Лидеры формальные и неформальные, изгои, общественники, шутники, примы, фавориты, нытики, первые красавицы и сплетники – сложности интеграции в корпоративную культуру будут сопровождаться действиями или бездействием подобных персонажей.

На первом этапе адаптации вы больше используете приемы внешней идентификации: присматриваетесь к коллегам, их внешнему виду и далее, в зависимости от собственных предпочтений, либо «вписываетесь» в корпоративный облик, примеряя шкуру нужного цвета, либо активно противостоите, появляясь среди «беловоротничковых» коллег в неизменных джинсах и джемпере до колен. Коллеги также на этом этапе будут приглядываться к вам ровно на тех же основаниях. Известная поговорка «Встречают по одежке – провожают по уму» в данном контексте малопригодна, так как провожать «по уму» вас когда-нибудь непременно будут, разве что на пенсию.

Вас будут продолжать «встречать» еще некоторое время, но на последующих этапах вашей адаптации будут важны другие приемы, а вовсе не ваши выдающиеся интеллектуальные способности. Хотя если вы – обладатель хорошо развитого эмоционального интеллекта, вам почти повезло.

Прием, который вы будете использовать в дальнейшей адаптации, называется социальной стратификацией. Его суть – в выделении и распределении («объярлычивании») ваших соплеменников по социально-генетической принадлежности. Умники и первые красавицы, стервы и «тихушники» составят основу вашей классификации. Исходя именно из нее, вы будете выстраивать свое отношение к различным членам различных групп. Ошибки на этой стадии могут привести к конфликтам и неловким ситуациям. Ведь при стратификации учитывать нужно многие факторы: иерархическое положение объекта, уровень материального благосостояния, социальный статус.

Каждый клан будет некоторое время изучать вас, как неизвестное парнокопытное, с одной целью: примериться и навесить на вас ярлык, чтобы вы, проштрихкодированный и опознанный, более не представляли угрозы для корпоративного племени.

Далее вам предстоит идентифицироваться с какой-то группой до есть куда-то себя отнести. Отнесение себя (идентификация) предполагает исполнение сложного ритуального танца, приемлемого в этом клане, и произнесение внятных магических заклинаний, означающих: «Я принимаю правила поведения, права и обязанности, статус группы. Я хочу ощущать общность и защищенность, что даст мне уверенность, избавит от одинокого противостояния большинству. О, дайте мне защитный тотем!» Предупреждаю, что ни исполнение сложного ритуального танца, ни разученные магические заклинания, ни прямое копирование поведения авторитетных членов клана не обеспечивают вам автоматического отнесения именно к нему. Вас могут принять и «без экзаменов», а могут и не принять, невзирая на вашу изобретательность. Однако индивидуальный штрихкод вы все равно получите, и принадлежность к более или менее элитному клану обретете со временем.

Следующим этапом будет межгрупповая дискриминация. Вы прочувствуете возвеличивание своей группы и критически-снисходительное отношение к другим. Менеджеры, программисты, бухгалтеры, водители, охранники и грузчики считают свои группы самыми нужными, ответственными, независимыми, а потому вы в составе своего клана будете остро переживать критику начальства в адрес одного из соплеменников. Регулярная же критика, ущемление в правах, недостаточность ресурсов, обделенность льготами и привилегиями могут нанести серьезный урон самооценке клана, что отрицательно скажется на «клановой» мотивации к труду. Однако эти же проблемы порождают стремление к первенству, создают конкуренцию и являются стимулом к повышению производительности.

В моей любимой компании меня как-то «автоматом» зачислили в сильный клан «умников», признаться, безо всяких усилий и ритуальных танцев с моей стороны.

По роду своей корпоративной деятельности я не являюсь «тусовщицей», поэтому просто радостно и продуктивно работала. Сильный клан возглавляла руководитель кадровой службы, и я иногда просто поражалась обилию неслужебной информации, которая клубилась в недрах этого подразделения. Поскольку меня отнесли к посвященным, изредка в моем присутствии всплывали неизвестные подробности «околокорпоративной» жизни. На мой наивный вопрос: «Откуда дровишки?» – мне с неизменным постоянством отвечали: «Связи у нас, источники неофициальные…» Руководитель кадровой службы имела свою свиту, которая служила ей верой и правдой. В происходящих событиях главенствующей роли Кадровой Королевы я как-то не отмечала, но по реакции на тот или иной результат – чью-то перестановку, выдвижение или «задвижение», реорганизацию той или иной структуры – вдруг поняла, что мундир серого кардинала прочно обосновался на плечах руководителя кадровой службы. Тайное влияние и открыто проявляемая нелояльность к первому лицу фирмы сделали Кадровую Королеву лицом священным и глубоко почитаемым. Ее кабинет посещали разные руководители, я нередко заставала брифинги «по стратегическим вопросам» в самое разное время. В силу того, что мы относились к разным структурам, я не очень вникала в суть происходящего и даже, признаюсь, иронизировала по поводу напыщенности и «кулуарного величия» руководителя кадрового департамента. Не знаю, столь ли велико было ее реальное влияние на практические события, но владение недоступной многим информацией придавало ей авторитет. Возможно, именно это информационное влияние на умы статусных соплеменников и грело израненную и отвергнутую первым лицом компании душу Кадровой Королевы.

Столкновение наших интересов произошло на почве моего «триумфального» назначения в совет директоров антикризисного управления. Она поздравила, но очень странной для меня формулировкой: «Что ж, молодец, это небывалый карьерный скачок. Ты благодаря кризису получила пропуск на самый верх, а там действуют свои правила: кто стучит – тот удержится, кто не стучит – тот нелояльный». Я раздраженно брякнула что-то про не устраивающую меня ситуацию затвора «или-или» и так же резко высказалась на тему того, что попробую найти и третий вариант поведения.

Ларчик открывался просто. Нелояльность кадрового руководителя была известна на уровне легенды именно в силу того, что она не стучала. Посему развитие ее карьеры затормозилось, прибавка к окладу была уже несбыточной мечтой, а диалоге первым лицом компании давно канул в прошлое. А тут внутренний кризис в компании, и она решила, что первое лицо, забыв давешние обиды, мигом ее призовет в ряды добровольцев-спасателей. А он встречу назначил (о чем сообщил через административного секретаря), откладывал-откладывал, да так и не позвал. А меня и еще четверых руководителей позвал и даже в небывалой для компании манере дал высокую оценку моей деятельности.

Потом, когда все уже завертелось и руководитель кадровой службы лишь единожды присутствовала со мной на переговорах с трудными клиентами, которым компания была должна и не могла свои обязательства исполнить, моя коллега саркастически заметила, что, может, оно и к лучшему, что ее не позвали и не призвали.

В этой работе ее предсказаниям «стучать – не стучать» сбыться не удалось, так как претендовать на наши кресла уже никто бы не отважился. А я, соответственно, свое обещание выполнила, третий вариант нашелся сам собой: мы так истово боролись за выживание компании, что корпоративные игрища отошли на двадцать пятый план.

