Prosjekttilnærming i moderne virksomhet. Prosjekttilnærming i offentlig forvaltning Innføring av prosjekttilnærmingen

Noen ganger har ledere rett og slett ikke nok tid til å tenke på hvilken plass prosjektledelsesmetoden inntar i deres praktiske aktiviteter. I mellomtiden er dette spørsmålet veldig alvorlig. For det første får prosjektledelsesparadigmet stadig mer metodisk betydning i sammenheng med det overordnede styringssystemet til en moderne bedrift. For det andre er kunnskap, ferdigheter og evner på dette området i økende grad inkludert i standardsettet av kompetanse til ledere, ikke bare på toppen, men i økende grad på mellom- og enda lavere ledelsesnivåer.

Metodens historie

Prinsippene for historisisme og dialektikk, brukt til å vurdere utviklingen av styringsmetoder, lar oss analysere de pågående endringene i organisasjonsnivået og effektiviteten til styringsmekanismer dypere. Ved sovjetiske universiteter underviste hovedfag i økonomi teorien om politisk økonomi som et av grunnkursene. På mange måter representerte denne disiplinen en apologetikk for den sosialistiske måten å lede på. Dette kurset hadde imidlertid også fordeler. Denne kunnskapen utvidet visjonshorisonten til den fremtidige spesialisten både fra perspektivet til historien om utviklingen av ledelsesmetoder og fra synspunktet om deres evner i virkeligheten.

Opplæringskurset avslørte tegn, prinsipper og stadier av sosioøkonomiske formasjoner som samfunnet går gjennom i sin utvikling. Posisjonen om at hvert sosialt system har sin egen dominerende type relasjoner og grunnleggende metode for produksjonsstyring, har etter min mening ennå ikke mistet sin verdi. Diagrammet nedenfor viser de viktigste milepælene i utviklingen av industrielle relasjoner i verden og de tilsvarende kvalitative endringene i ledelsen.

Modell for utviklingen av industrielle relasjoner fra begynnelsen av utviklingen av det borgerlige samfunnet til i dag

Det er kjent at prosjekter som et middel for å gjennomføre store unike oppgaver har eksistert i uminnelige tider. La oss for eksempel huske verdens underverker. Pyramidene til Cheops i Egypt ble åpenbart bygget etter designmetoden. Et annet spørsmål er hvilken forvaltningsmetode som var dominerende under den historiske utviklingen. Spiralmodellen vist ovenfor viser hvordan utviklingen har gått de siste århundrene.

1. De borgerlige revolusjonene på 1700- og 1800-tallet satte endelig en stopper for den håndverksmessige produksjonen i Europa og la grunnlaget for en gradvis overgang fra en funksjonell styringsmetode til en prosess. Prosessledelse begynte å utvikle seg mest aktivt i verden på 1900-tallet. Dette var det første kvalitative spranget i den moderne historien om industrielle relasjoner, som åpnet for en revolusjon innen ledelsesmetodikk.
2. Siden slutten av 40-tallet av forrige århundre har det dukket opp en ny metodikk i USA, som kalles prosjektledelsesmetoden. Foreløpig har denne metoden langt fra uttømt sitt potensial. Dessuten utvikler denne typen ledelse sammen med prosessmetoden.

Den formasjonsmessige tilnærmingen til å vurdere historie har i stor grad mistet sin relevans. Vi kan si at vi nå lever i et overgangsstadium til et informasjonssamfunn, og det er tillatt å tenke seg en form for samsvar mellom de dominerende styringsmetodene og den sosiale ordens form. I det førindustrielle samfunnet var det funksjoner som dominerte. I det industrielle formatet dominerer prosessprinsippene. I den postindustrielle strukturen er det en aktiv overgang fra prosesser til prosjekter.

Grunnlaget for designmetoden

Essensen og konseptet til prosjektledelsesparadigmet, som for tidligere metoder, avsløres best gjennom å forstå hvilken type oppgave som implementeres, sammensetningen av utøvernes operasjoner og formen for interaksjon mellom dem. Hvis håndverk ble karakterisert som produksjon av et standardprodukt av en enkelt utøver, ble fabrikkproduksjon utført for spesialiserte funksjoner av arbeidere fra forskjellige yrker. Masseindustriell produksjon begynte å bli preget av kjeder av sammenkoblet arbeid, snarere enn funksjoner utført av forskjellige ansatte.

Postindustrielle selskaper blir gradvis ikke bare mer fleksible, hver kunde og hvert produkt blir stadig mer unikt. Dermed får både forretningsutvikling og selve forretningsprosessene nye funksjoner, som prosjektmetoden ser mer naturlig ut for. Men hva består konseptet av en designoppgave av og hvordan håndtere det? Vi vil vurdere definisjonen av prosjektet gjennom posisjoner uttrykt i offisielle internasjonale og russiske kilder.

Offisielle prosjektdefinisjoner

Som et alternativ til de sykliske oppgavene som representerer forretningsprosesser, forstår jeg ved prosjekter ledelsesmidler for å løse unike problemer, hvis resultater oppnås under forhold med begrensninger. I betydningen av konseptet som vurderes, er oppgaver digitaliserte, konkrete prosjektmål. Selve konseptet er basert på hovedtrekkene i prosjektet, som vi må analysere.

1. Tilstedeværelsen av spesifikke prosjektmål som oppstår fra en spesifikk strategi på høyere nivå.
2. Det unike og originaliteten til designoppgaven.
3. Et sett med begrensninger (tidsmessige, økonomiske osv.) som et prosjekt implementeres under som har en begynnelse og en slutt.

Håndtering av begrensninger i en designimplementering er spesielt viktig for å lykkes med å løse et unikt problem. Det er viktig for bedriftens ledelse og prosjektleder å vite hvilke begrensende faktorer de må møte under implementeringen. Et visuelt hjelpemiddel som "designtriangel" eller "begrensningstriangel" er godt egnet for disse formålene.

Project Constraint Triangle Diagram

Prosjektgjennomføring er basert på aksept av to hovedtyper av begrensninger: økonomisk og tid. Disse to egenskapene til prosjektet bidrar til å fylle den unike oppgaven med planlagt innhold og riktig kvalitet (stat 1), men er ikke eksklusive forutsetninger for å lykkes med prosjektet. Samtidig er det vanskelig å redusere deres innflytelse på å oppnå et fullt resultat (2). Det er mer sannsynlig at når budsjetter kuttes og/eller tid reduseres, vil også innhold og/eller kvalitet kuttes (2a). Prosjekttrekanten lar deg samtidig innse at en økning i innhold eller en økning i kvalitet uunngåelig fører til en utvidelse av budsjettet og varigheten (3).

Essensen og prinsippene for designmetoden

Essensen av prosjektmetoden er å presentere problemet som løses som unikt, i spesielle organisatoriske og metodiske former for håndtering av det, kalt prosjektledelse. Prosjektledelse innebærer bruk av kunnskap, metoder, visse ferdigheter og teknologiske løsninger i gjennomføringen av oppgaver av den type som vurderes for å oppnå eller til og med overgå de uttalte forventningene til prosjektdeltakerne. Prosjektledelse er også et felt av vitenskapelig kunnskap som lar en bestemme målene for en aktivitet og organisere arbeidet til en gruppe mennesker slik at det tiltenkte resultatet oppnås som et resultat av implementeringen.

Syklusdiagram for prosjektledelse

Utviklingen av prosjektledelse skjer i en syklisk spiral, utviklingen som vi kan observere i diagrammet vist ovenfor. All nasjonal og global erfaring fra ledere som anvender prinsippene for prosjekttilnærmingen samles og oppsummeres. Generelle tilnærminger til metodikken og dens utvikling utvikles, de beste løsningene velges og tilpasses for formidling i praktisk anvendelse. Aktivitetene til internasjonale foreninger er bygget på dette grunnlaget og generelt aksepterte standarder for prosjektledelse er utviklet. Gjeldende assosiasjoner og standarder er listet opp nedenfor.

Liste over internasjonale foreninger og standarder innen PM

Nylig, på grunn av den aktive integreringen av prosjekttilnærmingen i virksomheter i ulike sektorer av økonomien, har den såkalte "prosjektorienterte ledelsen" blitt utbredt og utviklet. Denne typen ledelse er typisk for prosjektorienterte virksomheter som driver innen bygg, rådgivning, IT-utvikling mv. Imidlertid bruker selskaper som tradisjonelt er assosiert med masseproduksjon, for eksempel i levering av tjenester, produksjon av kjøretøy, datautstyr, som går gjennom nye utviklingsstadier, i økende grad prosjekttilnærmingen. La oss vurdere prinsippene for denne metoden:

• prinsippet om fokus og forbindelse med grunnleggende forretningsstrategier;
• prinsippet om konkurranse mellom prosjekter og ressurser;
• prinsippet om økonomisk effektivitet av oppnådde resultater;
• prinsippet om konsistens og kompleksitet;
• prinsippet om hierarki av utførte oppgaver;
• prinsippet om en matrisetilnærming til planlegging og organisering;
• prinsippet om åpenhet for studier og utvikling av implementeringserfaring;
• «Beste praksis»-prinsippet;
• prinsippet om å balansere det pålagte ansvaret og de tildelte myndighetene;
• prinsippet om fleksibilitet.

Komponenter i et prosjekttilnærmingssystem

Tilnærmingen som vurderes er basert på spørsmålet om suksessen med å nå det uttalte målet. Suksess avgjøres av tre faktorer: formulere de riktige målene og kompetent sette oppgaver, effektiv prosjektledelse og balansert teknisk og ressursstøtte. Algoritmen, sammensetningen av konsepter, termer og dokumenter som definerer hovedkomponentene i prosjektet er ordnet i det aktuelle diagrammet gitt nedenfor.

Hovedkomponenter i designsystemet

De store stadiene vist i diagrammet (tre kolonner) lar deg trinn for trinn identifisere styringsobjekter, bygge et prosjektteam og organisere arbeidet, sette opp og starte prosjektstyringsprosesser med jevne mellomrom. Det sentrale leddet i modellen er prosjektlederen som en sentral lederrolle og funksjon for å løse et unikt problem. Fasene i prosjektets livssyklus korrelerer en annen algoritme for å forstå prosjektet i forbindelse med dets begynnelse, utførelse og fullføring, med tanke på stadiene:

• begreper;
• utvikling;
• gjennomføring;
• ferdigstillelse.

Prosjektledelsesprosesser er strukturert i internasjonale og nasjonale standarder. De er delt inn i fem grupper, hvor den viktigste er gruppen av utførelsesorganisasjonsprosesser. I det øyeblikket PM allerede har en plan for milepæler, en arbeidsplan og en budsjettplan for prosjektet, begynner han dristig å implementere den. Oppgaver settes til utøverne, kontrakter avtales og signeres, og prosjektteamet begynner å jobbe for fullt. Algoritmen for sekvensen av prosesser, deres varighet og intensitet er presentert for din oppmerksomhet i diagrammet nedenfor.

Opplegg for rekkefølgen og varigheten av prosjektledelsesprosesser

Den andre gruppen når det gjelder intensitet og varighet er planprosesser. Etter å ha startet nesten samtidig med initieringsprosedyrene, øker planleggingen raskt et kraftig tempo. Etter oppstart av den aktive utførelsesfasen gjengis planlegging jevnlig med justeringsformål, noe som er ganske naturlig for prosjektmetoden. En prosjektplan er et omfattende dokument som inkluderer følgende komponenter.

1. Milepælsplan.
2. Kalenderplan.
3. Prosjektbudsjett.
4. Ansvarsmatrise.
5. Personalplan.
6. Forsyningsplan.
7. Kommunikasjonsplan.
8. Prosjekt risikoreduserende plan.

Relativt korte initieringsprosesser tar sikte på å sikre erkjennelse av behovet for prosjektet, definere det som et ledelsesobjekt og organisere starten av prosjektet. Kontrollprosesser hjelper PM-er med å overvåke og regelmessig rapportere om fremdriften i arbeidet, omplanlegge og justere prosjektet i tide om nødvendig. Arbeidet med prosjektet avsluttes med prosessene for nedleggelse. De åpner for etisk lukking av relasjoner til deltakere, arkivering av dokumentasjon og gir i tillegg grunnlag for utvikling av prosjektsystemet.

I denne artikkelen undersøkte vi hovedpunktene knyttet til fremveksten, innholdet og den nåværende utviklingen av prosjektledelsesmetoden i næringslivet. Denne tilnærmingen, som har ubestridelige fordeler, er lovende og vil fortsette å utvikle seg. I alle fall har forbedring av mestring av det lenge vært blant nøkkelutviklingsoppgavene, ikke bare for PMs, men også for alle ledere som har til hensikt å gjøre karriere og oppnå suksess i kommersielle organisasjoner hvor som helst i verden.

I. Teoretiske aspekter ved organisering av prosjektaktiviteter i en moderne skole.

Konsept og tilnærminger til klassifisering av prosjektaktiviteter

Til å begynne med oppsto ideer om prosjektaktivitet i arbeidsaktivitet, nemlig innen arkitektur og konstruksjon, ingeniørfag, og senere - i områder der transformasjonsaspektet, effektiv praktisk handling kom i forgrunnen, og som regel begrenset av en relativt spesifikk tidsfrist . I dag brukes ordet «prosjekt». Ordet "prosjekt" (bokstavelig oversatt fra latin - kastet frem) tolkes i ordbøker som "en plan, plan, tekst eller tegning av noe som går foran dets opprettelse."

Uløselig knyttet til konseptet om et prosjekt er et slikt konsept som prosjektmetoden, hvis grunnlag er konseptet om et prosjekt, det vil si resultatet som kan oppnås ved å løse et bestemt gap eller problem. På grunn av den store populariteten til denne metoden, kan mange definisjoner av den finnes i den spesialiserte litteraturen. Imidlertid koker de alle ned til godkjenning av et pedagogisk prosjekt - en felles pedagogisk-kognitiv, kreativ eller spillaktivitet av partnerstudenter, som har et felles mål og avtalte metoder som tar sikte på å oppnå et felles resultat i å løse et problem som er betydelig. for studentprosjekter.

Prosjektmetoden, som en kilde til utvikling innen utdanningsfeltet og en type profesjonell pedagogisk virksomhet, har blitt dannet over en ganske lang periode. For mer enn tre hundre år siden ble den store tsjekkiske tenkeren, grunnleggeren av teoretisk pedagogikk J.A. Komensky uttrykte ideen om å introdusere et forskningsincentiv i lærerens aktiviteter, som ville fungere som et av kriteriene for suksess med undervisningen. Han skrev: «Folk bør læres viktigst av at de ikke skal hente kunnskap fra bøker, men observere himmelen og jorden selv, eik, bøk, d.v.s. slik at de utforsker og forstår objektene selv, og ikke bare husker andres observasjoner og forklaringer.»

