Что такое команда, и чем она эффективна? Правила командной работы.

Десять советов о том, как улучшить качество командной работы

В этой статье..

Увеличиваем производительность команды
-Усиливаем единство команды

Командная работа предполагает сотрудничество и нахождение общего языка с другими. В основе эффективных командных усилий лежит межличностное общение. Когда вы работаете самостоятельно, навыки межличностного общения не так важны. Но когда от вас требуется слаженное сотрудничество с другими людьми, как часто происходит в командах, значимость этих качеств увеличивается многократно.

В этой статье описаны десять коммуникативных действий и советов о том, как повысить эффективность и качество командной работы.

Помогайте освоиться новичкам

Многим членам команды трудно принимать в свои ряды новых членов. Не просто это и для новичков, которым нужно освоиться в новом коллективе и понять иерархию отношений внутри команды. Если им никто в этом не помогает, это обычно свидетельствует о разладе внутри группы. Новички первое время чувствуют себя аутсайдерами, а если в команду продолжают вливаться новые силы, то в результате могут возникнуть две коалиции - старая и новая гвардии.

Если вы давно работаете в команде, то обязательно помогите новому члену влиться в вашу группу. Применяйте свои способности активного слушателя, чтобы больше узнать о предыдущем опыте работы нового сотрудника. Спросите, в чем нуждается ваш новоиспеченный коллега, и постарайтесь помочь ему удовлетворить его потребности. Попросите других членов полностью ввести его в курс дела. Включите новичка в состав общих собраний, например пригласите его пойти вместе со всеми на ланч. Если группа стремится помочь новому члену влиться в коллектив, интеграция проходит намного быстрее и безболезненнее, чем когда все пущено на самотек. Не только новичок, но и вся группа выиграет от оказанной помощи.

Делитесь информацией

Члены команды обязательно должны быть в курсе всего, что происходит. Представьте информацию в виде потока. Вы можете управлять этим потоком и способствовать его правильному движению.
Выполняя свои обязанности, сообщайте коллегам о том, над чем вы работаете или что вам удалось узнать нового.

Берите на себя инициативу, не дожидаясь расспросов коллег, своевременно сообщайте им о том, что им полезно было бы знать.

Учите так, чтобы другие смогли научиться

Новички в команде должны обучаться выполнению определенных заданий, а остальные работники должны постоянно повышать свою квалификацию. Обучение невозможно без межличностного общения. Чтобы эффективно учить, помните, что ваш подопечный не так хорошо разбирается в работе, как вы. Рассказывайте подробно, объясняйте специальные термины, которых он, возможно, не знает. В частности, задавайте открытые вопросы, чтобы ваши подопечные смогли высказать свое отношение к изучаемому предмету. Тогда вы будете точно знать, что уже усвоено, а над чем еще нужно работать. Не ограничивайтесь демонстрацией своих умений и лекциями, старайтесь, чтобы ваш ученик активно участвовал в практических занятиях и периодически отчитываться перед вами об усвоении материала.

Предлагайте свое содействие

Хорошего командного игрока легко узнать по словам: “Чем я могу вам помочь?” или “Давайте я помогу”. Вашим коллегам нужно знать, что в случае необходимости они могут рассчитывать на вашу помощь и что вы готовы ее оказать. Никогда не отказывайте, когда вас просят о содействии. Даже если вы не можете помочь сейчас, пообещайте помочь позже и сдержите взятое на себя обещание. Человек, всегда готовый прийти на помощь, пользуется авторитетом в любой команде.

Просите о помощи

Одно из преимуществ работы в команде - то, что вам не нужно делать все в одиночку. У вас есть коллеги, которые в любой момент придут на помощь. Люди часто допускают ошибки, которых могло бы не быть, если они вовремя обратились бы за помощью к другим. Однако вместо этого они пытаются сами сделать то, в чем совершенно не разбираются.

Задавая вопросы, вы проявляете заинтересованность и уверенность, а не неосведомленность, как ошибочно считают некоторые. Единственная непростительная глупость - это не задать вопрос, когда вы чего-то не знаете или в чем-то не уверены. Не пускайтесь в извинения, просто и четко сформулируйте свою мысль и объясните, что вам нужно. Выслушайте ответ и при необходимости попросите дополнительной информации или разъяснений (примените метод уточнения), а затем перефразируйте полученный ответ, чтобы убедиться, что правильно поняли. После этого можете применять полученные данные.

Выступайте на собраниях

Чем больше вы работаете в команде, тем чаше приходится посещать собрания. Команды должны собираться вместе для координирования своих действий и совместного обсуждения дел.
Выступайте на каждом совещании, предлагайте идеи и высказывайте свое мнение, чтобы помочь всей команде двигаться вперед к достижению намеченных целей.

Также активно слушайте и проявляйте интерес в ходе встреч. Способствуйте тому, чтобы собрания представляли собой конструктивные многосторонние обсуждения.

Ориентируйтесь на результаты

Многие команды допускают распространенную ошибку: пускаются в споры о том, как выполнять работу, и забывают о самой работе, препираясь по поводу того, чей способ лучше (“Мой!” — “Нет, мой!”).

В ходе обсуждений сосредоточьтесь на конечном результате, особенно если вашей команде надо как можно скорее решить проблему или составить план. Спросите: “Какие цели должны быть достигнуты?”, “Какие результаты нам нужно получить?” и “Какие потребности клиентов мы должны удовлетворить?” Почаще задавайте подобные вопросы в ходе обсуждения, и ваша дискуссия будет плодотворной.

Обеспечивайте обратную связь и поддержку

При необходимости обеспечьте обратную связь по поводу работы других членов команды. Обратная связь способствует открытому общению. Главное - высказывать объективное, а не субъективное мнение и сообщать факты, а не их интерпретацию.

Давайте положительную оценку хорошей работы, при этом не ограничивайтесь общими словами, а перечислите действия, которые произвели на вас хорошее впечатление.

Если вам кажется, что что-то идет не так, сообщите об этом прямо и содержательно. Это поможет членам команды обдумать свои действия и предпринять тс или иные шаги. Обратная связь - это не критика других сотрудников, а попытка улучшить их рабочее поведение и продуктивность, что, в свою очередь, обеспечивает эффективность командных усилий.

Обращайтесь с проблемами к нужному человеку

Работая вместе над какой-то задачей, члены команды неизбежно сталкиваются с проблемами, способностью решать которые и определяется эффективность команды. Если при первых же серьезных трудностях сотрудники принимаются искать виновных, сплетничать, создавать группировки, то весь эффект командных действий будет разрушен.

Члены группы должны сообща работать над проблемами, чтобы со временем превратиться в эффективную команду. Если какие-то проблемы отрицательно сказываются на всей команде, внесите их в повестку дня ближайшего собрания, чтобы участники смогли вместе найти выход из создавшейся ситуации. Если источником проблем становится один член коллектива, обратитесь к нему и вместе с ним решите, как поступить. В любом случае полезно применить коммуникативные инструменты и модели разрешения конфликтов, описанные ранее.

