Достижение профессиональных вершин в любой области - процесс трудоемкий, долговременный и требующий тщательного стратегического планирования. Связать свою жизнь с HR значит приобрести массу вариантов для реализации своих талантов и навыков. Каждое из основных направлений развития - будь то подбор, адаптация, оценка, обучение, мотивация или развитие персонала — подразумевает как горизонтальное, так и вертикальное перемещение, способное удовлетворить любые амбиции. В сфере человеческих ресурсов есть где разгуляться и специалистам-универсалам, и "карьеристам"; найти свою нишу смогут не только психологи, но и филологи, экономисты, юристы, маркетологи и PR-специалисты.
Структура HR -службы
Одним из главных преимуществ начала карьеры в HR не «внешним» рекрутером, а в компании с четко выстроенной HR-структурой является возможность роста и должностного продвижения параллельно с освоением и расширением функционала, получения бесценного опыта в боевых условиях, минуя «втягивающий» этап работы в кадровом агентстве.
HR-служба представляет собой совокупность специализированных подразделений, которые в рамках избранной кадровой политики призваны управлять персоналом компании.
По словам Ирины Цыпиной, менеджера отделения по подбору персонала «Kelly Services» , структура HR-службы зависит от численности компании в целом. Так, например, в компании численностью до 300 работников HR-отдел может выглядеть следующим образом:
Ассистент выполняет функции по административной поддержке руководителя и отдела в целом. Иногда такой специалист может частично исполнять не требующие особой квалификации обязанности менеджера по персоналу.
Необходимо пояснить, что менеджер по персоналу отвечает одновременно за несколько HR-направлений:
подбор и адаптация;
обучение, оценка и мотивация персонала;
кадровое администрирование;
ведение установленной отчетности.
В случае если в штатной структуре предусмотрено более одной единицы, то, как правило, они взаимозаменяемые. Таким образом, эта организационная структура дает возможность работнику за небольшой промежуток времени (до трех лет) освоить одновременно сразу несколько HR-направлений.
В компании численностью свыше 1000 человек структура HR-службы, как правило, более сложная и может выглядеть, по мнению Ирины Цыпиной, примерно следующим образом:
В компании численностью свыше 1500 сотрудников может быть еще более сложная структура, например, такая:
Последние две схемы представляют собой сложную иерархическую систему, где сотрудник HR-департамента имеет возможность расти как по горизонтали, так и по вертикали (при определенных условиях). Горизонтальный рост позволит поэтапно изучить все HR-направления и постепенно приобрести опыт в подборе и адаптации персонала, в планировании его обучения и проведении тренингов, в разработке организационно-штатной структуры, в кадровом администрировании, а также (в отдельных случаях) в построении системы льгот и компенсаций. Кроме того, такая структура дает возможность выбора наиболее близкого направления для последующего роста по вертикали.
Кто предпочтительнее: внутренний кандидат или внешний?
Соискатели часто задаются вопросом: смогут ли они найти возможности для роста внутри своей компании или же дорогу им перейдет приглашенный со стороны специалист.
читается, что в крупных организациях, где отлажена работа с кадровым резервом, в первую очередь будут рассматриваться именно внутренние кандидаты. Оксана Алехина, к.э.н., доцент ЕхМВА и МВА программ ИБДА РАНХ при Правительстве РФ, говорит, что «для активно развивающихся, понимающих ценность человеческого ресурса компаний внутренний кандидат всегда будет предпочтительнее. Более того, примеры HR-специалистов лучших компаний мира (GE, Tesco) свидетельствуют о том, что очень эффективны внутренние кандидаты, которые до HR-области работали в производственных, торговых и любых других подразделениях данной организации. Эти люди не только хорошо знают бизнес компании, они также хорошо понимают потребности подразделений компании в HR-услугах».
В то же время Юлия Губанова говорит о том, что «стремление растить собственные кадры или пригласить «звезду со стороны», часто зависит как от общей политики компании, так и от конкретной ситуации появления вакансии».
Карьерные сценарии в HR-сфере
Невозможно прописать один сценарий построения карьеры, так как все зависит не только от компании, возможностей роста внутри нее, но и от самого человека, его профессиональных и личностных качеств. В данном случае можно говорить лишь о неких условных вариантах.