Etter hvert som den profesjonelle pedagogiske bevisstheten utvikler seg, beveger design seg fra feltet pedagogisk praksis til teorifeltet. I første tredjedel av 1900-tallet bidro representanter for ulike kunnskapsfelt til utviklingen av vitenskapelig og metodisk støtte til prosjektvirksomhet. Blant dem er så kjente forskere som J. Dewey, K. Popper, G. Simon, V.H. Kilpatrick og mange andre.

I dag blandes ofte begreper som prosjektbasert læring, prosjektmetoden og prosjektaktiviteter sammen. Det er nødvendig å kunne skille mellom disse begrepene. Skillet deres er veldig vilkårlig, men det lar oss vise den mangefasetterte naturen til utdanningsprosessen. Prosjektbasert læring kan betraktes som et didaktisk system, og prosjektmetoden - som en komponent i systemet, som en pedagogisk teknologi, som ikke bare sørger for integrering av kunnskap, men også for anvendelse av oppdatert kunnskap og tilegnelse av nye. Prosjektmetoden gir studentene muligheten til å aktivt uttrykke seg i systemet med sosiale relasjoner, bidrar til dannelsen av en ny sosial posisjon, lar dem tilegne seg ferdigheter i å planlegge og organisere sine aktiviteter, oppdage og realisere kreative evner og utvikle individualitet. For tiden er prosjektmetoden i ferd med å bli en integrert komponent i det moderne utdanningssystemet. Dermed kan vi si at prosjektmetoden inngår i begrepet prosjektbasert læring.

Det er også nødvendig å forstå konseptet med prosjektaktivitet. Det er flere tilnærminger til å definere dette konseptet.

Så ifølge K.N. Vanning, design (prosjektaktivitet) er nødvendigvis en praktisk aktivitet. Det reguleres i mye mindre grad av læreren, d.v.s. i den anskaffes ikke nye aktivitetsmetoder, men omdannes til midler for å løse et praktisk problem.

Prosjektaktivitet kan også betraktes som en form for pedagogisk og kognitiv aktivitet for studenter, som består i motiverende oppnåelse av et bevisst satt mål. Prosjektaktivitet sikrer enhet og kontinuitet i ulike aspekter ved læring og er et middel til å utvikle personligheten til faget i studiet.

Et prosjekt kan betraktes som en form for organisering av felles aktiviteter for mennesker.

Prosjektaktiviteter betyr også enhver sosialt viktig organisert aktivitet av studenter, som er basert på deres individuelle interesser og preferanser, rettet mot å oppnå et reelt, personlig betydningsfullt, oppnåelig mål, ha en plan og kriterier for å evaluere resultatet, støttet av kulturen til studentene ' aktiviteter, tradisjoner, verdier og mestrede normer og prøver. .

Så vi kan si at prosjektaktivitet er nyskapende i en moderne skole, og innebærer uavhengig, praktisk aktivitet av studenter, som er rettet mot å løse pedagogiske problemer, der læreren fungerer som assistent og konsulent. Resultatet av prosjektaktiviteten må være en form for layout, presentasjon, essay, arbeid med kart osv.

Når du studerer prosjektaktiviteter, bør det vies spesiell oppmerksomhet til å studere målene og målene. Når man studerer definisjonen av prosjektaktiviteter, identifiseres målene, som gjenspeiles i tabell 1.1.

Tabell 1.1 - Mål for prosjektaktiviteter

1. Dannelse av universelle pedagogiske handlinger for studenter gjennom:	- Mestre de sosiale rollene som er nødvendige for prosjektaktiviteter; - Aspekter ved personlig utvikling som er relevante for denne typen aktivitet: evnen til å lære, beredskap for selvstendige handlinger og handlinger, besluttsomhet; - Mestre det vitenskapelige bildet av verden, forstå rollen og betydningen av vitenskap i samfunnets liv; - Utvikling av kommunikasjonskompetanse;
2. Mestring av produktorienterte aktiviteter av studenter gjennom konsekvent mestring	- Hovedstadiene som er karakteristiske for prosjektarbeid; - Metoder for å mestre en spesifikk bruker av prosjektprodukter; - Teknologi for å analysere det innovative potensialet til et produkt før starten på opprettelsen.
3. Utvikling av kreative evner og nyskapende tenkning hos studenter på grunnlag av:	- Emne og meta-emne, vitenskapelig og polyvitenskapelig innhold; - Kunnskap om teknikker og metoder for prosjektaktiviteter, kreativ søken etter løsninger på strukturerte og ustrukturerte problemer.
4. Kommunikasjon og samarbeid mellom elever med grupper av klassekamerater og lærere.

Basert på målene for prosjektaktiviteten løser den en rekke viktige pedagogiske oppgaver:

· Lærer deg å bruke grunnleggende kunnskap og ferdigheter lært i klassen for å finne og løse en rekke sosiale, familiemessige og personlige problemer;

· Stimulerer den uavhengige kognitive aktiviteten til barn når de leter etter måter å løse problemet på, mestre ny informasjon og nye aktivitetsmetoder;

· Lar deg vurdere komplekse objekter fra flere vitenskapers synspunkt, som visker ut grensene mellom skolefag, viser elevene forholdet mellom ulike fenomener, og bringer utdanningsprosessen nærmere virkelige situasjoner;

· Tiltrekker barn til sosialt betydningsfulle, kreative og transformerende aktiviteter, som sikrer dannelsen av ulike sosiale kompetanser, mange personlige egenskaper og faglige interesser.

Sammen med mål og mål for prosjektaktiviteter identifiseres også prinsipper som er en forutsetning for vellykket styring av studentenes prosjektaktiviteter.

Prinsipper for prosjektaktivitet:

- tilgjengelighet - å engasjere seg i design- og forskningsaktiviteter innebærer å mestre stoff utenfor rammen av skoleboken, og dette skjer ofte på høy vanskelighetsgrad;

Naturlighet - forskningstemaet som studenten foretar seg skal ikke være langt inne. Det skal være interessant og ekte, og derfor realistisk gjennomførbart. Naturligheten ligger i det faktum at studenten vil være i stand til å utforske temaet selvstendig, uten daglig og konstant hjelp fra en voksen, når barnet selv kan "røre" problemet, føle mulighetene for å løse det, bli en pioner uten oppfordring og veiledning av læreren;

- synlighet, eller eksperimentering - prinsippet lar studenten gå utover bare den kontemplative siden av oppfatningen av objekter og fenomener og eksperimentere med de objektene, materialene, tingene han studerer som forsker;

Meningsfullhet - for at kunnskapen oppnådd under prosjektet skal bli virkelig personlige verdier for studenten, må de anerkjennes og forstås, og alle hans aktiviteter under arbeidet må underordnes søket etter et enhetlig verdifelt innenfor rammen av problemet. Det er forståelsesprosessen som gir eleven bevissthet om handlingen han utfører og danner evnen til å utføre logiske mentale operasjoner, evnen til å overføre eksisterende kunnskap til en ny situasjon;

- kulturell konformitet er dyrking hos studenten av en kultur for overholdelse av vitenskapelige tradisjoner, vitenskapelig forskning, under hensyntagen til relevansen og originaliteten til tilnærminger til å løse et vitenskapelig problem;

Egenaktivitet - en student kan mestre fremdriften i prosjektarbeidet sitt bare hvis det er basert på hans egen erfaring. Å velge sin egen fagaktivitet lar studenten selvstendig analysere resultatene og konsekvensene av sine aktiviteter, noe som fører til fremveksten av nye planer og ideer, som spesifiseres ytterligere og implementeres i ny forskning.

Prinsippet om amatøraktivitet er det viktigste av alle de ovennevnte prinsippene, siden det er amatøraktivitet som er hovedindikatoren på en elevs forståelse av problemet han studerer og dannelsen av hans ideologiske posisjon. Det er prinsippet om amatøraktivitet som forsterkes av prinsippene om tilgjengelighet, naturlighet og eksperimentering, takket være hvilken vellykket styring av prosjektaktiviteter skjer.

Det er også viktig å fremheve faktorene for prosjektaktivitet, som inkluderer:

• øke studentmotivasjonen når de løser problemer;
• å flytte vekten fra en instrumentell tilnærming for å løse problemer til en teknologisk;
• utvikle en følelse av ansvar;
• skape forutsetninger for samarbeidsrelasjoner mellom lærer og elev.

Økt motivasjon og utvikling av kreative evner oppstår på grunn av tilstedeværelsen av en nøkkelfunksjon i prosjektaktiviteter - selvstendig valg. Utviklingen av kreative evner og et vektskifte fra en instrumentell tilnærming til en teknologisk skjer på grunn av behovet for et meningsfylt valg av verktøy og aktivitetsplanlegging for å oppnå et bedre resultat. Dannelsen av en følelse av ansvar skjer ubevisst: studenten søker å bevise, først og fremst for seg selv at han tok det riktige valget. Det skal bemerkes at ønsket om å hevde seg er hovedfaktoren for effektiviteten til prosjektaktiviteter. Ved løsning av praktiske problemer oppstår naturlig nok et samarbeidsforhold til læreren, siden denne oppgaven for begge er av meningsfull interesse og stimulerer ønsket om en effektiv løsning. Dette er spesielt tydelig i de oppgavene som eleven selv var i stand til å formulere.

Variasjonen av innhold og metoder for å organisere skolebarns prosjektaktiviteter har nødvendiggjort fremveksten av ulike klassifiseringer. Først av alt skiller de:

· Utdanningsprosjekter - sørge for uavhengige pedagogiske aktiviteter for skolebarn for å mestre og anvende ny informasjon i praksis innenfor rammen av en eller flere disipliner som studeres. Utført under veiledning av en lærer.

· Sosiale prosjekter er komplekse i sin natur, dvs. er knyttet til ulike virksomhetsområder som går utover akademiske disipliner. De kan utføres på grunnlag av de eksisterende pedagogiske og kreative ressursene til barn, ikke bare på skolen, men også i andre organisasjoner, foreninger utenfor skolen, og er rettet mot å forbedre og transformere miljøet.

Inndelingen i pedagogiske og sosiale prosjekter er veldig vilkårlig, fordi innenfor rammen av akademiske disipliner kan prosjekter med høy sosial orientering utvikles og gjennomføres.

Tabell 1.2 viser inndelingen av prosjekter i enkelte typer i henhold til de mest vesentlige kjennetegn.

Tabell 1.2 - Klassifisering av prosjekter

№	Skilt	Typer prosjekter
	Kreativitetsnivå	· Utføre · Konstruktiv · Kreativ
	Innhold	· Mono-fag · Inter-fag · Extracurricular
	En slags aktivitet	· Forskning · Informasjon · Spill · Praksisorientert
	Type kontakt mellom prosjektdeltakere	· Intraklasse (medlemmer av primærteamet) · Intraskole (deltakere av utdanningsinstitusjonen) · Regionalt · Internasjonalt
	Kvantitativ sammensetning av utøvere	· Individuelt · Gruppe · Kollektiv
	Alderssammensetning av utøvere	· Samme alder · Multi-age
	Utførelsesvarighet	· Miniprosjekt (flere leksjoner) · Kvartal · Halvårlig · Årlig · Flerårig
	Utførelsesbase	· Skole · Utenomskole (samfunn, prøveløslatelse)
	Hensikt	· Pedagogisk · Personlig (familie) · Offentlig · Industriell

Det er andre klassifiseringer av prosjekter: klassifisering av prosjekter som oftest brukes i undervisning i geografi (vedlegg 1).

Det er åpenbart at alle egenskapene til prosjekter er nært beslektet med hverandre. Ett prosjekt kan karakteriseres ved hjelp av ulike funksjoner, og hver lærer kan identifisere de funksjonene som er mest karakteristiske for organiseringen og gjennomføringen av prosjektet deres av elevene.

"Av alle utfordringene NASA møtte med å sende mennesket til månen, var kontrollen kanskje den mest utfordrende."

— Roger Launis, NASA-historiker

Gjennom historien har menneskeheten samlet en imponerende liste over vellykket implementerte komplekse prosjekter. Fra å bygge pyramidene i Giza til å sende en mann til månen, krevde de mest dristige menneskelige bestrebelsene koordinert arbeid fra tusenvis av mennesker. Og dette innebærer et komplekst prosjektstyringssystem.

Og selv om bare noen få av oss vil bli møtt med oppgaver av denne skalaen, vil de fleste lesere av denne bloggen møte prosjektledelse på en eller annen måte. I følge PMI-estimater vil det være det innen 2020 – og mange andre fagfolk må ofte administrere miniprosjekter, i det minste på et personlig nivå.

Enkelt sagt er Prosjektledelse styring og organisering av alt som skal til for å nå et mål – i tide og innenfor budsjett, selvfølgelig. Enten det er å utvikle ny programvare, kjøre en markedsføringskampanje eller lande mennesker på Mars, lar prosjektledelse deg oppnå suksess.

Alle prosjekter er forskjellige. Det finnes ikke noe perfekt prosjektstyringssystem som passer for alle typer prosjekter. Det er heller ikke noe system som passer enhver leder og som er praktisk for alle teammedlemmer. I løpet av eksistensen av prosjektledelse har det imidlertid blitt laget mange effektive tilnærminger, metoder og standarder som kan tas i bruk. I dag skal vi snakke om de mest populære av dem.

Tilnærmingene som er utviklet er svært forskjellige fra hverandre. De er forskjellige i bruksområder, detaljer, selvforsyning og formalisering. I tittelen kalte vi dem "metoder" for enkelhets skyld, men faktisk presenterer artikkelen standarder, konsepter, metoder og rammeverk som brukes i prosjektledelse. Hensikten med denne artikkelen er å gi den bredeste oversikten over eksisterende tilnærminger innen prosjektledelse.

I denne artikkelen skal vi se på:

• Klassisk prosjektledelse
• Smidig
• Scrum
• Lene seg
• Kanban
• SeksSigma
• PRINS2

Og før vi ser på spesifikke metoder, la oss svare på det åpenbare spørsmålet - "Hvorfor trenger vi prosjektstyringssystemer og -metoder i det hele tatt?"– la oss selvfølgelig se kort på historien til prosjektledelse og definere de grunnleggende vilkårene for prosjektledelse.

Hvorfor «prosjektledelse»?

Navnene til Neil Armstrong og Buzz Aldrin vil for alltid gå ned i historien som symboler på en av menneskehetens største prestasjoner - menneskets landing på månen. Imidlertid var de viktigste bidragsyterne til denne begivenheten de 400 000 NASA-ansatte og de 20 000 selskapene og universitetene som jobbet sammen om Apollo-oppdraget.

I 1961 satte John Kennedy i oppgave å lande en mann på jordens satellitt og returnere ham tilbake – til tross for at NASA på den tiden sendte en mann ut i verdensrommet i bare 15 minutter. Et så ambisiøst mål krevde utrolig mye ressurser, samarbeid, innovasjon og planlegging.

I følge NASAs bok Managing the Moon Program var hovedproblemet ikke " hva å gjøre?", og i det, " hvordan gjøre så mye på så kort tid? Ifølge Dr. Max Faget, leder for ingeniørfag ved Johnson Space Center (Lyndon B. Johnson Space Center, JSC), så hadde NASA ingen anelse om hvordan de skulle passe alle nødvendige handlinger inn i 10 år. Derfor var det første trinnet å "bryte prosjektet inn i håndterbare stadier."