Хотя «в спину» себе такой комментарий все-таки услышала: «Ну вот, вырастила девочку. А она, не глядя, по головам пройдет».

Как распознать серого кардинала

Из числа подозреваемых надо сразу исключить ярких, эмоциональных сотрудников, а также явных борцов за власть.

Обратить внимание нужно на тех, кто подбирает малейшие крохи влияния с тем же рвением, как и спасает свою шкуру на «очных ставках», и не лишен честолюбия.

На такую роль годятся люди рассудительные, любящие составлять схемы, планы, вырабатывать стратегию.

У претендентов на мундир серого кардинала плохо с дружбой, они не очень дорожат людьми.

Моральный выигрыш они получают в ситуации «Я имею к этому отношение, но об этом никто не знает».

Часто серый кардинал – это сотрудник, находящийся рядом с руководителем по обоюдному согласию. Но бывает и обратная ситуация, когда он давно впал в немилость и получает за счет этого компенсацию.

Еще одной подсказкой на пути поиска нашего персонажа могут быть должность, которую он занимает, или та роль, которую он играет в компании.

Чаще всего СК становится:

> HR-директор или один из его замов;

> консультант, советник или персональный коуч руководителя;

> юрист;

> секретарь или персональный помощник руководителя;

> один из замов руководителя;

> психоаналитик;

> жена или любовница руководителя;

> астролог, гадалка или другой «духовный наставник».

Всем остальным членам коллектива занять этот пост гораздо труднее в силу удаленности от носителя власти. Но трудно – не значит невозможно. Как показывает практика, серым кардиналом может стать практически любой сотрудник.

Можно ли избавиться от серого кардинала

Наличие в компании такого «персонажа» – это определенный элемент корпоративной культуры. Наверное, с ним можно бороться: собирать компромат, искать союзников и «дружить против». Но вряд ли стоит тратить на это силы, если только вы сами не планируете занять его место. Причина проста: «господин Ришелье» возникает в компании не столько благодаря собственным усилиям, сколько потому, что у генерального менеджера есть потребность в такой фигуре.

В этой ситуации можно либо биться головой о стенку, рискуя каждый раз пасть в бою смертью храбрых, либо считаться с серым кардиналом как с одной из особенностей своей организации.

Некоторые сотрудники настолько плохи, что заслуживают повышения

Карьера неучей, нытиков и лентяев часто складывается вполне удачно. Причина проста: их руководители не любят признавать свои ошибки, не хотят рисковать и не находят лучшего способа избавиться от доставшего их подчиненного, кроме как перевести его на другую должность.

Несколько лет назад мой знакомый менеджер работал в компании по созданию программного обеспечения. Один из его коллег отличался скрытным характером, плохо относился к своей работе и сослуживцам, крайне неохотно выполнял распоряжения руководства.

Этого сотрудника переводили из отдела в отдел, и в результате за два года у него были три новые должности. Его резюме выглядело просто идеально. На бумаге могло показаться, что он вносит огромный вклад в работу компании, а на самом деле менеджеры изо всех сил пытались избавиться от него и пользовались любой возможностью, чтобы спихнуть его в другой отдел.

Плохой сотрудник нередко становится невольным соучастником идеального офисного преступления: менеджер, который должен избавить свою команду от ненужного человека, позволяет усомниться в своих действиях, уклоняется от прямой конфронтации и поощряет некомпетентность.

Неудачников и лентяев хватает в любой компании. Этих людей не увольняют, потому что никто не хочет признать, что ошибся при выборе сотрудника. А есть и другая возможность: нытиков очень легко завербовать в любые корпоративные игрища, в которых они вполне достойно исполняют порученные роли. Некомпетентные руководители используют неучей как прикрытие для собственных пробелов, так как в игре «Кто виноват» очень просто найти ответственного.

Одна моя знакомая много лет проработала в компании, где ее руководитель пропагандировал жесткие правила: «Я начальник – ты дурак!» Входила она в кабинет на полусогнутых, вздрагивала, озиралась в поисках камер и прослушек, ныла и жаловалась, но из компании не уходила. Трудно сказать, была ли она специалистом высокой квалификации, окружающие отзывались вполне достойно, но от руководства за годы работы не поступило ни одного поощрения. Она буквально вымаливала и выпрашивала положенную ей премию, сносила бесконечные отговорки и переносы, гордилась своей честностью и недоумевала, когда от ее назойливых вопросов руководители морщились и стремились побыстрее исчезнуть из поля зрения. Когда ее непосредственный начальник изволил гневаться, она обиженно поджимала губы и театрально восклицала: «За что? Что я вам сделала такого?» Это положение устраивало, видимо, всех. Ею затыкали авралы и дыры, переводили из одного отдела в другой, она ныла и жаловалась, но дело делала. До того момента, пока я не порекомендовала ее в другую компанию. Долгими были колебания и сомнения моей знакомой, а я недоумевала: если к тебе в компании так относятся, если все время «мордой об стол», как же себя можно не уважать? Убеждала ее: ты, мол, у себя одна, разве не хочешь лучшей жизни? Наивная я! Ведь думала, что все эти выплески и ее нытье были жестом отчаяния, кинулась спасать (и на старуху бывает проруха, как видите!). В общем, в другую компанию она перешла. Уволилась быстро, и по этому поводу я выдержала полуторачасовой монолог «Почему они даже не пытались меня удерживать?» Однако все «прелести» лучшей жизни моей знакомой я испытала с новой силой, потому как она справедливо рассудила, что я – виновник преобразований и несу за это прямую ответственность. За то время, что она адаптировалась в новой компании, на меня свалилось столько подробностей, сомнений, страхов, вопросов и нытья, что я пожалела о своей рекомендации. Но и это было не самым ужасным в моем положении. Ужас наступил позже – когда ее уволили. Вот тут-то мне было впору спасаться бегством или немедленно организовать собственную компанию, куда я могла бы принять потерпевшую кораблекрушение «коллегу». Самое смешное, что она стала пытаться вернуться в свою компанию и заявила мне: «Да я на брюхе готова ползти, только бы меня взяли обратно». В старую компанию ее не взяли, хотя поначалу и обещали «рассмотреть вопрос» – с понижением в должности и зарплате на пятьдесят процентов. Отношения наши, понятно, сошли на нет, она мне не простила… вот только что?

В общем, мораль такая напрашивается: нытики – это вам не акулы, но жизнь могут испортить основательно. Поэтому если ноют– пусть ноют, отойдите в сторонку и не мешайте людям творческие способности проявлять. Конечно, если вы не их руководитель. Руководителям бы посоветовала не заниматься гуманизмом и самоспасением, а гнать туда, где песни нытиков и бездарей приятны слуху.

Легендарные манипуляторы выходят на бис!

Среди корпоративных «акул» вы рано или поздно разглядите и серых кардиналов, и фаворитов и борцов за власть, и болванов со связями.

А если самой опасной акулой в вашей компании окажется ее основатель? И вашему корпоративному счастью когда-то наступит конец, потому что вы оказались лишь персонажем театра Карабаса-Барабаса, а воображали невесть что.