Так, например, Светлана Катаева, управляющий директор рекрутинговой компании «AVRIO Group Consulting » , приводит следующие примеры развития карьеры в HR-сфере:
«Специалист по подбору персонала - > Руководитель группы (отдела) подбора и адаптации - > Заместитель директора по персоналу - > Директор по персоналу - > HR-Партнер».
«Специалист по кадровому учету - > Специалист по льготам и компенсациям - > Начальник отдела льгот и компенсаций - > Заместитель директора по персоналу - > Директор по персоналу - > HR-Партнер».
Юлия Губанова, в свою очередь, приводит следующую схему:
«Ассистент отдела по работе с персоналом - > Специалист по обучению - > Начальник отдела - > Начальник управления - > HR-директор».
Далее рассмотрим подробнее каждую из позиций в разрезе требований к кандидатам с точки зрения необходимого опыта, профессиональных и личностных качеств, а также опишем приблизительный спектр должностных обязанностей, с которыми придется столкнуться специалисту.
Ассистент отдела по работе с персоналом
Требования к кандидату на позицию ассистента достаточно простые: неполное высшее или законченное высшее образование, хорошее знание ПК. Если речь идет об иностранной компании, потребуется также отличное знание английского языка. Наличие опыта работы в HR-сфере обычно не требуется.
Среди личностных качеств можно выделить ответственность, развитые коммуникативные навыки и быструю обучаемость.
Основными обязанностями ассистента будут:
прием и распределение телефонных звонков;
организация встреч, командировок сотрудников;
ведение в отделе документооборота и установленной отчетности.
По мнению Юлии Губановой, «примерно через год-полтора ассистент, при нормальном выполнении поставленных трудовых задач, может претендовать на должность специалиста отдела». Тогда к требованиям «добавляется пожелание к опыту работы в сфере персонала от года, наличие законченного высшего образования, желательно профильного. Требования к профессиональным компетенциям и личностным качествам будут во многом зависеть от направления деятельности».
Среди требований к претенденту на позицию специалиста по подбору персонала, по словам Оксаны Алехиной, можно назвать: «наличие дополнительного образования в области психологии, курсов (или тренингов) по подбору либо опыт работы по подбору в кадровом агентстве».
Такой специалист должен уметь работать с различными источниками поиска, знать методы подбора и оценки персонала. Также, по мнению Оксаны Алехиной, он должен «обладать навыками проведения различных видов интервью и использования психологических тестов, а кроме того, уметь самостоятельно составлять профессиональные тесты».
Что касается желаемых личностных качеств, то специалист по подбору персонала должен быть активным, ответственным, внимательным, целеустремленным, иметь высокую степень обучаемости, хорошие коммуникативные способности (в том числе не только умение ясно выражать свои мысли, но и умение слушать), обладать навыками проведения презентации, быть трудолюбивым и готовым к большому объему работы.
Основными обязанностями специалиста по подбору будут:
отслеживание потребности в персонале;
работа с различными источниками поиска;
проведение телефонного интервью и собеседований;
анализ анкет кандидатов;
организация собеседований с руководителями подразделений (в случае многоуровневой схемы отбора).
Специалист по кадровому делопроизводству должен знать трудовое законодательство и правила ведения кадрового документооборота, уметь работать в профильных программах (1С, Босс-кадровик и т.д.).
Среди желаемых качеств можно выделить усидчивость, способность к монотонной работе, аккуратность и внимательность к деталям.
Основными обязанностями специалиста по кадровому делопроизводству будут:
оформление необходимых кадровых документов по приему, увольнению, переводу и т.п.;
учет и ведение трудовых книжек;
ведение базы данных сотрудников.
По словам Юлии Губановой, «желательно, чтобы специалист по обучению и развитию персонала обладал навыками бюджетирования и составления планов обучения, умел работать с провайдерами и знал рынок услуг в сфере обучения и развития персонала, а также порядок оформления документов по обучению. Плюсом также «будет навык самостоятельной разработки учебных пособий, тестов, проведение семинаров и тренингов».