Det var da viktig å fremskynde hver enkelt fase og sikre at teamene og selskapene som jobber i hver fase kommuniserte effektivt med hverandre og leverte resultater i tide. Denne oppgaven ble betrodd til Dr. George E. Muller, som ledet alle deler av Apollo-prosjektet, fra Det hvite hus til leverandøren av den minste delen. For å gjøre det lettere å kontrollere prosjektet, bestemte han seg for å dele prosjektet inn i 5 områder: Programkontroll, Systems Engineering, Testing, Reliability and Quality, og Flight Operations. Apollo-programkontrolldiagrammet er vist i Figur 1.

Dette 5-trinns systemet - kalt "GEM Phases" etter Dr. Muellers initialer - ble designet "for å fokusere på å teste produktet, og designe det for å bli testet," som Mueller selv bemerker. Programkontroll bestemte hva som måtte gjøres, administrerte budsjetter og krav, og administrerte sammenhengen mellom programelementer. Systems Engineering-området var ansvarlig for å utvikle nye enheter og komponenter, Testing var ansvarlig for å sikre at disse nye elementene fungerte, pålitelighet og kvalitet sjekket de utviklede elementene for å sikre samsvar med krav og standarder, og Flight Operations var ansvarlig for å sikre at disse nodene vil fungere under flyturen.

Mange var i utgangspunktet skeptiske til metoden som ble foreslått av Muller, men til slutt klarte han å overbevise programmedlemmene om behovet for å følge denne algoritmen. Dette systemet har vist sin effektivitet - prosjektet ble fullført vellykket, og, man kan til og med si, triumferende, foran de angitte tidsfristene. Dette var bare mulig ved å bryte ned et storstilt prosjekt i håndterbare, repeterbare trinn, slik at mange enkeltbedrifter og spesialister kunne jobbe i samme tempo. Slik beviste prosjektledelsen sin effektivitet i Space Race.

En kort historie om prosjektledelse

Prosjektledelse ble ikke oppfunnet av NASA eller Dr. Mueller. De egyptiske pyramidene og Den kinesiske mur er produkter av prosjektledelse fra forhistoriske epoker. Dessverre er det ingen dokumentasjon på hvordan disse prosjektene ble implementert og administrert, og nåværende prosjektledelse er skilt fra kunnskapen fra tidligere århundrer.

Den mest åpenbare måten å gjennomføre et prosjekt på er å bryte det ned i faser eller individuelle oppgaver. Som en kulinarisk oppskrift - du kjøper ingrediensene, blander dem riktig, koker og serverer. Det enkleste prosjektstyringsverktøyet er en sjekkliste over handlinger som må tas for å nå et mål. Enkelt og effektivt.

Men hvis du er kokk og ikke tilbereder én rett, men flere, for eksempel en salat (tilberedningen består av 3 trinn) og en dessert (som bare må serveres), trenger du en verktøy som lar deg spore tiden brukt på hver av dem og tiden når de skal være klare. Og her kommer et av de første moderne prosjektstyringsverktøyene til unnsetning: Gantt-diagrammet, presentert på Figur 2.

Oppfunnet uavhengig av K O Rollen til Korol Adamecki og Henry L. Gantt på begynnelsen av 1900-tallet, Gantt-diagrammet viser en prosjektplan basert på slutt- og fullføringsdatoene for oppgaver. Oppgaver, deres varighet og relasjoner legges inn i den, og deretter beregnes den kritiske veien - den lengste kjeden av sammenhengende oppgaver som bestemmer varigheten av prosjektet. Forholdet mellom begynnelsen og slutten av ulike oppgaver er veldig viktige – du kan vel ikke servere suppe til gjestene dine før du har tilberedt den?

Så et typisk prosjekt er veldig likt et prosjekt med å tilberede og servere middag, bare det har mange flere oppgaver, relasjoner, tidsfrister og typer ressurser. For prosjekter med stramme tidsfrister hjelper Gantt-diagrammet å avgjøre når det er best å starte visse oppgaver for å redusere implementeringstiden. Og for prosjekter med sterke ressursbegrensninger gir Gantt-diagrammet muligheten til å bygge et diagram i form av en hendelsesdrevet prosesskjede for ressursplanlegging.

Ulike prosjekter krever ulike nivåer av kontroll. Hvis du for eksempel publiserer en serie artikler i , så er ikke strenge tidsfrister så viktig. Mye viktigere er en tydelig prosess der det er mulig å strukturere hver artikkel, lage en disposisjon av hver av dem, få tilbakemeldinger, gjøre redigeringer, fullføre artikkelen, korrekturlese og publisere. I stedet for å administrere tid og ressurser, styrer du prosessen.

For slike prosjekter er smidige prosjektledelsesmetoder og relaterte tilnærminger som Lean, Kanban og andre bedre egnet. Det finnes også metoder som lar deg administrere både arbeidsflyt, tid og ressurser – 6 Sigma og Scrum.

Populære prosjektstyringssystemer

Gjennom historien til prosjektledelse har mange forskjellige prosjektledelsesmetoder blitt laget for å passe nesten alle behov. Selv om du ikke skal sende en mann til månen og ikke har like mye ressurser, vil du fortsatt finne et passende verktøy for deg. Det viktigste er å forstå hva som er viktigst for prosjektet ditt - tidsfrister, ressurser, etterlevelse av prosessen, eller flere faktorer samtidig - og deretter velge en prosjektledelsesmetode fokusert på å oppnå denne indikatoren.

Før vi ser på de mest populære metodene, la oss definere noen nøkkelbegreper.

Grunnleggende vilkår for prosjektledelse

smidig: En fleksibel iterativ-inkrementell tilnærming til prosjekt- og produktledelse, fokusert på dynamisk dannelse av krav og sikre implementering av dem som et resultat av konstant interaksjon i selvorganiserende arbeidsgrupper bestående av spesialister innen ulike felt. Det finnes mange metoder basert på smidige ideer, de mest populære er Scrum og Kanban.

Kritisk bane: En kontinuerlig sekvens av arbeid og hendelser fra den første til den siste hendelsen, som krever størst tid for å fullføre den.

Hendelseskjede av prosesser (EPC-diagram): et diagram som viser rekkefølgen av prosjektarbeidsimplementering basert på tilgjengelighet og arbeidsmengde av ressurser

Tidsreserve: Hvor lang tid oppstarten av arbeidet kan bli forsinket uten å påvirke den totale varigheten av prosjektet. Dermed vil arbeid på den kritiske banen ha en flyte på null.

Milepæl (kontrollpunkt,milepæl): En nøkkelhendelse, som for eksempel markerer slutten på en etappe. På et Gantt-diagram er en oppgave med en varighet på null indikert.

Prosjektleder (prosjektleder,prosjektsjefP.M. ): Prosjektleder med ansvar for prosjektledelse (planlegging, gjennomføring og avslutning av prosjektet).

Ressurser: Elementer som er nødvendige for gjennomføringen av prosjektet. Ressurser inkluderer tid, utstyr, materialer, ansatte osv.

Sprint (Sprint): En iterasjon (arbeidssyklus) i Scrum, som varer fra en uke til en måned, hvor det opprettes en fungerende versjon av et produkt eller et element av det som er av verdi for kunden.

"Klassisk" eller "tradisjonell" prosjektledelse: Den mest brukte metoden for prosjektledelse, basert på den såkalte "Waterfall" eller kaskadesyklus, der oppgaven overføres sekvensielt gjennom stadier som ligner en flyt.

Klassisk prosjektledelse

Den mest åpenbare måten å gjøre prosjektet ditt mer håndterbart på er å dele prosessen med utførelse i sekvensielle stadier. Det er på denne lineære strukturen tradisjonell prosjektledelse er basert. Slik sett ligner det et dataspill - du kan ikke gå til neste nivå uten å fullføre det forrige. Arbeidsflytdiagrammet er vist i Figur 3.

Denne tilnærmingen er fokusert på prosjekter der det er strenge restriksjoner på rekkefølgen av oppgaver. For eksempel bygge et hus - du kan ikke bygge vegger uten fundament.

Vanligvis er det 5 stadier av klassisk prosjektledelse, men flere stadier kan legges til hvis prosjektet krever det.

5 stadier av tradisjonell ledelse:

Trinn 1. Innvielse. Prosjektleder og team definerer prosjektkravene. På dette stadiet avholdes ofte møter og idédugnad for å finne ut hva prosjektproduktet skal være.

Trinn 2. Planlegging. På dette stadiet bestemmer teamet hvordan det skal nå målet satt i forrige fase. På dette stadiet avklarer og detaljerer teamet målene og resultatene for prosjektet, samt arbeidsomfanget for det. Basert på denne informasjonen lager teamet en tidsplan og budsjett, vurderer risikoer og identifiserer interessenter.

Trinn 3. Utvikling. Dette stadiet er som regel ikke implementert for alle prosjekter, det er en del av planleggingsfasen. I utviklingsfasen, karakteristisk for teknologiprosjekter, bestemmes konfigurasjonen av det fremtidige prosjektet og/eller produktet og de tekniske midlene for å oppnå det. For eksempel i IT-prosjekter velges et programmeringsspråk på dette stadiet. ( I innenlandsk praksis skilles denne fasen vanligvis ikke ut, og begrepet "utvikling" brukes ikke - ca. overs.)

Trinn 4. Implementering og testing. I denne fasen skjer selve hovedarbeidet med prosjektet - å skrive kode, reise et bygg og lignende. Etter de utarbeidede planene begynner innholdet i prosjektet, definert tidligere, å bli opprettet, og kontroll utføres i henhold til de valgte beregningene. I den andre delen av denne fasen testes produktet, det kontrolleres for samsvar med kravene til kunden og interesserte parter. Testdelen identifiserer og korrigerer produktmangler.

Trinn 5. Overvåking og gjennomføring av prosjektet. Avhengig av prosjektet kan denne fasen bestå av en enkel overføring av prosjektresultater til Kunden, eller en lang prosess med samhandling med kunder for å forbedre prosjektet og øke deres tilfredshet, og støtte prosjektresultatene. Det siste gjelder prosjekter innen kundeservice og programvare.

Det som er beskrevet ovenfor er grunnlaget som ulike prosjektledelsesmetoder er bygget på. Ulike prosjekter krever ulike faser av gjennomføringen – noen krever tre faser, andre mye mer. Noen ganger brukes den såkalte "iterative fossen", der hvert trinn er et delprosjekt, der oppgaver implementeres i faste iterasjoner. Men essensen forblir den samme - prosjektet er delt inn i stadier som utføres i en strengt definert sekvens.

På grunn av det faktum at klassisk prosjektledelse er strengt knyttet til utførelsen av oppgaver, vanligvis forhåndsbestemt på planleggingsstadiet, er kalender- og nettverksplanleggingsverktøy utmerket for å implementere prosjekter innenfor denne tilnærmingen. Det vanligste verktøyet for planlegging og nettverksplanlegging er det tidligere nevnte Gantt-diagrammet. Det finnes mange verktøy for å bygge det – fra enkle regneark som Excel og Smartsheet til profesjonelle programvarepakker som Microsoft Project og Primavera.

Styrkene ved klassisk prosjektledelse

I dag sies det ofte at den klassiske fossefallstilnærmingen er utdatert, men den tenker ikke på å tape terreng. Den store fordelen med denne tilnærmingen er at den krever at Kunden og bedriftsledelsen bestemmer hva de ønsker å motta allerede i første fase av prosjektet. Tidlig inkludering gir en viss stabilitet til prosjektet, og planlegging lar deg effektivisere gjennomføringen av prosjektet. I tillegg innebærer denne tilnærmingen ytelsesovervåking og testing, noe som er helt nødvendig for reelle prosjekter av ulike størrelser.

Potensielt lar den klassiske tilnærmingen deg unngå stress på grunn av tilstedeværelsen av fritid på hvert trinn, innebygd i tilfelle komplikasjoner og risikoer. I tillegg, med en riktig utført planleggingsfase, vet prosjektlederen alltid hvilke ressurser han har. Selv om dette anslaget ikke alltid er nøyaktig.

Svakheter ved klassisk prosjektledelse

Den største svakheten ved klassisk prosjektledelse er intoleranse overfor endringer. Ledelsen i Toyota, kjent for å lage slike systemer som Lean og Kanban, blir ofte kritisert for det faktum at de bruker den klassiske tilnærmingen til å utvikle programvare for selskapet sitt, og nettopp for mangelen på fleksibilitet.

Bærebjelken i den klassiske tilnærmingen nå er bygge- og ingeniørprosjekter, der innholdet i prosjektet forblir tilnærmet uendret gjennom hele prosjektet. Men hvis ressurser og tid ikke er sentrale begrensninger i prosjektet ditt, og innholdet i prosjektet kan endres, bør du kanskje se nærmere på andre prosjektstyringssystemer.

Smidig

Som nevnt tidligere kan ikke alle prosjekter struktureres på en slik måte at de kan gjennomføres med den klassiske prosjekttilnærmingen. Tilbake til vårt eksempel med kokken: å tilberede en rett passer perfekt med "fossefall"-tilnærmingen, men å tilberede og servere en fire-retters middag i tide vil være nesten umulig hvis du må vente til en rett er ferdig hver gang for å begynne å tilberede en annen.

Og det er her Agile kommer inn i bildet – en familie av fleksible iterative-inkrementelle metoder for prosjekt- og produktstyring. I henhold til denne tilnærmingen er prosjektet ikke delt inn i sekvensielle faser, men i små delprosjekter, som deretter "settes sammen" til et ferdig produkt. Driftsdiagrammet er vist i Figur 5.

Dermed gjennomføres initiering og toppplanlegging for hele prosjektet, og påfølgende stadier: utvikling, testing og annet utføres for hvert miniprosjekt separat. Dette lar deg overføre resultatene av disse miniprosjektene, de såkalte inkrementene, raskere, og når du starter et nytt delprosjekt (iterasjon), kan du gjøre endringer i det uten høye kostnader og innvirkning på resten av prosjektet.

Til tross for at Agile har kommet på mote relativt nylig, er ikke ideen om iterativ utvikling ny. (om historien til utseendetSmidig kan leses – ca.). Familien av fleksible metodikker fikk sitt nåværende navn i 2001 med utgivelsen av Agile Manifesto, som etablerte kjerneverdiene og prinsippene for fleksibel programvareutvikling, som er basert på teamarbeid og tilpasning, til og med "kjærlighet" for endring.

Agile i seg selv er ikke en prosjektledelsesmetode. Det er snarere et sett med ideer og prinsipper for hvordan prosjekter skal gjennomføres. Basert på disse prinsippene og beste praksis, er individuelle fleksible metoder eller, som de noen ganger kalles, rammeverk utviklet: Scrum, Kanban, Crystal og mange andre. Disse metodene kan være ganske forskjellige fra hverandre, men de følger de samme prinsippene.