В некогда любимой мною компании грянул внутренний кризис. В результате этого компании не стало, но антикризисное управление «держало» фирму на плаву в течение четырех месяцев в отсутствие каких бы то ни было ресурсов. Я с моими коллегами вошла в последний совет директоров и сражалась за компанию как за свой бизнес. Лишь некоторое время спустя до меня начал доходить смысл происшедшего: как изощренно нас использовали! И как же мы не только об этом не догадывались, а еще и принимали весь подлог за собственные убеждения.

Когда-то я написала статью о тех событиях «Хроника отдельно взятого кризиса глазами очевидца». Отрывок из нее и предлагаю в качестве оды прозрению.

Кризис (портрет в интерьере)

Время шло, и кризис корчил одну гримасу за другой. Категории наших клиентов сменялись следом за выдаваемыми обязательствами. Теперь в очереди «за деньгами» появились лица, одного взгляда на которые было достаточно для определения рода их деятельности. Собственно, эта категория не стеснялась в информировании всех присутствующих в отношении последствий невыплаты для нас (сотрудников) и для фирмы в целом.

Удивительным было то, что ни одному из руководителей, ведущих переговоры, сразу не пришло в голову удостовериться в обеспечении личной Безопасности. Парадоксальным же стал факт, что на полпути мы обнаружили свою совершеннейшую незащищенность. К примеру, на мой вопрос руководитель группы Безопасности ответил следующее: «На машине не езди, выходя из дома – оглядывайся, подходя к работе – озирайся, переходя улицу в неположенном местe, смотри сначала налево…» Если бы мне прочитали лекцию о правилах дорожного движения в духе инспекторов ГАИ, удовлетворенность моя была бы несравнимо выше.

А фантазии и изощренность «особой» категории клиентов нарастали. Если бы не было так грустно и тревожно, то многие из них могли бы претендовать на приз в номинации «За самый оригинальный способ расправы».

Еще были сотрудники, точнее персонал, которые хоть и не являлись основным ресурсом организации (как мы это уяснили ранее), тем не менее продолжали свою работу с клиентами в отсутствие всех прочих ресурсов. Лучшими традициями поведения становились сидячие забастовки и откровенный саботаж, худшим вариантом стали паника и ужас, выливающиеся в бесконечный поток враждебности и агрессии по отношению к управлению, и в итоге – в бесконечный поток заявлений об уходе.

Сотрудникам нужны были уверенность в призрачном завтрашнем дне, слова ободрения и информация, хоть какая-нибудь информация, дающая малейшую определенность, и также были потребности во многих других вещах: гарантии защищенности клиентов и их личной защищенности, обоснование цели нашего дальнейшего пребывания в текущем качестве и многое другое, что отвечало бы на вопрос: «Где мы?…» Миновал уже тот период, когда основная масса задавалась традиционным для русской интеллигенции вопросом: «Что делать?» (вариация – «Кто виноват?»), каждый желал увидеть свет в конце Бесконечного туннеля.

Стоит отметить, что основные ожидания были связаны с лидерами антикризисного управления, поскольку кто же, как не мы, по мнению сотрудников отделений, обладали всей полнотой информации? На деле все было несколько иначе, наши потребности были в основном связаны с получением все той же определенности. Разница была в том, что определенность нужна была не столько для «собственного употребления», сколько для трансляции и тиражирования в массы, сами мы еще демонстрировали достаточную устойчивость к разного рода стресс-факторам. Любые попытки получить необходимую информацию у автора этого процесса заканчивались уходом в «стратегические дали» и весьма туманные перспективы. Были у «первоисточника» и другие приемы обойти реальность, однако об этой изощренной тактике поведения будет написано далее.

Недостаток информации о реальном состоянии дел мы «глушили» воодушевленным исполнением легенд и боевых маршей (текст и музыка «неизвестного автора», аранжировка наша) на митингах во всех подразделениях компании. Интересно отметить, что текст этой «Дорожной песни» формировался постепенно. Автор подбрасывал по строчке (а строчку, как водится, из песни…), а наше виртуозное исполнение превратило простенький шлягер о превратностях нашей жизни в Гимн безумных храбрецов или что-то в этом духе.

Да, безусловно, кризис – отличное лекарство и от иллюзий в том числе. Первое же столкновение интересов сотрудников и администрации поставило в крайне затруднительное положение обе стороны. На всех поданных заявлениях по указанию «Самого» должна выла красоваться резолюция: «Пущать не велено». Ощущение, что ловушка захлопнулась, возникло не только у сотрудников, решивших покинуть компанию, но и у нас, продолжавших изматывающую и в конечном итоге Бессмысленную борьбу за выживание того, чего уже не существовало.

Гений манипуляций, или Что такое «лояльность»?

«Сегодня у нас на повестке очень важный вопрос, касающийся прямо жизнедеятельности компании». Так началось очередное экстренное совещание у «легендарного и непобедимого» нашего генерального директора. У нас, на тот момент еще пяти директоров, скопилось много вопросов, действительно касавшихся жизнедеятельности компании. Приближались сроки ответа по ранее выданным обязательствам. Обещанные кредитные линии так и не выли открыты, напряжение возрастало не только в среде клиентов, ощутим был накал внутри фирмы. Судебные разбирательства стояли на пороге, встала угроза остаться вез «не основного ресурса», а только с горсткой самых преданных сотрудников.

