved å skille mellom ordninger for å organisere relasjoner mellom et sett med systemelementer (skjemaer som lineær, lineær-funksjonell, divisjonell, funksjonell, etc.), bør det bemerkes at det er nye trender i dannelsen av strukturer som samsvarer med til de skiftende prinsippene for effektiv funksjon av økonomiske systemer.
Siden lineær-funksjonelle og divisjonelle organisasjonsstrukturer er mest vanlige i den moderne økonomien, inkludert den russiske, vil vi gjennomføre en komparativ analyse av deres viktigste økonomiske parametere. Dette vil gjøre det mulig ikke bare å avklare styrker og svakheter ved disse strukturene, men også å formulere deres generelle vurdering og rolle i effektiv utvikling av virksomheter (tabell 2.4).
Tabell 2.4 Komparativ analyse økonomiske egenskaper organisasjonsstrukturer
Dermed er den utbredte bruken av lineær-funksjonelle og divisjonsstrukturer i organisasjoner ganske berettiget. Disse strukturene er ganske tilpasningsdyktige, moderat stive og stabile, tillater bruk av lederpersonell av ulik kvalitet og skaper betingelser for faglig vekst.
Det er viktig at slike organisasjoner i seg selv antar muligheten for omstilling både ved endringer i det ytre miljø og ved endringer i ledergruppe eller mål.
La oss vurdere evolusjonsprosessen fra den enkleste (lineære) strukturen til en divisjonsstruktur fra synspunktet om påvirkning av eksterne og interne faktorer og identifisere mønstre for strukturelle endringer.
Som vi allerede har bestemt tidligere, er en av funksjonene i divisjonsstrukturen for produktorientering duplisering av funksjoner på bakgrunn av utvidede makter til lederne for salgsavdelinger. Denne strukturen gjør det mulig å forbedre systemets respons på lokale mindre markedsendringer ved å redusere kommandokjeden og konsentrere operativ informasjon i beslutningssentre. Kjeden av endringer i organisasjonsstrukturen under overgangen fra en konvensjonell (funksjonell struktur) til en divisjonsstruktur kan beskrives ved de innledende, for eksempel funksjonelle, og endelige divisjonsstrukturene (fig. 2.15-2.17).
Ris. 2.15. Virksomhetens funksjonelle struktur
Ris. 2.16. Divisjonsstrukturen til bedriften
Ris. 2.17. Matrisestrukturmodell
Salgsavdelinger skal gjennomgå omorganisering, som lager- og transportgrupper, samt markedsgrupper, er overført til. Samtidig beholdes hovedkontorets markedsavdeling, som i divisjonsstrukturen ikke lenger tar for seg lokale markeder, men markedsteknologier, bedriftsovergripende strategi og problemer med intern samhandling. Spørsmål om økonomisk planlegging er fordelt mellom divisjoner og hovedkvarter, systemanalytiske og Software pakke(ACS) forblir generelt. Duplisering av funksjoner på tvers av avdelinger gir mulighet for forbedret ledelseseffektivitet og koordinering av beslutninger. Et slikt system må imidlertid ha et passende myndighetsnivå og styringsressurser uten unødvendig duplisering av funksjoner, som på visse nivåer kan bli en negativ faktor.
I russisk praksis kalles en typisk divisjonsstruktur ofte en "intern beholdning" og fungerer som et overgangssteg til en ekstern beholdning. Det kan sies at det virkelig eliminerer mange motsetninger, siden det bryter opp en kompleks, klønete organisasjon i separate blokker, der "lokale" problemer løses på sin egen måte.