StyrkerSmidig

Den viktigste fordelen med Agile er fleksibiliteten og tilpasningsevnen. Den kan tilpasse seg nesten alle forhold og prosesser i organisasjonen. Dette er det som bestemmer den nåværende populariteten og hvor mange systemer for ulike felt som er opprettet basert på den.

Et av Agile-prinsippene er: "Å reagere på endringer er viktigere enn å følge en plan." Denne raske og relativt smertefrie responsen på endringer er grunnen til at mange store selskaper ønsker å gjøre prosessene sine mer fleksible. I tillegg er Agile ypperlig for åpne prosjekter, som å lansere en tjeneste eller blogg.

Agiles domene er utvikling av nye, innovative produkter. I slike produktutviklingsprosjekter er det høy grad av usikkerhet, og informasjon om produktet avsløres etter hvert som prosjektet skrider frem. Under slike forhold blir det umulig å implementere et "fossefall" -prosjekt - det er ingen informasjon for planlegging.

Svake siderSmidig

I motsetning til PRINCE2 og PMBOK er Agile verken en metodikk eller en standard. Agile er et sett med prinsipper og verdier. Svakheten er at hvert team selvstendig må lage sitt eget styringssystem, styrt av smidige prinsipper. Dette er en kompleks og langvarig prosess som vil kreve endringer i hele organisasjonen, fra prosedyrer til kjerneverdier. Dette er en vanskelig vei, og ikke alle organisasjoner kan gjøre det.

Denne veien vil kreve fra lederen for endring, ikke bare kunnskap og utholdenhet, men også seriøse administrative ressurser, så vel som kostnader. Heldigvis finnes det ferdige sett med praksis som gjør smidig transformasjon av en organisasjon enklere. Slike sett inkluderer Scrum-rammeverket, Kanban-metoden og mange andre - Crystal, LeSS, SAFe, Nexus.

Scrum

Agile-rammeverket ble opprettet i 1986 og regnes som det mest strukturerte i Agile-familien. Opprettet i 1986, kombinerer den elementer fra den klassiske prosessen og ideene om en smidig tilnærming til prosjektledelse. Resultatet ble en veldig balansert kombinasjon av fleksibilitet og struktur.

Etter forskriftene til Agile deler Scrum prosjektet inn i deler som umiddelbart kan brukes av kunden for å oppnå verdi, kalt produktbacklog. Og til tross for at "produktetterslep" er en ganske korrekt oversettelse og brukes i faglitteratur, brukes i russisk praksis ganske enkelt "etterslep" oftest. Deretter blir disse delene prioritert av Produkteieren – Kundens representant i teamet. De viktigste "brikkene" er de første som blir valgt ut for utførelse i en Sprint - dette er hva iterasjoner i Scrum kalles, som varer fra 2 til 4 uker. På slutten av sprinten får kunden et arbeidstilvekst av produktet - de svært viktige "delene" som allerede kan brukes. For eksempel et nettsted med en del av funksjonaliteten eller et program som allerede fungerer, om enn delvis. Etter dette starter prosjektgruppen neste Sprint. Sprintets varighet er fast, men teamet velger den selvstendig i starten av prosjektet, basert på prosjektet og egen ytelse.

For å sikre at prosjektet oppfyller Kundens krav, som har en tendens til å endre seg over tid, før starten av hver Sprint, revurderes det uoppfylte prosjektinnholdet og det gjøres endringer i det. Alle deltar i denne prosessen - prosjektteamet, Scrum Masteren (Scrum Master, prosjektteamleder) og Product Owner. Og ansvaret for denne prosessen ligger hos alle.

Som allerede nevnt er Produkteieren Kundens representant i prosjektet, eller representerer alle kunder til det fremtidige prosjektet dersom det ikke er en Kunde. For å gjøre dette må han kjenne deres behov og tenkemåte grundig, samt forstå produktet og dets produksjonsteknologi. Scrum Master er designet for å hjelpe prosjektdeltakere til å bedre forstå og akseptere verdiene, prinsippene og normene for Scrum-praksis. Han er en leder og formidler mellom omverdenen og teamet. Hans oppgave er å sikre at ingen forstyrrer teamets evne til selvstendig og komfortabelt å jobbe med de tildelte oppgavene. Teamet er ansvarlig for at alle nødvendige oppgaver på slutten av sprinten er utført og leveranser fullført.

Den grunnleggende strukturen i Scrum-prosesser dreier seg om 5 hovedmøter: backlog-justering, Sprint-planlegging, daglige stand-up-møter, Sprint-avslutning og Sprint-retrospektiv.

For mange kan Scrum virke vanskelig å implementere – en ny prosess, nye roller, mye delegering og en helt ny organisasjonsstruktur. Men det er en fleksibel, men strukturert tilnærming til prosjektimplementering, som, i motsetning til de vage og generelle prinsippene til Agile, ikke vil tillate at arbeidet går i feil retning.

StyrkerScrum

Scrum ble utviklet for prosjekter som krever «quick wins» kombinert med toleranse for endring. I tillegg er dette rammeverket egnet for situasjoner der ikke alle teammedlemmene har tilstrekkelig erfaring i området der prosjektet gjennomføres - konstant kommunikasjon mellom teammedlemmer gjør at mangelen på erfaring eller kvalifikasjoner hos noen ansatte kan dra nytte av informasjon og hjelp fra kollegaer.

Nett-TV-kanalen Netflix er et utmerket eksempel på rask levering av resultater. Ressursnettstedet oppdateres annenhver uke takket være Scrum, som ikke bare lar deg jobbe i høy hastighet, men også akkumulerer brukererfaring og gjør det mulig å identifisere de viktigste tingene for kundene.

Under hver iterasjon legger utviklere til og tester nye nettstedsfunksjoner og fjerner de som ikke ble brukt av kundene. I følge Netflix-teamet er hovedfordelen med Scrum at det lar deg "mislykkes raskt." I stedet for å ta lang tid og med store bekostninger å forberede en stor utgivelse, er Scrum-leveringene hver annen uke små i størrelse. De er enkle å spore, og hvis noe går galt, korrigeres de raskt.

Svake siderScrum

Scrum er svært krevende av prosjektteamet. Den skal være liten (5-9 personer) og tverrfunksjonell - det vil si at teammedlemmer bør ha mer enn én kompetanse som er nødvendig for å gjennomføre prosjektet. For eksempel må en programvareutvikler ha kunnskap om testing og forretningsanalyse. Dette gjøres for at en del av teamet ikke skal «stå stille» i ulike stadier av prosjektet, og også for at ansatte skal kunne hjelpe og erstatte hverandre.

I tillegg skal lagmedlemmer være «lagspillere», aktivt ta ansvar og kunne organisere seg. Å finne et så modent lag er veldig vanskelig!

Scrum er ikke egnet for alle team og organisasjoner også fordi den foreslåtte prosessen kanskje ikke er egnet for å utvikle et spesifikt produkt - for eksempel en industrimaskin eller å bygge en bygning.

Lene seg

Agile forteller oss å dele opp arbeidet i små, håndterbare pakker, men det forteller oss ikke hvordan vi skal administrere utviklingen av den pakken. Scrum tilbyr oss sine prosesser og prosedyrer. Lean legger på sin side til et arbeidsflytdiagram til Agile-prinsippene for å sikre at hver iterasjon fullføres med samme kvalitet.

I Lean, som i Scrum, brytes arbeidet ned i små leveringspakker som implementeres separat og uavhengig. Men i Lean er det en arbeidsflyt for å utvikle hver leveringspakke, med trinn som ligner på de som er laget for Project Apollo. Som i klassisk prosjektledelse, kan dette være stadier av planlegging, utvikling, produksjon, testing og levering - eller andre stadier som er nødvendige for høykvalitets gjennomføring av prosjekter.

Lean-faser og deres fleksibilitet lar deg være sikker på at hver del av prosjektet blir implementert etter behov. Lean har ikke klare grenser for etapper, da Scrum ikke har Sprint-grenser. I tillegg, i motsetning til klassisk prosjektledelse, lar Lean deg utføre flere oppgaver parallelt på ulike stadier, noe som øker fleksibiliteten og øker hastigheten på prosjektgjennomføringen.

Som Agile er Lean mer et konsept, en måte å tenke på, snarere enn noe hugget i stein. Ved å bruke Lean-ideer kan du selvstendig lage et system som oppfyller dine prosjektledelseskrav.

StyrkerLene seg

Hvis du liker ideene til Agile, men prosjektet krever svært jevn kvalitet og presis utførelse, tilbyr Lean et sett med verktøy for å møte disse kravene. Lean kombinerer fleksibilitet og struktur som Scrum, men på en litt annen måte.

Svake siderLene seg

Ikke alle deler av prosjektet krever like detaljerte og grundige studier og oppmerksomhet. Men Lean antar akkurat denne tilnærmingen til hver oppgave og trinn. Dette er den største ulempen ved å bruke Lean til store og heterogene prosjekter.

I motsetning til Scrum tilbyr ikke Lean en klar arbeidsflyt for implementering av "biter" av prosjektet, noe som bidrar til å utvide prosjekttidslinjen. Dette problemet kan løses med effektiv ledelse og tydelig kommunikasjon - det viktigste å huske er dette.

Kanban

Lean ser litt abstrakt ut alene, men kombinert med Kanban blir det mye enklere å bruke for å bygge ditt eget prosjektstyringssystem. Kanban ble opprettet av Toyota-ingeniøren Taiichi Ono i 1953, og ligner veldig på et flytskjema for industriell produksjon. Ved inngangen til denne prosessen kommer et metallstykke inn, og ved utgangen oppnås en ferdig del. Også i Kanban sendes en inkrement av et produkt videre fra trinn til trinn, og på slutten er det en klar til levering.

I tillegg ble skaperen av Kanban inspirert av supermarkeder, nemlig deres prinsipp - "behold bare det kunden trenger i hyllene." Derfor lar Kanban deg forlate en uferdig oppgave på et av stadiene hvis prioriteringen har endret seg og det er andre presserende oppgaver. En uredigert artikkel for en blogg, et innlegg uten publiseringsdato eller et kodestykke for en funksjon som kanskje ikke er inkludert i produktet, er alle normale for Kanban-arbeid.

Kanban er mye mindre streng enn Scrum - det begrenser ikke sprinttiden, det er ingen roller, med unntak av produkteieren. Kanban lar til og med et teammedlem administrere flere oppgaver samtidig, noe Scrum ikke tillater. Møter om statusen til prosjektet er heller ikke regulert på noen måte - du kan gjøre det når det passer deg, eller du kan ikke gjøre det i det hele tatt.

For å jobbe med Kanban må du definere stadiene i arbeidsflyten. I Kanban er de avbildet som kolonner, og oppgaver er representert med spesielle kort. Kortet beveger seg gjennom stadier, som en del i en fabrikk som beveger seg fra maskin til maskin, og på hvert trinn blir fullføringsraten høyere. Som et resultat mottar vi et produktelement klart for levering til kunden. En tavle med kolonner og kort kan enten være ekte eller elektronisk – selv her legger ikke Kanban noen begrensninger på brukerne.

Ditt eget Kanban-system kan være så fleksibelt som du ønsker det skal være - på mange måter er Kanban en visualisering av ideen om Agile. Men Kanban har 4 søyler som hele systemet hviler på:

1. Kort: For hver oppgave opprettes det et individuelt kort der all nødvendig informasjon om oppgaven legges inn. Dermed er all nødvendig informasjon om oppgaven alltid tilgjengelig.
2. Begrensning på antall oppgaver per trinn: Antall kort på ett trinn er strengt regulert. Takket være dette blir det umiddelbart klart når en "stopp" oppstår i flyten av operasjoner, som umiddelbart elimineres.
3. Kontinuerlig flyt: Backlog-oppgaver legges til flyten i prioritert rekkefølge. Så arbeidet stopper aldri.
4. Kontinuerlig forbedring (Kaizen)kaizen)): Konseptet med kontinuerlig forbedring dukket opp i Japan på slutten av 1900-tallet. Essensen er den konstante analysen av produksjonsprosessen og søket etter måter å forbedre produktiviteten på.

StyrkerKanban

I likhet med Scrum egner Kanban seg godt for ganske samstemte team med god kommunikasjon. Men i motsetning til Scrum har ikke Kanban strenge tidsfrister, noe som er bra for motiverte og erfarne lag.

Når det er satt opp og administrert riktig, kan Kanban være til stor nytte for et prosjektteam. Nøyaktig beregning av arbeidsbelastningen på teamet, riktig plassering av restriksjoner og konsentrasjon om kontinuerlig forbedring - alt dette gjør at Kanban seriøst kan spare ressurser og overholde tidsfrister og budsjetter. Og alt dette kombinert med fleksibilitet.

Svake siderKanban

Du kan ofte høre at Kanban, i motsetning til Scrum, lar deg jobbe med nesten alle lag. Men det er ikke slik. Kanban er best egnet for lag hvis medlemmers ferdigheter overlapper hverandre. På denne måten kan de hjelpe hverandre med å overvinne problemer med å løse problemer. Uten dette vil ikke Kanban være så effektiv som den kunne vært. Også, som allerede nevnt, er Kanban bedre egnet i tilfeller der det ikke er noen harde tidsfrister. For stramme tidsfrister er den klassiske tilnærmingen eller Scrum bedre.

6 Sigma (Six Sigma)

Motorola, sammen med Toyota, bidro også til utviklingen av global prosjektledelse. Selskapets ingeniør, Bill Smith, skapte konseptet med 6 Sigma i 1986. Dette er en mer strukturert versjon av Lean enn Kanban, som legger til mer planlegging for å spare ressurser, forbedre kvaliteten og redusere antall defekter og problemer.

Det endelige målet med prosjektet er kundetilfredshet med kvaliteten på produktet, noe som kan oppnås gjennom en kontinuerlig prosess med forbedring av alle aspekter av prosjektet, basert på en grundig analyse av indikatorer. 6 Sigma-konseptet legger spesiell vekt på å eliminere nye problemer.

En 5-trinns prosess kjent som DMEDI er foreslått for dette:

• Definisjon (Definere): Den første fasen er veldig lik de tidlige stadiene av andre prosjektstyringssystemer. Den bestemmer innholdet i prosjektet, samler inn informasjon om prosjektets forutsetninger og setter mål.
• Måling (Måle): 6 Sigma er fokusert på å samle inn og analysere kvantitative data om et prosjekt. På dette stadiet bestemmes det hvilke indikatorer som vil avgjøre suksessen til prosjektet og hvilke data som må samles inn og analyseres.
• Studere (Utforske): I løpet av forskningsfasen bestemmer prosjektlederen hvordan teamet kan nå sine mål og oppfylle alle krav i tide og innenfor budsjett. På dette stadiet er det svært viktig for prosjektlederen å tenke utenfor boksen når de skal løse problemer som oppstår.
• Utvikling (Utvikle): På dette stadiet iverksettes planer og beslutninger tatt på tidligere stadier. Det er viktig å forstå at du på dette stadiet trenger en detaljert plan som beskriver alle handlingene som er nødvendige for å nå målene dine. Også på dette stadiet måles fremdriften til prosjektet.
• Kontroll (Kontroll): Nøkkeltrinn i 6 Sigma-metodikken. Hovedoppgaven er langsiktig forbedring av prosjektgjennomføringsprosesser. Dette stadiet krever nøye dokumentasjon av erfaringer, analyse av innsamlet data og anvendelse av tilegnet kunnskap både i prosjekter og i hele selskapet som helhet.