Мы приготовились получить ответы на волнующие нас вопросы, однако нас ожидало нечто удивительное. Итак, «вопрос, касающийся жизнедеятельности компании», оказался «вопросом о лояльности лидеров». Повисла тяжелая пауза, сопровождаемая «уничтожающим» взглядом «Самого». Что говорить – эффект выл произведен ошеломляющий, у каждого из нас в голове заскрипело, застучало, затренькало, за секунду пронеслась вся ранее прожитая жизнь со всеми подробностями, каждый активно искал тот самый момент «прокола», исследуя попутно источники поставки информации о «порочащем честь и достоинство лидера поведении». Это был великолепно продуманный и качественно отрежиссированный спектакль, и мы, не подозревая об этом, оказались действующими лицами в чужой пьесе. Далее последовало предложение рассказать каждому из нас о признаках и фактах нелояльности, мы дружно закивали, и «приговоры» выли оглашены. Лояльным из нас пятерых оказался только один (видимо, не хватило информированных источников). Надо ли говорить, что последующий ход совещания был изменен в соответствии с возможностью «реабилитироваться». На предложенную «Самим» тему мы с радостью проштрафившихся школьников Бросились изобретать разнообразные варианты. Кстати, формулировки наших «прегрешений» выли настолько ничтожны, насколько и велико было наше желание «впасть в милость». К примеру, одному из директоров было объявлено, что он-де в такой ответственный момент ищет пути к отступлению, то есть пытается трудоустроиться и даже рассматривает какие-то варианты (директор даже не пытался это опровергать, возможно, это было сеансом «чтения мыслей»), другому было заявлено: «А вы – вообще непонятная фигура, то ли вы работаете, то ли нет…», третий был обвинен в периодическом закатывании истерик и нестабильности внутреннего (!) состояния, мне же обвинение было предъявлено ранее (я удостоилась личного контакта), поэтому повторяться смысла не имело. Сюжет предъявленного мне обвинения заслуживает особого внимания в силу выстроенности уловок содержательного характера. По сути дела, он явился классическим с точки зрения жестких методов манипулирования. Дело обстояло так: вскоре после назначения на должность (без обсуждения условий и задач) я получила конверт с новой уже зарплатой и обнаружила, что ставка моя в условиях антикризисного управления значительно ниже, чем у моих коллег. Несмотря на то что информация о зарплате всегда выла конфиденциальной, Безусловно, мы знали, кто сколько получил в связи с новым назначением. Это явилось поводом моего обращения, хотя на самом деле меня не устраивала ситуация «постановки перед фактом». Долго-долго преодолевая административного секретаря, я все-таки добилась телефонной аудиенции. Я высказала свое пожелание сесть за стол переговоров, в ответ на что получила то самое: «Вы вынуждаете меня усомниться в вашей лояльности» (апелляция к личности, «ставка на ложный стыд» – так называется этот прием). Я заверила, что моя лояльность проявляется в том, что я нахожусь в фирме и работаю в условиях кризиса. «Вот и работайте, а условия будем обсуждать по результату» («глобализм, стремление утопить идею» – следующий прием не заставил себя ждать). На мое пожелание конкретизировать, что именно понимается под результатом, был снова проведен тот же прием с формулировкой «чтобы фирма работала в прежнем режиме». Излишне было в этом контексте напоминать, что для достижения подобного результата явно недостаточно одной меня, поэтому я вновь обратилась к объективным критериям, а именно – соответствующая задачам, содержанию и затратам, в конце концов, компенсация. На что незамедлительно проследовало: «У вас есть десять минут для того, чтобы определиться, Будете вы работать или нет. Подумаете и сообщите мне о своем решении» («тактикой затвора» именуется этот прием, применяется в виде грубого и откровенного давления). Я сообщила, что мне не нужно десяти минут, потому что я определилась с самого начала и вопрос-то в другом… тогда был разыгран финал, который в тактике уловок именуется «отказ от переговоров»: «Что ж, будем считать, что обсуждать нам больше нечего… (трубка была повешена)». Классические реакции в виде досады, раздражения, недоумения и прочих живых эмоций я испытала, отметив про себя, что весь набор, присущий жесткой игре, в наличии. С точки зрения противодействия манипуляциям я задачу выполнила, однако это были отдельные тактические броски внутри крутейшей стратегической манипуляции, запрограммированной с учетом всех личностных особенностей и амбиций участников процесса.

Картина последняя (финальная)

Некоторое время спустя мы, осознав всю нелепость и предсказуемость ситуации, наконец дали себе возможность взглянуть на процессы в проекции «сверху». Картина открылась безрадостная, но суть выла не в этом. Возможно, каждый из нас, осознавая свое положение, не имел смелости сформулировать главную причину того, что нами так беспардонно пользовались, – вера (она же иллюзия), что все может закончиться хорошо. Вера и неверие – две стороны одной медали, держать можно и на том, и на этом. Если заглянуть за этот барьер, оказывается, что нужны совершенно другие критерии, другая опора. Нами в создавшейся ситуации двигал страх остаться без привычных ориентиров. Даже вопрос ответственности подменялся в нашем сознании чувством ответственности. Для некоторых моих коллег, включая меня, вопрос ухода из фирмы не рассматривался именно по этой причине. Лозунг «Если не мы, то кто?» уступил место другому: «Мы сделали все, что было в наших силах». Казалось, что будет достойным и благородным уйти последними, закрыв за совой дверь.

Личным финалом этой истории для меня явился заключительный сюжет, разыгранный в одной из последних встреч с «Самим». Трое из четверых моих коллег положили заявление, и меня, срочненько переведя в категорию «лояльных» лидеров, генеральный директор пригласил на встречу. Начало было традиционным: «Вы и ваши коллеги поставили меня в безвыходное положение. Вы приперли меня к стенке». (Примечание: мы предъявили ультиматум с требованием выплатить часть зарплаты, в противном случае отказывались выйти на работу. Это было не требование денег, а единственный критерий проверки честности наших отношений. Испытание «Сам» не прошел.) Я прервала обвинительную речь, сказав, что если меня позвали с целью «повозить „фэйсом“ по столу», то уже достаточно. Тогда был следующий трюк: «Вы меня обидели». На что я заметила, что мы обиделись, в таком случае, еще раньше. И, разумеется, воззвала к конструктиву.

Следующий гениальный ход был сделан весьма проникновенно: «Не знаю, можно ли вам верить…» Я по-прежнему предлагала договариваться о других критериях, не относящихся к вере. За этим больше ничего не последовало, кроме его неожиданного признания, что в чем-то я выла права, считая основным ресурсом все-таки сотрудников…

В рамках этого длительного поединка я, скорее всего, одержала победу. Только ни признание правоты, ни разоблачение всей стратегии уловок не принесло уже чувства радости. Итак, вывод прост: в условиях манипулятивных игр нет победителей, есть только потери. Есть, конечно, и выигрыш – опыт, на котором учится известно кто. Однако имеется и другой аспект. Мы все спустя какое-то время оценили степень собственной уязвимости и вычислили опытным путем так называемую зону допустимого воздействия. Безусловно, именно это дало нам уверенность и сформировало готовность к зрелым, еще более легендарным подвигам…

Руководство магазинов не очень-то любит вникать в отношения подчиненных, действительно, зачем знать о том, дружат ли Маша с Васей и почему ругались Коля с Ваней? Но опытные менеджеры знают, что если жизнью коллектива не интересоваться, могут наступить неприятные последствия.

Все знают, что на работе не только трудятся, но и ссорятся, мирятся, дружат и даже влюбляются. В коллективе существует два слоя отношений. Один - сугубо рабочий с инструкциями, планерками, целями и задачами, а другой построен на эмоциях, симпатиях и антипатиях.

Эти слои постоянно пересекаются и влияют друг на друга. Если неформальные отношения в коллективе «не удались», то сотрудники чувствуют себя неуютно, а производительность падает. Лица унылы и безразличны, не хочется не только общаться с покупателями, но и вообще что-либо делать. И наоборот, если в коллективе взаимная поддержка, - дело спорится, продавцы улыбаются, клиенты довольны, касса наполняется.

Непродуктивные неформальные отношения

Администраторы магазинов прекрасно знают, что если сотрудники вдруг стали думать и действовать одинаково, значит они «договорились». А если договорились, значит «подружились». Последствия этой дружбы бывают крайне неприятны.

«Оппозиционные настроения»

«Нас много, а директор магазина один». Подчиненные рано или поздно понимают эту очевидную истину. Каким бы суровым и несгибаемым ни был начальник, но и он начинает колебаться, когда ему противостоит коллектив. Сотрудники имеют тенденцию объединяться в стихийные профсоюзы и придираются к каждому распоряжению. Администратор приказал протереть полки? «Мы не нанимались в уборщицы», - говорят продавцы. Заставил вручать на кассе рекламные буклеты? «Не будем этого делать, мы не промоутеры», - отвечают сотрудники в один голос, согретые идеей, что «вместе мы сила». В итоге администратор разводит руками, а продавцы делают только то, что, с их точки зрения, целесообразно.

