Проведение интервью по компетенциям – хороший метод, который может использовать любой кадровик для проверки знаний соискателя при его приеме на работу. Оценка компетенций методом интервью позволяет достаточно точно понять, насколько пригоден потенциальный сотрудник для конкретной вакансии, а также даёт возможность определить конкретные препятствия и проблемы, с которыми он может столкнуться на работе. Примеры вопросов и ответов для интервью по компетенциям пригодятся и соискателям, и работодателям.

Оценка компетенций методом интервью – что это такое

Прежде, чем рассматривать практические варианты организации оценки компетенций методом интервью, необходимо рассмотреть оба основных понятия, используемых в данном вопросе. Так, компетенцией считается определенный набор качеств, которыми должен обладать работник на конкретной должности. И прежде, чем приступать к оценке компетенций соискателя, необходимо первоначально разработать эти компетенции и определить, какие из них важны для конкретной должности.

Ключевых компетенций для должности не должно быть слишком много. Работодателю и сотрудникам отдела кадров следует ориентироваться исключительно на критично важные для исполнения рабочих задач компетенции, а не на те, которые будут влиять на деятельность лишь косвенно.

Метод интервью – это один из способов собеседования при приеме на работу, в рамках которого сотрудник или иное лицо, ответственное за , задает соискателю вопросы и принимает решение о принятии кандидата в штат или отказе ему в трудоустройстве в зависимости от конкретных ответов работника. Необходимо также понимать, что метод интервью дает возможность не только оценить прямую профессиональную пригодность соискателя, но также сразу понять некоторые особенности конкретного соискателя, что упростит дальнейшее управление персоналом.

Более подробно о том, что представляет собой , можно прочитать в отдельной статье. Далее же будут изложены непосредственно практические рекомендации по использованию интервью по компетенциям в отношении соискателей, с точными примерами конкретных вопросов и методиками оценки ответов.

Как провести интервью по компетенциям – основные принципы

Прежде, чем проводить с соискателями интервью по компетенциям, необходимо понимать основные принципы, в соответствии с которыми должен происходить данный процесс. Подобный метод отбора кандидатов имеет определенные особенности и недостатки, учитывать которые следует каждому кадровому специалисту. Последующие рекомендации помогут избежать возможных проблем и сделают подбор сотрудников куда более эффективным:

Интервью по компетенциям – достаточно длительная процедура. Поэтому направлять на него необходимо только соискателей, которые уже соответствуют определенным критериям и являются подходящими кандидатами на трудоустройство после первичной оценки их резюме. Длительность интервью в среднем составляет около 30-60 минут.
Оценка компетенций методом интервью требует от проводящего его специалиста определенных навыков, мотивации и заинтересованности. Применение сугубо стандартных тестов или даже анкетирования – намного менее эффективно, так как в их рамках соискатель может дать ответы, удобные для работодателя, а не отображающие действительность. А значит – интервьюер должен обладать определенным профессионализмом, чтобы дать оценку ответам интервьюируемого кандидата.
Компетенции, необходимые для занятия определенной должности, а также сама методика их оценки, должны быть сформированы заранее. В том числе – и список основных вопросов, задаваемых соискателям в ходе собеседования. При наличии нескольких кандидатов, для максимально справедливого и эффективного отбора, им должны задаваться одинаковые вопросы.
Итоговое решение должно приниматься по принципу наивысшей совокупной оценки компетенций, но также возможны определенные ограничения. Например – может предусматриваться прием соискателя на работу с наивысшим общим баллом по всем оцениваемым компетенциям, при условии, что ни в одной из них он не имеет оценки ниже 2 (для пятибалльной стандартной шкалы оценки компетенций).

Интервью по компетенциям – примеры вопросов и ответов

Используя готовые примеры вопросов и ответов для интервью по компетенциям, подобрать сотрудников любому кадровому специалисту будет намного проще. Однако необходимо понимать, что каждая из компетенций должна оцениваться отдельно – это позволит наиболее точно определить наличествующие у сотрудника качества и даст возможность легко структурировать оценку. Поэтому далее будут рассматриваться конкретные компетенции и примеры вопросов для интервью, как и расшифровка возможных ответов.

Одной из наиболее удобных методик в данном случае является система STAR. Расшифровывается она следующим образом:

Situation (ситуация). Конкретные обстоятельства, с которыми столкнулся, сталкивался или может столкнуться соискатель.
Task (задача). Какие конкретные задачи были или могли бы быть поставлены в рамках вышеозначенной ситуации перед кандидатом.
Action (действие). Какие меры предпринял или мог бы предпринять кандидат для выполнения своих задач.
Result (результат). Конечные результаты предпринятых соискателем мер.

Даже негативный результат не всегда означает неэффективность сотрудника или отсутствие у него необходимо компетенции. Эта методика позволяет оценить именно личные характеристики будущего работника, с учетом дополнительных факторов. Так, если работник активно предпринимал действия, но из-за неэффективного руководства или иных объективных причин – не добился желаемого результата, он всё равно будет намного перспективнее, чем соискатель, получивший желаемый результат при выполнении задачи, но не приложивший никаких личных усилий для её достижения.

Аналитическое мышление – примеры вопросов для интервью по компетенции

Данная компетенция имеет большое значение как для лиц, претендующих на должности руководителей, так и для специалистов, занятых в таких сферах деятельности, как программирование. Оценить эту компетенцию можно на интервью при помощи следующих примеров вопросов:

Приведите пример ситуации, в которой вы смогли выполнить задачу при недостатке сведений или полномочий. Как именно вы справились с проблемой?
Опишите ваше неверное решение. В чем вы совершали ошибки? Какие были у них последствия? Что можно было бы сделать, чтобы их избежать?
Приведите пример ваших ежедневных задач. Как именно вы подходите к их решению? Что вы делаете для быстрого достижения результата?
Анализируете ли вы ваши преимущества и недостатки, как специалиста? Как именно? Что вы делаете, для изменения ситуации? Как вы видите свое развитие в рамках профессии?

При оценке ответов на данные вопросы, необходимо смотреть именно на действия работника в данных ситуациях с точки зрения аналитического мышления. Так, если сотрудник хорошо понимает свои преимущества и недостатки, может привести конкретные примеры своих действий и точно описывает конкретные ситуации – это позитивные факторы. К негативным можно отнести слишком большое количество расплывчатых формулировок ответов, недостаточность сведений в ответах работника.

Инициативность – вопросы и ответы для интервью по оценке этой компетенции

Во многих случаях, например – при занятии творческой должности или руководящей, либо работе в отделе изысканий, инициативность является одной из важнейших компетенций. В то же время, чрезмерная инициативность может не приветствоваться в некоторых предприятиях на определенных должностях. Поэтому оценивать эту характеристику следует далеко не в каждом случае, в зависимости от политики предприятия и отношения к сотруднику. Хорошими вопросами для оценки такой компетенции, как инициативность будут следующие:

Оценивая ответы кандидата на вопросы в интервью, касающиеся инициативности, необходимо в первую очередь обращать внимание на то, как много решений предлагал работник, как подробно он их описывал, и какие конкретные действия предпринимал для их внедрения. Формулировки также должны быть достаточно четкими, а не расплывчатыми и демонстрировать личную причастность соискателя к достижению определенных результатов и заинтересованность в них.

Коммуникабельность – примеры вопросов и ответов для интервью по компетенции

Для должностей, предусматривающих регулярное общение с клиентами или большой объем контактов с коллегами внутри предприятия и решение организационных и оперативных задач, одним из важнейших личностных качеств можно назвать коммуникабельность. Оценка такой компетенции, как коммуникабельность, может быть проведена на интервью при помощи последующих примеров вопросов:

Приведите пример решения вами какой-то конфликтной ситуации. Чем был обусловлен конфликт? Что вы сделали для его устранения? Какие у этого были долговременные последствия?
Назовите наиболее отталкивающие черты характера клиента или коллеги? Почему они вызывают у вас дискомфорт? Как вы боретесь с ним?
Какие аргументы лучше всего применять в общении с собеседником? Приведите пример их применения. Что вы делаете, если они не работают?
Опишите ситуацию, когда вы были не поняты собеседником. Из-за чего это произошло? Как вы пытались донести информацию? Каковы были результаты?