Основными обязанностями специалиста по обучению и развитию персонала будут:
оценка потребности компании в развитии и повышении квалификации персонала;
организация индивидуальных и групповых тренингов (с привлечением внешних поставщиков образовательных услуг);
проведение внутренних тренингов своими силами;
представление отчетности об эффективности проведения тренингов;
проведение аттестаций персонала;
составление бюджета программы обучения сотрудников.
В данном случае предпочтение отдается соискателям, имеющим экономическое, финансовое или математическое высшее образование. Конкурентным преимуществом будет наличие опыта работы (от двух лет) в сфере кадрового или компенсационного администрирования.
Специалист по компенсациям и льготам должен обладать теоретическими знаниями по построению материальной и нематериальной мотивации, иметь опыт разработки систем показателей эффективности, уметь работать в программе Excel. Среди ключевых компетенций можно назвать: хорошие математические способности, внимательность к деталям, умение работать с цифрами и формулами, умение анализировать, оперировать большим объемом информации.
Основными обязанностями такого специалиста будут:
оценка ситуации на рынке труда (мониторинг заработных плат);
изучение, диагностика систем оплаты труда и поощрений, зарплатных политик (с учетом индустрии компании) в совокупности с личными достижениями работника;
разработка и внедрение схем оплаты труда для всех категорий работников;
разработка и ведение системы учета оплаты труда, зарплатных изменений, бонусных программ;
написание процедур и политик по схемам материальных (нематериальных) компенсаций и поощрений.
Когда HR-специалист становится руководителем, возникает потребность в управленческих компетенциях: лидерские качества, умение планировать деятельность и организовывать работу подчиненных, умение управлять людьми и способствовать их развитию.
Требования к позиции руководителя отдела будут следующими: высшее образование (желательно профильное), ПК на уровне опытного пользователя, знание языка (в случае если компания иностранная), опыт работы в среднем 3-5 лет. Наличие профильных семинаров будет конкурентным преимуществом.
Остальные требования к должности руководителя, по словам Юлии Губановой, «будут зависеть от специфики возглавляемого им отдела». Например, для позиции начальника отдела по обучению и развитию «потребуется хорошее знание рынка обучающих программ, знание технологий оценки персонала (психологическое тестирование, методика 360 градусов, ассесмент-центр) и опыт их применения. Плюсом будет умение разработать систему обучения «с нуля».
Светлана Катаева считает, что «успешными руководителями отдела подбора и адаптации могут стать бывшие рекрутеры: те, кто сами прошли этот путь и имеют богатый практический опыт, те, кто обладал лидерским потенциалом и управленческими задатками».
Кроме того, она поясняет, что «для руководителя группы подбора и адаптации важно системное понимание процесса привлечения, найма и удержания персонала, владение технологиями массового подбора, подбора менеджеров среднего и высшего звена, знание технологий прямого поиска и хантинга топового персонала. Не менее важным будет и умение передать свой опыт сотрудникам».
Что касается позиции начальника отдела льгот и компенсаций, то, по словам Светланы Катаевой, «такие руководители, как правило, имеют высшее экономическое образование и начинали свою карьеру с позиции специалиста по расчету заработной платы. Затем их функционал расширялся, и, при наличии менеджерского потенциала, они развивались дальше в HR-сфере: например, на позиции специалиста по трудовым отношениям, по льготам и компенсациям, а затем на позиции ведущего специалиста или руководителя группы. Возможен также и другой вариант развития карьеры: от дженералистских (общих) функций в HR-сфере до специализации в области льгот и компенсаций (также при наличии экономического образования)».
Такой кандидат должен иметь ярко выраженные аналитические способности, склонность к работе как с цифрами, так и с людьми. Кроме того, для специалиста такого уровня важно умение видеть картину в целом, просчитать и обосновать экономическую эффективность различных моделей в области «Компенсации и льготы».
Подразделение по управлению персоналом в современных компаниях имеет сегодня уже вполне известный набор возможных сотрудников: в зависимости от размера и задач компании подразделение могут составлять директор по персоналу, менеджер по подбору персонала, специалист по обучению, а также внутренние тренинг-менеджеры. В малом бизнесе HR-департамент ограничивается одним специалистом, в большом - это уже серьезная структура с прописанными обязанностями и стандартизированными функциями. Растущий средний бизнес сегодня - наиболее интересная область с точки зрения динамики понимания задач и стиля управления персоналом: здесь происходит формирование и развитие представлений о человеческом факторе бизнеса.