Отверженные

Сотрудники, которые не поддерживают большинство в самоотверженном деле уклонения от работы, довольно быстро становятся изгоями. Им усложняют жизнь, делают мелкие пакости, насмехаются и выражают недружелюбие. На таких людей чаще всего жалуются, чтобы руководство их наконец-то уволило и избавило дружный коллектив от несогласных. Для менеджера магазина появление среди сотрудников непопулярных личностей - сигнал к тому, не все в порядке и надо бы разобраться.

Группировки

В некоторых случаях в коллективе магазина появляются компании, которые дружат друг против друга. Члены неформальных групп спихивают друг на друга ответственность за нарушения, жалуются начальству и в то же время прикрывают «своих».

Что же делать руководителю, когда неформальные отношения среди персонала приняли угрожающие формы?

Найти зачинщика…

Люди, конечно, любят поболтать, отвлечься на несерьезные темы, но объединить их может только лидер. Если его нейтрализовать, то вся неформальная структура распадется. Лидер использует свое влияние на других людей в своих интересах. Как его выявить?

Лидер классический

Такого неформального вожака видно сразу - он громко и много говорит, и указывает всем, что надо делать. Как правило, это люди с выдающимися внешними данными. Чаще всего они высокого роста, имеют привлекательную внешность и обладают так называемой харизмой - особым обаянием.

«Серый кардинал»

Неформальный руководитель может быть и не сразу заметен. Тот, кто больше всех кричит - не самый лучший начальник. Наиболее хитрые и умные маскируются. Они подговаривают коллег выражать недовольство, а сами остаются в стороне. Такие тихие лидеры - наиболее влиятельны. Но обнаружить их тоже можно. Присмотритесь, как ведет себя персонал на общих собраниях. Есть люди активные, но на них не обращают внимания, а есть немногословные, но их предложения всегда принимаются. Молчуны, которых слушаются, скорее всего, и есть эти самые «серые кардиналы».

…и обезвредить

Что делать с «заводилами»? Рассмотрим три варианта:

Сделать сторонником. Лидерский потенциал - это не недостаток, а полезное качество. Неформального лидера можно «легализовать». Для этого ему надо дать дополнительную нагрузку - пусть помогает распределять работы в торговом зале, выполняет функции наставника, отвечает за обучение. Таких людей нужно двигать по карьерной лестнице - назначить на должность старшего продавца, ответственного за секцию и т.д.

«Снять корону». Если же неформальное лидерство нежелательно, то полномочия самозваного «начальника» надо прекратить. Как это сделать? Дать такую работу, с которой он не справится. Хочет командовать? Пусть попробует. Дайте ему возможность показать себя. Назначьте, например, временно исполняющим обязанности смены или поручите организовать временную работу по подготовке торгового зала к Новому году. Как правило, без специальных знаний и навыков руководить торговым персоналом сложно, поэтому неформальный лидер обязательно обнаружит свою некомпетентность, наделает ошибок. Когда нужны конкретные результаты, ореол предводителя исчезает быстро.

Исключить из коллектива. Иногда приходится расставаться с теми, кто «тянет одеяло на себя». Это, конечно, не самый лучший вариант, но если в коллективе вражда, а продавцы вместо того, чтобы работать, постоянно выясняют отношения, лучше избавиться от одного человека, чем терять весь персонал.

Стать лидером!

Но вот главное, что должен знать директор, администратор или менеджер магазина, чтобы предотвратить неконструктивные неформальные отношения: надо самому стать популярным в коллективе. Что для этого нужно?

Быть ближе к народу

С сотрудниками надо разговаривать, знать, чем они дышат, что любят, чего опасаются. Обычно менеджеры магазина не очень-то любят беседовать на такие темы, и совершенно зря! Как еще можно поладить с людьми, если не общаться с ними? Так что обсуждайте рабочие и неформальные вопросы, проявляйте участие, иногда вместе обедайте и отдыхайте, и сотрудники обязательно откликнутся.

Сотрудничать, а не повелевать

Руководитель, конечно, должен уметь ставить на место. Иногда надо проявить строгость и настоять, иногда наказать. Но относиться к подчиненным как к крепостным крестьянам не стоит. Если у человека что-то не получается, может быть, ему стоит помочь, а не лишать премии? Бывает, что сотрудник просто не знает какого-нибудь регламента, поэтому ошибается, а его за это наказывают. Не стоит спешить с выводами. Надо помогать решать проблемы, а не бороться с людьми.

Показывать пример

Заслуживает ли уважения человек, который первым кричит «Вперед!» и тут же сам прячется? Вряд ли. Чтобы иметь авторитет, директор должен быть на «передовой», там, где сложнее всего - где возмущенные клиенты, очереди и перепалки. Сотрудники должны видеть, что руководитель в курсе их сложностей, потому что ему не стыдно самому выйти в торговый зал, побеседовать с покупателем или пробить на кассе чек. Тогда коллектив не будет подчиняться воле случайных вожаков. Все будут знать, что лидер может быть только один - их законный руководитель.

Евгений Мамонов

Такие люди не особо выделяются в толпе. Они предпочитают неброскую одежду и весьма сдержанный парфюм. Вместе с этим на их лице часто можно заметить лукавую усмешку, создающее ощущение их превосходства над другими (и превосходство действительно наблюдается). Именно «серый кардинал» управляет компанией, несмотря на кажущееся отсутствие лидерских качеств.

Эти люди обладают сильной интуицией, которая помогает им решать сложные задачи и обходить препятствия очень легко. Они не могут объяснить своего решения, но оно почти всегда оказывается правильным. Поэтому некоторые предприниматели или компании практически никогда не сталкиваются с кризисными ситуациями. «Серый кардинал» помогает руководителю вовремя обойти их.

«Серый кардинал» от природы наделен почти животным обаянием. Он способен замечать любые запахи. Людей он оценивает интуитивно, редко обращая внимание на внешность. Если вы работаете в крупной компании, вам нужно быть в хороших отношениях с таким человеком, иначе вы рискуете быть уволенным в ближайшее время.

Причины появления «серого кардинала»

«Серый кардинал» - необходимый человек в компании. Он помогает руководителю посмотреть на ситуацию со стороны. Однако существуют и боссы, на все сто уверенные в своей правоте. Они страдают управленческой шизофренией. Это, скорее, исключение из правил. Очень редкий начальник может себе такое позволить, поэтому «серый кардинал» жизненно необходим компании в роли Альтер-эго босса.

Такое положение вещей не может не устраивать начальство, ведь дела компании под теневым руководством его протеже идут в гору. Он же просто получает свое жалованье и присутствует на всех необходимых совещаниях. Не жизнь, а сказка. Но тут есть обратная сторона. Постепенно все сотрудники компании перестают воспринимать формального босса и переходить на сторону «серого кардинала». Последний при этом может занять место босса. Если начальник достаточно умен, он найдет способ, как использовать все возможности своего протеже на благо компании, при этом не потеряв своего кресла.