For tiden er det mange strukturer som i hovedsak er en type divisjonsstruktur, der for eksempel differensieringen av divisjoner ikke utføres i henhold til et funksjonelt, men i henhold til et designprinsipp, eller organisasjoner der uavhengige forretningsenheter (som har juridisk status) fungerer som elementer i strukturen. I dette tilfellet antas det at vi snakker om et nettverk, samarbeidsstruktur. Dette samsvarer ikke helt med begrepet en divisjon, men gjenspeiler dens mer avanserte struktur. På den annen side viser innenlandsk praksis med ledelsesrådgivning at det var umulig å opprettholde og til og med øke produksjonsvolumet ved enkelte virksomheter i første halvdel av 1990-tallet. muliggjorde overgangen til en divisjonsstyringsstruktur (delegering av fullmakter og ansvar til mellomledere, overgang til intern kostnadsregnskap, etc.). Selv om en slik overgang for lederen personlig er full av overføring av "administrative ressurser", som ble ansett som hovedfaktoren, til "feil hender", noe som kan utgjøre en trussel for at lederen blir henvist til bakgrunnen og blir unødvendig. .
Videre utviklingøkonomisk system overfører strukturen til fleksible systemer, basert enten på integrerte strukturer i form av forretningsenheter, eller på tilpasning til endringer (matrisestrukturer eller deres analoger). Samtidig innebærer matriseorganisasjonsstrukturen dannelsen av et fleksibelt system gjennom fordeling av hovedfunksjoner og dobbel ledelse. Å skape slik interaksjon (dobbel kontroll) krever nøye koordinering av interessebalansen med maksimalt felles mål og høye mål. bedriftskultur. Egenskapene til slike strukturer vil bli diskutert videre.
Den mest utviklede typen divisjonsstyringsstrukturer kan kalles organisasjonsstrukturer basert på strategiske forretningsenheter (strategiske økonomiske sentre). De brukes i organisasjoner hvis de har et stort antall uavhengige avdelinger med lignende aktivitetsprofil. I dette tilfellet, for å koordinere arbeidet, opprettes det spesielle mellomledelsesorganer, plassert mellom avdelingene og toppledelsen. Disse organene ledes av varamedlemmer fra organisasjonens toppledelse (vanligvis visepresidenter), og de får status som strategiske forretningsenheter.
Strategiske forretningsenheter har ansvar for å utvikle organisasjonens strategiske posisjoner innen ett eller flere forretningsområder. De er ansvarlige for å velge aktivitetsområder, utvikle konkurransedyktige produkter og markedsføringsstrategier. Når produktutvalget er utviklet, faller ansvaret for å implementere programmet på divisjonene av pågående forretningsaktiviteter, dvs. divisjonene.
Analysen av variantene av hierarkiske organisasjonsstrukturer viste at overgangen til mer fleksible, adaptive styringsstrukturer, bedre tilpasset dynamiske endringer og produksjonskrav, var objektivt nødvendig og naturlig.
(Materialet er basert på: Fundamentals of Management. Redigert av A. I. Afonichkin. - St. Petersburg: Peter, 2007)
Organisasjoner som utfører slike prosesser som: fastsettelse av tidspunkt, volum og sekvens av arbeid, arbeidsdeling og ressurstilførsel, må implementere stabile forhold mellom elementene i styringssystemet. For dette formålet utvikles en organisasjonsstyringsstruktur.
Organisasjonsstruktur er delt inn i to typer: hierarkisk og organisk.
En hierarkisk struktur innebærer et klart definert hierarki, ledelse kommer fra ett senter, en streng deling av ansattes funksjoner, og en klar definisjon av rettigheter og plikter til ansatte.
La oss se nærmere på typene hierarkiske strukturer:
1. Lineær styringsstruktur
Den lineære strukturen passer for små organisasjoner og for organisasjoner som opererer i et stabilt ytre miljø.
For å eliminere svakhetene til strukturen er det nødvendig:
Bestem kompetanseområdene til underordnede ledere og delegere passende fullmakter til dem;
For å avlaste linjeledere, skriv inn bemanningsenhet- en assistent som er tildelt en del av ansvaret;
For å eliminere problemet med å flytte ansvar, er det nødvendig å etablere horisontal kommunikasjon mellom linjeledere.
Denne typen struktur brukes vanligvis i små organisasjoner i innledende periode deres dannelse.