Эволюция HR-департамента в среднем бизнесе
В компаниях среднего бизнеса численностью от 100-150 до 1000-2000 человек, HR-подразделение в среднем ограничено 2-3 специалистами по кадрам, учету и подбору персонала. Самостоятельных тренинг-менеджеров там, как правило, нет - их функции частично отданы внешним партнерам, отчасти исполняются самими HR-специалистами компании. Эволюция HR-подразделения по мере роста и развития компании выглядит обычно так:
А. HR, занимающийся подбором рядового персонала в компании, находящейся на нижней границе размеров среднего бизнеса (около 100 человек) и отличающейся высокой текучестью кадров (розничная торговля, страхование). Основная задача такого специалиста - это проведение большого количества (до 15-20) собеседований в день. Это начальная форма развития HR-отдела, показывающая, что компания из семейного бизнеса превращается в серьезную организационную структуру и востребует первую HR-функцию - грамотный подбор персонала.
В. HR-«все в одном» , отвечающий за подбор, делопроизводство, аттестацию и, если понадобится, обучение, может быть востребован компаниями размером 100-200 человек. Иногда ему позволяют находить внешних тренеров для обучения, иногда минимальное обучение персонала входит в его функции. Такую вакансию создают, если ощущение роста компании как оргструктуры есть, но не введены механизмы оценки рентабельности HR-службы, и на ней экономят, потому что не понимают, как оценить ее эффективность и насколько можно рассчитывать на ее реальное вложение в бизнес.
С. HR-директор в сочетании с менеджером по подбору, кадровому учету и/или обучению персонала встречается в компаниях численностью от 200 до 500 человек. Руководитель такого HR-подразделения имеет консалтинговые функции и отвечает за оптимизацию оргструктуры, подготовку должностных инструкций, разработку системы стимулирования. При большой текучке или в случае активного количественного роста компании подразделение усиливают менеджером по подбору. Процесс формализации кадрового учета в более стабильной компании иногда приводит к появлению отдельного специалиста по делопроизводству, кадровому учету, документообороту. Менеджер по обучению и развитию возникает, когда компания численно стабильна и руководство решает вкладывать в развитие человеческих ресурсов и корпоративной культуры. Численный рост компании за пределы 500-600 человек при наличии стремления руководства сохранить и развить корпоративные стандарты могут породить в состоятельных компаниях все три позиции одновременно - одну на подбор, другую на обучение, третью на кадровый учет.
D. Развитая структура кадрового подразделения , включающая директора по персоналу, его заместителя (принимающего на себя некоторую часть разросшихся функций HR-директора), менеджера по подбору, специалиста по делопроизводству и даже тренинг-менеджеров, если в компании, например, есть многочисленный торговый персонал. Такое построение HR-службы соответствует уровню «крупных средних» отечественных и западных компаний, когда они растут в диапазоне 1000-2000 и более человек. Такой масштаб задач уже находится на границе HR-технологии среднего бизнеса и требует обновления норм кадровой работы, формирования новой серьезной кадровой политики, привлечения внешних консультантов и тренеров на сложные задачи, развития корпоративной культуры в целом.
Сегодня HR-департаменты среднего бизнеса в основном приближаются к категории С, поэтому в этой статье мы постараемся исследовать особенности и задачи именно такого построения отдела по работе с персоналом. Моими экспертами в этой задаче будут Олег Козлов , руководитель службы кадров и организации управления Инвестиционного банка «ТРАСТ», и Евгения Шурухт , менеджер по персоналу компании «АКРУС-недвижимость».
Структура кадрового подразделения среднего бизнеса
Несмотря на узкий спектр возможностей в пределах категории С, традиционной для современного среднего бизнеса, HR-департаменты различных компаний имеют разную структуру и цели: это зависит от сектора рынка, текущего состояния компании и ее корпоративной культуры. В зависимости от задач и стиля работы с кадрами в компании, к сотрудникам ее HR-отдела предъявляются различные профессиональные и личные требования.