6 Sigma er veldig lik Kanban, bare med etablerte stadier av oppgaveimplementering - planlegging, målsetting og kvalitetstesting. Mest sannsynlig vil det være betydelig flere teammøter ved bruk av 6 Sigma enn ved bruk av Kanban, men prosjektgjennomføringsprosessen er mer strukturert og det er vanskeligere for teamet å komme på avveie. Og, som Kanban, kan 6 Sigma relativt enkelt tilpasses behovene til et spesifikt selskap eller team. Et strengt krav er kun nøye måling og kontroll av prosjektindikatorer på implementeringsstadiene - uten dette er kontinuerlig langsiktig forbedring av prosjektgjennomføringsprosesser umulig.

Styrken til 6 Sigma

6 Sigma-konseptet gir klare rammer for prosjektgjennomføring og kontinuerlig prosessforbedring. Ved å definere mål, deretter nøye analysere og revidere dem, får du kvantitative data for bedre å forstå prosjektet og ta bedre beslutninger. Selv om det kan ta litt tid å samle inn, analysere data og trekke lærdommer, vil det forbedre og optimalisere prosjektgjennomføringsprosesser og dermed spare ressurser i fremtiden.

6 Sigma egner seg for vanskelige prosjekter som involverer mange nye og komplekse aktiviteter. Denne tilnærmingen lar deg implementere prosjektelementer, lære av feil og forbedre kvaliteten i fremtiden.

Svakheter ved 6 Sigma

Problemet med 6 Sigma er at selv om hovedmålet er å redusere kostnader og øke effektiviteten, kommer kundetilfredsheten ofte i forgrunnen. Gitt noen forskjeller i mål på ulike stadier av et prosjekt, ender team ofte opp med forvirring om prioriteringer, og dette er ikke lett å unngå.

I tillegg er hovedledemotivet til 6 Sigma: "Alt kan alltid gjøres enda bedre." Dette kan demotivere ansatte som ikke føler seg fornøyde med arbeidet sitt. I tillegg, hvis prosjektet er et engangsprosjekt og selskapet ikke planlegger å gjennomføre lignende prosjekter i fremtiden, kan alle kostnadene ved analyse og læring være forgjeves.

PRINS2

NASA er ikke den eneste statlige organisasjonen som har bidratt til utviklingen av prosjektledelse. Den britiske regjeringen har lenge satt pris på effektiviteten av prosjektledelse, og i 1989 ble den britiske PRINCE2-metoden opprettet. Navnet kommer fra akronymet " PR gjenstander I C kontrollert E miljøversjon 2 ”, som kan oversettes til “Prosjekter i et kontrollert miljø versjon 2”. I motsetning til smidige metoder, tar ikke PRINCE2 en iterativ tilnærming til et prosjekt. Hvis PRINCE2 sammenlignes med andre produkter, kan det sammenlignes med en hybrid av den klassiske tilnærmingen til prosjektledelse og fokus på kvalitet fra 6 Sigma.

PRINCE2-metodikken, i motsetning til for eksempel PMBOK-kunnskapen, inneholder ikke:

• Spesialiserte aspekter ved prosjektledelse, for eksempel bransjespesifikke;
• Spesifikke prosjektledelsespraksiser og verktøy, som Gantt-diagram, WBS, etc.

PRINCE2 fokuserer på ledelsesaspektene ved prosjektet, uttrykt i 7 prinsipper, 7 prosesser og 7 prosjekttemaer.

• 7 prinsipper definerer de generelle reglene for prosjektledelse i henhold til PRINCE2, definerer grunnlaget for metodikken;
• 7 prosesser definerer trinnene for å komme videre gjennom prosjektsyklusen;
• 7 emner - aspekter som overvåkes for å oppnå prosjektsuksess.

I begynnelsen av et prosjekt ber PRINCE2 oss om å definere 3 hovedaspekter ved prosjektet:

• Forretningsaspekt (vil dette prosjektet gi fordeler?)
• Forbrukeraspekt (Hvilket produkt er nødvendig, hva skal vi gjøre?)
• Ressursaspekt (Har vi nok til å nå målet vårt?)

PRINCE2 har en mer tydelig definert prosjektgruppestruktur enn de fleste prosjektledelsesmetoder. Dette skyldes at PRINCE2 er fokusert på store statlige prosjekter og store organisasjoner.

I følge PRINCE2 har hvert teammedlem en klar rolle i hver av 7 prosesser:

• Start av prosjektet (Starting oppen prosjekt): I løpet av denne prosessen utnevnes en prosjektleder og overordnede produktytelseskrav fastsettes. Prosjektlederen, hvis primære fokus er oppmerksomhet på detaljer, rapporterer til Project Steering Committee, som er ansvarlig for den overordnede ledelsen av prosjektet. Det er styringskomiteen som sørger for at prosjektet holder seg på rett spor og er til syvende og sist ansvarlig for at prosjektet lykkes.
• Prosjekt igangsettelseen prosjekt): I løpet av denne prosessen skriver prosjektlederen et "Prosjektinitieringsdokument", som inneholder en trinnvis plan for prosjektet. Stadiene kan vare forskjellig lang tid, men som i den klassiske tilnærmingen følger de strengt etter hverandre.
• Prosjektledelse (Directing en prosjekt): Denne prosessen gjør at styringskomiteen kan ta det overordnede ansvaret for prosjektets suksess uten å sette seg fast i detaljer som er innenfor prosjektlederens virkeområde.
• Scenekontrollling en scene): Under gjennomføringen av prosjektet, selv under ideelle forhold, vil det bli gjort visse endringer. Stage Control-prosessen implementerer ett av PRINCE2-prinsippene - prinsippet om administrasjon ved unntak. Det er prosjektlederens ansvar å overvåke avvik fra prosjektets planlagte parametere når det gjelder timing, innhold, budsjett etc. under gjennomføringen av etappen Utvalg (i PRINCE2-terminologi - toleranser), prosjektleder plikter å informere styringskomiteen og foreslå veier ut av situasjonen.
• Produktopprettingsledelse (Administrere Produkt Leveranse): Ledelsesprosessen for produktoppretting er samspillet mellom prosjektlederen og teamlederen for å lage et av prosjektproduktene. Prosjektlederens ansvar i denne prosessen inkluderer å delegere myndighet til å lage produktet til teamlederen og akseptere det opprettede produktet.
• Stage Boundary Management (Managing en scene grense): I løpet av denne prosessen gir prosjektlederen styringskomiteen all nødvendig informasjon for å evaluere resultatene av den fullførte fasen og ta en beslutning om å gå videre til neste trinn.
• Fullføring av prosjektet (avslutningen prosjekt): En av forskjellene mellom PRINCE2 er at prosessen med å fullføre et prosjekt ikke er delt inn i en egen fase eller fase, som i den klassiske tilnærmingen, men utføres som en del av sluttfasen av produktskaping. Formålet med prosessen er å bekrefte at prosjektets produkt er akseptert eller at prosjektet ikke lenger kan gi noe nyttig.

PRINCE2 kan tilpasses for prosjekter av enhver størrelse og ethvert fagområde. Metodikken gir spesifikke anbefalinger for å endre prosjektets livssyklus, rollemodell og sett med obligatoriske dokumenter i samsvar med prosjektets behov.

Styrkene til PRINCE2

• Tilpasningsevne til organisasjonens egenskaper;
• Tilgjengelighet av en tydelig rollebeskrivelse og ansvarsfordeling;
• Fokus på prosjektprodukter;
• Visse nivåer av ledelse;
• Fokus på økonomisk gjennomførbarhet;
• Sekvens av designarbeid;
• Vekt på erfaringsfangst og kontinuerlig forbedring.

Svakhetene til PRINCE2

• Mangel på bransjepraksis;
• Mangel på spesifikke verktøy for å jobbe i prosjektet.

Det beste prosjektstyringssystemet... for deg!

Prosjektledelse er en vitenskap, men det er ikke en eksakt vitenskap. Det finnes ingen urokkelige grunnlag eller universelle løsninger på dette området. Hvis du klarer å finne en metode som er ideell for prosjektet ditt, bør du vurdere deg selv som veldig heldig, fordi de fleste mindre heldige ledere må anstrenge seg for å lage og konfigurere sine egne prosjektstyringssystemer. Disse systemene kan bestå av elementer av eksisterende systemer eller til og med lages helt fra bunnen av, slik tilfellet var med Apollo-oppdraget. Det viktigste er å bruke noe som vil gi deg i det minste en viss struktur og som lar deg huske hva som er viktig for prosjektet ditt.

Hvordan få et internasjonalt Agile-sertifikat

For de som ønsker å få en systematisk forståelse av Agile, forstå fordelene og ulempene ved en fleksibel tilnærming til prosjekter og produkter, finne områder for beste anvendelse av Agile og motta det internasjonale ICAgile Certified Professional sertifikatet - vår opplæring

Vi vil konsentrere oss om bare ett emne: "Prosjekttilnærmingen i moderne virksomhet," siden hele emnet for å lede en prosjektorganisasjon er ekstremt omfattende, slik at det kan dekkes i en ikke altfor omfangsrik artikkel. En slik formulering gjør det mulig å gi diskusjoner et praktisk fokus og stimulerer samtidig en konseptuell tilnærming til problemer, hvis løsning påvirker utviklingen av prosjektaktiviteter betydelig.

Funksjoner ved prosjektaktivitetsstyring

Begrepet «prosjektledelse» refererer til et relativt lite utvalg av teknologiske fag. En slik tolkning begrenser imidlertid problemet betydelig og tillater ikke å løse viktige praktiske spørsmål.

"Prosjektvirksomhet" brukes som et generisk begrep for å referere til forretningsaktiviteter basert på en prosjektorientert tilnærming. Dette inkluderer systemintegrasjon, film- og videoopptak, programvareutvikling, forsikringsvirksomhet, utstillingsorganisering, etc.

Elektroniseringen av næringsliv og handel krever et nytt blikk på problemet med prosjektledelse. Kort sagt, poenget er at det er på tide å gå fra prosjektledelse til å støtte prosjektaktiviteter som den viktigste komponenten i virksomheten.

“Projektivisering" av virksomheten. I moderne virksomhet er det en rekke globale trender som lar oss snakke om dens "projektivisering", det vil si en økning i andelen og viktigheten av aktiviteter knyttet til gjennomføringen av prosjekter. De viktigste blant dem er:

• overgang fra regulering og konsentrasjon til koordinering og distribusjon;
• forkorte livssyklusen til produkter og tjenester, spesielt utviklings- og lanseringsperioder;
• personalisering av tilbud og etterspørsel, produkter og tjenester.

Generelt kan vi snakke om en endring i paradigmet (grunnmodellen) for virksomheten: det begynner å bli sett på som et sett med sammenhengende prosjekter. Denne tilnærmingen lar oss reflektere et annet trekk ved moderne virksomhet, når fleksibel oppførsel i et skiftende ytre miljø blir det viktigste strategiske konkurransefortrinn. Under slike forhold er en avvik fra rigide organisasjonsstrukturer og ledelsesteknologier uunngåelig.

Disse trendene er spesielt tydelige i Internett-relaterte virksomheter. Dessuten kan vi si at dette spesielle området vil tjene som hovedforbruker av nye informasjonssystemer for prosjektledelse.

Hovedkonklusjonen er at vi i nær fremtid bør forvente en endring i tilnærmingen til å bygge informasjonssystemer for prosjektvirksomheten, tatt i betraktning dens funksjoner, basert på moderne systemarkitektur, svært skalerbar og rimelig.

Funksjoner av prosjektvirksomheten. I dag er det vanlig å snakke om krisen til tradisjonelle ERP-systemer. Imidlertid ville det være mer riktig å angi krisen til de generelle modellene for organisasjon og virksomhetsstyring, for støtte som slike systemer ble opprettet. I forhold til prosjektvirksomheten blir problemet spesielt akutt på grunn av noen av funksjonene:

• den intellektuelt intensive karakteren til fagområdet til de fleste prosjekter;
• liten andel i prosjekter av økonomiske aktiviteter knyttet til materielle eiendeler;
• sterk avhengighet av prosjektsuksess på eksterne forhold, først og fremst kundeadferd;
• økt risiko, inkludert risikoen for brudd på tidsfrister og budsjett, avslutning eller suspensjon av prosjektet, mislykket implementering;
• økte kvalitetskrav som er konstruktive, dvs. objektivt etterprøvbare;
• en høy grad av individualisering "for klienten" og viktigheten av å organisere "nært" arbeid med ham;
• en høy sannsynlighet for fremveksten av nytt, tidligere uoppfylt arbeid, for hvilket metodikken, teknologien og styringssystemet er opprettet "on the fly";
• høye krav til kvalifikasjonene til ledere og utøvere, deres høye kostnader;
• den kritiske betydningen av et bedriftskontorsystem som støtter kommunikasjon og kunnskapsbasen;
• den spesielle naturen til budsjettering, planlegging, kontroll og regnskap;
• store ujevnheter i mottak av bestillinger, noe som gjør det vanskelig å administrere menneskelige ressurser;
• geografisk avstand til klienten;
• tilstedeværelsen av flere utøvere og deres geografiske fordeling.

Det skal bemerkes at problemet med menneskelige ressurser (både ledere og spesialister) i alle aspekter er av største betydning for prosjektvirksomheten.

Prosjektaktivitetsledelse. Prosjektstyringssystemet må tilfredsstille følgende grunnleggende krav:

• fokus på å støtte beslutningstaking, primært knyttet til bruk av ressurser og utvikling av nye produkter og tjenester;
• effektivt menneskelig ressursstyringssystem;
• et fleksibelt planleggings- og regnskapssystem som tillater regelmessig omstrukturering av prosjekter i samsvar med endringer i forhold og oppnådde resultater;
• utviklet kontorsystem (kommunikasjon, kunnskapsbaser, backoffice);
• effektiv støtte for distribuerte aktiviteter;
• overvåke og vedlikeholde relasjoner med kunder og partnere.

Prosjekttilnærming til å drive forretning

La oss vurdere konseptuelle, praktisk orienterte tilnærminger til prosjektmåten å drive forretning på.

Tidens utfordring."Projiseringen" av moderne virksomhet reiser spørsmålet om å modernisere tradisjonell prosjektledelse.