Очень часто Альтер-эго босса становится его жена. Существует множество начальников, которые не проводят важных совещаний, не посоветовавшись с супругой. Именно она регулирует работу компании в нужном направлении. Босс это понимает и всячески старается скрыть от подчиненных то, что его решения принадлежат жене. Иначе он может запросто потерять авторитет среди сотрудников, а затем и кресло.

Самый известный образ кардинала на пост-советском пространстве, это, разумеется, Ришелье – спасибо Александру Дюма с его «Тремя мушкетёрами». По утверждению историков этот герой Дюма практически один в один списан с того Ришелье, который был в жизни, но, вне всякого сомнения, очень многое в литературном образе всё-таки вымысел...

Системно-векторная психология Юрия Бурлана различает людей по врожденным свойствам – векторам. Вокруг одного из векторов по определенным причинами сформировано много мифов и легенд. Не часто, но случается, что жизнь сталкивает с теми, кого молва называет серыми кардиналами. Причем, «кукловоды» встречаются на самых разных постах. Загадочные и могущественные. Пугающие и влиятельные. Окутанные мрачной славой, но чаще остающиеся в тени. Кто они, серые кардиналы? Как себя с ними вести? Для чего они в нашей жизни? Что делает их такими всесильными?

Самый известный образ кардинала на пост-советском пространстве, это, разумеется, Ришелье – спасибо Александру Дюма с его «Тремя мушкетёрами». По утверждению историков этот герой Дюма практически один в один списан с того Ришелье, который был в жизни, но, вне всякого сомнения, очень многое в литературном образе всё-таки вымысел.

Жаль, что во времена Дюма не было доступа к знаниям, которые даёт системно-векторная психология Юрия Бурлана – возможно Ришелье получился бы в книге совсем иным. А может быть, Дюма сделал бы главным интриганом совсем другого человека – отца Жозефа, человека в серой рясе, тайного советника Ришелье, которого, собственно, и стоит благодарить за всем известный термин. Однако, эта вызывающая у людей страх и благоговение личность, была романисту непонятна. Его имя произносили шепотом – казалось, что начальник канцелярии Ришелье имеет вездесущее и всевидящее око. Системно-векторная психология Юрия Бурлана обозначает таких людей как наделенных обонятельным вектором.

И только благодаря системно-векторной психологии Юрия Бурлана у простых смертных появилась возможность заглянуть в неведомый внутренний мир обонятельника, которым, несомненно был таинственный и могущественный отец Жозеф, по мнению современников, превосходивший своего известного покровителя изворотливостью ума и влиятельностью.

Тень вождя

Классический «серый кардинал» это тень своего вождя. Тень, плетущая козни и интриги. Советник. Подсказчик. Кукловод. Вспоминается целый ряд лестных и нелестных эпитетов. С одной стороны, Ришелье как пример литературной «влиятельной тени» показателен – козни, ловушки, склоки, науськивания, травля “хороших” мушкетеров, интриги.… Однако, настоящий «серый кардинал» никогда не станет явным зачинщиком – он умеет не только оставаться в тени, но и мастерски избегать конфликтов. Даже если он реальный инициатор конфликтной ситуации, он не будет вовлечен в неё лично, и о его истинной роли можно будет только догадываться.

Все действия «влиятельного советника» имеют скрытый смысл, подоплёку, четко выверенные цели паука-интригана. Романтик-Дюма в своём бестселлере объяснял неджентльменское поведение кардинала его нежными чувствами к королеве Анне, из-за которых, собственно, и заварилась главная сюжетная каша. В реальной жизни «серыми кардиналами» движут другие причины, которые легко вскрыть, понимая системно-векторную психологию Юрия Бурлана – и в частности, природу обонятельного вектора.

Но оставим на минутку Ришелье и спустимся с литературных облаков на грешную землю. Как-то один приятель рассказал о случайной встрече с отцом своей знакомой, место работы которого туманно, но ёмко обозначается словом «органы». Привожу рассказ дословно: «Зашел к ней, сидим, болтаем. Тут дверь входная хлопнула. Она подпрыгнула: «Ой, папа пришёл!» Выходим в коридор. Плотный мужчина стоит под светильником, лицо в тени. Я протянул ему руку. Он качнулся в мою сторону и просто застрелил глазами! Вот это был взгляд! Он как будто увидел меня насквозь. Аж под ложечкой кольнуло! А руку так и не пожал… Я не из трусливых, но по коже почему-то пробежал холодок».

Что это за взгляд такой? Врожденная особенность? Натренированная цепкость глаз? Взгляд гипнотизёра, отработанный для подавления чужой воли? Как потом выяснилось, «папа» сделал неплохую карьеру, продвигаясь от звания к званию без какой либо явной протекции. Более того, в сфере, где учат подозревать всех и вся, включая собственное отражение в зеркале, он умудрился обрасти такими связями и знакомствами, которым позавидовал бы и министр. При этом, как по секрету болтала его неразумная дочь, он спокойно пережил несколько внутренних «чисток», выйдя сухим из потоков грязи, лившейся на его сослуживцев.

Повезло? А может, у человека мощный аналитический ум, который как компьютер просчитывает все ситуации наперед? Или натренированное годами специфической работы профессиональное чутье? А может просто хорошая врожденная интуиция? Можно долго гадать и строить предположения, но зачем? Ведь на эти вопросы уже есть проверенный годами успешной практики ответ. Ответ, заключающийся в двух словах: .

Что это за вектор?

Если совсем вкратце, то это сила, которая в социальной единице (человеческой стае) способна уравновешивать порывы вождя своим холодным змеиным чутьём. Живое воплощение и носитель этой силы – это лишенный эмоций серый кардинал. Человек, способный видеть суть каждого, кто находится рядом. Человек, ощущающий малейшую опасность до того, как она становится угрозой. Единственный, кто подсознательно умеет использовать закономерности системно-векторной психологии, будучи не знакомым с ней.

Теоретическое обоснование обонятельных сверх-способностей чрезвычайно интересно, но интересующимся теорией стоит послушать непосредственно Юрия Бурлана, поскольку лучше, чем он этот сложный вопрос объяснить увлекательно и доступно не в силах никто. А мы вернемся к брошенному нами Ришелье.

Главный вопрос – ради чего он строит свои козни против всеми любимых книжных героев, красавчиков и бравых молодцов, увы, так и не раскрывается книгой. Неразделенная любовь к королеве как движущая сила книжных интриг против прекрасной дамы – отличный повод написать роман. Но зная, что характерным свойством обонятельного вектора является холодная безэмоциональность, мы понимаем, что Ришелье никакой не обонятельник. Он всего лишь обычный кардинал. Простой человек в кардинальской мантии, наделённый другими векторами. Реальный обонятельник так и остался за кадром. Как это происходит и в жизни. Ах, если бы Дюма знал хотя бы основы системно-векторной психологии! Возможно, он бы переиначил сюжет своего самого популярного романа…

В жизни главный резон обонятельного кардинала (а также обонятельного советника, начальника, президента и т.д.) – это сохранение себя посредством сохранения стаи. Этот тонкий момент дает глубокое понимание тайных закоулков личности обонятельника. Почему он никогда не живёт отшельником. Как ему удаётся видеть людей насквозь. Почему он способен влиять на вождя. Почему он не пахнет. Почему для него не существует тайн и закрытых дверей. В чем секрет его могущества. Почему он внушает людям трепет. Почему он никогда ни в чём «не замешан». И ещё много других «почему».