2. Funksjonell styringsstruktur
Den funksjonelle strukturen brukes oftest til store mengder spesialisert arbeid i en bedrift.
Slik eliminerer du strukturmangler:
Hvis prinsippet om enhet av kommandoen brytes, reduseres som regel utøvernes ansvar. Dette problemet må løses ved å innføre motivasjons- og budsjetteringssystemer;
Det er nødvendig å tydelig definere kompetanseområdene til funksjonelle ledere, gi rett til å ta selvstendige beslutninger innenfor deres kompetanse, samt klar planlegging av aktiviteter.
Lineære og funksjonelle strukturer i sin rene form brukes ikke av noen stor organisasjon i Russland eller i verden.
3. Lineær-funksjonell struktur
Den lineære funksjonelle strukturen er egnet for mellomstore og store bedrifter. Denne strukturen bidrar til å forbedre kvaliteten på horisontal kommunikasjon.
Denne strukturen er effektiv der:
Ledelsesoppgaver og funksjoner endres sjelden;
Masse- eller storskalaproduksjon skjer med et begrenset utvalg;
Produksjonen er minst utsatt for fremskritt innen vitenskap og teknologi;
Ytre forhold er stabile.
Denne strukturen brukes vanligvis av banker, industri- og statlige virksomheter. Det er også effektivt sammen med andre strukturer.
For å overvinne svakhetene ved den lineære funksjonelle strukturendet er nødvendig å klart definere fullmakter og ansvar mellom linje- og funksjonelle ledere.
Lineært funksjonelt system ved å bruke eksemplet med banken OJSC AK BARS:
Kilde : OJSC "Ak Bars" Bank, akbars.ru
I moderne forhold Linjefunksjonell struktur brukes som regel hovedsakelig av små og mellomstore organisasjoner og svært sjelden i multinasjonale selskaper. For mange store selskaper har divisjonstilnærmingen blitt aktuell.
4. Divisjonsstyringssystem
Divisjonsstrukturen passer for organisasjoner som har diversifisert produksjon eller ulike aktivitetsområder.
Denne strukturen ble først brukt av selskapet "General motors." Behovet for å implementere en slik struktur ble forårsaket av en kraftig økning i størrelsen på selskapet, komplikasjonen av teknologiske prosesser, samt diversifisering av aktiviteter. I et raskt skiftende miljø gjorde den lineær-funksjonelle strukturen det umulig å administrere fra et enkelt senter.
For å jevne ut manglene i denne strukturen, er det nødvendig med en klar avgrensning av funksjoner for hver avdeling i organisasjonen.
Divisjonssystem som bruker eksemplet til oljeselskapet OJSC Rosneft:
Kilde : OJSC NK Rosneft, rosneft.ru
Noen ganger endrer miljøforholdene seg så raskt at prosessen med å utvikle og ta beslutninger i hierarkiske strukturer bremses ned. For et slikt tilfelle når organisasjonen ikke lenger er i stand til å samhandle effektivt med miljø adhokratiske (organiske) strukturer ble utviklet.
I den andre delen av artikkelen skal vi se på organiske organisasjonsstrukturer.
- Videresend >
VIRKSOMHETENS ORGANISASJONSSTRUKTUR
Definisjon av ansvar og myndighet. Organisasjonsordninger
Til effektivt arbeid Det er viktig for en organisasjon å definere klart og tydelig funksjonelle ansvar og krefter, så vel som deres relasjoner. Det er tre metoder for å definere ansvar og myndighet og overføre dem innenfor en organisasjon.
Hver ansatt i selskapet må forstå hva som forventes av ham, hvilke krefter han har, og hva hans forhold til andre ansatte bør være.
Dette oppnås ved hjelp av et organisasjonsdiagram, supplert med passende oppslagsverk (instruksjoner), og ansvarsfordeling.