Оценивать коммуникабельность, как компетенцию соискателя в ходе интервью следует не только по прямым ответам на задаваемые вопросы. Это – та личностная характеристика сотрудника, которая может быть оценена и по косвенным критериям. Так, интервьюер должен обратить внимание на четкость речи соискателя, его состояние, манеру речи, внимательность к собеседнику. В ответах необходимо ориентироваться на качество самих описаний и уважительность или неуважительность отношения к рассматриваемым в рамках примеров людям.

Обязательно следует рассматривать кандидатов по этой компетенции не только с точки зрения общей оценки, но и применительно к конкретному коллективу, в который они будут трудоустраиваться.

Командная работа – вопросы для оценки компетенции

Во многих сферах деятельности большое значение имеет командная работа. В первую очередь, умение работать в команде важно для специалистов. Оценивать данную компетенцию у руководителей также стоит, но не в каждом случае – подобрать идеального руководителя можно и при помощи оценки иных, более предметных компетенций. Для оценки такой компетенции, как командная работа, подойдет следующий перечень вопросов:

Опишите команду на своей прошлой работе. Кто в ней вызывал вашу симпатию, а кто – антипатию? Почему? Что вы сделали как целая команда? Какие в команде были ваши функции?
Приведите пример, когда конфликт в команде мешал общей цели. Из-за чего он возник? Что вы сделали для его решения? Какие были последствия конфликта?
Опишите ситуацию, когда ваши интересы противоречили интересам команды. Что вы сделали в этой ситуации? Как повлияла она на вас? К чему привели такие обстоятельства?
Что вы предпринимали для формирования команды и командного духа? Какие действия вы делали сугубо на благо коллектива? К чему они привели?

В данной ситуации, оценивая ответы на интервью по компетенции «командная работа», интервьюеру следует ориентироваться в первую очередь на то, чьи интересы ставит работник выше – личные цели или цели команды. При этом необходимо требовать наиболее расширенных ответов, а не общих формулировок. Если соискатель не оценивает негативные аспекты, не даёт им оценку или говорит, что их не было – то это верный признак его некомпетентности или стремления дать ответ, который будет устраивать работодателя, а не являться истиной.

Креативность и творческое мышление – оценка компетенции на интервью с примерами вопросов

В некоторых сферах деятельности, основным качеством работника, необходимым для работодателя, может выступать креативность и творческое мышление. При этом оно может считаться важным даже для представителей профессий, которые никак напрямую не связаны непосредственно с творчеством – например, для программистов, маркетологов или руководителей на ответственных должностях. Оценить компетенцию работника в творческом мышлении и креативности помогут следующие вопросы для интервью:

Какие у вас есть хобби? Почему именно такие? Чего вы в них достигли? Как оценивают ваше занятие другие люди?
Назовите самую необычную проблему, которую вам приходилось решать. Как вы пришли к такому решению? Каков был результат?
Назовите вашу идею, которая была отвергнута коллегами и руководством. Как вы её продвигали? Почему это произошло? Отказались ли вы от неё? Пробовали ли вы её переработать?
Что вас вдохновляет? Можете привести конкретный пример из жизни в виде события или ситуации, которые вдохновили вас больше всего? Вдохновляетесь ли вы ими до сих пор?

В ответах по теме компетенции креативности и творческого мышления необходимо, чтобы интервьюер ориентировался не только на сами ответы, но и на то, как отвечает кандидат. Например, человек с хорошо развитым творческим мышлением часто может использовать в своей речи более широкий спектр слов, придающих яркую и эмоциональную окраску. Сухая же и односложная речь свидетельствует либо о низкой компетенции работника в этом вопросе, либо о слабой мотивации соискателя.

Умение брать ответственность – примеры ответов и вопросов для собеседования

Работник, обладающий широкими полномочиями и возможностями, в особенности – руководитель, должен быть не просто ответственным сотрудником. Он также должен принимать самостоятельные решения и брать на себя ответственность. Оценка компетенции умения принимать решения и брать на себя ответственность может проводиться как методом интервью, так и более сложными психологическими . Примеры вопросов могут выглядеть следующим образом:

Оценивая эту компетенцию, интервьюер должен понимать, что слишком высокая оценка в данном случае может также свидетельствовать о том, что кандидат склонен к рискам или является чересчур самоуверенным. На некоторых должностях подобные качества могут являться положительными, в других же случаях – отрицательными, хотя их отсутствие однозначно будет свидетельствовать о стремлении сотрудника избежать проблемы, вместо того, чтобы находить её решение.

Лидерские качества – оценка компетенции с примерами вопросов

Каждый руководитель должен обладать определенными лидерскими качествами, однако они важны не только для представителей менеджмента. Так, отраслями, в которых они являются крайне актуальными, можно назвать педагогику и обучение, работу с детьми и шоу-бизнес. Вопросы для оценки компетенций по лидерству на интервью:

Приведите пример вашего решения, которое однозначно было поддержано окружающими. Из-за чего вы получили такую поддержку? Какие были результаты от внедрения решения?
Как часто вы давали указания равным по статусу коллегам? Насколько охотно они их выполняли? Как вы думаете, почему?
Приведите пример неэффективного лидера? Почему вы считаете его неэффективным? Что бы вы сделали на его месте?
Каким статусом вы гордитесь? Как вы его добились? Что давал вам этот статус?

Оценивая такую компетенцию, как лидерство, необходимо стараться получить возможность проверить ответы соискателя. Хорошим бонусом будет наличие рекомендаций от коллектива и прошлого работодателя или публикаций в различных средствах массовой информации. Как и в случае с коммуникабельностью, необходимо понимать, насколько этот кандидат будет подходить психологически к конкретному коллективу или виду деятельности.

Лояльность к компании – вопросы для интервью по компетенции

Если работодатель планирует привлечь работника с большими перспективами в планировании карьеры и на должность с нежелательными показателями текучести кадров, ему необходимо оценить соискателя к компании и уровень его стабильности. Оценка такой компетенции, как лояльность, может быть проведена при помощи следующих примеров вопросов на интервью:

Что стало причиной вашего увольнения с прошлого места работы? Вы хотели бы остаться на предыдущем рабочем месте? Что нужно было бы сделать, чтобы вы продолжили там работать?
Какие свои перспективы вы видите на новой работе? Что может стать толчком для увольнения? Можно ли этого избежать?
Опишите ситуацию, в которой ценности компании противоречат вашим личным ценностям. Как вы бы в ней поступили? Почему?
Каковы ваши действия при получении предложения от другого работодателя? В каких случаях вы от него откажетесь?

При оценке такой компетентности, как лояльность, любые варианты ответов, связанные с сугубо монетарной мотивацией, однозначно свидетельствуют о низком уровне рассматриваемой компетенции. По-настоящему лояльный работник остаётся на своем рабочем месте не только из-за материальных стимулов.

Стрессоустойчивость – какие нужны вопросы, чтобы оценить эту компетенцию

Во многих отраслях деятельности, в первую очередь – при работе с большими объемами или с нерегулярной нагрузкой, от сотрудников требуется умение сохранять самообладание вне зависимости от тяжести обстоятельств. Поэтому, если работа будет сопряжена с подобными негативными факторами, при трудоустройстве обязательно необходимо задать следующие примеры вопросов для оценки такой компетенции, как стрессоустойчивость:

Приведите пример ситуации, которая выводит вас из себя. Что вы делаете в таком случае? Можете ли вы пересилить негативные эмоции? Каковы последствия вашего стресса?
Опишите, что вы делаете, чтобы справиться с нагрузкой. Почему это вам помогает? Были ли случаи, когда этот метод не сработал?
Расскажите о ситуации, в которой вы сохранили самообладание, когда другие не могли этого сделать. Что именно вы сделали для этого? Чем это закончилось для вас, и для тех, кто поддался чувствам?
Испытывали ли вы стресс при проведении этого интервью? Почему? Что смутило вас больше всего, а что не вызвало негативной реакции?