Не забывайте о юморе

Надежный показатель эффективности вашей команды - присутствие юмора и шуток в повседневной деятельности. Однако работники не высмеивают друг друга, а получают удовольствие от совместного труда. Их юмор придаст непринужденность общению и снижает напряжение, нередко возникающее в процессе работы

Мало сгруппировать людей, нужно грамотно организовать работу в команде. О проблемах взаимоотношений в команде читайте в статье.

Из статьи вы узнаете:

Что означает работа в коллективе и команде?

Команда - круг людей, отличающихся по критериям: полу, возрасту, профессиям, целям и прочему. Но их основная задача заключается в одном - своевременном выполнении проекта общими усилиями.

Принимаемые участниками решения традиционные. Нестандартные подходы к работе пресекаются отдельными людьми или отвергаются группой. Инновационные технологии положительно воспринимаются молодыми и активными сотрудниками, стремящимися пересмотреть устаревшие способы работы.

Участники не всегда слаженно работают, так как могут преследовать разные интересы. Учитывайте это еще на этапе формирования коллектива, в противном случае не избежать постоянных конфликтов, которые могут переходить в настоящие корпоративные войны. Чтобы этого не происходило, каждый человек должен знать алгоритм работы в команде.

Алгоритм работы в команде

Не воспринимайте группы как команды. Они формируются стихийно, поэтому невозможно предугадать, чем завершится очередной проект. Не жалейте времени на создание сплоченного коллектива, в котором будут поделены роли, права и обязанности, а ответственность будет восприниматься каждым участником.

Отличия рабочей группы от команды

Эффективная работа в команде возможна только в том случае, если участники положительно воспринимают друг друга, пытаются найти компромисс в сложных вопросах. При объединении людей учитывайте не столько профессиональные, сколько личностные качества сотрудников. Не пытайтесь помирить враждующих лиц, поручая им работу над одним проектом.

Организация работы в команде

Формирование коллектива - длительный процесс. Приступайте к нему заранее, а не перед самым началом выполнения проекта. Менеджеры, имеющие сплоченный состав сотрудников, который ранее выполнил не один проект, дорожат им. Связано это с тем, что проще удержать профессионалов, прошедших все этапы налаживания взаимоотношений, чем создать новый коллектив.

Если вы только формируете коллектив, участникам предстоит пройти несколько этапов до того момента, пока они станут единым целым: привыкание, группирование, объединение, создание норм, наблюдение и оценку. Отбирая сотрудников, учитывайте навыки, которые необходимы.

Навыки работы в команде, без которых не добиться положительного результата:

профессиональные качества, нужные для выполнения задач;
умение решать проблемы, принимать решения;
развитая аналитическая деятельность;
коммуникабельность.

На умении работы в команде сказывается:

понимание общих целей, задач организации, подразделения;
стремление работать вместе ;
отсутствие личных целей, не заявленных руководителю и коллегам;
способность интегрировать знания, умения с потенциалом коллектива;
готовность к обучению, изменению поведения, если оно противоречит правилам;
стремление к общению.

Чтобы организация работы в команде прошла быстро и успешно, принимайте непосредственное участие во всех процессах. Направляйте коллектив, помогайте занять позиции, распределить роли, но не подавляйте сотрудников. От вашего поведения зависит психологический климат. Если менеджер напряжен, участники нервничают, ругаются. Они пытаются завоевать расположение руководителя, занять лидирующие позиции, что в корне неправильно.

Работа в проектной команде успешная, если участники имеют равные права, четко знают обязанности, умеют перераспределять работу. Координируйте их действия. Следите, чтобы не появился неформальный лидер, который может испортить отношения внутри коллектива, настроить сотрудников против вас.

Не ставьте перед сотрудниками невыполнимых задач, иначе они не оценят преимущества работы в команде. При неудачах даже в сплоченном и сильном коллективе не исключены разногласия - сотрудники тратят много сил, но не видят результата. Накапливается общее недовольство, ведь каждый винит другого. Если проект не выполнить за месяц, не ограничивайте временные рамки этим сроком. Адекватно оценивайте силы работников, чтобы избежать негатива.

Отвечает Оксана Вилинская,
эксперт по управлению персоналом, заместитель главного редактора журнала «Кадровое дело».

Мы переманиваем топ-менеджера из другой компании. Он готов принять предложение, но только если ему разрешат привести с собой команду с предыдущего места работы. Как поступить?

Технология работы в команде

Придерживайтесь простой технологии работы в команде , которая позволит быстро справиться с поставленной задачей. Не применяйте сложные методики, если коллектив только недавно сформировался. В противном случае возникнет недопонимание, сотрудники дезориентируются. Чем легче принцип взаимодействия, тем меньше возникнет проблем.

Технология работы в команде:

постановка задачи участникам;
сбор мнений сотрудников, в том числе лидеров;
обсуждение возможных способов работы, поиск компромисса;
составление плана действий;
работа по плану;
выявление недочетов, их устранение;
завершение работы;
обратная связь.

Обязательно обсуждайте каждый проект. Если этого не делать, эффективность работы в команде снизится. Выделяйте отличившихся сотрудников, говорите, что они сделали правильно. Не ругайте тех, кто не смог добиться хорошего результата. Разберите ошибки, направьте участников.

Отвечает Леонид Мазурик,
главный редактор action-media.ru.

«Казалось, это сумасшествие с командообразованием ушло в прошлое. Но нет, в кризис опять заговорили, что нужно превращать сотрудников в команду», - недоумевал знакомый коуч. Он убежден, что лучшие идеи выдают не группы, а отдельные люди. И наивысших результатов добиваются лишь некоторые личности. Создавать команду незачем, и она - пустая выдумка. Но я не мог согласиться с таким утверждением…

Как повысить эффективность сотрудников при работе в команде?

Регламентируйте правила работы в команде, ознакомьте с ними сотрудников. Объясните нормы поведения, общения, стиль одежды, способ взаимодействия с клиентами. Пресекайте конфликты, сплетни. Разработайте систему наказаний, понятную участникам. Не забывайте о поощрении.

Объясните сотрудникам суть работы в команде, цель. При смене проекта просматривайте результаты предыдущего. Если в нем были недочеты, выявляйте проблемы и устраняйте их. Ведите переговоры с коллегами, спрашивайте о трудностях, с которыми они столкнулись.

При распределении обязанностей и задач имейте в виду следующие моменты:

сочетается ли задача с ролями исполнителей;
кто из членов коллектива имеет нужные знания, опыт для эффективного выполнения работы;
какой сотрудник сможет развить навыки, извлечь пользу.

Если задача отличается срочностью, важностью, доверяйте ее самому опытному специалисту. Чтобы другие сотрудники развивались, назначайте их помощниками. Следите, чтобы опытные члены команды не перекладывали работу на новичков. Иначе исход проекта непредсказуем. Научите людей распределять роли.