Organisasjonskart, tabeller. Når du konstruerer slike diagrammer, må følgende tas i betraktning: diagrammet gir bare de generelle konturene av organisasjonens struktur; den må være forståelig og inneholde minimal mengde detaljer; Det finnes ingen standard organisasjonsstrukturer. Hvert selskap har sine egne egenskaper. Ordningen skal gjenspeile den faktiske strukturen i bedriften og ikke være en slags teoretisk standard. Hvis strukturdiagrammet er vanskelig å tegne, kan årsaken være at selve organisasjonen er defekt, det vil si at strukturen over tid har blitt ineffektiv, tungvint, og relasjonslinjene har blitt forvrengt.
Den positive siden ved å bruke skjematiske diagrammer. På forberedende stadium Når du konstruerer et organisasjonsdiagram, må sistnevnte underkastes nøye analyse. Slik forskning i seg selv vil være til stor nytte, siden den avdekker svakheter, overlapping av autoritet, utilstrekkelig kontrollerte deler av produksjonsprosessen, etc.
Diagrammet lar deg fremheve linjer med gjensidig avhengighet og relasjoner i organisasjonen.
Som en informasjonskilde kan diagrammet brukes som en del av kjennskap til aktivitetene og strukturen til bedriftsledelse (spesielt for nyansatte ansatte), samt som ekstra visuelt materiale når du studerer stillingsbeskrivelser. Den kan brukes som grunnlag for eventuell omorganisering eller modifikasjon av organisasjonens struktur.
Til slutt brukes diagrammet som et referansemateriale, slik at ansatte i bedriften raskt kan bli kjent med endringene som har skjedd i organisasjonen. Til dette formålet kan organisasjonens strukturkart henges opp på en oppslagstavle.
Ulemper ved å bruke skjematiske diagrammer. For det første er den statisk. Strukturen i en organisasjon blir raskt utdatert. Den reflekterer organisasjonen på et bestemt tidspunkt, slik sett er den statisk. Men siden virksomheten er dynamisk, til tross for at den grunnleggende strukturen i organisasjonen forblir uendret i lang tid, skjer det mange endringer innenfor denne strukturen (for eksempel personalendringer), som naturligvis krever at man gjør visse utskiftninger og tillegg.
For det andre gjenspeiler ikke diagrammet uformelle relasjoner, noe som reduserer dens praktiske betydning.
Ordninger kan føre til byråkrati. De er i hovedsak lite fleksible og reflekterer stabile kanaler for relasjoner, men indikerer ikke de mest rasjonelle, korte forbindelsene som veldig ofte oppstår i prosessen med organisasjonens aktiviteter.
Til slutt oppstår det ofte vanskeligheter med å forstå betydningsnivåer. En misforståelse kan oppstå ved å lese et diagram som viser flere ledere på samme horisontale linje, noe som antyder at de har lik status. Derfor er det noen ganger ganske vanskelig å utpeke med den nødvendige nøyaktigheten reelle forhold, den forskjellige betydningen av posisjoner og posisjoner.
Veiledning (oppslagsbok) om organisasjonsbygging av en virksomhet. Disse typer dokumenter kalles ofte separate oppslagsverk eller instruksjoner. De inneholder en liste over stillinger med sine Detaljert beskrivelse(ofte i form av en beskrivelse av jobbansvar, relasjoner, myndigheter, relevante retningslinjer og praksiser.
Fordeling av oppgaver betyr å bestemme omfanget av myndighet og ansvar for hver stilling angitt på diagrammet. Den inneholder også en beskrivelse av funksjonene som utføres. Dokumentet "Fordeling av ansvar" skal inneholde følgende bestemmelser: stillingstittel; avdelingen der denne stillingen eksisterer; posisjonsnivå; beskrivelse av funksjonene som utføres; plikter og rettigheter; forhold til ledelsen, kolleger og underordnede; antall underordnede, deres egenskaper; stilling som nærmeste leder; spesielle fullmakter (ansvar); begrensninger på fullmakter (for eksempel muligheten til å handle etter eget skjønn, bestemme mengden av midler).