Eksempler

• Klassisk strategisk planlegging og klassisk prosjektledelse har mye til felles i metodikken, som er "inventar" i naturen og består av en detaljert tidsplan over aktiviteter og arbeid i mange år i forveien. Nå opplever klassisk strategisk planlegging en alvorlig krise. Hovedårsaken til dette er utilstrekkelig hensyn til en grunnleggende faktor – miljøvariabilitet. Strategiske planer har alltid blitt utarbeidet under forutsetning av en stasjonær karakter av det ytre miljø med en viss regelmessig trend. Det eneste spørsmålet var om nøyaktigheten av prognoseavvik. Men nå prioriteres oppgaven med å skape adaptive mekanismer på strategisk nivå, det vil si mekanismer for tidlig identifisering av muligheter/trusler og deres bruk/nøytralisering. Følgelig er tilnærmingen til investeringsanalyse i endring - en gradvis forlatelse av glatte modeller til fordel for modeller med en variabel struktur.
• Implementering av integrerte ERP-systemer er et godt eksempel på et prosjekt som ikke helt passer inn i det tradisjonelle rammeverket for en prosjekttilnærming. Faktisk, før arbeidet begynner, er det ofte ukjent hva som må gjøres innen effektivisering av forretningsprosesser og organisatoriske endringer. Derfor utføres detaljert planlegging bare for neste trinn basert på resultatene fra den forrige, under hensyntagen til de endrede realitetene til det ytre og indre miljøet. Dermed kan vi snakke om prosjekter som i stor grad er adaptive i naturen.
• E-business utviklingsprosjekter er ekstreme eksempler på prosjekter som gjennomføres under forhold med maksimal miljøusikkerhet. Det er bemerkelsesverdig at selv de foreslåtte handelsteknologiene ikke kan vurderes nøyaktig når det gjelder deres attraktivitet for potensielle kunder. Prosjekter for å lage e-business-systemer er med andre ord totalt tilpasningsdyktige, når beslutninger om struktur og sammensetning av prosjektet må revideres flere ganger i året. På toppen av alt annet legges løpsfaktoren til her under forhold med hard konkurranse og frykt for å komme for sent.

Prosjektet som et verktøy for å lage produkter. Dette er den vanligste typen prosjekt. Et visst fremmedgjørende produkt lages på bestilling, som kunden bruker etter eget skjønn. Eksempler på slike produkter er programmer, designløsninger, bygninger etc. Tradisjonelt har det vært spesielt fokus på designteknologi, og derfor til systemer som CASE, CAD mv.

Eksempler

• Et programvareselskap som opererer i Russland har økt staben fra 50 til 250 personer det siste året på grunn av en økning i antall tilpassede utviklinger. For å forbedre produktiviteten kjøpte selskapet Rationals integrerte CASE-teknologi. Ifølge beregninger skulle dette ha halvert programvareopprettingstiden. Faktisk har ikke ordreoppfyllingssyklusen endret seg vesentlig. I tillegg var det nødvendig å ansette og lære opp flere ansatte, ledere og forretningsanalytikere, samt involvere tredjeparter. Samtidig økte støttekostnadene betydelig, og på grunn av den geografiske fordelingen av selskapets kontorer, utviklingsteam og kunder oppsto det kommunikasjonsproblemer.
• I løpet av flere tiår har AvtoVAZ investert millioner av dollar i automatisering av design og teknologisk arbeid.
• En stor russisk rakettprodusent mener at hvis den ble gitt 50 millioner dollar for å kjøpe et integrert CAD/CAM-system som Boeings, ville den raskt blitt verdensledende i sitt segment.

Prosjektet som markedsprodukt. Prosjektet kan betraktes som et uavhengig markedsprodukt, som representerer et organisatorisk og teknologisk kompleks. Faktisk snakker vi om at hele spekteret av problemstillinger knyttet til gjennomføringen av prosjektet er utviklet for kunden.

Eksempler

• Et telekommunikasjonsselskap i Boston (USA) mottok en ordre om å distribuere et regionalt integrert dataoverføringssystem verdt omtrent 300 millioner dollar. Dette selskapet henvendte seg til et spesialisert konsulentfirma for å utvikle en organisasjonsstruktur, teknologi og prosedyrer for styring av arbeid, ressurser og kvalitet, regnskap. , kompilering av arbeidsplan osv. Konsulentfirmaet viste dessuten utviklingen i et eller annet automatisert system for å støtte prosjektaktiviteter, og etter lanseringen av prosjektet begynte det å støtte det.
• Et stort russisk departement har besluttet å modernisere sin informasjonsinfrastruktur. Den tekniske arkitekturen ble utviklet, stadiene i prosjektet ble nøye gjennomtenkt, penger ble bevilget, og utøvere ble valgt. Men det ble raskt klart at programmet var ukontrollerbart. Det viste seg at det var nærmest umulig å gjennomføre en koordinert endring av arbeidsplaner og tekniske løsninger, samt endre sammensetningen av utøvere, innenfor en rimelig tidsramme. Volumet av designdokumentasjon mottatt av moderorganisasjonen vokste eksponentielt. Det verste var imidlertid at ingen nøyaktig kunne anslå mengden utført arbeid og graden av tilnærming til ønsket resultat. Samtidig ble det jevnlig mottatt formelle rapporter om utført arbeid.

Prosjekt som et forretningsverktøy. Hvis et prosjekt forstås som en form for å gjøre forretninger innen handel og tjenester, formaliseres transaksjonen som et prosjekt hvor hensiktsmessige styrings- og regnskapsmetoder er anvendelige.

Eksempler

• Det raskt voksende multinasjonale selskapet driver følgende aktiviteter:

1. utvikling og implementering av programmer for å fremme eksisterende og nye merkevareprodukter;
2. pakking og levering av 300 tusen varer fra mer enn 3500 produsenter;
3. utvikling og produksjon av varer i henhold til tilpassede spesifikasjoner.

Kundene har svært strenge krav til å overholde planlagte tidsfrister, og derfor må bedriften kunne forutse og tydelig overvåke prosessene med å produsere og levere varer innenfor angitte målperioder. Samtidig er et betydelig problem kostnadsstyring, det vil si å vurdere den økonomiske effektiviteten til hver enkelt ordre og kontrollere kostnadene ved hver transaksjon, inkludert kostnadene ved anskaffelse, produksjon, frakt og transport.

Ved valg av nytt ERP-system innså ledelsen at selskapets kjerneaktiviteter mest adekvat kan representeres som et sett av parallelle, sammenkoblede prosjekter. Dette valget ble betydelig påvirket av tilstedeværelsen i systemet av en utviklet prosjektstyringsmodul, som, i kombinasjon med økonomi, produksjonsstyring og logistikkmoduler, gjorde det mulig å spore kostnadene og fremdriften for hver ordre.

• Det største forsikringsselskapet bruker et moderne prosjektstyringssystem for å behandle dem i form av både individuelle transaksjoner (inkludert transaksjoner med enkeltpersoner) og hele forsikringsprogrammer. Som et resultat oppnås muligheten for integrert virksomhetsstyring, inkludert planlegging og kontroll av spesifikke aktiviteter, vurdering av kostnader og inntekter etter programmer, produkter, transaksjoner, forretningsenheter, målsegmenter og agenter.
• Et stort russisk distribusjonsselskap forsyner markedet med klær og fottøy i verdensklasse. Kolleksjonen oppdateres hver sesong. En bestilling for produksjon og levering av varer utarbeides og legges ett år i forveien. Selskapet har et omfattende nettverk av regionale partnere involvert i ordredannelse. Selskapet legger stor vekt på markedsaktiviteter. I prosessen med å implementere et nytt ERP-system, satte selskapet i oppgave å identifisere prosjektstrukturen til aktivitetene ved å bruke slike nedbrytningsfunksjoner som produktgruppe, sesongvariasjoner og partnere. For hver produktgruppe identifiseres for eksempel prosjekter for utarbeidelse og utførelse av konsoliderte ordrer, etterfulgt av en oppdeling etter sesong og partner.

Integrasjon av metodikk og standardisering. For tiden er det mange spesialiserte metoder utviklet gjennom innsatsen til ledende konsulent- og datafirmaer. Imidlertid utgjør "projektivisering" og "elektronisering" av virksomheten en presserende utfordring med å integrere disse metodikkene.

Eksempler

• Den raske utviklingen av e-business tvinger oss til å ta en ny titt på metodiske problemer på grunn av følgende omstendigheter:

• endring i essensen av oppgavene som vurderes;
• behovet for å integrere spesielle metoder på grunn av problemenes komplekse natur;
• behovet for å skape «ny kompetanse» ved å slå sammen heterogene kompetanser nedfelt i «datamaskin» og «rådgivnings»-metodikk.

Det er metoder som naturlig trekker mot hverandre. For eksempel er CALS-metodikken grunnlaget for å konstruere en produktlivssyklusmodell. Samtidig gir det en plattform for å bygge et totalt TQM-kvalitetssystem. Nært knyttet til disse metodikkene er arbeidsflytmodeller for arbeidsflyt, formelle metoder for modellering av forretningsprosesser og metoder for å konstruere bedriftsdatavarehus. Innenfor rammen av disse metodikkene utvikles ulike typer standarder. Og alt dette er direkte relatert til prosjektaktiviteter.

Prosjekt som en konseptuell kunnskapsenhet. Kunnskapsledelse er av grunnleggende betydning for prosjektorienterte aktiviteter, siden hovedkapitalen til slike organisasjoner er bedriftens erfaring med å løse problemer av en viss klasse. Prosjektet ser ut til å være en praktisk enhet for kunnskapsorganisasjon, der de essensielle komponentene i kunnskap er tilstede i en sammenhengende form: problemformulering, resultat, metoder for oppnåelse.

Eksempler

• De aller fleste russiske maskinbyggende bedrifter har ingen sammenhengende og detaljert beskrivelse av prosessen med å velge, lage og sette i produksjon et nytt produkt. Dette er en vanlig sykdom i både sivil og militær industri.
• I løpet av de siste ti årene har AvtoVAZ mistet hundrevis av ledende spesialister - mellomledere. I hovedsak kan vi snakke om tapet av potensialet til å lage nye bilmodeller. En lignende situasjon har utviklet seg ved andre store mekaniske ingeniørbedrifter, der det faktisk bare er løst sammenkoblede "topper" og "røtter" igjen: toppene tørker ut og røttene råtner, og alt dette fører til en generell kollaps.
• I enhver stor organisasjon er det flere forskjellige typer prosjekter. For eksempel, i et programvareselskap, kan tilpassede utviklingsprosjekter, tilpasning av et eksisterende støtteprogram osv. eksistere side om side Ved enhver maskinbyggende bedrift, prosjekter for utvikling og modernisering av produkter, utvikling av nytt utstyr, rekonstruksjon av bygninger. og infrastruktur etc. utføres nødvendigvis.

Programmatisk tilnærming. Formelt er et program definert som et sett med sammenhengende prosjekter. Men for praktisk anvendelse viser denne definisjonen seg å være lite konstruktiv.

Eksempler

• På slutten av 60-tallet lanserte den amerikanske regjeringen et program for å lage integrerte kretser i stor skala (VLSI), som ga en kraftig akselerasjon til utviklingen av mikroelektronikk. Den vellykkede erfaringen med implementeringen ble brukt i andre amerikanske føderale programmer, såkalte strategiske initiativer i ulike bransjer. I Russland er problemet med restrukturering i vid forstand av ordet: offentlig administrasjon, industri, bedrifter ekstremt akutt.

Prosjekt som kvalitetssikringsverktøy. Kvalitet kan innenfor rammen av prosjekttilnærmingen defineres som å oppnå ønsket resultat under gitte begrensninger på ressurser og tidsfrister.

Eksempler

• Det er mange eksempler på såkalt «implementering» av ERP-systemer, når systemet er installert, men ikke brukes eller ikke gir det ønskede resultatet. I USA har det vært saker med søksmål mot konsulentselskaper som implementerte ERP-systemer i mottakende selskaper, hvoretter sistnevnte gikk konkurs.
• For hvert enkelt prosjekt er det relativt enkelt å utvikle et sett med kvalitetssikringstiltak. Bruken av hele komplekset av kvalitetsstyringstiltak og prosedyrer fører vanligvis til en økning i kostnadene for prosjektet med 15-30%. Samtidig kan svikt i å håndtere kvalitet føre til prosjektsvikt.
• 1C-selskapet har erklært å sikre kvaliteten på implementeringsprosjekter som et strategisk mål for å samarbeide med partnere, slik at det kan opprettholde en sterk konkurranseposisjon.

Prosjektorganisering og administrativ struktur. Uansett hvor mye vi snakker om divisjons-, matrise- og andre ordninger for å bygge en organisasjonsstruktur, dominerer fortsatt funksjonsstrukturen i Russland med alle sine grimaser mot prosjektorientert ledelse av selskaper.

Eksempler

• Et russisk konsulentfirma har tatt i bruk et forretningsutviklingsprogram knyttet til implementering av et fullt funksjonelt integrert ERP-system. Det planlegges å sette i gang to store prosjekter innen et år (med en gjennomføringstid på inntil halvannet år), samt flere små og mellomstore prosjekter (med en gjennomføringstid på 3-6 måneder). Ved implementering av programmet forventes det å opprettholde den eksisterende funksjonelle strukturen, fokusert på å løse spesifikke problemer innen ledelsesrådgivning, programvareutvikling og systemintegrasjon. Ledelsen av hvert konkret implementeringsprosjekt og gjennomføringen av det forventes utført gjennom sjefene for funksjonelle avdelinger. På grunn av dette består et team som er engasjert i ethvert prosjekt av en prosjektleder, daglig leder og ledere, ledere for funksjonelle avdelinger. Resultatet er en svært kostbar glede: CEO slutter å være involvert i strategi og selskapet som helhet, og avdelingsledere spiller rollen som enkle oppgavebyttere, som også introduserer forvrengninger.
• Et russisk multiindustriselskap har opprettet et vellykket fungerende system for intern kostnadsregnskap og godtgjørelse basert på de reelle økonomiske resultatene av virksomheten til forretningsenhetene. I samsvar med moderne trender vurderer selskapet muligheten for å innføre en prosjekttilnærming. Ledere ser hovedproblemet i å endre finans- og regnskapsstrukturen og prinsippene for ledelsesregnskap: forretningsenheter bør erstattes av prosjekter, som planer, budsjetter og resultater vil knyttes til i den nye strukturen.

Et nytt nivå av relasjoner mellom deltakerne. Tradisjonelt vurderes prosjekter i sammenheng med "kunde-utfører"-forholdet. Under moderne forhold er mange (så mange som titalls) partnerorganisasjoner involvert i implementeringen.