Создавайте доверительную обстановку, без которой невозможна эффективная работа в команде. Сотрудники должны делиться наработками, ценными идеями, новыми подходами к выполнению задач. Если есть недомолвки, члены команды напряжены. Они не могут раскрыть творческий потенциал.

Проведите тренинг «Работа в команде». Пригласите эксперта, если вы не знаете на чем делать упор. Правильно организовав взаимодействие участников, вы сможете выполнять крупные проекты в сжатые сроки. Помните, что без вашей поддержки члены команды не смогут достичь хороших результатов.

Любой работодатель ожидает, что его работники будут работать сообща, эффективно выполняя поставленные задачи. Командная работа требуется практически в каждой отрасли начиная от продовольственных услуг, заканчивая бизнес-услугами. Даже когда кажется, что определенная работа лучше подходит для независимого работника, никогда не помешают знания, опыт и навыки другого человека.

Слаженная командная работа необходима во всех областях бизнеса

Соединив умения, силы и личностные качества нескольких работников, можно достичь куда лучших результатов, чем от работы одного человека. Но не так-то просто заставить людей с разными характерами и взглядами на свои обязанности работать вместе. Чтобы они трудились на благо организации и для общей цели, а не для личной выгоды, необходимо уметь мотивировать их и создать все условия для коллективной работы. Для этого нужно знать принципы и методы создания работы в группах.

Что такое команда

Говоря о совместной работе, важно сначала правильно определить термин «команда». Многие люди думают, что если они работают совместно с другими коллегами, то у них действительно командная работа. Но на самом деле они работают в так называемых псевдогруппах – группах коллег, собравшихся вместе и называемых командой, но без выполнения эффективной совместной работы. Основными требованиями к эффективной командной работе являются:

достаточный размер команды (лучше всего около 6–8 человек);
четко обозначенные и измеряемые цели (создание инновационного продукта, высокая выживаемость пациентов в медицинских учреждениях, удовлетворенность клиентов услугами, ориентированными на обслуживание и т. п.);
автономия, полномочия и ресурсы, необходимые для достижения цели команды.

Важно, чтобы роли в команде были четко определены. Тогда каждый участник будет понимать свои обязанности и эффективно взаимодействовать с коллегами. Умение работать в команде увеличит шанс на успех.

Нужно, чтобы все ответственно относились к своим поручениям и понимали их важность. А также большое значение имеет опыт командной работы и наличие лидерских качеств у руководящего человека.

С таким шефом работа в коллективе будет продвигаться быстрее и успешнее. Он должен уметь сплотить членов коллектива и поставить для них общую задачу, в решении которой все они будут заинтересованы.

Процесс командной работы

Исследователи предполагают, что специфику работы в команде и ее результаты следует рассматривать как серию процессов, которые имеют свою продолжительность, целенаправленность действий и ведут к конкретному результату. Эти процессы состоят из фаз действия и перехода. На этапах действий основное внимание уделяется мероприятиям, которые непосредственно связаны с достижением цели, в то время как на этапах перехода основное внимание уделяется оценке или планированию мероприятий, направленных на достижение целей. В этих фазах можно выделить 10 различных процессов совместной работы, разделенных на три категории более высокого уровня:

Процесс перехода (между периодами действия):

анализ миссии;
спецификация цели;
формулировка стратегии;

Процесс действия (когда группа людей пытается достичь своих целей и задач):

мониторинг прогресса в достижении целей;
мониторинг систем;
командный мониторинг и резервное поведение;
координация;

Межличностный процесс (присутствует как в периодах действия, так и в переходных периодах):

управление конфликтами;
мотивация и доверие;
влияние на управление.

Ученые подтвердили, что работа в команде более эффективна, когда члены команды с высоким интеллектом и имеют опыт совместной работы с усиленной координацией и коммуникацией. Это частично связано с химическим веществом, называемым серотонином, которое помогает человеку лучше общаться и думать позитивно. Серотонин вырабатывается, когда человек находится в комфортной обстановке. Команды работают более результативно, когда отдельные участники общаются с другими членами коллектива.

Правильная стратегия важна для успешной командной работы

Особенности командной работы

Некоторые команды, особенно те, которые не составлены в соответствии с вышеупомянутыми стандартами, могут работать плохо, то есть менее эффективно, чем следует ожидать в соответствии с их совокупными возможностями. Отчасти это связано с таким эффектом, как социальное безделье. Принятие решений группой представляется менее эффективным, а креативность может быть ниже по группам, чем комбинация усилий отдельных лиц. Это также частично связано с потерями групповой энергии (творчество, мыслительные процессы), которая необходима для процессов в коллективе.

Иногда в групповой работе есть некоторые недостатки, но они все равно работают с хорошим результатом. Группы превосходят все ожидания, когда основаны на плохом сочетании их членов.

Эти группы испытывают социальный труд (противоположное понятие социального безделья). Социальные труды возникают, когда есть высокая мотивация к решению поставленных задач, а также сильная групповая идентичность. Успех работы в команде невозможен без наличия таких компонентов:

Умение совместно решать проблемы. Каждый член группы несет ответственность за то, чтобы внести одинаковый вклад и предложить свои уникальные возможности для решения проблемы, и в результате прийти к наилучшему возможному решению. Качество совместной работы может быть эффективным при анализе следующих шести компонентов сотрудничества между членами команды: общение, координация, баланс вкладов участников, взаимная поддержка, усилия и сплоченность.
Здоровая конкуренция. Здоровая конкуренция в группах может быть использована для мотивации людей и помощи команде.
Развитие отношений. Коллектив, который продолжает работать вместе, будет развивать повышенный уровень связей. Это может помочь людям избежать ненужных конфликтов, т. к. они хорошо знакомы друг с другом.
Совокупность уникальных качеств каждого человека. Каждый участник группы может предложить свои уникальные знания и умения, чтобы помочь другим членам команды. Благодаря совместной работе обмен этими качествами позволит коллегам быть более продуктивными в будущем.
Повышение мотивации. Работа в команде может привести к высокому уровню мотивации в группе из-за увеличения ответственности за индивидуальную производительность. Когда группы сравниваются, участники становятся более амбициозными для достижения высоких уровней производительности и результатов.

Взаимодействия людей в команде могут иметь непреднамеренный эффект ферментативной враждебности по отношению к управленческой цели. Он заключается в том, что команды полностью управляются без вмешательства высшего руководства. При этом менеджером или начальником создаются обстоятельства, при которых каждый сотрудник следит за работой своего коллеги, пытаясь во всем его контролировать.

Одной американской компанией по производству одежды был проведен подобный эксперимент. Сначала работа на производственной линии была индивидуальной и поощрялась бонусами при выполнении свыше нормы. Однако потом фирма перестроилась на командную работу, в которой доходы каждого работника зависели от производительности команды. Тогда рабочие начали следить друг за другом и подталкивать к увеличению производительности труда. В результате эффективность работы компании выросла в несколько раз.