При получении ответов во время оценки компетенции по стрессоустойчивости, необходимо также учитывать специфику будущей деятельности. Так, если соискатель претендует на должность оператора опасных механизмов, стресс, который он испытывает при общении с большим количеством людей, не будет считаться негативным показателем и влиять на критерии оценивания.

Сейчас дополнительной методикой для проверки стрессоустойчивости кандидата является стресс-собеседование. Однако она имеет достаточно смешанные отзывы и может подойти далеко не в каждом случае.

Обучаемость – как оценить компетенцию на интервью

Во многих аспектах деятельности, особенно если специфика работы субъекта хозяйствования напрямую является крайне узкой, важной характеристикой для соискателя является его способность к обучению и саморазвитию. Кроме этого, оценивать данную компетенцию в обязательном порядке стоит у соискателей, которые впервые устраиваются на работу – провести подобную проверку помогут следующие примеры вопросов на интервью:

Интервьюеру, рассматривающему ответы на вопросы по компетенции обучаемости, в первую очередь следует обращать внимание не на уже имеющиеся у сотрудника знания, а непосредственно на то, как он был заинтересован в их получении, и как он видит свои перспективы в будущем. Также, следует обратить внимание и на специфику самой отрасли – в некоторых направлениях деятельности самообразование является менее эффективным, чем в иных.

Как можно понять из перечня вышеприведенных вопросов и ответов для интервью по компетенциям, практически все они посвящены именно личностным качествам потенциальных сотрудников. Однако помимо непосредственно личных качеств, крайне важно проводить и оценку профессиональной компетенции соискателя, его фактических знаний и умений в конкретном виде деятельности, опыта работы. И решить данный вопрос непосредственно кадровому работнику может быть достаточно сложно.

Однако оценка профессиональной компетенции на интервью может обеспечиваться за счет использования знаний иных работников предприятия. Так, руководитель подразделения, в которое набирается работник, может составить свой перечень важных вопросов для оценки компетенции с описанием правильных и неправильных возможных ответов работника. Кроме этого, хорошим вариантом будет фиксация ответов на интервью и их последующее направление непосредственному будущему руководителю соискателя для принятия решения именно им – это позволит избежать ошибок, связанных с недостаточностью знаний кадрового специалиста в определенной сфере.

Соответственно, предоставить общие и универсальные вопросы и примеры ответов для оценки компетенций в рамках профессиональных качеств работника фактически невозможно. Но даже применение оценки сугубо личностных характеристик соискателя может значительно сузить перечень возможных кандидатов и обеспечить реализацию трудоустройства по методу воронки в кадровом деле.

Проведение отдельной оценки профессиональных качеств, может являться весьма удобным решением, позволяющим нивелировать возможную предвзятость работника отдела кадров и улучшить общее качество подбора персонала.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда — независимо от экономической ситуации, популярности удалённой работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остаётся лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?
Поведенческое интервью (интервью по компетенциям) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе структурированного интервью по компетенциям рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Ниже приводится оценка по компетенциям, пример. Из каждого такого становятся ясны:

Ситуация , с которой кандидат столкнулся (Situation);
Задача , которая стояла перед ним (Task);
Действия , предпринятые кандидатом (Action);
Результат , итог ситуации (Result).

Краткий алгоритм на примере интервью по компетенциям:

ПОДГОТОВКА.
Перед структурированным интервью по компетенциям изучите компетенции, которые оцениваются, и вопросы из интервью по компетенциям.
УСТАНОВКА КОНТАКТА
Интервью по методу STAR начинается с вводной части, целью которой является объяснение интервьюируемому целей и регламента предстоящего диалога, а также установление контакта.
ПОЛУЧЕНИЕ ПОВЕДЕНЧЕСКИХ ПРИМЕРОВ.
Поведенческий пример получен, когда у нас складывается «мини-фильм» происходящего.

Описание должно соответствовать принципу STAR (поведенческие примеры также называют star-примерами):

S (situation) - ситуация. Каков был общий контекст?
T (target) - цель. Какую цель перед собой ставил интервьюируемый?
A (action) - действие. Что конкретно он сделал?
R (result) - результат. К чему это привело?

Как правило, оцениваемый редко ведет рассказ по принципу STAR. Поэтому понадобятся уточняющие вопросы в рамках структурированного интервью по компетенциям:

Подождите, Вы говорите, что «оптимизировали маршруты». А каковы они был первоначально?
Какую цель Вы перед собой ставили? Кому принадлежала идея оптимизации?
С чего Вы начали? Был ли у Вас план действий? С какими сложностями столкнулись?
Какие конкретные результаты были получены по итогам оптимизации? Как правило, хороший STAR-пример дает информацию сразу по нескольким компетенциям (и по многим индикаторам).

Приведенные ниже вопросы можно использовать в качестве опросника, при проведении структурированного интервью по компетенциям по методу STAR.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «АНАЛИТИЧЕСКОЕ МЫШЛЕНИЕ И ПЛАНИРОВАНИЕ»

Какие цели Вы ставите для себя на ближайший год? Насколько эти цели сложны для Вас? Какие трудности Вы можете предвидеть? Что может помешать реализации Ваших планов?
Приведите пример, когда Вы не полностью справились с поставленной задачей. В чем причина произошедшего?
Расскажите о тех решениях, которые Вы принимаете в ежедневной практике? Приведите пример решения, которое Вы принимали не так давно. Насколько самостоятельно Вы приняли это решение? С кем Вы обсуждали это решение?
Приведите пример Вашего решения, которое оказалось неверным. Каковы были последствия? В чем Вы видите причину того, что Вы приняли неверное решение? Изменили бы Вы что-нибудь в своих действиях, если бы оказались в подобной ситуации снова?
Приведите пример ситуации, когда Вам удалось успешно выполнить какую-либо сложную или срочную работу вопреки имеющимся помехам (недостаток времени, информации, невыполнение задач другими сотрудниками). За счет чего Вы добились успеха? Что помогло Вам в решении возникших проблем?
Были ли в Вашей деятельности ситуации неуспеха (не достижение целей)? Приведите пример подобной ситуации. Как вы действовали. Что предпринимали? Что Вам помешало? В чем была причина неуспеха?
В чем состоят факторы успеха Вашей деятельности?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОРИЕНТАЦИЯ НА РЕЗУЛЬТАТ»

Опишите ситуацию, когда Вам не удалось достичь поставленной цели в профессиональной деятельности? В чем причины неуспеха?
За счет каких собственных качеств Вы. Как правило, достигаете намеченной цели?
Что Вас может «выбить из колеи», когда Вы работаете над реализацией цели? Пример?
Что может Вам помочь и ускорить работу над достижением поставленной цели в работе? В личной жизни?
На что Вы можете пойти при достижении личной цели?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛОЯЛЬНОСТЬ К ОРГАНИЗАЦИИ»

Опишите идеального работодателя?
Как Вы относитесь к корпоративным ценностям нашей компании?
Как Вы будете поступать, если Ваши цели будут противоречить целям компании?
Что Вы привносите в нашу компанию? Что компания даёт Вам?
Расскажите, какие профессиональные мотивы движут Вами?
Что Вы будете делать, если посчитаете, что компания вас обманывает или манипулирует?
Как поступите, если Вам сделает предложение о работе наш конкурент на более выгодных условиях?
Опишите ситуации, когда Вы задумывались о смене места работы?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «СТРЕССОУСТОЙЧИВОСТЬ»

Что Вас может вывести из уравновешенного состояния? Приведите пример последнего Вашего стресса на работе?
Как Вы возвращаете себя к устойчивому состоянию? Почему именно это вам помогает?
Почему, на Ваш взгляд, люди курят или употребляют алкоголь, находясь в стрессовой ситуации?
Что Вы будете делать, если видите, что близкий Вам человек находятся в эмоциональном напряжении?
Сегодня на оценке Вы испытывали стресс?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИЧНАЯ АКТИВНОСТЬ И КРЕАТИВНОСТЬ»