Например, в Инвестиционном банке «ТРАСТ» численностью около 500 человек Служба кадров и организации управления состоит из трех сотрудников - это начальник, его заместитель и ведущий специалист. В компетенцию начальника службы входят вопросы оплаты труда, корпоративной культуры, обмена информацией в компании, управленческие процедуры и другие вопросы. Его заместитель отвечает за кадровый и прочие виды учета, а также за кадровый документооборот. Ведущий специалист ведает социальными программами и льготами, вопросами подбора и обучения персонала.
По мнению Олега Козлова , руководителя службы кадров и организации управления банка, «еще один человек вполне мог бы усилить работу в области обучения и внутреннего PR. При относительно небольшой численности персонала наш Банк является ведущим инвестиционным Банком страны и по своим размерам входит в десятку крупнейших частных банков России. Мы зарабатываем больше всех прибыли на каждого сотрудника в банковском секторе России, являясь лучшим в России и третьим в мире банком по эффективности, и руководство предъявляет довольно жесткие требования к сотрудникам: они должны обладать сильной профессиональной мотивацией, быть способными самостоятельно решать профессиональные задачи, обладать высокими адаптивными качествами».
HR-департамент Компании «АКРУС-недвижимость» включает 2 человек - руководителя кадровой службы и менеджера по персоналу. Всего в компании около 200 сотрудников. На сегодняшний день руководитель кадровой службы компании «АКРУС-недвижимость» занимается следующим: планирует персонал - вместе с начальниками отделов и генеральным директором; проводит аттестацию персонала (разрабатывает задания, критерии оценки, проводит процедуры аттестации, ведет аналитику) и занятия с сотрудниками; планирует кадровую рекламу; проводит активные процедуры при подборе и интервью с соискателями; принимает звонки; ведет исследования и работает над отчетами.
В обязанности менеджера по персоналу входит: организация занятий сотрудников и составление «расписания»; проведение некоторой части семинаров и тренингов; рекрутинг (звонки, интервью, согласование времени встречи с кандидатами с начальниками отделов, распределение персонала); проведение кадровых исследований, подготовка аналитических материалов; регулярная диагностика адаптации стажеров и планирование обучения специалистов высокого уровня. Евгения Шурухт , занимающая позицию менеджера по персоналу, говорит: «В настоящее время каждый представитель нашего HR-департамента выполняет достаточно большое количество разнородных и сложных функций. В силу специфики рынка сотрудники нашей Кадровой службы должны иметь достаточно высокую степень активности (направленной на результат), способность быстро переключать внимание, коммуникабельность, гибкость в общении, инициативность, и конечно, профессиональную позицию: знания, умения, навыки, рефлексия, в некотором роде - научное мышление».
Современные задачи и особенности HR-отдела среднего бизнеса
Все компании проходят этапы формирования, интенсивного развития, стабилизации и кризиса. В зависимости от фазы развития компании, HR-департамент выполняет различные задачи развития персонала, связанные с коммерческими задачами бизнеса. Кроме того, этап развития компании влияет на желательный стиль набираемых сотрудников: во времена кризиса важна лояльность, во времена прорыва - активность и напор, в период стабилизации - уравновешенность, в период формирования - существенная близость взглядов вплоть до частной жизни. Средний бизнес, как правило, имеет некую стабильную часть и развивающиеся подразделения: в этом смысле «АКРУС-недвижимость» и банк «ТРАСТ» - показательные примеры.
В «ТРАСТе» сейчас время активного развития, однако различные подразделения проходят разные фазы. Наиболее активная динамика приходится на инвестиционную часть бизнеса и связанные с ней подразделения. Стандартный банковский бизнес и вспомогательные подразделения гораздо более стабильны, хотя и в разной степени. В связи с сочетанием разнообразных этапов развития внутри банка, Олег Козлов выделяет следующие основные задачи работы с кадрами в «ТРАСТе»:
1. Обеспечить условия для привлечения, работы и удержания членов формирующейся команды;
2. Обеспечить эффективность взаимодействия подразделений и сотрудников в компании;
3. Обеспечить соответствие квалификации сотрудников меняющимся условиям работы.