Быть или не быть. Жертвой.

Какое отношение к нам, простым смертным, имеет серый кардинал, стоящий за спиной вождя, до которого с грешной земли, казалось бы, не дотянуться никогда? Самое прямое.

«Люди для него мусор», говорит один киногерой про своего обидчика. Говорит сгоряча и напрасно. Но сама эта фраза идеально описывает ощущения обонятельника относительно человеческой массы. Не имея собственного запаха, он наделен способностью чувствовать малейшие нюансы человеческих «ароматов». И он чувствует, ощущая, что люди полны смрада. Он способен учуять запах страха. Он по неуловимым выбросам специфических бессознательных запахов может безошибочно понять, что человек врёт. Нет, обонятельник вовсе не похож на какого-нибудь сериального нюхача. Он обходится без дешевых внешних эффектов, делая свои выводы мгновенно, на подсознательном уровне, а не после демонстративного шмыганья носом.

Обонятельник – не один на всю страну за спиной вождя. Людей с обонятельным вектором немного, но они всё-таки встречаются. Цивилизация заложила в них задачу сохранения стаи – пусть даже ради сохранения самого себя. И потому в любом человеческом сообществе они достаточно равномерно распределены. Прожив долгую жизнь, можно встретить не одного «серого кардинала», особенно, если возникнет соблазн или возможность «пойти во власть». Да и без прикосновения к власти можно столкнуться с обонятельником – хотя бы в гостях у «знакомой».

Что вообще можно противопоставить обонятельнику? Дедукцию а-ля Шерлок Холмс? Так и знаменитый сыщик, бывало, мухлевал, не надеясь на свой метод. Как-то сидя спиной к Ватсону начал детально описывать его трость. Тот опешил было от такой прозорливости, но миссис Хадсон тут же сдала Холмса «с потрохами»: «Он видит Ваше отражение в кофейнике!» С обонятельником такие штучки не проходят – он мгновенно чувствует любой подвох и фальшь. Даже не пытайтесь играть с ним на равных. Не тот случай. Без познаний в системно-векторной психологии Юрия Бурлана, подобные выводы безошибочно может сделать только обонятельник. Все другие рискуют ошибиться – и очень сильно.

Так как же вести себя с обладателем обонятельного вектора? Можно ли как-то защититься, если вдруг попал в его «черный список»? И если нельзя рассчитывать на свои силы, то на что вообще можно рассчитывать? Здесь не может быть двух ответов: рассчитывать можно только на системное знание и понимание сути обонятельного вектора. Чем меньше для стаи пользы от тебя, тем активней и результативней будут атаки и козни со стороны обонятельника. Парадоксальный, но до примитивности простой вывод: будь нужным стае, чтобы тебя не сожрали. Этот простой вывод обусловлен главной целью жизни обонятельника, которую мы упоминали выше. Ни больше, ни меньше.

Так что, если напрямую нигде не перешёл дорогу «серому кардиналу», то в случае неприятностей с его стороны не надо искать виноватых – завистников, злопыхателей, клеветников и проч. – надо менять собственную нужность стае (обществу). Только в этом все дело и только в этом главная причина, по которой тебя чужими зубами грызет обонятельный кукловод.

О том, как найти свое место в обществе и понять себя, научиться определять вектора и их состояния, рассказывается на лекциях по системно-векторной психологии Юрия Бурлана. Начать знакомство с этой наукой можно на бесплатных вводных онлайн-лекциях. Регистрацию вы найдете по ссылке: До встречи!

Статья написана по материалам тренинга «Системно-векторная психология »

Вы честный, трудолюбивый, принципиальный. А он нет. Вы действуете в открытую, а он исподтишка. Вы хотите быть у всех на виду и на устах. А он предпочитает тень. Кто же из вас быстрее преодолеет карьерную лестницу и возьмет первый приз? Не спешите с ответом, он не так очевиден. Ведь Вы просто топ-менеджер. А он - серый кардинал.

Как вычислить СК?

Как известно, очень трудно искать черную кошку в темной комнате, особенно, если ее там нет. Серый кардинал на то и серый, чтобы легко спрятаться на любом фоне, прикинуться ветошкой в любой ситуации, а уж потом…. Но потом будет поздно, поэтому если есть малейшие подозрения о том, что в компании действует серый кардинал, вычислять его нужно немедленно. А для этого нужно в первую очередь определить, кого именно мы ищем, и от кого может исходить потенциальная опасность.

Психологический портрет СК

Сразу же исключаем из числа подозреваемых ярких, эмоциональных сотрудников, выраженных экстравертов.

Обращаем внимание на тех, кто избегает публичности, не стремится попасть в первые ряды, но не лишен честолюбия.

Чаще всего серыми кардиналами становятся флегматики со скрытой жаждой власти или люди с сильным характером, но с большим количеством комплексов.

На такую роль годятся люди рассудительные, любящие составлять схемы, планы, вырабатывать стратегию.

Серый кардинал – это одновременно плохой коммуникатор, но хороший психолог, «знаток человеческих душ».

Кроме того, это человек, который не дорожит людьми, не имеет друзей и не стремится ими обзавестись.

Наибольшее удовлетворение такому «персонажу» приносит ситуация, о которой он может сказать «Я это сделал, но об этом никто не знает».

Часто серый кардинал – это сотрудник, находящийся рядом с руководителем по обоюдному согласию. В этом случае он может играть роль его антипода по принципу «Плохой следователь – хороший следователь»

Если же вы не чувствуете в себе психологического таланта и не можете отличить флегматика от холерика, то обнаружить теневого деятеля поможет методика «360 градусов». Хотя, по мнению Светланы Чумаковой, чаще всего в таком серьезном и дорогостоящем исследовании нет никакой необходимости, поскольку обычно серого кардинала и так все в компании прекрасно знают, даже если скрывают это.

Еще одной подсказкой на пути поиска нашего персонажа может быть должность, которую он занимает, или та роль, которую он играет в компании.

Чаще всего СК становится:
HR-директор или один из его замов
Консультант, советник или персональный коуч руководителя
Юрист
Секретарь или персональный помощник руководителя
Один из замов руководителя
Психоаналитик
Жена или любовница руководителя
Астролог, гадалка или другой «духовный наставник»

Всем остальным членам коллектива занять этот пост гораздо труднее, в силу удаленности от носителя власти. Но трудно не значит – невозможно. Как показывает практика, серым кардиналом может стать практически любой сотрудник.

Когда же субъект обнаружен, пора перейти к решению второй, гораздо более сложной задачи.