Расскажите, при какой системе управления, вам наиболее комфортно работать?
Считаете ли себя ленивым человеком? Обоснуйте свой ответ конкретными примерами из жизни?
На ваш взгляд, в Вашей профессии творческий подход к делу обязателен? Обоснуйте свой ответ?
Какое у Вас хобби? Почему именно оно?
Перечислите 2-3 последние инициативы, которые Вы проявили на своей работе?
Какие «рационализаторские» предложения Вы выдвигали на своей работе?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «КОММУНИКАБЕЛЬНОСТЬ»

Расскажите на конкретном примере о том, как Вы готовитесь к важным встречам. Что Вы делаете для того, чтобы доходчиво донести свои идеи до собеседников/клиентов?
Приходилось ли Вам отстаивать свои идеи перед руководством, коллегами? Как Вы это делали? Приведите пример.
Сталкивались ли Вы когда-либо с ситуациями недопонимания со стороны коллег, руководства. Приведите пример. В чем на ваш взгляд была причина того, что Вас недопоняли? Как Вы действовали? Чем разрешилась ситуация?
Кого бы Вы назвали «трудным» в общении человеком? Приведите пример (без имен). Опишите какой-нибудь случай взаимодействия с этим человеком. Что было для Вас особенно сложным? Какова была Ваша цель, цель Вашего собеседника? Как Вы поняли, что у него такие интересы? Чем все закончилось?
Какого рода аргументы на Ваш взгляд оказывают наибольшее воздействие на собеседника/клиента? Приведите пример ситуации, когда «аргументы не действовали»? Что вы делали? Чем завершилась ситуация.
В каких ситуациях общения Вы чувствуете себя неуверенно, испытываете дискомфорт?

Косвенный замер: во время интервью необходимо обратить внимание, насколько оцениваемый внимателен к Вашим вопросам. Дослушивает ли он вопросы, перебивает ли и т.д.

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ КОНФЛИКТОМ»

Вы считаете себя конфликтным человеком? Почему?
Приведите пример Вашего последнего конфликта на работе? Что Вы предпринимали, чтобы выйти из него?
На Ваш взгляд, что Вам необходимо иметь (личностные качества), чтобы выйти из конфликта победителем? (Данный вопрос - ловушка, т.к. идеальный способ выхода из конфликта - это тактика «победитель-победитель»)
Что, как правило, является источником большинства межличностных конфликтов?
Вы считаете себя эгоистом? Обоснуйте свой ответ реальными примерами из Вашей жизни?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УМЕНИЕ РАБОТАТЬ В КОМАНДЕ»

Кого Вы можете назвать своей командой? Что Вы, как член команды, делаете для того, чтобы работа команды была эффективной? Приведите пример.
Приведите пример того, как Вы работали над решением общей командной задачи. Как было организовано взаимодействие? Какие функции в команде Вы выполняли? Какие сложности возникали в процессе совместной работе? Какие действия Вы предпринимали для их разрешения? Каков был результат?
Бывает ли так, что Ваши интересы вступают в противоречие с интересами вашей команды? Опишите такую ситуацию. Какова была Ваша цель? Как Вы действовали? Каким образом разрешилась ситуация?
Бывает ли так, что коллеги обращаются к Вам за помощью? Как Вы поступаете? Приведите пример. Как это отражается на Вашей собственной деятельности?
Что для Вас «командный дух» и что Вы предпринимаете для его поддержания и укрепления в своей команде? Расскажите на примере конкретных действий.
Бывало ли так, что к Вам обращались за помощью в урегулировании конфликта, спорного вопроса Ваши коллеги? Приведите пример такой ситуации. Что Вы предприняли? Чем разрешилась ситуация? За счет чего удалось найти выход, решение?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ЛИДЕРСТВО»

Считаете ли Вы себя лидером при командной работе? Почему? Приведите пример из сегодняшних упражнений?
За счет каких качеств Вы добиваетесь лидерской позиции?
Какие качества Вам необходимо развивать, чтобы стать лидером?
Приведите пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы были в роли лидера?
Что Вы делаете, чтобы выполнять роль лидера?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «УПРАВЛЕНИЕ ИСПОЛНЕНИЕМ»

Опишите конкретную профессиональную ситуацию, когда Вы делегировали своему подчиненному определенное задание?
Каков алгоритм правильного поручения своему подчиненному?
Расскажите, как правильно организовать контроль выполнения поручения своим подчиненным?
Как правильно и эффективно мотивировать своего подчиненного на выполнение определенного задания? Как профессиональные мотивы преобладают у Ваших подчиненных? У Вас лично?
Расскажите, какие способы нематериальной мотивации подчиненных Вы знаете и используете в своей профессиональной деятельности?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЙ И УМЕНИЕ БРАТЬ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ»

Что для Вас означает термин «управленческая ответственность»?
Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вы несли ответственность за принятое Вами управленческое решение?
Приведите пример из Вашей жизни, когда Вы несли управленческую ответственность за неправильные действия своих подчиненных?
Приведите конкретный пример из Вашей жизни, когда Вам трудно и сложно давалось принятие управленческого решения?
Расскажите, какие личностные качества помогаю принимать эффективные управленческие решения и нести в дальнейшем за это персональную ответственность? Какие качества из перечисленных, свойственны Вам лично, а какие нет?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «НАСТАВНИЧЕСТВО»

Приведите конкретный пример из Вашей профессиональной деятельности, когда Вы осуществляли наставничество?
Какова связь, на Ваш взгляд, между процедурами наставничества и адаптации?
Расскажите, каким образом построить/модернизировать систему наставничества в компании?
Какими личностными качествами должен обладать эффективный наставник?
Какие, из перечисленных Вами качеств, свойственны Вам, а какие нет?

ВОПРОСЫ ПО ОЦЕНКЕ КОМПЕТЕНЦИИ «ОБУЧАЕМОСТЬ И САМОРАЗВИТИЕ»

Расскажите, какие Ваши профессиональные качества и личностные характеристики развиты сильно? Приведите конкретные примеры? Почему у Вас развиты именно эти качества? Что для этого Вы делаете?
Расскажите, какие качества у Вас развиты недостаточно? Приведите конкретные примеры?
Что читали вы в последнее время? Почему именно эту литературу?
Планируете ли Вы повышать свою квалификацию? Чему именно планируете обучаться?
Если бы у Вас была возможность, то какое высшее образование Вы бы сейчас получили? Почему?
Кем себя видите через 3 года и 7 лет? Почему?

Структурированное интервью оценки по компетенциям (пример выше) применимо для кандидатов из любой сферы деятельности.

Или разработку опросников структурированного интервью по компетенциям по методу Star для вашей компании вы можете в соответствующем каталоге или написав сообщение автору статьи.

Интервью по компетенциям

Оценка компетенций играет весьма немаловажную роль в управлении персоналом. Но надо заметить, что проводить оценку компетенций лучше еще до того момента, когда кандидат будет принят на работу в компанию и, такая вероятность существует, не будет соответствовать необходимому профессиональному уровню. Самый первый этап оценки компетенций происходит в самом начале знакомства рекрутера со специалистом, а именно - на собеседовании. Поэтому, ещё раз подчеркнём, оценка компетенций в подборе персонала имеет огромнейшее значение. Методика компетенций позволяет оценить не только профессиональные навыки кандидата, но и его личные качества, а также его соответствие конкретной должности. А для того, чтобы интервью по компетенциям прошло правильно и успешно, рекрутер должен провести серьезную подготовительную работу, особенно по составлению грамотных вопросов и шкалы оценки ответов.

Что такое компетенции

Компетенции - это набор определенных характеристик (навыков, знаний, личных качеств) кандидата, необходимых ему для успешного выполнения должностных обязанностей. В книгах по подбору персонала, предназначенных для HR-специалистов, описываются различные компетенции. Причём колличество их там - сотни. Но на интервью набор компетенций состоит, как правило, из 10-20 компетенций. При этом, как показывает практика, на оценку 7-10 компетенций уходит приблизительно около 2-2,5 часов.

Интервью по компетенциям часто используют для подбора кандидатов на позиции управленцев. Но не только эта группа соискателей попадает в «группу риска». Интервью по компетенциям может ожидать любого кандидата.

Что представляет собой интервью по компетенциям?