Кроме того, сегодня «ТРАСТ» уделяет большое внимание подбору руководителей, отвечающих за создание или развитие отдельных направлений бизнеса или работы. На нынешнем этапе банку приходится вкладывать значительные средства в формирование команды из людей, имеющих успешный опыт работы на западных финансовых рынках, но понимающих и специфику работы в России.
Компания «АКРУС-недвижимость» в целом находится в стадии стабилизации - для нее сейчас важно удержать достигнутый уровень и готовить прорывы в новых услугах, которые будут интенсивно развиваться. В связи с этим кадровое подразделение планирует и обучает персонал под приоритетные цели стабильного развития, а это, в первую очередь, поддержание наиболее эффективных технологий. Евгения Шурухт говорит: «У нас активно идет встраивание новых сотрудников в уже существующие схемы. Там же, где речь идет о новых услугах, мы регулярно занимаемся инновационными процедурами - проводим семинары, тренинги, деловые игры, исследования, чтобы открыть потенциал этих услуг и понять, в какую сторону надо идти. Приведу пример: есть регулярная аренда жилья - одна из самых традиционных услуг на рынке недвижимости. В настоящее время мы проводим стандартные занятия, например, по обучению наших агентов работе с договорами стандартных услуг. Если в договоры будут внесены изменения, то будет проведено занятие-консультация с привлечением юридической службы. Есть другая форма аренды - доверительное управление жильем, что предполагает работу с собственником. Эта услуга относительно молодая, она находится в стадии интенсивного развития, регулярно претерпевает изменения, поэтому как только возникает необходимость, начальник отдела (возможно также с юристом) проводит семинар с сотрудниками по особенностям внедрения этих изменений».
Хороших людей «АКРУС-недвижимость» старается набирать во все отделы: поэтому подбор и отбор в компании достаточно жесткий. В некоторых направлениях агенты делают очень серьезные прорывы вперед, поэтому компания набирает не только агентский состав, но и менеджерский. Евгения Шурухт отмечает: «В настоящее время для нас одним из стратегически важных направлений является коммерческая недвижимость, поэтому мы делаем ставку как на опытных людей, так и на молодых специалистов без опыта работы в сфере недвижимости. Нам интересно обучать человека «с нуля» и потом наблюдать за освоением и успешной реализацией фактически в новой профессии, требующей много знаний из юриспруденции, маркетинга, рекламы, информационных технологий и активно помогать в этом».
Как сказано в начале этой статьи, базовые функционалы службы по работе с персоналом похожи во всех компаниях - это подбор, управление, учет, обучение и пр. Изюминкой работы с персоналом в компаниях среднего бизнеса сегодня является возможность творческого подхода к делу: в малом бизнесе для этого еще нет никакого основания, ибо HR-служба имеет зачаточное состояние, а управление большим бизнесом предполагает высокий уровень стандартизации, что не оставляет менеджерам по персоналу особенных возможностей для креатива.
В компаниях среднего бизнеса чаще всего определенные HR-технологии уже налажены, но еще не стали механизмами, поэтому есть возможность что-то пробовать, менять, корректировать. Это привлекает в департамент по управлению персоналом живых, интересных людей, которые своей работой и личностными качествами положительно влияют на развитие всего персонала компании.
Работа команды эйчаров может сыграть ключевую роль в компании, которая либо готовится совершить качественный скачок в своем развитии, либо в условиях стагнации рынка стремится улучшить использование трудовых ресурсов. Для того чтобы вновь созданная HR-служба действительно содействовала достижению бизнес-целей, нужно правильно организовать ее работу, соблюдая определенные «правила игры» во взаимодействии с топ-менеджером.
Мы терпим неудачу чаще не потому, что не в состоянии решить
возникшую проблему, а потому, что пытаемся решить не ту проблему.
Рассел Акофф
Кто бы ни выступал с подобными начинаниями, его ожидает враждебность тех,
кому выгодны старые порядки, и холодность тех, кому выгодны новые.