Eksempler

• Et forlag med store informasjonsressurser vurderer muligheten for å lage en handelsplattform for en gruppe vertikale markeder. Allerede på stadiet med å utvikle en forretningsplan ble det plutselig klart at det var nødvendig å involvere et stort antall deltakere i arbeidet (se tabell). Dessuten ønsker hvert selskap å delta i prosjektet, ikke bare som en entreprenør (underleverandør), men også som en investor, og regner med prosjektets investeringsattraktivitet. Prosjektet identifiserer dermed en gruppe partnere som krever en viss deltakelse i prosjektledelsen. Denne situasjonen reflekterer den generelle trenden mot å etablere langsiktige partnerskap knyttet til gjennomføring av prosjekter.
• En analyse av erfaringen med vellykket utvikling av selskaper som organiserer elektroniske handelsplattformer viser at en av de viktigste suksessfaktorene er nøye utvalg av partnere som er i stand til å jobbe uten interessekonflikter. Samtidig er det en tendens til å absorbere partnere etter hvert som virksomheten utvikler seg.

Omtrentlig sammensetning av deltakere i etableringen av en online handelsplattform

En slags aktivitet	Funksjoner i prosjektet
Konsulentfirma	Utvikling av en utviklingsstrategi for e-business
Informasjons- og markedsføringsbyrå	Utvikling av et markedsføringsprogram
Konsulentfirma	Utvikling av handelsteknologier
Programvareselskap	Programvarevalg/utvikling
Internett-leverandør	Webhotell
Rekrutteringsbyrå	Valg av ledergruppe
Systemintegrator	Utvikling av teknisk arkitektur, forsyning og utplassering av utstyr
Utdanningssenteret	Opplæring av brukere (meglere) og implementering av programvare for tilgang til handelssystemet
Forretningsbank	Opprettholde kontoer til handelsdeltakere og kreditere transaksjoner
Behandlingssenter	Gjennomføre oppgjør for transaksjoner
Forsikringsselskap	Kommersiell risikoforsikring
Speditørfirma	Salg av forsyninger under inngåtte transaksjoner
Investeringsmeglerselskap	Utarbeidelse av prospekt og gjennomføring av utstedelse av aksjer i forvaltningsselskapet

Prosjektleder. Det skapes en illusjon om at med introduksjonen av nye teknologier for bedriftsledelse, reduseres alvorlighetsgraden av personalproblemet. Dette gjelder fullt ut for prosjektaktiviteter, når spesifikke personer – ledere og utøvere – ikke lenger sees bak planer, metoder og prosedyrer.

Eksempler

• Mange vestlige selskaper har en regel: et nytt prosjekt vurderes forutsatt at det er en reell mulighet til å velge en passende prosjektleder. Ofte er vilkårene enda strengere: Prosjektet vurderes bare hvis det er en passende person som kan fungere som leder. Den naturlige forklaringen er denne: hver virksomhet må ha en "motor".
• I de fleste russiske selskaper er prosjektlederen en nominell figur, utnevnt i henhold til prinsippet: "Det er umulig uten en prosjektleder." Samtidig har ikke prosjektlederen handlingsfrihet, siden han må koordinere alle sine intensjoner med selskapets daglige leder (den virkelige budsjettsjefen) og lederne for funksjonelle avdelinger (de virkelige lederne av menneskelige ressurser). ). Siden budsjettering ofte ikke fungerer som et reelt styringsverktøy i en bedrift, er prosjektbudsjettet satt opp ganske formelt. Under slike forhold er det rett og slett ikke nødvendig å snakke om delegering av myndighet og ansvar til prosjektleder.

Prosjektorientert CIS. Begrepet "prosjektledelse" er tradisjonelt forbundet med nettverksgrafikk og skrivebordsapplikasjoner som MS Project. Ved å bruke slike verktøy kan du beskrive enkelte individuelle aspekter. Under moderne forhold er det imidlertid relevant å utvikle omfattende modeller for prosjektaktivitet og metoder for beskrivelsen.
Tatt i betraktning trenden med "projektivisering" av virksomheten, kan det antas at støtte til prosjektaktiviteter bør bli et sentralt element i bedriftens informasjonssystem. Dette markerer et avvik fra "ERP-sentrismen" som har rådet til nå.

Eksempler

• Integrerte ERP-systemer, som Axapta, har en mer eller mindre utviklet prosjektstyringsmodul, vanligvis fokusert på å løse problemer med prosjektregnskap og kontroll. Som regel støttes muligheten til å bruke populære desktop-prosjektstyringssystemer på eksport-importnivå.
• Kraftige systemer for å støtte prosjektaktiviteter dukker opp på markedet, implementert i moderne nettarkitektur, for eksempel Maconomy. De inneholder kunnskapsstyringsevner, detaljert rolleutvikling og mange andre nyttige funksjoner som mangler i designmodulene til ERP-systemer.

Elektronisering av næringsliv og handel krever derfor et nytt blikk på problemet med prosjektledelse. Vi snakker om behovet for å gå fra prosjektledelse til å støtte prosjektaktiviteter som den viktigste komponenten i virksomheten.

Vi vil konsentrere oss om bare ett emne: "Prosjekttilnærmingen i moderne virksomhet", siden hele temaet om å lede en prosjektorganisasjon er ekstremt omfattende, slik at det kan dekkes i en ikke altfor omfangsrik artikkel. En slik formulering gjør det mulig å gi diskusjoner et praktisk fokus og stimulerer samtidig en konseptuell tilnærming til problemer, hvis løsning påvirker utviklingen av prosjektaktiviteter betydelig.

Funksjoner ved prosjektaktivitetsstyring

Begrepet prosjektledelse refererer til et relativt lite utvalg av teknologiske fag. En slik tolkning begrenser imidlertid problemet betydelig og tillater ikke å løse viktige praktiske spørsmål. Prosjektvirksomhet brukes som et generisk begrep for å referere til forretningsaktiviteter basert på en prosjektorientert tilnærming. Dette inkluderer systemintegrasjon, film- og videoopptak, programvareutvikling, forsikringsvirksomhet, utstillingsorganisering, etc.

Elektroniseringen av næringsliv og handel krever et nytt blikk på problemet med prosjektledelse. Kort sagt, poenget er at det er på tide å gå fra prosjektledelse til å støtte prosjektaktiviteter som den viktigste komponenten i virksomheten.

"Projektivering" av virksomheten

I moderne virksomhet er det en rekke globale trender som lar oss snakke om dens "projektivisering", det vil si en økning i andelen og viktigheten av aktiviteter knyttet til gjennomføringen av prosjekter. De viktigste blant dem er:

• overgang fra regulering og konsentrasjon til koordinering og distribusjon;
• forkorte livssyklusen til produkter og tjenester, spesielt utviklings- og lanseringsperioder;
• personalisering av tilbud og etterspørsel, produkter og tjenester.

Generelt kan vi snakke om en endring i paradigmet (grunnmodellen) for virksomheten: det begynner å bli sett på som et sett med sammenhengende prosjekter. Prosjekttilnærmingen lar oss reflektere et annet trekk ved moderne virksomhet, når fleksibel oppførsel i et skiftende ytre miljø blir det viktigste strategiske konkurransefortrinn. Under slike forhold er en avvik fra rigide organisasjonsstrukturer og ledelsesteknologier uunngåelig.

Disse trendene er spesielt tydelige i Internett-relaterte virksomheter. Dessuten kan vi si at dette spesielle området vil tjene som hovedforbruker av nye informasjonssystemer for prosjektledelse.

Hovedkonklusjonen er at vi i nær fremtid bør forvente en endring i tilnærmingen til å bygge informasjonssystemer for prosjektvirksomheten, tatt i betraktning dens funksjoner, basert på moderne systemarkitektur, svært skalerbar og rimelig.

Funksjoner av prosjektvirksomheten

I dag er det vanlig å snakke om krisen til tradisjonelle ERP-systemer. Imidlertid ville det være mer riktig å angi krisen til de generelle modellene for organisasjon og virksomhetsstyring, for støtte som slike systemer ble opprettet. I forhold til prosjektvirksomheten blir problemet spesielt akutt på grunn av enkelte funksjoner.

Funksjoner ved prosjektvirksomheten:

• den intellektuelt intensive karakteren til fagområdet til de fleste prosjekter;
• liten andel i prosjekter av økonomiske aktiviteter knyttet til materielle eiendeler;
• sterk avhengighet av prosjektsuksess på eksterne forhold, først og fremst kundeadferd;
• økt risiko, inkludert risikoen for brudd på tidsfrister og budsjett, avslutning eller suspensjon av prosjektet, mislykket implementering;
• økte kvalitetskrav som er konstruktive, dvs. objektivt etterprøvbare;
• høy grad av individualisering "til klienten" og viktigheten av å organisere "nært" arbeid med ham;
• en høy sannsynlighet for fremveksten av nytt, tidligere uoppfylt arbeid, for hvilket metodikken, teknologien og styringssystemet er opprettet "on the fly";
• høye krav til kvalifikasjonene til ledere og utøvere, deres høye kostnader;
• den kritiske betydningen av et bedriftskontorsystem som støtter kommunikasjon og kunnskapsbasen;
• den spesielle naturen til budsjettering, planlegging, kontroll og regnskap;
• store ujevnheter i mottak av bestillinger, noe som gjør det vanskelig å administrere menneskelige ressurser;
• geografisk avstand til klienten;
• tilstedeværelsen av flere utøvere og deres geografiske fordeling.

Det skal bemerkes at problemet med menneskelige ressurser (både ledere og spesialister) i alle aspekter er av største betydning for prosjektvirksomheten.

Prosjektaktivitetsledelse

Prosjektstyringssystemet må tilfredsstille følgende grunnleggende krav:

• fokus på å støtte beslutningstaking, primært knyttet til bruk av ressurser og utvikling av nye produkter og tjenester;
• effektivt menneskelig ressursstyringssystem;
• et fleksibelt planleggings- og regnskapssystem som tillater regelmessig omstrukturering av prosjekter i samsvar med endringer i forhold og oppnådde resultater;
• utviklet kontorsystem (kommunikasjon, kunnskapsbaser, backoffice);
• effektiv støtte for distribuerte aktiviteter;
• overvåke og vedlikeholde relasjoner med kunder og partnere.

Prosjekttilnærming til å drive forretning

La oss vurdere konseptuelle, praktisk orienterte tilnærminger til prosjektmåten å drive forretning på.

Tidens utfordring

"Projiseringen" av moderne virksomhet reiser spørsmålet om å modernisere tradisjonell prosjektledelse.

Eksempler

1. Klassisk strategisk planlegging og klassisk prosjektledelse har mye til felles i metodikken, som er av «inventar»-karakter og består av en detaljert plan for aktiviteter og arbeid i mange år fremover. Nå opplever klassisk strategisk planlegging en alvorlig krise. Hovedårsaken til dette er utilstrekkelig hensyn til den grunnleggende faktoren miljøvariabilitet. Strategiske planer har alltid blitt utarbeidet under forutsetning av en stasjonær karakter av det ytre miljø med en viss regelmessig trend. Det eneste spørsmålet var om nøyaktigheten av prognoseavvik. Men nå prioriteres oppgaven med å skape adaptive mekanismer på strategisk nivå, det vil si mekanismer for tidlig identifisering av muligheter/trusler og deres bruk/nøytralisering. Følgelig er prosjekttilnærmingen til investeringsanalyse i endring: en gradvis forlatelse av glatte modeller til fordel for modeller med variabel struktur.
2. Implementering av integrerte ERP-systemer er et godt eksempel på et prosjekt som ikke helt passer inn i det tradisjonelle rammeverket for en prosjekttilnærming. Faktisk, før arbeidet begynner, er det ofte ukjent hva som må gjøres innen effektivisering av forretningsprosesser og organisatoriske endringer. Derfor utføres detaljert planlegging bare for neste trinn basert på resultatene fra den forrige, under hensyntagen til de endrede realitetene til det ytre og indre miljøet. Dermed kan vi snakke om prosjekter som i stor grad er adaptive i naturen.
3. E-business utviklingsprosjekter er ekstreme eksempler på prosjekter som gjennomføres under forhold med maksimal miljøusikkerhet. Det er bemerkelsesverdig at selv de foreslåtte handelsteknologiene ikke kan vurderes nøyaktig når det gjelder deres attraktivitet for potensielle kunder. Prosjekter for å lage e-business-systemer er med andre ord totalt tilpasningsdyktige, når beslutninger om struktur og sammensetning av prosjektet må revideres flere ganger i året. På toppen av alt annet legges løpsfaktoren til her under forhold med hard konkurranse og frykt for å komme for sent.

Prosjekt som et produktskapingsverktøy

Dette er den vanligste typen prosjekt. Et visst fremmedgjørende produkt lages på bestilling, som kunden bruker etter eget skjønn. Eksempler på slike produkter er programmer, designløsninger, bygninger etc. Tradisjonelt har det vært spesielt fokus på designteknologi, og derfor til systemer som CASE, CAD mv.

Eksempler

1. Et programvareselskap som opererer i Russland har økt staben fra 50 til 250 personer det siste året på grunn av en økning i antall tilpassede utviklinger. For å forbedre produktiviteten kjøpte selskapet Rationals integrerte CASE-teknologi. Ifølge beregninger skulle dette ha halvert programvareopprettingstiden. Faktisk har ikke ordreoppfyllingssyklusen endret seg vesentlig. Dessuten var det nødvendig å ansette og lære opp flere ansatte » ledere og forretningsanalytikere, samt involvere tredjeparter. Samtidig økte støttekostnadene betydelig, og på grunn av den geografiske fordelingen av selskapets kontorer, utviklingsteam og kunder oppsto det kommunikasjonsproblemer.
2. I løpet av flere tiår har AvtoVAZ investert millioner av dollar i automatisering av design og teknologisk arbeid.
3. En stor russisk rakettprodusent mener at hvis den ble gitt 50 millioner dollar for å kjøpe et integrert CAD/CAM-system som Boeings, ville den raskt blitt verdensledende i sitt segment.

Prosjekt som markedsprodukt

Prosjektet kan betraktes som et uavhengig markedsprodukt, som representerer et organisatorisk og teknologisk kompleks. Faktisk snakker vi om at hele spekteret av problemstillinger knyttet til gjennomføringen av prosjektet er utviklet for kunden.

Eksempler

1. Et telekommunikasjonsselskap i Boston (USA) mottok en ordre om å distribuere et regionalt integrert dataoverføringssystem verdt omtrent 300 millioner dollar. Dette selskapet henvendte seg til et spesialisert konsulentfirma for å utvikle en organisasjonsstruktur, teknologi og prosedyrer for styring av arbeid, ressurser og kvalitet, regnskap. , kompilering av arbeidsplan osv. Konsulentfirmaet viste dessuten utviklingen i et eller annet automatisert system for å støtte prosjektaktiviteter, og etter lanseringen av prosjektet begynte det å støtte det.
2. Et stort russisk departement har besluttet å modernisere sin informasjonsinfrastruktur. Den tekniske arkitekturen ble utviklet, stadiene i prosjektet ble nøye gjennomtenkt, penger ble bevilget, og utøvere ble valgt. Men det ble raskt klart at programmet var ukontrollerbart. Det viste seg at det var nærmest umulig å gjennomføre en koordinert endring av arbeidsplaner og tekniske løsninger, samt endre sammensetningen av utøvere, innenfor en rimelig tidsramme. Volumet av designdokumentasjon mottatt av moderorganisasjonen vokste eksponentielt. Det verste var imidlertid at ingen nøyaktig kunne anslå mengden utført arbeid og graden av tilnærming til ønsket resultat. Samtidig ble det jevnlig mottatt formelle rapporter om utført arbeid.