Интервью по компетенциям очень похоже на ситуационное интервью (метод кейсов). Но разница всё-же есть. Дело в том, что кейсы в ситуационном интервью - это вымышленные ситуации, а в интервью по компетенциям разговор идёт о вполне реальных жизненных ситуациях, с которыми пришлось столкнуться соискателю . Но разница, конечно же, не очень велика. Например, кейс «Как бы Вы поступили, если в незнакомом городе, где у Вас должна состояться встреча с очень важным для компании клиентом, у Вас украли бы документы, деньги, мобильный телефон?» оценивает способность к нестандартным решениям и быстроту мышления. Те же качества в интервью по компетенциям можно проверить вопросами: «Расскажите, что Вы предприняли для решения проблемы? Как приспособились к сложной обстановке? Как преодолели сложное препятствие?».

Готовясь к интервью, рекрутер составляет список необходимых для данной позиции компетенций. Затем, обращаясь к прошлому опыту соискателя , интервьюер подробно анализирует его ответы. Анализ производится на основании некой шкалы наличия-отсутствия у соискателя необходимой компетенции. Желательно для оценки использовать систему баллов, потому как не всегда компетенция у кандидата либо есть в полной мере, либо отсуствует вовсе. Нужны промежуточные варианты. Например, рекрутер оценивает компетенцию «управленческие навыки». Соискателю, с опытом работы на руководящей должности, задают вопрос: "Расскажите случай из своей жизни разрешения конфликтной ситуации с сотрудником." На основании описания кандидатом своих действий, рекрутер определяет уровень его способности к управлению людьми (измеряется количеством баллов). К примеру, соискатель рассказывает, как у него работал весьма талантливый и компетентный работник, не выполняющий необходимый объем работы только из-за своей лени. Конфликт мог разрешаться по-разному. Но ответы «Уволил по статье без каих-либо убеждений» и «Применил систему мотивации, прибег к убеждению, и добился положительного результата» по-разному свидетельствуют об управленческих навыках кандидата, а потому и по-разному будут оценены.

Какие компетенции могут оцениваться

Как показывает практика, наиболее часто оцениваются следующие компетенции: ответственность, стрессоустойчивость, умение работать в команде, клиентоориентированность, умение принимать решения, гибкость, коммуникативные навыки, обучаемость, способность к инновациям.

Часто задаваемые вопросы на интервью по компетенциям

Расскажите мне о том, как Вы:
- Эффективно выполнили работу под прессингом;
- Убедили членов команды работать по Вашей схеме;
- Разрешили конфликтную ситуацию с сотрудником;
- Должны были приспособиться к сложной обстановке;
- Использовали свои творческие способности для решения проблемы;
- Преодолели сложное препятствие;
- Сумели предсказать и предотвратить возможные проблемы;
- Пропустили очевидное решение проблемы;
- Чувствовали неудовлетворение от собственного поведения;
- Не смогли вовремя завершить проект;
- Устанавливали порядок срочности в работе над комплексным проектом;
- Отчитались о хорошо сделанной работе;
- Использовали свои личностные качества для достижения цели;
- Должны были принять ответственное решение при нехватке информации;
- Были вынуждены принять непопулярное решение;
- Переоценили или недооценили важность чего-либо;
- Согласились с мнением, которое отличалось от Вашей точки зрения;
- Выбрали неправильное решение;
- Общались с разгневанным клиентом;
- Выиграли или потеряли важный контракт;
- Представили успешное решение или проект;
- Были вынуждены уволить кого-либо по веским основаниям;
- Ошиблись в выборе кандидатуры при приеме на работу;
- Были отстранены от работы;
- Отвергли хорошую работу.

Оценка компетенций

Рассмотрим варианты оценки такой компетенции, как ответственность. Соискателю поручили выполнение конкретной задачи. Анализируя описанные им действия, уровень ответственности нужно оценить в баллах, к примеру, от 1 до 3.

Первый вариант.
Кандидат рассказывает: «У нас было много работы. Я контролировал процесс и всегда знал, в каком состоянии находятся дела. В процессе выполнения заданий у нас возникали различные проблемы. Но так как деятельность сотрудников была прозрачной, ошибки замечались сразу и мы их успешно исправляли. В результате задание было выполнено успешно и в заданный срок». Видно, что кандидат полностью несет ответственность не только за свои действия, но и за действия команды. Оценка данной компетенции - 3 балла.

Второй вариант.
Кандидат рассказывает: «Сроки для выполнения данной задачи были заданы слишком жесткие. Команда нервничала и потому деятельность проходила довольно напряженно. Руководство постоянно давило на нас, требовало всё время отчитываться о проделанной работе, а на просьбы выделить дополнительные ресурсы не реагировало. В результате выполнение задания было задержано на две недели. В этом безусловно есть частичная вина нашего руководителя, не сумевшего оценить объем работ и сроки выполнения задания рационально». Очевидно, что кандидат осознаёт свою роль в процессе и попытке решить задачу, но при этом перекладывает часть ответственности на другого человека. Оценка данной компетенции - 2 балла.

Третий вариант.
Кандидат рассказывает: «Руководитель поставил перед нами задачу и назначил стороннего наблюдателя, который всё время вмешивался в рабочий процесс. Из-за этого приходилось одно и то же задание переделывать по нескольку раз. Работники выказывали недовольство, мотивация была нарушена. Всвязи с этим задача была выполнена с опозданием в три недели. Это произошло исключительно по вине руководства, не сумевшего рационально организовать рабочий процесс». Кандидат полностью перекладывает вину на других людей, плохо осознаёт собственную роль в руководстве процессом. Оценка данной компетенции - 1 балл.

Подготовка и прохождение интервью по компетенциям

Ничего сложного в прохождении интервью по компетенциям нет. Но лучше заранее подготовиться к различным вопросам типа «Вспомните случай...» (это признак интервью по компетенциям). Постарайтесь подготовить случай на каждую личностную компетенцию. Набор компетенций, как правило, стандартный: лидерство, коммуникация, убеждение и формирование суждений, креативность, получение результатов, управление изменениями, работа в команде и т.д..

Например, возьмём компетенцию «коммуникабельность». Если эта компетенция необходима для желаемой Вами должности, то расскажите о том, как Вы, например, нашли клиента, что ему говорили, чтобы заключить контракт, или как устанавливали связи внутри компании и коллектива.

Или ещё пример. На позицию требуется целеустремленный человек. Расскажите о том, какую яркую цель Вам удалось достичь и каким способом, что получилось в итоге. Выбрате пример из рабочей ситуации, который действительно на практике требует определенных навыков. Не вдавайтесь в детали, лучше объясните (по пунктам, в долях, процентах, цифрах и пр.) при помощи чего достигалась цель.

Кстати, чем выше должность, тем больший набор компетенций она предполагает. Поэтому подготовьте рассказ о себе таким образом, чтобы продемонстрировать компетенции, что называется, «по пунктам». Например, если компания ищет эрудированных, ответственных и коммуникабельных, то нужно продемонстрировать на собеседовании именно эти качества. Иногда бывет, что на собеседовании просят кандидата не рассказывать о себе, а предлагают разобрать некоторые ситуации. В любом случае, не забывайте о своих компетенциях. Действуйте в рамках их наличия и необходимости. Ситуации обязательно будут направлены на выявление у Вас необходимых для компании компетенций. Помните об этом и не теряйте время на предположения, не уходите в размышления, предлагайте варианты, проверенные Вашей работой и профессионализмом.

Самое главное, проходя интервью по компетенциям , избегайте негативных ситуаций. Если вдруг рекрутеру захочется знать о Вашем негативном опыте, то он сам задаст конкретный вопрос. Необходимо полностью настроиться на позитив. И не забывайте, что излишняя откровенность бывает вредна, потому выдавайте информацию дозировано и обдуманно.

А теперь приведём раздел плана проведения интервью на вакансию «Менеджер по персоналу», касающийся оценки компетенций

ФРАГМЕНТ ПЛАНА
проведения интервью на вакансию «Менеджер по персоналу»

Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Принятие решений»
1. Расскажите о ситуации, когда обстоятельства требовали быстрых действий или незамедлительного принятия решения.
2. Приведите пример, когда принятое Вами решение было удачным (неудачным).
3. Приведите пример, когда Вам пришлось вовлечь в принятие решения других сотрудников. Почему это было необходимо?

Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Коммуникация в письменной форме»
1. Приведите пример письменного задания, которое Вам приходилось выполнять самостоятельно.
2. Приходилось ли Вам составлять отчет о выполненном задании в письменной форме? Расскажите о последнем (сложном, интересном) случае.
3. Расскажите о самом сложном документе, который Вы когда-либо готовили?
4. Приведите пример, когда Вам приходилось составлять документ, основываясь только на информации в устной форме.

Раздел запланированных вопросов для оценки компетенции «Планирование и самоорганизация»
1. Расскажите о своем обычном рабочем расписании.
2. Расскажите о тех приемах и инструментах, которые помогают Вам в планировании.
3. Приведите пример, когда из-за неожиданно возникших факторов Вам пришлось перепланировать весь свой рабочий день.
4. Расскажите о своих планах на текущий/следующий месяц работы (или вне ее).

Информация для соискателя (тех, кто ищет работу):

Надоело спрашивать, почему кандидат уволился с предыдущего места работы? А вот вам интервью по компетенциям - последовательно, по четырем группам вопросов и с примерами.

Вопрос подбора «правильных» людей, думаю, будет стоять всегда - независимо от экономической ситуации, популярности удаленной работы и фриланса, IT-революций в рабочих процессах, эффективности обучения и развития в организациях. Ведь ставки очень высоки: сможет ли человек достойно справляться с задачами на новом месте работы? Можно ли провести собеседование и ответить на этот вопрос уверенно или остается лишь играть в русскую рулетку и надеяться на успешность понравившегося кандидата?

Разные виды интервью и ответы на эти вопросы дают по-разному:

В ходе биографического интервью рекрутер уточняет, где кандидат работал раньше, какой круг задач решал и почему меняет работу. В итоге - понимает, как можно мотивировать кандидата и какой заинтересованности в конкретной работе от него ждать.
Во время метапрограммного интервью рекрутер пытается определить, какие личностные модели поведения (метапрограммы) свойственны соискателю: стремление или избегание, погруженность в процесс или нацеленность на результат и так далее; и на основании этого полагает, пригоден ли человек к определенному виду деятельности. Похожие задачи решает интервью по психологическим особенностям.
В кейс-интервью (англ. case - случай) кандидат ставится в гипотетическую рабочую ситуацию. Ему предлагается рассказать, как бы он действовал в описанных обстоятельствах. Такое интервью выявляет в первую очередь качество знаний и профессиональный кругозор кандидата.
При поведенческом интервью (behavioral interview, BI, бихевиоральное интервью) рекрутер спрашивает кандидата не о гипотетических проблемах, а о реальных, которые кандидат решал в своей работе. Такой метод выявляет то, как кандидат справляется с определенными рабочими задачами. Иногда поведенческое интервью также называют интервью по компетенциям .

Поведенческое интервью применимо для кандидатов из любой сферы деятельности. В ходе интервью рекрутер собирает полные поведенческие примеры (ППП) из опыта кандидата. Из каждого такого становятся ясны:

Ситуация , с которой кандидат столкнулся (situation);
Задача , которая стояла перед ним (task);
Действия , предпринятые кандидатом (action);
Результат , итог ситуации (result).

Эти компоненты легко запомнить по аббревиатуре STAR - S ituation, T ask, A ction, R esult.

Примечание . Существует похожая модель PARLA , сфокусированная на развитии:

P roblem - проблема, сложность;
A ctio№ - предпринятые действия;
R esult - результат;
L earned - полученный урок, сделанные выводы;
A pplied - как впоследствии применялся этот опыт.

Как правило, достаточно получить по 2–3 полных поведенческих примера (ППП) для каждой интересующей компетенции, тогда картина опыта выходит более-менее ясной. Чтобы собрать валидные ППП и сделать вывод о компетенциях кандидатов, важно учитывать некоторые тонкости. Для каждой группы вопросов они свои.

Вопросы о ситуации (S) - «Расскажите о ситуации, в которой…»

Четко определите, опыт решения каких задач вам интересен.

Иногда можно отталкиваться от списка компетенций, но этого, как правило, недостаточно.

Например, если необходимо оценить компетенцию «Привлечение клиентов» при подборе менеджера по корпоративным продажам. То ответ на вопрос «расскажите, как вы привлекли нового клиента» может оказаться недостаточно информативным. Отвечая на подобные «свободные» вопросы, кандидат называет первые вспомнившиеся примеры, содержательности которых может попросту не хватить для оценки.

О более интересных ситуациях можно услышать, если задавать вот такие вопросы:

Расскажите о самом крупном потенциальном клиенте, с которым вы вели переговоры.
Расскажите о самых сложных переговорах с потенциальным клиентом.
Привлеченные вами клиенты. Какой случай вы считаете самым выдающимся за последние полгода?
Ваша самая большая неудача в привлечении новых клиентов за последние шесть месяцев.

Когда мы спрашиваем о самом большом достижении в этой компетенции, то оцениваем нынешний «потолок» кандидата, ведь у кого-то самый золотой клиент имеет годовые обороты 100 тыс. рублей, а у другого - 10 миллионов.

Спрашивая о сложностях, трудностях и неудачах, мы узнаем, что кандидат делает для разрешения таких ситуаций, оцениваем широту его инструментария, умение им пользоваться.

Наиболее полные достоверные примеры приходятся на последние 3–6 месяцев. Более ранние мозг привычно «архивирует», отбрасывая детали (которые нам-то очень нужны).

Примеры S-вопросов для некоторых компетенций:

Область	Компетенция	Примеры S-вопросов
Управление людьми	Наем	Расскажите, как вы искали работника, которого наняли последним. Расскажите о ситуации, в которой вам было сложнее всего найти нужного специалиста.
	Обучение на рабочем месте	Расскажите о ситуации, в которой вы обучали подчиненного какому-либо навыку. Почему такая потребность возникла? Вспомните самый сложный за последние полгода случай, связанный с обучением ваших подчиненных на рабочем месте. Расскажите о случае, вспоминая который вы можете гордиться тем, как обучили вашего подчиненного.
	Мотивация	Вспомните случай, когда вам нужно было добиться от сотрудника большей отдачи. Ваш подчиненный потерял интерес к работе. Расскажите об этом.
	Оперативное руководство	Вспомните ситуацию, когда необходимо было в кратчайшие сроки организовать выполнение каких-либо работ. Вспомните, как вы столкнулись с серьезной проблемой при постановке задач подчиненным. Вспомните, когда вам пришлось менять режим контроля над выполнением задач.
	Делегирование	Приведите пример ситуации, когда вы делегировали свою обязанность вашему подчиненному.
Личная эффективность	Расстановка приоритетов	Вспомните, как на вас свалилось сразу несколько крупных задач и пришлось решать, какие из них делать в первую очередь. Расскажите об этом. Вспомните случай, когда вам было непросто решить, каким из двух важных вопросов заняться.
Личная эффективность	Принятие решений	Самое сложное решение, которое вы приняли на работе за последние полгода. Какое из ваших решений за последние полгода было самым креативным? Приведите пример ситуации, когда вы приняли ошибочное решение.
Продажи	Переговоры об условиях	Вспомните ситуацию, в которой вы наиболее активно торговались. Вспомните случай, когда клиент активнее всего просил скидку или отсрочку.
Продажи	Холодные звонки	Вспомните, как вам нужно было договориться о встрече с незнакомым человеком из незнакомой компании. Каким своим холодным звонком вы гордитесь больше всего?
Коммуникации	Командная работа	Вспомните, как вам нужно было кооперироваться с коллегами для решения общей задачи. Когда вам было сложнее всего работать в команде?
Коммуникации	Конфликтные ситуации	Какая ситуация при общении стала для вас наиболее эмоционально напряженной? Вспомните, как вы общались с агрессивно настроенным собеседником.