Виды команд

Команда в организации может быть нескольких видов, в зависимости от того, кто является ее членами и какую миссию они призваны выполнять. Участниками процесса общей работы могут быть сотрудники одной организации или предприятия, руководители с одного или разных организаций, специалисты определенного вида деятельности и даже незнакомые люди. Связывать их может общая цель или проблема. Любая группа людей, объединенных такой целью, имеет свои особенности, правила и принципы работы.

Инициативные группы/быстрые стартовые команды

В отличие от большинства команд, которые развиваются со временем и не действуют напрямую, инициативные группы собираются для немедленного выполнения конкретной задачи. Их членами обычно являются специалисты, которые должны работать вместе и часто сталкиваются с неожиданными событиями или чрезвычайными ситуациями (авиационные и летные экипажи, специальные группы в организациях здравоохранения, команды по управлению кризисом). В отличие от других команд в рабочем контексте, члены инициативных групп мало знакомы или вовсе не знакомы, не имеют времени для типичных мероприятий по созданию команды. В этом нет необходимости, ведь после выполнения поставленных целей участники перестают работать вместе.

Как отмечено в модели ввода-процесса-вывода, структура работы команды развивается с течением времени. Одним существенным типом в этом контексте являются ранние шаблоны взаимодействия, описывающие повторяющиеся наборы коммуникации внутри коллектива.

Исследования показали: более эффективные инициативные группы характеризуются ранними формами взаимодействия, которые можно охарактеризовать, как более стабильные (позволяющие улучшить предсказуемость и координацию) и привлекающие более одного действующего лица (что указывает на лучший обмен информацией).

Качество работы в инициативных группах связано не с количеством или моделями взаимодействий, а с их качеством.

Инициативные группы собираются быстро и работают над одной задачей

Высшие управленческие команды

Высшая управленческая команда (ВУК) – это особая форма команды, которая обычно состоит из некоторых топ-менеджеров в фирме. Однако нет четкого определения того, что такое команда высшего руководства организации. Обычно она включает главного исполнительного директора для работы над конкретной задачей. При работе над этой задачей коллектив обычно имеет гораздо выше ответственность и значительную автономию, по сравнению с другими видами команд.

Способ объединения и совместная работа ВУК могут сильно отличаться от других видов групп. Это основано на том, что топ-менеджеры наделены необходимыми качествами и умеют быстро сосредотачиваться на функциональных командных целях, а не на взаимозависимости друг с другом по общей цели. Высшие управленческие команды состоят из топ-менеджеров разных функциональных областей фирмы, поэтому они обычно имеют разные области знаний. Разнообразие и гетерогенность в командах могут оказать положительное влияние на общую работу.

Но есть и негативные последствия, которые необходимо преодолеть. В такой команде не оцениваются разные мнения и перспективы.

Исполнительный директор, который моделирует поведение и обеспечивает коллектив всем необходимым, имеет как четко поставленные цели, так и варианты решения задач. Это также уменьшает эффекты социальной категоризации, поскольку приводит к тому, что члены команды больше сосредотачиваются на своих общих целях, чем на их различиях.

Обмен информацией во время рабочего процесса так же важен для ВУК, как и для всех других групп команд. Чтобы эффективно работать, команде необходимо понимать, как общаться, обмениваться информацией, устанавливать цели, давать обратную связь, управлять конфликтами, участвовать в совместном планировании и координации задач и решать проблемы совместно. Генеральный директор играет ключевую роль в том, чтобы дать команде возможность сделать это. Он должен взять на себя ответственность за то, чтобы обучать команду и заставлять ее задумываться о своей работе.

Виртуальная команда определяется как группа сотрудников, которые собираются с использованием комбинации телекоммуникационных и информационных технологий для выполнения множества важных задач. Сотрудники не должны быть рассеяны по географическим или организационным обстоятельствам, хотя эти факторы делают более вероятным участие команды в групповой виртуальности. В основном есть три аспекта групповой виртуальности:

степень, в которой члены группы используют виртуальные средства для координации или выполнения командных процессов;
объем информационной ценности, предоставляемой такими инструментами;
синхронность виртуального взаимодействия члена группы.

Каждая команда может быть описана в континууме относительно ее виртуальности, тогда как виртуальность определяется, как информационное значение, которое передает виртуальный инструмент. Второй аспект означает, что чем менее ценной является информация, предоставляемая инструментом, тем более она виртуальна. Это относится к способу коммуникации, а также к ценности передаваемых данных. Что касается синхронности взаимодействия команды, можно различать взаимодействие в реальном времени, которое называется синхронным обменом информацией, и взаимодействие, содержащее временную задержку, называемое асинхронным обменом информацией.

Виртуальные команды связаны современными средствами коммуникации

Заключение

В любом учреждении, в любой организации или предприятии хорошо налаженная коллективная работа является залогом успеха и эффективности выполняемых поручений. Но для этого перед руководителем или ответственным действующим лицом стоит непростая задача – сплотить коллектив, заинтересовать действовать сообща, правильно распределить обязанности, четко объяснить цель задания и обеспечить сотрудникам необходимые условия для работы. Выполнив эти условия, можно ожидать полную отдачу от команды и позитивный результат.

На самом старте своего бизнеса, я посетил как-то одно мероприятие, где выступал успешный предприниматель. Ему задали стандартный вопрос: «Что самое важное в бизнесе?» Он не раздумывая, ответил: «Самое важное в бизнесе это создать Настоящую Команду. Сплоченную, творческую, компетентную, динамичную, хорошо мотивированную. Все остальное вторично: идеи, ресурсы, инфраструктура и т.д. Если есть хорошая команда, можно заниматься каким угодно бизнесом, продвигать какую угодно идею, даже неэффективную и банальную, - все равно Команда «вытянет» бизнес. «Вгрызется зубами» и вытащит проект в лидеры!».

Сначала определимся, что мы будем в этой статье называть командой. В широком смысле команда - это все кто работает в одной компании, и хорошо когда при любом размере бизнеса все ощущают себя одной единой командой (удается это немногим, хороший пример Virgin или ранний Google).

На уровне стартапа, команда – это все ваши ключевые сотрудники и специалисты.

С ростом бизнеса и количества привлеченных в него людей, команда - это уже руководители, ответственные за ключевые направления бизнеса и ключевые специалисты, которые непосредственно участвуют в выработке стратегии и тактики организации, на которых вы можете положиться и с которыми вы вместе идете к намеченной глобальной цели. Это уже не сотрудники, это - соратники. Именно про такую команду идет речь в статье.

Можно ли обойтись совсем без команды? Да, конечно. Пока проект не достиг определенного масштаба. У меня у самого есть небольшие (но вполне успешно зарабатывающие) интернет-проекты, где вся команда - это я сам. Но в серьезном проекте, рассчитанном на большую аудиторию, без команды никак не обойтись. Тут уж точно - один в поле не воин.

Зачем нужна команда?