Н. Макиавелли. «Государь»
Партнерство с руководителем
Эффективность руководителя новой HR-структуры зависит, прежде всего, от того, насколько успешно будет выстроена коммуникация и взаимодействие между ним и «заказчиком» (воспользуемся термином, принятым в проектном менеджменте) - человеком, за которым остается последнее слово при принятии решения. Заказчиком для эйчара выступает генеральный директор или собственник, лично управляющий компанией. Для краткости назову его «Первым лицом». По своему опыту могу сказать: если приказ директора компании может быть отменен или изменен собственником/ основным акционером (фактически директор не является «Первым лицом»), нужно обсуждать свои предложения именно с тем, чье слово - решающее.
Наиболее угрожающей для реализации HR-проекта является ситуация, когда:
- инициатор появления HR-службы - наемный управляющий, а само «Первое лицо» не слишком хорошо понимает, зачем предприятию новое подразделение (и новые затраты);
- создать HR-службу предлагает собственник, а наемный директор не видит в этом необходимости.
В обоих случаях налицо конфликт интересов первых лиц. Я считаю, что строить коммуникации нужно таким образом, чтобы предложения HR-директора утверждал человек, за которым остается последнее слово. Иначе в этой компании не удастся добиться ощутимых результатов. Конечно, модерирование коммуникаций наемного топ-менеджера и собственника - задача очень непростая. Не имея опыта такого общения с директором и собственником, лучше не соглашайтесь брать на себя ответственность, ведь любой проект обречен на провал, если топ-менеджеры не понимают целей и задач вновь созданной HR-службы.
|
Советы для сложных ситуаций
|
Предположим, «Первое лицо» и наемный топ-менеджер пришли к общему мнению по ключевым вопросам. Что же нужно сделать, чтобы организовать работу HR-подразделения «с нуля»? Расскажу исходя из своего опыта.
В первую очередь, я прилагаю максимум усилий для выстраивания прозрачной коммуникации с «Первым лицом». Сформулировав видение места HR-подразделения в компании, его цели, текущие и перспективные задачи (а также систему оценки их выполнения), я заручаюсь его поддержкой. Получив полную информацию, «Первое лицо» включается в обсуждение, излагает свою точку зрения - так создается ощущение его причастности к изменениям (что психологически очень важно для многих руководителей, особенно собственников бизнеса). В результате у меня появляется возможность не только подготовить план работы HR-службы на ближайшую перспективу, но и выстроить платформу для взаимопонимания в будущем. А главное - получить публичную поддержку со стороны «Первого лица» (на собрании или в присутствии значимых руководителей компании). Не имея такой поддержки, вряд ли можно оказать необходимое влияние на сотрудников, без чего реорганизовать старую систему не получится.
HR-аудит и план работы
Дальше необходимо провести аудит HR-процессов в компании. Чтобы получить информацию о реальном положении дел, я делаю его в рамках знакомства с компанией, не акцентируя внимания на проверке и оценке. Если сотрудники не знают о фактически проводящемся HR-аудите, им не удастся скрыть негативную информацию. И ни в коем случае не делайте замечаний о прежних порядках в компании. «Ветераны» воспринимают это как критику в свой адрес: «Раньше все работали плохо!».
Во время проведения аудита я стараюсь выяснить, есть ли в компании кадровая политика - формализованная, или, по крайней мере, «виртуальная» - как логика действий «Первого лица». Понимание руководителем важности политики управления людьми - хороший знак. Этот этап помогает прояснить ожидания «Первого лица» и, сравнив их с моими предположениями относительно стратегии, определить свою позицию.
Ключевым вопросом кадровой политики является обеспечение бизнеса работниками требуемой квалификации, которые смогут выполнять поставленные задачи. Поэтому я постоянно задаю себе и другим менеджерам вопрос: «Какие сотрудники нам нужны?» (табл. 1).
Табл. 1. Какие сотрудники работают/ должны работать в нашей компании?
Конечно, определение характеристик нужных работников зависит не только от мнения «Первого лица» и HR-директора, но и от множества объективных параметров:
- от стратегии компании (экономия на издержках, лидерство в качестве и пр.);
- стадии ее развития;
- специфики бизнеса;
- масштабов (численность, сложность оргструктуры, наличие филиалов и пр.);
- ситуации на рынке труда;
- сложности видов работ (квалификация, время «вхождения» в должность и т. д.);
- квалификации рекрутеров и др.