Очень важно, чтобы мы получали от кандидата описание конкретного поведенческого примера, а не общую информацию в духе «у меня часто были такие ситуации; и самое главное, чтобы…».

Иной раз на этапе S-опроса мы сталкиваемся с тем, что кандидат не может привести нужный пример.

Тогда можно пару раз задать вопрос иначе. Если и это не дает результата, то у кандидата нет опыта разрешения таких ситуаций.

Кандидат приводит примеры «не из той оперы»: спрашиваем про делегирование, а кандидат рассказывает об обычной постановке задач подчиненным. В этом случае нужно разъяснить задаваемые вопросы и убедиться, что кандидат правильно понимает, о каких ситуациях мы спрашиваем. Тогда он может либо привести подходящие примеры, либо подтвердить, что не сталкивался с подобными ситуациями и не имеет опыта их разрешения.

Вопросы о задаче (T) - «Какая задача перед вами стояла?»

Без знания задачи, которая стояла перед кандидатом в конкретной ситуации, бывает сложно оценить адекватность его действий. К примеру, кандидат сообщает: «клиент попросил 14 дней отсрочки, и я предложил ее, если клиент согласится заказывать у нас также газонокосилки на 200 [тысяч] ежемесячно, и его это устроило». Если задачей кандидата было расширение ассортимента, то это плюс в его переговорные компетенции, а если задача состояла в снижении отсрочек - то минус.

Кроме того, без знания задачи невозможно оценить успешность решения проблемы.

T-вопросы ставятся в трех основных формулировках:

Какая задача стояла перед вами?
Какую задачу вы бы поставили себе в этой ситуации?
Что было для вас главным в этой ситуации? [Чего вам было важнее всего добиться?]

Вопросы второго и третьего вида хороши, когда обсуждаются действия кандидата, которые он предпринял для решения проблемы самостоятельно (без указания руководства).

Вопросы о действиях (A) - «Что вы сделали?»

Конкретные действия кандидата - это, пожалуй, самая содержательная и интересная часть его рассказа. Здесь нужно понять, как именно кандидат решает задачи, о которых мы узнали из T-вопросов. Для создания полной картины рекрутер должен задавать уточняющие вопросы, раскрывающие практический опыт кандидата, например:

Что именно вы сделали?
С какими трудностями вы столкнулись?
Что именно вы сказали?

Эта часть интервью требует от рекрутера умения возвращать обсуждение в нужное русло, придерживаться формата.

Отклонения в интервью	А-вопросы для уточнения	Нужный формат
Неконкретное описание действий: «Я убедил клиента»	Что именно вы сказали? Как аргументировали?	Описание конкретных действий кандидата: «Я рассказал клиенту, как облегчит его заграничный отдых карта Gold»
Обобщение: «Я в таких ситуациях всегда стараюсь найти доводы, чтобы убедить клиента»	Какие доводы вы нашли в конкретном случае? Что вы сказали клиенту?
Кандидат рассказывает о «мы»-опыте: «Мы поговорили с клиентом, рассказали ему о преимуществах карты Gold для путешествий, и он согласился»	Что лично вы сделали? Что сделали именно вы, а не ваши коллеги?

A-вопросы будут слегка различаться в зависимости от типа компетенций, например:

Типы компетенций

Типичные A-вопросы

Коммуникативные:

ведение переговоров,
публичные выступления,
мотивирование,
постановка задач,
работа с жалобами,
работа на совещании,
деловая переписка.

Что вы сказали?
Как он отреагировал? Что вы сделали после этого?
Как вы это объяснили?
Какие доводы вы привели?
Что вы сделали, чтобы настроить собеседника на спокойный разговор?

Интеллектуальные:

принятие решений,
расстановка приоритетов,
анализ информации.

Как вы принимали решение?
Как вы собирали информацию?
Какие еще были варианты?
Что вы учитывали?
Какие параметры вы сравнивали? Как?

Вопросы о результате (R) - «Чем все закончилось?»

Итак, поведенческий пример почти собран, нам известна исходная ситуация, задача и подробные действия кандидата. Осталось понять, насколько последние были успешны, удалось ли кандидату выполнить свою задачу. Это стоит делать аккуратно: если кандидат заподозрит, что мы оцениваем успешность, то может дать необъективный ответ, чтобы произвести хорошее впечатление.

Поэтому лучше задавать непрямые R-вопросы:

Чем все закончилось?
На этом все закончилось?

Если ответ кандидата - общий, в духе «все получилось», то можно уточнить:

Какими были итоговые договоренности?
В какой момент все было готово?
Что именно сказал после этого клиент/ руководитель/ коллега?

Подведение итогов интервью

В итоге поведенческого интервью с кандидатом мы должны уверенно ответить на вопрос: Есть ли у кандидата достаточный успешный опыт в разрешении ситуаций, похожих на те, которые его ожидают при работе у нас?

Полученные данные, чтобы облегчить их анализ, можно свести, например, в такую таблицу:

Компетенция	Ситуации из опыта кандидата		Методы, которыми владеет кандидат
Компетенция	частота	какие ситуации	разнообразие методов	как именно
Мотивирование подчиненных	++	Мотивация на ответственную работу без систематического контроля	+	Аргументирует перспективами карьерного роста.
Оперативное руководство удаленными подчиненными	+++	Постановка и корректировка задач на оперативках Постановка индивидуальных задач	++	Проверяет понимание с помощью «протокола собрания». Совместно с подчиненными составляет план действий при постановке трудных задач. Учитывает уровень готовности.
Делегирование	+	Делегировалось наставничество над новичками	+	Выбор наставника был во многом случайным. Задачи ставились по SMART. Передача полномочий не проводилась.

На основании таких таблиц удобно выделять плюсы, минусы, возможности и ограничения кандидатов, связанные с работой на определенной позиции.

Примечание . Поведенческое интервью широко применяется и при оценке уже работающего персонала. Такая оценка может использоваться для грейдирования, определения кандидатов на продвижение, а также для построения планов обучения и развития.

Работа с персоналом

Данный вид интервью – один из наиболее объективных способов оценить соответствие или несоответствие кандидата конкретной должности. Собеседование на основе компетенций используется как один из методов подбора персонала многими иностранными и отечественными рекрутинговыми компаниями.

Целью интервью на основе компетенций является получение информации для оценки степени выраженности тех поведенческих характеристик (компетенций), которые необходимы для эффективной работы на определенной должности. Интервью на основе компетенций относится к виду структурированного интервью, поскольку опирается на заранее разработанный сценарий проведения собеседования.

Сценарий такого интервью содержит перечень компетенций и вопросы , необходимые для получения информации по каждой из компетенций. Компетенцией выступает определенный навык и знание, актуализирующееся в определенной деятельности. Интервью на основе компетенций исходит из того положения, что прошлое и настоящее поведение человека являются наилучшими «предсказателями» будущего поведения и успешности в работе. Справедливым является и тот факт, что если у человека развита та или иная компетенция, то он сможет ее задействовать в рабочей ситуации.

В процессе интервью на основе компетенций рассматриваются реальные ситуации, с которыми кандидату пришлось столкнуться в прошлом. Ответы соискателя анализируются и соотносятся с той или иной оцениваемой компетенцией. Внимание интервьюера направлено на изучение поведения кандидата.

При обсуждении конкретных ситуаций (примеров) необходимо получить полную информацию по 3 блокам:
Ситуация/Проблема (Problem) - Поведение/Действие (Action) – Результат (Result) [Научился – Learned, Применил - Applied]
По первым буквам составляющих (в английском варианте) этот метод анализа достижений называется методом PARLA

Интервью начинается с анализа основного или нескольких ключевых достижений интервьюируемого на определенной работе. В основе методики лежит положение о том, что человек достигает успеха в определенной деятельности, благодаря наиболее выраженным компетенциям. С высокой степенью вероятности при анализе достижения будут выявлены поведенческие проявления не одной, а сразу нескольких компетенций, т.к. достижение успеха требует от человека максимального напряжения сил. Интервьюер на собеседовании просит привести дополнительные примеры, подтверждающие наличие тех компетенций, которые были выявлены при анализе одного или нескольких достижений. Если при анализе одного или нескольких основных достижений с помощью модели Parla рекрутеру не удалось выявить какие-то из интересующих его компетенций, то он использует дополнительные приемы, т.е. специальные «поведенческие» вопросы, запланированные ранее и запрашиваемые с использованием той же схемы: Проблема - Действие - Результат.