Команда нужна, прежде всего, для выработки сильных решений. Коллективный разум всегда сильнее и совокупный опыт всегда шире. В итоге команда практически всегда принимает более сильное и взвешенное решение, чем один человек. Или на порядок усиливает уже придуманное хорошее решение.Чем больше команда, тем большими знаниями и большим опытом она обладает и тем сильнее могут быть принимаемые ею решения. Но чем больше становится команда, тем и сложнее ею управлять.

Ну и конечно, основные члены вашей команды возьмут на себя и будут курировать ключевые направления бизнеса. У каждого будут свои зоны ответственности, но фактически вы станете единым цельным механизмом.

Как подбирать людей в команду?

Этап подбора людей в команду очень ответственный для любого руководителя. Но, как известно, «Кадры – решают всё». Поэтому надо постараться сделать как можно меньше ошибок. Здесь могу посоветовать следующее:

1. Лучше всего приглашать в команду людей, с которыми вы уже имели опыт работы или разного рода сотрудничества. Очень хорошо, если вы видели этого человека в работе (и на отдыхе), знаете какими компетенциями он обладает и на какие подвиги способен:)

2. Не стоит начинать бизнес с близкими друзьями и родственниками и соответственно брать их в команду. Отрицательных примеров – масса. Близкие личные отношения будут препятствовать и бизнесу, а совместный бизнес будет нести угрозу самим отношениям. Берите лучше людей, с которыми вы знакомы, которых вы уважаете и которые уважают вас.

3. На начальном этапе у вас скорее не будет больших денег на найм супер-специалистов с супергонорарами. Но оно пока и не особо критично. Важно найти хороших и перспективных специалистов в своих областях и дать им возможности постоянно обучаться и наращивать компетенции. И они будут расти вместе с вами и с бизнесом. Если все-таки нужен супер-спец, можно попробовать замотивировать его другим способом (о мотивациях ниже).

4. С ростом бизнеса многие руководители начинают заботу о найме сотрудников возлагать на HR-отдел и заместителей, а сами в лучшем случае просматривают резюме. Но хороший руководитель всегда контролирует процесс и обязательно проводит личные собеседования со всеми ключевыми сотрудниками и тем более с руководителями. И оставляет за собой последнее слово. Два раза в жизни я встречался с такими руководителями и считаю, что это очень правильный подход.

Из каких людей должна состоять бизнес-команда?

У меня поначалу была уверенность, что команда должна состоять из похожих на тебя людей (по характеру, темпераменту, скорости реакции и т.п.). Теперь свои взгляды я пересмотрел. Это дает только одно мнимое преимущество – такой командой легче управлять. Но настоящая сильная команда должна состоять из разных людей, с разными взглядами и убеждениями, с разными позициями, с разным темпераментом, с разными жизненными привычками и приоритетами.

Риск должен дополняться осторожностью, оптимизм – пессимизмом, креатив – прагматичностью, «разгильдяйство» – администраторскими способностями. В такой, казалось бы «разношерстной» команде и формируются те самые золотые, срединные, сбалансированные, сильные решения. Главная задача лидера тут выступить модератором и собирателем решений.

Но при этом члены команды должны уважать друг друга, быть «пропитаны» идеей и разделять ее, иметь общие ценности и, наконец, быть хорошо мотивированными.

Каждый участник команды должен быть четко спозиционирован и решать четко очерченный круг задач, например финансы, продажи, техническое обеспечение, маркетинг и продвижение и пр. Но при этом все участники команды всегда должны находиться в едином информационном поле. В команде должна быть налажена постоянная синхронизация понимания текущих задач, смыслов и краткосрочных/долгосрочных целей. У всех должно быть одинаковое и однозначное понимание: кто мы и куда мы идем.

Как замотивировать членов команды?

Безусловно, одним из главных мотиваторов выступает – достойная заработная плата, т.е. хорошие деньги, регулярно получаемые и с прогрессией по размерам. На этапе начала становления бизнеса это не всегда реализуемо. Поэтому надо строить расширенную мотивацию. Для действительно умных, активных (короче максимально полезных вам людей) кроме денег есть и другие существенные мотиваторы, которые можно и нужно активно задействовать.

1. Интересное дело

Если ваш проект интересен сам по себе и еще и в нем собрались интересные люди – это сильный мотиватор. Это вообще очень важно - чтобы работа была интересной и чтобы на нее хотелось идти.

2. Сильная миссия

Если ваш проект имеет сильную цель, миссию, это может мотивировать само по себе. Изменить мир к лучшему, решить сложную проблему, исправить существенную ошибку и т.д.

3. Потенциально большой масштаб бизнеса

Если потенциально ваш бизнес может выйти за пределы одного района или одного города и проект может иметь масштабы страны или даже мира, все это тоже большой мотиватор для работы.

4. Повышение личных компетенций

Если участие в проекте предполагает получение новых знаний, компетенций, новых возможностей для профессиональной реализации – это сильный мотиватор. Если проект дает редкую возможность получить или нарастить уникальные компетенции – вообще хорошо. Это тот багаж, который человеку понадобится в жизни в любом случае, даже если текущий бизнес не пойдет.

5. Амбиции и честолюбие

Если человек может реализовать свои амбиции (например, руководителя) – это для многих хороший мотиватор. Сюда же можно отнести то, что человек должен видеть, что к его мнению прислушиваются в команде, его решения принимаются лидером и другими участниками, что он реально влияет на бизнес и его развитие. И еще нужно учиться давать членам команды больше самостоятельности в принятии решений, использования определенных бюджетов и т.д.

6. Свободный график работы

Хотите повысить отдачу от команды – сделайте для всех ее членов свободный график работы. Работать от этого люди будут только больше, продуктивнее и с куда большей отдачей. Надо только ставить четкие задачи и дать возможность человеку самому решать, когда он будет заниматься их выполнением.

7. Мобильность

Еще один действенный способ повышения работоспособности команды и в тоже время мотивации – повысить ее мобильность. Как минимум, как только будет возможность, купите всем членам команды хорошие ноутбуки. Тогда работа будет «перемещаться» в пространстве вместе с человеком:). Плюс вы еще повысите лояльность, так как проявите дополнительную заботу.

8. Рабочее место

Создавайте людям нормальные условия труда. Нормальный офис с местом для обеда, для обсуждений и релаксации, удобный рабочий стол, аксессуары необходимые для работы, кухонные принадлежности и т.д. Все это сильно влияет на лояльность и мотивацию.

9. Совместный отдых

Делайте совместные неформальные вечера, празднуйте дни рождения и события, не забывайте о корпоративах на природе и в клубах. Все это сплочает людей и создает дополнительные горизонтальные связи в команде.

10. Совместная учеба и стратегические сессии

Периодически организовывайте с командой стратегические сессии, совместные походы на конференции, совместное обучение. Это во-первых вырывает из текучки дел, во- вторых расширяет сознание и компетенции, в третьих – сплочает команду.