Prosjekt som et forretningsverktøy

Hvis et prosjekt forstås som en form for å gjøre forretninger innen handel og tjenester, formaliseres transaksjonen som et prosjekt hvor hensiktsmessige styrings- og regnskapsmetoder er anvendelige.

Eksempler

1. Det raskt voksende multinasjonale selskapet driver følgende aktiviteter:
   • utvikling og implementering av programmer for å fremme eksisterende og nye merkevareprodukter;
   • pakking og levering av 300 tusen varer fra mer enn 3500 produsenter;
   • utvikling og produksjon av varer i henhold til tilpassede spesifikasjoner.

   Kundene har svært strenge krav til å overholde planlagte tidsfrister, og derfor må bedriften kunne forutse og tydelig overvåke prosessene med å produsere og levere varer innenfor angitte målperioder. Samtidig er et betydelig problem kostnadsstyring, det vil si å vurdere den økonomiske effektiviteten til hver enkelt ordre og kontrollere kostnadene ved hver transaksjon, inkludert kostnadene ved anskaffelse, produksjon, frakt og transport.
   Ved valg av nytt ERP-system innså ledelsen at selskapets kjerneaktiviteter mest adekvat kan representeres som et sett av parallelle, sammenkoblede prosjekter. Dette valget ble betydelig påvirket av tilstedeværelsen i systemet av en utviklet prosjektstyringsmodul, som, i kombinasjon med økonomi, produksjonsstyring og logistikkmoduler, gjorde det mulig å spore kostnadene og fremdriften for hver ordre.

2. Det største forsikringsselskapet bruker et moderne prosjektstyringssystem for å behandle dem i form av både individuelle transaksjoner (inkludert transaksjoner med enkeltpersoner) og hele forsikringsprogrammer. Som et resultat oppnås muligheten for integrert virksomhetsstyring, inkludert planlegging og kontroll av spesifikke aktiviteter, vurdering av kostnader og inntekter etter programmer, produkter, transaksjoner, forretningsenheter, målsegmenter og agenter.
3. Et stort russisk distribusjonsselskap forsyner markedet med klær og fottøy i verdensklasse. Kolleksjonen oppdateres hver sesong. En bestilling for produksjon og levering av varer utarbeides og legges ett år i forveien. Selskapet har et omfattende nettverk av regionale partnere involvert i ordredannelse. Selskapet legger stor vekt på markedsaktiviteter. I prosessen med å implementere et nytt ERP-system, satte selskapet i oppgave å identifisere prosjektstrukturen til aktivitetene ved å bruke slike nedbrytningsfunksjoner som produktgruppe, sesongvariasjoner og partnere. For hver produktgruppe identifiseres for eksempel prosjekter for utarbeidelse og utførelse av konsoliderte ordrer, etterfulgt av en oppdeling etter sesong og partner.

Integrasjon av metodikk og standardisering

For tiden er det mange spesialiserte metoder utviklet gjennom innsatsen til ledende konsulent- og datafirmaer. Imidlertid utgjør "projektivisering" og "elektronisering" av virksomheten en akutt utfordring for integreringen av disse metodene.

Eksempler

1. Den raske utviklingen av e-business tvinger oss til å ta en ny titt på metodiske problemer på grunn av følgende omstendigheter:
   • endring i essensen av oppgavene som vurderes;
   • behovet for å integrere spesielle metoder på grunn av problemenes komplekse natur;
   • behovet for å skape «ny kompetanse» gjennom sammenslåing av heterogene kompetanser nedfelt i «datamaskin» og «rådgivnings»-metoder.
2. Det er metoder som naturlig trekker mot hverandre. For eksempel er CALS-metodikken grunnlaget for å konstruere en produktlivssyklusmodell. Samtidig gir det en plattform for å bygge et totalt kvalitetssystem. Nært knyttet til disse metodikkene er arbeidsflytmodeller for arbeidsflyt, formelle metoder for modellering av forretningsprosesser og metoder for å konstruere bedriftsdatavarehus. Innenfor rammen av disse metodikkene utvikles ulike typer standarder. Og alt dette er direkte relatert til prosjektaktiviteter.

Prosjekt som en konseptuell kunnskapsenhet

Kunnskapsledelse er av grunnleggende betydning for prosjektorienterte aktiviteter, siden hovedkapitalen til slike organisasjoner er bedriftens erfaring med å løse problemer av en viss klasse. Prosjektet ser ut til å være en praktisk enhet for kunnskapsorganisasjon, der de essensielle komponentene i kunnskap er tilstede i en sammenhengende form: problemformulering, resultat, metoder for oppnåelse.

Eksempler

1. De aller fleste russiske maskinbyggende bedrifter har ingen sammenhengende og detaljert beskrivelse av prosessen med å velge, lage og sette i produksjon et nytt produkt. Dette er en vanlig sykdom i både sivil og militær industri.
2. I løpet av de siste ti årene har AvtoVAZ mistet hundrevis av ledende spesialister og mellomledere. I hovedsak kan vi snakke om tapet av potensialet til å lage nye bilmodeller. En lignende situasjon har utviklet seg ved andre store mekaniske ingeniørbedrifter, der det faktisk bare er løst sammenkoblede "topper" og "røtter" igjen: toppene tørker ut og røttene råtner, og alt dette fører til en generell kollaps.
3. I enhver stor organisasjon er det flere forskjellige typer prosjekter. For eksempel, i et programvareselskap, kan tilpassede utviklingsprosjekter, tilpasning av et eksisterende støtteprogram osv. eksistere side om side Ved enhver maskinbyggende bedrift, prosjekter for utvikling og modernisering av produkter, utvikling av nytt utstyr, rekonstruksjon av bygninger. og infrastruktur etc. utføres nødvendigvis.

Programvare tilnærming

Formelt er et program definert som et sett med sammenhengende prosjekter. Men for praktisk anvendelse viser denne definisjonen seg å være lite konstruktiv.

Eksempler

1. På slutten av 60-tallet lanserte den amerikanske regjeringen et program for å lage integrerte kretser i stor skala (VLSI), som ga en kraftig akselerasjon til utviklingen av mikroelektronikk. Den vellykkede erfaringen med implementeringen ble brukt i andre amerikanske føderale programmer, såkalte strategiske initiativer, i ulike bransjer.
2. I Russland er problemet med restrukturering i vid forstand av ordet: offentlig administrasjon, industri, bedrifter ekstremt akutt.

Prosjekt som kvalitetssikringsverktøy

Kvalitet kan innenfor rammen av prosjekttilnærmingen defineres som å oppnå ønsket resultat under gitte begrensninger på ressurser og tidsfrister.

Eksempler

1. Det er mange eksempler på den såkalte "implementeringen"? ERP-systemer, når systemet er installert, men ikke brukes eller ikke gir ønsket resultat. I USA har det vært saker med søksmål mot konsulentselskaper som implementerte ERP-systemer i mottakende selskaper, hvoretter sistnevnte gikk konkurs.
2. For hvert enkelt prosjekt er det relativt enkelt å utvikle et sett med kvalitetssikringstiltak. Bruken av hele komplekset av kvalitetsstyringstiltak og prosedyrer fører vanligvis til en økning i kostnadene for prosjektet med 15–30%. Samtidig kan svikt i å håndtere kvalitet føre til prosjektsvikt.
3. 1C-selskapet har erklært å sikre kvaliteten på implementeringsprosjekter som et strategisk mål for å samarbeide med partnere, slik at det kan opprettholde en sterk konkurranseposisjon.

Prosjektorganisering og administrativ struktur

Uansett hvor mye vi snakker om divisjons-, matrise- og andre ordninger for å bygge en organisasjonsstruktur, dominerer fortsatt funksjonsstrukturen i Russland med alle sine grimaser mot prosjektorientert ledelse av selskaper.

Eksempler

1. Et russisk konsulentfirma har tatt i bruk et forretningsutviklingsprogram knyttet til implementering av et fullt funksjonelt integrert ERP-system. Det planlegges å sette i gang to store prosjekter innen et år (med en gjennomføringstid på inntil halvannet år), samt flere små og mellomstore prosjekter (med en gjennomføringstid på 3-6 måneder). Ved implementering av programmet forventes det å opprettholde den eksisterende funksjonelle strukturen, fokusert på å løse spesifikke problemer innen ledelsesrådgivning, programvareutvikling og systemintegrasjon. Ledelsen av hvert konkret implementeringsprosjekt og gjennomføringen av det forventes utført gjennom sjefene for funksjonelle avdelinger. På grunn av dette består et team som er engasjert i ethvert prosjekt av en prosjektleder - daglig leder og ledere - ledere for funksjonelle avdelinger. Resultatet er en svært kostbar glede: CEO slutter å være involvert i strategi og selskapet som helhet, og avdelingsledere spiller rollen som enkle oppgavebyttere, som også introduserer forvrengninger.
2. Et russisk multiindustriselskap har opprettet et vellykket fungerende system for intern kostnadsregnskap og godtgjørelse basert på de reelle økonomiske resultatene av virksomheten til forretningsenhetene. I samsvar med moderne trender vurderer selskapet muligheten for å innføre en prosjekttilnærming. Ledere ser hovedproblemet i å endre finans- og regnskapsstrukturen og prinsippene for ledelsesregnskap: forretningsenheter bør erstattes av prosjekter, som planer, budsjetter og resultater vil knyttes til i den nye strukturen.

Et nytt nivå av relasjoner mellom deltakerne

Tradisjonelt blir prosjekter sett i sammenheng med kunde-utfører-forholdet. Under moderne forhold er mange (så mange som titalls) partnerorganisasjoner involvert i implementeringen.

Eksempler

1. Et forlag med store informasjonsressurser vurderer muligheten for å lage en handelsplattform for en gruppe vertikale markeder. Allerede på stadiet med å utvikle en forretningsplan ble det plutselig klart at det var nødvendig å involvere et stort antall deltakere i arbeidet (se tabell). Dessuten ønsker hvert selskap å delta i prosjektet, ikke bare som en entreprenør (underleverandør), men også som en investor, og regner med prosjektets investeringsattraktivitet. Prosjektet identifiserer dermed en gruppe partnere som krever en viss deltakelse i prosjektledelsen. Denne situasjonen reflekterer den generelle trenden mot å etablere langsiktige partnerskap knyttet til gjennomføring av prosjekter.
2. En analyse av erfaringen med vellykket utvikling av selskaper som organiserer elektroniske handelsplattformer viser at en av de viktigste suksessfaktorene er nøye utvalg av partnere som kan jobbe uten interessekonflikter. Samtidig er det en tendens til å absorbere partnere etter hvert som virksomheten utvikler seg.

Omtrentlig sammensetning av deltakere i etableringen av en online handelsplattform

En slags aktivitet	Funksjoner i prosjektet
Konsulentfirma	Utvikling av en utviklingsstrategi for e-business
Informasjons- og markedsføringsbyrå	Utvikling av et markedsføringsprogram
Konsulentfirma	Utvikling av handelsteknologier
Programvareselskap	Programvarevalg/utvikling
Internett-leverandør	Webhotell
Rekrutteringsbyrå	Valg av ledergruppe
Systemintegrator	Utvikling av teknisk arkitektur, forsyning og utplassering av utstyr
Utdanningssenteret	Opplæring av brukere (meglere) og implementering av programvare for tilgang til handelssystemet
Forretningsbank	Opprettholde kontoer til handelsdeltakere og kreditere transaksjoner
Behandlingssenter	Gjennomføre oppgjør for transaksjoner
Forsikringsselskap	Kommersiell risikoforsikring
Speditørfirma	Salg av forsyninger under inngåtte transaksjoner
Investeringsmeglerselskap	Utarbeidelse av prospekt og gjennomføring av utstedelse av aksjer i forvaltningsselskapet

Prosjektleder

Det skapes en illusjon om at med introduksjonen av nye teknologier for bedriftsledelse, reduseres alvorlighetsgraden av personalproblemet. Dette gjelder fullt ut for prosjektaktiviteter, når spesifikke personer, ledere og utøvere ikke lenger sees bak planer, metoder og prosedyrer.

Eksempler

1. Mange vestlige selskaper har en regel: et nytt prosjekt vurderes forutsatt at det er en reell mulighet til å velge en passende prosjektleder. Ofte er vilkårene enda strengere: Prosjektet vurderes bare hvis det er en passende person som kan fungere som leder. Den naturlige forklaringen er denne: hver virksomhet må ha en "motor".
2. I de fleste russiske selskaper er prosjektlederen en nominell figur, utnevnt i henhold til prinsippet: "Det er umulig uten en prosjektleder." Samtidig har ikke prosjektlederen handlingsfrihet, siden han må koordinere alle sine intensjoner med selskapets daglige leder (den virkelige budsjettsjefen) og lederne for funksjonelle avdelinger (de virkelige lederne av menneskelige ressurser). ). Siden budsjettering ofte ikke fungerer som et reelt styringsverktøy i en bedrift, er prosjektbudsjettet satt opp ganske formelt. Under slike forhold er det rett og slett ikke nødvendig å snakke om delegering av myndighet og ansvar til prosjektleder.

Prosjektorientert CIS

Begrepet "prosjektledelse" er tradisjonelt forbundet med nettverksgrafikk og skrivebordsapplikasjoner som . Ved å bruke slike verktøy kan du beskrive enkelte individuelle aspekter. Under moderne forhold er det imidlertid relevant å utvikle omfattende modeller for prosjektaktivitet og metoder for beskrivelsen.

Tatt i betraktning trenden med "projektivisering" av virksomheten, kan det antas at støtte til prosjektaktiviteter bør bli et sentralt element i bedriftens informasjonssystem. Dette markerer et avvik fra "ERP-sentrismen" som har rådet til nå.

Eksempler

1. Integrerte ERP-systemer, som Axapta, har en mer eller mindre utviklet prosjektstyringsmodul, vanligvis fokusert på å løse problemer med prosjektregnskap og kontroll. Som regel støttes muligheten til å bruke populære desktop-prosjektstyringssystemer på eksport-importnivå.
2. Kraftige systemer for å støtte prosjektaktiviteter dukker opp på markedet, implementert i moderne nettarkitektur, for eksempel Maconomy. De inneholder kunnskapsstyringsevner, detaljert rolleutvikling og mange andre nyttige funksjoner som mangler i designmodulene til ERP-systemer.

Elektronisering av næringsliv og handel krever derfor et nytt blikk på problemet med prosjektledelse. Vi snakker om behovet for å gå fra prosjektledelse til å støtte prosjektaktiviteter som den viktigste komponenten i virksomheten.

Victor Biryukov, Vladimir Drozhzhinov

Visninger: 10 530