Как правило, интервью па основе компетенций проводится с теми претендентами, которые прошли предварительный отбор и соответствуют формальным требованиям вакансии (навыки, знания, умения, опыт), а также достаточно замотивированы на получение данной работы. Данный вид собеседования позволяет сделать сам процесс подбора персонала более структурированным, объективным и качественным.

CASE-интервью, или ситуационное интервью

Данный вид интервью основан на построении определенных ситуаций и предложения интервьюируемому описать модель своего поведения или решения данной ситуации. В качестве таких кейсов предлагаются ситуации, приближенные к рабочим, или ситуации, с альтернативными вариантами поведения. Задача рекрутера в таком случае сводится к построению ситуации, которая позволит проверить именно то, что интересует интервьюера в данный момент.

Условно кейсы можно разделить на три большие группы:
1. проверяющие конкретные навыки;
2. проверяющие ценности и взгляды;
3. проверяющие модели поведения и индивидуально-личностные качества.

Еще одним видом кейсов можно считать задания, требующие найти выход из заданных проблемных ситуаций. Такие задания не рассчитаны на оценку конкретных навыков и подходят для всех кандидатов, от которых мы ожидаем проявлений стрессоустойчивости, креативности, умения разными путями достигать цели, высокой ответственности за достижение результата, а также умения работать в условиях жесткого ограничения времени. Причем, имеет смысл постоянно торопить кандидата, говорить «еще...» или «дальше».

Приведем несколько примеров возможных кейсов для собеседования :
1. Вы прилетели в незнакомый город на суперважную встречу. Выходите из самолета, встреча через час в центре города. Вдруг Вы обнаруживаете, что у Вас нет ни денег, ни документов. Ваши действия.
2. Вы приехали в офис клиента проводить важную презентацию. За 10 минут до начала Вы обнаруживаете, что у Вас с собой не та флешка с презентацией в Power Point. Ваши действия.
3. Ваше выступление с докладом через 5 минут. Вдруг Вы обнаруживаете, что в материалах, которые будут раздаваться слушателям, есть опечатка, искажающая смысл. Ваши действия.

Проективное интервью

Проективное интервью основано на построении вопросов таким образом, что они предлагают кандидату оценить не себя, а людей вообще или какого-то персонажа. В основе данного метода лежит предположение о том, что человек склонен проецировать, т.е. переносить свой жизненный опыт и представления на интерпретацию/объяснение действий других людей, а также на вымышленные ситуации, персонажей и т.п.

Именно на этой закономерности основан ряд психодиагностических методик: тест «Несуществующее животное», «Дом. Дерево. Человек», «Пятна Роршаха» (по графическим пятнам-разводам различной формы следует определить предмет, который они напоминают), ТАТ (тематический апперцептивный тест), который построен на том, что человек описывает действия персонажей на специальных картинках, объясняет причины и следствия поступков.

Облегченная методика, основанная на проективных методиках, быстрая и простая, о применении которой кандидата даже необязательно предупреждать, носит название проективных вопросов.

Преимуществами проективного собеседования можно назвать:

меньшую вероятность социально желательных ответов;
возможность соотнести ожидания кандидата с реальной ситуацией в компании;
возможность проанализировать мотивационный потенциал будущего сотрудника.

Ответы на проективные вопросы дают очень хорошие результаты по следующим темам:

мотивация материальная и нематериальная;
взаимоотношения «руководитель – сотрудник»;
ценности, честность, лояльность;
взаимодействие с коллективов, особенности общения с людьми;
поведение в конфликтах;
взаимодействие с клиентами.

Правила:

Вопросы задаются в быстром темпе, не оставляя много времени на раздумья. Отвечающего просят дать несколько различных вариантов ответов. Первое, что приходит в голову отвечающему, и является значимым для него фактором.
Вопрос должен быть направлен на оценку других людей или их действий, что делает человека более раскованным и позволяет избежать социально желательных или заведомо ложных ответов, которые кандидат дает, исходя из стремления понравиться.
Форма вопроса должна быть открытой и предполагать развернутый ответ.
Вопросы не должны задаваться подряд тематическими блоками (например, несколько вопросов подряд, раскрывающих мотивацию), т.к. это повышает вероятность попыток кандидата понять принцип интервью и «подстроиться» и дать социально желательный ответ.
Желательно наличие смысловой связи проективных вопросов с предшествующим контекстом, т.к. в этом случае они звучат более естественно и не привлекают особого внимания кандидата.

Несколько примеров проективных вопросов и факторы, которые они позволяют оценить:

№	Проективный вопрос	Оцениваемый фактор
	Что стимулируют людей работать наиболее эффективно?	мотивация
	Что нравится людям в работе?	мотивация
	Почему человек выбирает ту или иную профессию?	мотивация
	Какой коллектив работает наиболее продуктивно?	предпочтения по коллективу
	Какие качества характера наиболее значимы?	предпочтения по окружению
	Зачем люди стремятся сделать карьеру?	мотивация карьерного роста
	В каких ситуациях оправдана ложь?	допущение обмана
	Как Вы думаете, почему люди возвращают взятый в банке кредит?	мотивы честности
	За что оправданно уволить сотрудника сразу?	Ценности применительно к организации
	Из-за чего чаще всего случаются конфликты с клиентом?	Узкие места при работе с клиентом

Стрессовое интервью

Стрессовое интервью проходит в максимально напряженной психологической обстановке. Можно использовать следующие методы:

Перекрестный опрос
Метод «добрый и злой полицейский»
Уточняющие вопросы: большое количество таких вопросов, интерес к мелким деталям. Беседа может длиться несколько часов
Нестандартные вопросы
Набор достаточно стандартных, но "заковыристых" вопросов (Зачем нам нанимать Вас на работу?)
Психологическое давление: внешние мешающие факторы и поведение интервьюера

Стрессовое собеседование имеет ряд преимуществ :

помогает «раскрыть» подготовленного кандидата
эффективно для должностей, где работа связана с большим количеством стрессовых ситуаций (например, менеджер по продажам, рекламный, страховой агент)
помогает показать умение грамотно вести себя в провокационных, конфликтных ситуациях, умение продуктивно распределять внимание, скорость и эффективность принятия решения в неординарных ситуациях
призвано показать соискателю, что, в общем, его ценность невелика, поскольку он не в состоянии ответить на «изощренные» вопросы. Но, тем не менее, он подходит «на вырост», как специалист с хорошим потенциалом. Тем самым, компания получает мотивированного сотрудника за небольшие деньги.

Недостатки стрессового интервью:

оттолкнет часть потенциальных сотрудников, которые могли бы оказаться полезными Вашей компании. Это относится к тем из них, кто не нуждается в немедленном трудоустройстве и может позволить себе выбор.
при неумелом проведении может только навредить: соискатель получит негативный опыт, а слухи распространяются быстро, и компания очень скоро прослывет в кругу заинтересованных лиц непрофессиональной.

Среди тех, кто способен пройти подобный «фильтр», можно совершенно четко выделить две группы:

это люди с низкой самооценкой, они готовы вынести все, что угодно, лишь бы их приняли на работу. Даже если Вы сочтете такого кандидата подходящим, его «упаднические» установки вряд ли положительно скажутся на психологическом климате в коллективе;
те, кто выдержал стресс или, возможно, сумел «переиграть» рекрутера в процессе интервью (кандидат просто-напросто может оказаться к нему подготовленным). Весьма вероятно, что он поймет Ваши намерения и сделает для себя выводы: здесь хотели «принизить» его, это не удалось, и он победил. Причем, победил Вас и Вашего шефа, а не других соискателей. В итоге вы получите приток работника, подсознательно настроенного на противостояние руководству компании.

По итогам встречи обязательно надо прояснить для кандидата ситуацию стрессового интервью, просить прощение за некорректные вопросы, тем самым, снять напряжение и накопившийся негатив.