11. Ввести в состав стейкхолдеров

Очень мощным мотиватором является ввод ключевых членов команды в состав собственников. Понятно, что делать это нужно только с самыми важными и проверенными участниками команды. Доля может быть и не большая, но после этого человек уже воспринимает дело как свое, меняется настрой и степень ответственности. На начальном этапе становления бизнеса подчас это единственный способ привлечь в проект супер-специалиста.

12. Дать процент с прибыли

Еще ключевых членов команд можно хорошо мотивировать, включив в зарплатно-бонусную формулу реальный процент с прибыли компании, пусть и совсем не большой. Но мотиватор это очень хороший, так как потенциально дает возможность человеку получать ненормированную и постоянно растущую зарплату. И он делает все возможное, чтобы увеличить свой вклад в совместное дело и повлиять на увеличение прибыли. Желаю вам удачи в создании сильных команд!Буду рад любой обратной связи дополнений и просто мыслей на эту тему!

Подробнее эта и другие темы раскрываются в моих книгах серии "Код Феникса. Технологии изменения жизни".

Люди являются основным структурным элементом любой организации, использующей . Единственной возможностью, когда подлинная ответственность за качество может быть возложена на человека или группу, является ответственность тех, кто выполняет работу или проводит процесс.

Сложность большинства процессов, происходящих в организации, выводит их из -под контроля какой-либо одной личности, и единственным эффективным способом улучшения или перестройки процесса является использование совместной работы.

Почему именно команды?

Командная работа имеет множество преимуществ:

огромное разнообразие сложных вопросов может быть решено путем объединения знаний и ресурсов;
решение проблем требует большого разнообразия знаний, навыков и опыта;
этот подход повышает моральный дух и чувство сопричастности путем участия в принятии решений;
улучшение возможностей для создания связей между отделами и функциями;
рекомендации будут реализованы с большей вероятностью, если они исходят от отдельных людей.

Сотрудники не смогут участвовать в деятельности по без определенных обязательств со стороны старших руководителей, культуры совершенствования и эффективного механизма использования индивидуальных вкладов людей. Работа в команде , должна управляться стратегией, структурой и осуществляться продуманно и эффективно.

При правильном управлении и развитии, командная работа быстро и экономно улучшает процессы и результат путем свободного обмена идеями, информацией, знаниями и данными. Она является важным компонентом общей организации качества, укрепления доверия, улучшения коммуникации и развивает культуру взаимозависимости более, чем независимости.

Командные роли

После многих лет исследований команд, д-р Мередит Белбин (Dr Meredith Belbin) определил восемь ролей, которые, если все они присутствуют в команде, дают ей больше шансов на успех. Вот эти роли:

Координатор
Формирователь
Специалист
Оцениватель
Исполнитель
Мыслитель
Коммуникатор
Коллективист

Координатор группы уточняет цели, определяет повестку дня, определяет приоритеты, выделяет проблемы, подводит итоги, имеет решающее значение, но не доминирует в дискуссии.

Формирователь придает форму коллективным усилиям, глядя в суть дискуссии и практических соображений относительно целесообразности определенного проекта. Может давить на команду, но это дает некоторые результаты.

Мыслитель является источником оригинальных идей, пожеланий и предложений, которые, как правило, оригинальны и радикальны.

Оцениватель измеряет и беспристрастно анализирует, а с помощью объективности, останавливает команду и берет на себя обязательство по определению ошибочной задачи.

Исполнитель преобразует решения и стратегии в определенные и выполнимые задачи, логически рассматривая цели.

Коммуникатор выходит за пределы команды, принося идеи, информацию и события. Он продавец, дипломат, коммуникатор и исследователь.

Коллективист способствует сохранению целостности команды, предотвращает ее распад в случае давления либо стресса

Специалист имеет постоянное чувство сроков.
Все эти функции имеют значение и это упущение, когда какая-либо из них не представлена в команде: здесь нет звезд или статистов. Командную роль человека можно определить путем использования опросника Белбина.

Необязательно, чтобы команда состояла из восьми человек, каждый из которых выполняет одну из ролей, но люди, которые способны выполнять эти функции должны присутствовать в команде. В небольших группах, люди могут, и выполняют, предположительно более чем одну роль. Кроме того, анализ существующих команд, их создания или поведения, с помощью этих понятий командных ролей, может дать улучшение, например:

низкая эффективность требует хорошего координатора или коллективиста;
конфликт требует формирователя и сильного координатора;
подверженные ошибкам команды группы нуждаются в оценщике.

Различные роли играют важную роль в различных обстоятельствах, например, новые группы нуждаются в сильном формирователе, чтобы начать работу, конкурентные ситуации требуют мыслителя с хорошими идеями, а в зонах повышенного риска - необходима хорошая оценка. Команды должны, следовательно, анализироваться с точки зрения того, какие роли ее члены могут играть, а также в отношении того, какие навыки команде нужны больше всего.

Несмотря на четко определенные роли в команде, взаимодействие между различными личностями может быть частым источником трений. Однако, этого можно в значительной степени избежать, понимая различия между людьми. Опростник Майерс-Бриггс (MBTI) является мощным средством для командного и личностного развития, обеспечивая хорошо структурированную основу для понимания этих различий. Он основан на выявлении поведенческих предпочтений человека по четырем шкалам:

4 MBTI-шкалы представляют собой два противоположных предпочтения (доминанты) - большинство людей могут использовать обе границы в разное время, что будет указывать на предпочтения по каждой из этих шкал. В общей сложности существует восемь возможных предпочтений и MBTI тип человека содержит 4 - E или I, S или N, T или F и J или P. Предпочитаемый (доминирующий) тип должен определиться к моменту завершения анкеты, ее анализ, последующая обратная связь и обсуждение с квалифицированным администратором MBTI.

Если каждое предпочтение отображается определенной буквой, тип личности может быть выражен четырехбуквенным кодом, которых шестнадцать. Т.е. ESTJ обозначает экстраверта (E), предпочитающего получать информацию сенсорным путем (S), принимать решения путем обдумывания (T), а суждения (J) по отношению к внешнему миру. Личность с противоположными предпочтениями по всем четырем шкалам будет иметь код INFP; интроверт (I), который предпочитает собирать информацию интуитивно (N), принимать решения, руководствуясь чувствами (F), а воспринимать внешний мир через ощущения (P).

16 типов MBTI:

ISTJ	ISFJ	INFJ	INTJ
ISTP	ISFP	INFP	INTP
ESTP	ESFP	ENFP	ENTP
ESTJ	ESFJ	ENFJ	ENTJ

Экстраверт предпочитает действия и внешний мир
Интроверт предпочитает идеи и внутренний мир
Сенсорно-думающий тип заинтересован в фактах, анализируя их безлично и используя поэтапный процесс для формирования выводов
Сенсорно-чувствующий тип также заинтересован в фактах, но анализирует их лично с точки зрения себя и других.
Интуитивно-думающий тип заинтересован в схемах и возможностях, принимая решения на основе безличного, логического анализа.
Интуитивно -чувствующий тип также заинтересован в схемах и возможностях, но принимает решения на основании личных ценностей и их влияния на людей.
Тип, предпочитающий суждение, воспринимается другими как живущий упорядоченно, планомерно, способный регулировать и контролировать.
Воспринимающий тип воспринимается другими как гибкий, спонтанный, демонстрирующий готовность понять и легко адаптироваться.