Как избавиться от СК?

Для того чтобы освободиться от влияния фаворитов и серых кардиналов, которые привели ее к власти, императрица Екатерина Великая затеяла дорогостоящий и авантюрный проект, вошедший в историю, как «раздел Польши». И хотя ее цель была достигнута: и Потемкины, и Орловы были удалены от престола, этот способ вряд ли можно считать особенно эффективным. Как же сегодня с наименьшими потерями расстаться с серой фигурой за спиной?

Анастасия Куликова, ведущий консультант Консалтинг-Центра «Шаг»: - Наличие в компании такого «персонажа» - это определенный элемент корпоративной культуры. Наверное, с ним можно бороться: собирать компромат, искать союзников и «дружить против». Но вряд ли стоит тратить на это силы, если только вы сами не планируете занять его место. Причина проста: «господин Ришелье» возникает в компании не столько благодаря собственным усилиям, сколько потому, что у генерального менеджера есть потребность в такой фигуре.

Марина Князева, психолог-консультант, компания «Ламбрэ»: - Избавиться не значит выставить из компании. Серому кардиналу, или неформальному лидеру, необходимо выделить собственную сферу деятельности, возможно, придется даже повысить его в должности. Если влияние неформального лидера положительно, то его назначение на руководящую должность пойдет на пользу и ему: он переключит свою энергию в мирное русло, и коллективу: люди к нему потянутся. Если же влияние было негативным, то, став одним из власть предержащих, он потеряет в глазах народа авторитет оппозиционера. Но самое главное в этой ситуации - научиться управлять серым кардиналом, а для этого необходимо понять, какими рычагами управления он сам пользуется. «Подконтрольный» серый кардинал может быть очень полезен компании, а вот изгнанный неформальный лидер может принести колоссальный вред, особенно если это действительно ценная фигура. Его могут приютить ваши конкуренты, а человек с таким складом характера обиды не прощает и долго не забывает. Так что, прежде чем ввязываться в драку, подумайте, чем она может закончиться.

Василий Пигин, управляющий партнер компании «Диалог Менеджмент Консалтинг»: - Самый простой способ вычислить серого кардинала – определить того, кто наделен максимальным объемом «незаслуженных» привилегий. Значит, для того чтобы избавиться от такого неформального лидера, нужно просто сделать тайное явным. Измените процесс принятия решений и распределение благ так, чтобы они стали прозрачными, и кардинал уйдет... Но не сможет ли в этом случае серый кардинал стать официальным лидером? Возможно, да, но ему будет очень непросто перебороть в себе привычку манипулировать другими, поскольку эта проблема - из области внутренних убеждений.

Как стать СК?

Но, возможно, перед вами стоит задача иного плана. Вы намерены сами облачиться в серый костюм «подпольщика». О том, как это делается, рассказывает Андрей Н., заместитель HR-директора: - В каждой даже самой благополучной фирме есть свои подводные камни, течения, а временами встречаются даже затонувшие подводные лодки. Наша не была исключением, это я понял почти сразу. И решил рискнуть и пуститься в это полное опасностей подводное приключение в поисках если не сокровищ погибших капитанов, то хотя бы лучшей должности, оклада, а в перспективе и … Но об этом позже.

Через месяц работы я осознал, что ни один из начальников отделов, заместителей шефа и их заместителей в ближайшее время не собирается уходить на пенсию, умирать или искать другое место работы, а, следовательно, нечего и думать о том, чтобы продвинуться по карьерной лестнице путем честного исполнения своей работы. Оставалось одно - стать неформальным лидером. Но как? Применив все знания, полученные в институте, и опыт предыдущих мест работы, я выработал план действий, который и стал неукоснительно исполнять. Если Вы находитесь в аналогичной ситуации, и другой возможности реализовать свои амбиции у Вас нет, можете взять его на вооружение. Как показало время, я выбрал абсолютно правильную тактику.

Стратегический план захвата власти:

Найти ныне действующего неформального лидера (это не сложно) или серого кардинала (гораздо сложнее). И снискать его расположение или хотя бы обратить на себя его внимание. Как: Для этого просто нужно чаще сталкиваться с ним в самых разных ситуациях, всегда оказывать ему мелкие услуги, вызываться выполнять поручения.

Стать незаменимым сотрудником не только для своего непосредственного начальника, но и для его начальника. Как: Выполнять чуть больше работы, чем поручено, предугадывать, что еще могут поручить, всегда быть в курсе происходящего в коллективе, у клиентов, у конкурентов и т. п.

Постепенно, но регулярно расширять свои полномочия, сначала захватив часть возможностей своих коллег, а потом и начальника. Как: Заменить заболевшего или уехавшего в отпуск, а после возвращения часть его наиболее важных полномочий оставить при себе.

Подружиться с людьми, вхожими в кабинет шефа и имеющими на него влияние. Как: Узнать, чем они интересуются, увлекаются, куда ходят, и начать интересоваться тем же самым, посещать те же места.

Копировать рабочий стиль своего начальника. Как: Работать в то время, когда работает шеф, придерживаться того же стиля в одежде, так же, насколько это возможно, относиться ко всем остальным сотрудникам.

Стать членом и душой существующей в конторе неформальной организации или объединения. Как: Активно участвовать во всех их мероприятиях, предлагать свои идеи на эту тему.

Ни в коем случае Не:

*втягивайтесь в борьбу различных начальников между собой, в самых острых случаях берите больничный или отпуск;
*демонстрируйте свои реальные возможности и власть, пока не придет время;
*рассказывайте никому ничего компрометирующего о себе, лучше вообще ничего конкретного;
*показывайте, как вы действительно относитесь к начальнику, и тем более к его начальнику;
*спорьте по важным вопросам, при этом можно отстаивать свое мнение по мелочам, чтобы не показаться человеком,
совершенно не имеющим мнения.

Могу гарантировать, что если точно выполнять эти правила, то самое большое через полгода ваше положение в любимой конторе изменится: не зависимо от должности к вам станут относиться сначала насторожено, потом внимательно, потом уважительно, потом с опаской, а потом… Все зависит только от вас: захотите прибрать власть к рукам – приберете. Что касается лично меня, то я не упустил такой приятной возможности. Но самое важное - никогда не относитесь к борьбе за неформальное лидерство слишком серьезно. Это просто игра. Иначе вместо мантии серого кардинала вам может достаться смирительная рубашка.

Литература «в тему»: Д. Макговерн «Мартин Борман. Серый кардинал в коричневой униформе», 2000, «Феникс»;
В. Краскова «Серые кардиналы кремля», 1999, «Современный литератор»

Итак, серый кардинал разоблачен, уличен и выдворен из компании. Теперь можно, наконец, спокойно поработать. Если только за время праведной борьбы вы не разучились это делать, а вокруг вас не возникла новая серая гвардия, помогавшая вам в борьбе за единоличное лидерство… Хотя это тоже не так страшно, ведь теперь вы знаете, как вычислить серого кардинала и как от него избавиться. А занятие это, как показывает практика, весьма увлекательное.