Очевидно, существует более чем 16 типов личности в мире, и важно подчеркнуть, что мы можем сделать, чтобы учитывать все 16 типов в повседневной жизни. Каждый человек обладает доминирующим типом, в котором он чувствует себя наиболее комфортно.

Для командной работы, доминирующие типы и их интерпретация очень важны, и могут быть использованы применительно к отдельными лицам, или рассматриваться применительно к группе как средство улучшения процессов.

Крайне важно, чтобы команда не пропустила эти шаги, т.е. информацию лучше собирать лицам с доминирующими функциями (S или N) а принимать решения - (T или F) . Таким образом, сильный тип ST предпочтет собирать факты (S), логически мыслить через процесс принятия решения (T). При недостатке времени и необходимости уделить внимание новым схемам и возможностям - (N), для воздействия на людей - (F).

Проблемы и решения могут быть улучшены, если использовать все доминирующие типы, если члены команды не имеют опыта использования не свойственных им черт др. доминирующего типа, они должны проконсультировать других людей с противоположным типом. Но если команда не имеет члена, например, с доминантой (F), ее члены должны обращать особое внимание на последствия своих решений для людей, а не действовать в соответствии со своим естественным предпочтением - игнорировать или избегать этой проблемы.

Различия в личностях часто являются результатом конфликта между двумя противоположными типами. Например, ST может подумать, что коллега NF не уделяет достаточно внимания деталям и нелогичен, поэтому его решение необоснованно. NF может считать, что ST "придирчивый" и не может видеть картину в целом, и может быть обижен его очевидной нечувствительностью к другим.

Использование MBTI дает понимание того, что нет «правильного», или «плохого». Эти различия и сильные стороны позволяют работать более эффективно. Это имеет большое значение для командной работы, а реальные преимущества могут быть достигнуты, если все члены команды знают свой доминирующий тип MBTI и используют это в команде.

Развитие команды

Можно определить четыре этапа, через которые проходя все команды по времени:

Формирование
Штурм
Нормирование
Выполнение

На стадии формирования (осознания) чувства, слабости и ошибки замалчиваются, и нет общего понимания того, что должно быть сделано. Люди не проявляют особого внимания к взглядам других и их ценностям.

Этап штурма (конфликта) более рискованный, так как открываются личные вопросы, и группа принимает все более внутренне ориентированный характер. Все более вовлекаются ценности, взгляды и проблемы других в команде.

На этапе нормирования (кооперации) доверие и вера выходят на первый план, с более систематичным и открытым подходом, что приводит к более четкой и методичной работе. Повышается ценность людей, происходит прояснение целей, установление целей, систематический сбор информации, с учетом всех вариантов, подготовка детальных планов и развитие понимания о необходимости совершенствования.

Критериями эффективной (продуктивной) стадии являются гибкость, лидерство, определяемое ситуацией, отсутствие протокола, используется энергия каждого, рассматриваются базовые принципы и социальные аспекты решения организации.

Команды, которые проходят через эти этапы успешно, должны прийти к повышению эффективности совершенствования команд и показать:

определение ясных целей и согласованных показателей эффективности
открытость и свободное выражение противоположных мнений
поддержка и доверие
сотрудничество и конфликты
удовлетворяющий процесс принятия решений
соответствующие руководство
анализ командных процессов
весомые межгрупповые отношения
возможность индивидуального развития

При разработке своей модели для командной работы, Джон Эдейр (John Adair) использовал понимание того, что любая команда в ответ на лидерство, нуждается в четком определении задач , а достижение этих задач должно быть связано с потребностями команды и отдельных лиц внутри ее.

Лидер команды или посредник должны быть сосредоточены на небольшой центральной части модели, состоящей из пересечения трех кругов "действия к изменению", также существует три взаимосвязанных, но отделенных требования к руководителю группы:

определять и достигать результатов работы ли задач, например, процесса улучшения
создавать и координировать команду
развивать и удовлетворять отдельных лиц нутрии команды

Для того, чтобы выполнять эти задачи, лидер команды или посредник должны выполнять следующие функции:

Планирование
Определение целей и задач команды. Создание реального плана.
Инициирование
Объяснение того, почему этот план необходим. Выделить задачи для членов команды. Установление стандартов команды
Контроль
Влияние темпа. Убеждение в том, что все действия направлены на цель. Поддержка постоянного обсуждения. Руководство действиями и решениями команды.
Поддержка
Поощрение и дисциплина команды и отдельных лиц. Создание командного духа для снятия напряжения и сглаживания разногласий.
Информирование
Предоставление новой информации команде. Получение информации от команды. Подведение итогов предложений и задач.
Оценка
Проверка возможных последствий предлагаемого решения. Оценка эффективности команды.
Помощь команде в оценке собственной продуктивности с помощью стандартов.

Командный процесс, как и любой другой процесс - это входы и выходы. Высокопродуктивная команда имеет три основных признака - высокая степень выполнения задач, значительное поддержание командных отношений и низкая ориентация на себя.

Совершенствование членов команды может проходить путем возложения дополнительной ответственности, и полномочий по предоставлению интересов команды в процессе. Это позволяет команде завоевать уважение.

Реальная работа над командой включает в себя несколько факторов:

Отбор команды и лидерство
Цели команды
Совещания команды
Задания команды
Динамика команды
Результаты и анализ команды.

Наиболее важным элементом команды являются ее члены, необходимы люди со знаниями и опытом, их количество должно быть в пределах 5-10 человек, чтобы сохранить управляемость команды при хороших условиях для обмена мнениями. Отбор членов может включать людей из групп за рамками процессов, если их включение имеет смысл, но иногда команда начинается с одного-двух человек и пополняется в процессе.

Цели команды должны быть согласованы в начале процесса и ими должны начинать каждое собрание команды. Это поможет сфокусировать мысли и усилия членов команды на целях, и отвлечь от других проблем.

Перед каждым собранием команды должна быть подготовлена и роздана повестка дня. Она должна включать в себя место, время и продолжительность совещания, список ожидаемых участников, список тем, которые будут рассмотрены на заседании, какие-либо подготавливаемые задания членами или группами, вспомогательные материалы, которые будут обсуждаться на заседании.

На совещании невозможно решать проблемы в одиночку. Они должны быть отражены в плане мероприятий с конкретными задачами членов команды - задания команды . Должно быть решено, когда команда собирается вместе, соглашение о личной ответственности и временных рамках, и все это должно быть четко сформулировано в протоколе встречи.

Взаимодействия между членами команды жизненно важно для ее успеха. Руководитель группы должны задавать командную динамику и создать культуру творчества, устранять барьеры для генерации идей, поощрять всех членов вносить свой вклад и поддерживать всех членов команды.

Командная функция эффективна, когда результаты команды реализуются. Обзор и анализ команды поддерживает концентрацию ее членов на целях и способствует прогрессу, также как способствует выявлению проблем.

Обучение

Уникальной характеристикой, говорящей об улучшении командной работы является высказывание людьми добровольного желания быть присоединенными к группе. Обучение членов команды и лидеров является основой для всех успешных программ совершенствования, обеспечивает понимание людьми концепции совместной работы, а также средств и методов, которые должны быть использованы в программе совершенствования.

Подготовка должна быть постоянной, чтобы удовлетворить не только изменения в технологии, но и изменения в окружающей среде, в которой действует организация, ее структура и, главное, люди. Качество подготовки можно рассматривать в виде цикла усовершенствования, элементами которого являются:

Обеспечение обучения как части политики в области качества
Возложение ответственности за подготовку
Определение целей подготовки
Создание учебной структуры
Определение потребностей в обучении
Подготовка учебных программ и материалов
Внедрение и контроль за процессом подготовки
Оценка результатов
Анализ эффективности обучения.

Даже если политика в области качества остается неизменной, существует необходимость обеспечить, чтобы были установлены новые цели в повышении качества обучения, либо - направления улучшения и повышения стандартов - если цели уже достигнуты.

Инвесторы в людей

Это Британский национальный стандарт (Investors in People (IiP), устанавливающий уровень надлежащей практики для обучения и развития людей с целью достижения бизнес-целей. Данный стандарт разработан в 1990 году Национальной тренинговой рабочей группой в партнерстве с ведущими организациями, персоналом, профессионалами. Она обеспечивает основу для повышения эффективности организации и ее конкурентоспособности, посредством планового подхода к разработке и представлению целей и развития людей для достижения этих целей. Процесс носит циклический характер и должен порождать культуру постоянного совершенствования.

Стандарт Инвесторов в людей основан на четырех ключевых принципах, как показано в следующей таблице:

Принципы	Индикаторы	Доказательства
Обязательства Инвестор в людей в полной мере стремится к развитию своего персонала для достижения целей и задач	1. Организация стремится поддерживать развитие своего персонала	Топ-менеджмент может описать стратегии, которые должны существовать для поддержки развития людей в целях повышения эффективности деятельности организации. Менеджеры могут описать конкретные действия, которые были предприняты и предпринимаются для поддержки развития людей
	2. Люди поощряются за их собственное совершенствование и работу с др. людьми.	Люди могут предоставить примеры того, как они поощрялись за их собственное совершенствование и совершенствование других людей.
	3. Люди верят, что их вклад в организацию признается	Люди могут описать, как их вклад в организацию признавался. Люди верят, что их вклад признается
	4. Организация обязуется обеспечить баланс возможностей для развития людей	Руководство должно создать стратегии обеспечения равенства возможностей развития людей. Менеджеры должны создать конкретные действия, которые они могут осуществить и осуществляют для создания равных возможностей для развития людей.
Планирование Инвестирующий в людей открыт относительно целей и того, что люди должны делать, чтобы достичь их	5. Организация имеет план с ясными целями, понятными каждому	Организация имеет план с ясными целями. Люди могут последовательно объяснить цели организации на уровне их ролей в ней. Группы консультируются по вопросу целей организации
	6. Развитие людей в соответствии с целями и направлениями организации	Организация имеет ясные цели, связывающие развитие людей, цели и направления организации, ее команд и на индивидуальном уровне. Люди ясно понимают свои действия по развитию себя самих и организации в целом
	7. Люди понимают свой вклад в достижение целей организации	Люди могут объяснить их вклад в достижение целей организации
Действия Инвестирующий в людей эффективно развивает людей для того, чтобы управлять их продуктивностью.	8. Менеджеры эффективны в поддержке развития людей	Организация должна убедиться, что менеджеры обладают знаниями и умениями для развития людей. Менеджеры на всех уровнях понимают, что им нужно для поддержки развития людей
	9. Люди обучаются и развиваются эффективно	Новые люди либо люди на новой работе, должны подтвердить, что они получили эффективную адаптацию. Организация должна показать, что люди обучаются и развиваются эффективно.
Оценка Инвестирующий в людей понимает влияние инвестиций в людей на их эффективность	10. Развитие людей повышает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц	Организация должна показать, что развитие людей улучшает эффективность организации, ее команд, отдельных лиц
	11. Люди понимают влияние развития людей организации на эффективность самой организации, ее команд, отдельных лиц	Топ-менеджмент понимает, что все затраты и выгоды от развития людей влияют на эффективность организации. Люди могут объяснить влияние развития на эффективность организации, команд.
	12. Организация делает все возможное для развития людей	Люди могут предоставить примеры соответствующего совершенствования, которое было сделано для их развития

Четыре принципа циклического процесса разбиты на 12 индикаторов, которые должны выполнять организации, желающие быть признанными в качестве Инвестора в людей.

Признание в качестве "Инвестора в людей" требует ряда шагов:

понимание Стандарта и его стратегических последствий для организации
проведение анализа на соответствие стандарту с целью определения пробелов в текущей практике
планирование и проведение мероприятий на предмет проведения изменений.
планирование и принятие мер, чтобы добиться изменения
объединение вместе усилий для оценки доказательств по отношению к стандарту
достижение признания в качестве Инвестора в людей
работа в направлении сохранения культуры постоянного совершенствования.

Организациями, которые соответствуют стандарту, могут быть достигнуты значительные коммерческие выгоды, и они могут начать проявляться уже в процессе движения к этому стандарту.

Практические выгоды от работы по движению к соответствию стандарту включают в себя:

Повышение доходов, производительности и рентабельности. Квалифицированные и мотивированные люди работают лучше и лучше. Производительность повышается.
Снижение затрат и потерь. Квалифицированные и мотивированные люди постоянно контролируют свою работу, чтобы выявить возможности по снижению издержек и потерь.
Повышение качества инвестирования в людей значительно улучшает результаты программ по качеству. Инвесторы в людей добавляют себе значительную ценность стандартами BS 5750, ISO 9000 и др.
Повышение мотивации за счет совершенствования личного развития и признания достижений. Это приводит к укреплению морального духа, сокращения прогулов, более позитивного принятия изменений и идентификации с организацией за пределами работы.
Удовлетворение потребностей клиентов. Инвестирование в людей имеет ключевое значение для того, чтобы сориентировать сотрудников на клиентов. Таким образом, это позволяет организации эффективно удовлетворять потребности клиентов в получении прибыли.
Общественное признание. Статус Инвестора в людей приносит общественное признание реальных достижений в соответствии со строгими национальными стандартами. Будучи Инвестором в людей, организация привлекает больше потенциальных работников. Также это может послужить стимулом для клиентов выбрать конкретные товары и услуги.
Конкурентные преимущества за счет повышения эффективности. Такие организации получают конкурентное преимущество.

Статья подготовлена Андреем Гариным
по материалам зарубежных изданий
http://www.сайт/