Например, на предприятии с длительной историей и хорошо отлаженными процессами, скорее всего, работа на руководящих позициях оплачивается выше медианы рынка, зарплата менеджеров среднего звена - на уровне медианы или немного ниже (на 5–8%), рядовых работников - ниже медианы (на 10–15%). Но небольшие зарплаты сотрудникам можно компенсировать расширенным соцпакетом (медицинской страховкой, выделением лимита на мобильную связь и пр.), возможностями для обучения, карьерными перспективами, гибким графиком работы, использования отпуска и т. д.
Анализ полученных данных позволяет спрогнозировать:
- уровень сложности поиска сотрудников на рынке труда;
- модель обучения (включая необходимый уровень его детализации);
- предпочтительные системы мотивации сотрудников;
- уровень детализации контроля;
- необходимые поведенческие модели (цель/ задача/ действие);
- ориентиры для развития корпоративной культуры и др.
На следующем этапе делаю оценку управленческих стилей ключевых менеджеров, для чего использую «Управленческую решетку» американских исследователей Р. Блейка и Дж. Мутона (R. R. Blake, J. S. Mouton). Любая деятельность менеджеров оценивается в двух «измерениях» - «внимание к производству» и «внимание к человеку» (рис. 1).
Рис. 1. «Управленческая решетка» Блейка–Мутона
Анализ доминирующих стилей управления менеджеров помогает отнести организацию к определенному типу: «быстрая» или «медленная» (табл. 2).
Табл. 2. Тип организации в соответствии
Параллельно я анализирую пожелания руководителей, выявляю возможные сложности, наличие стремления что-то изменить. По итогам предварительной «разведки» выстраиваю «дерево лояльности к изменениям» (рис. 2).
Рис. 2. «Дерево лояльности»
Лучше построить целый «лес» - отдельное «дерево» для каждого из намечаемых HR-проектов (например, «Создание системы обучения для работников определенной категории/ группы», «Создание системы стимулирования персонала» и т. п.). Эта информация очень важна, ведь тактика реализации проекта должна разрабатываться в зависимости от отношения к нему людей - безразличие, лояльность или агрессивное сопротивление…
Практика показывает:
- подразделения/ сотрудники, которые пользуются результатами изменений, будут либо лояльны к изменениям, либо относиться к ним безразлично;
- работники и руководитель подразделения, в котором проводятся изменения, первоначально настроены резко против.
«Дерево лояльности» - полезный инструмент, который помогает понять: кто может поддержать меня на общем собрании или рассказать о нюансах определенных процессов, с кем нужно предварительно обсудить изменения, от кого ожидать сопротивления (в том числе и на уровне «Первого лица»)…
Дальше делаю анализ основных HR-процессов. Оценить их можно с помощью чек-листа (табл. 3). Степень детализации списка основных HR-процессов зависит от особенностей бизнеса компании. Оценка дихотомическая - «да/нет».
Табл. 3. Чек-лист для оценки имеющихся/ требуемых HR-процессов
|
№ п/п |
HR-процесс |
Наличие процесса |
Формализация процесса |
Оценка процесса |
Наличие HR-метрик |
|
Планирование численности персонала и ФОТ |
|||||
|
Порядок утверждения/изменения штатного расписания |
|||||
|
Система обеспечения персоналом |
|||||
|
Система отбора персонала |
|||||
|
Система адаптации персонала или первоначального обучения |
|||||
|
Система принятия решения об окончании испытательного срока нового сотрудника |
|||||
|
Система премирования персонала |
|||||
|
Разработка квалификационных требований для ключевых должностей (что должен знать, уметь сотрудник) |
|||||
При заполнении чек-листа стоит учитывать следующее:
- Графа «Наличие процесса» . «Нет» ставится в случае, если процесс реализуется частично, непоследовательно, нерационально. Например, подбор персонала в организации проводится - функция есть, но ее выполняют линейные руководители и отдел кадров. Или - заявка на поиск подается несвоевременно, отсутствует бланк заявки, для вакантных должностей не разрабатывается профиль, не описаны обязанности и условия работы и пр. Все это говорит о том, что выстроенного HR-процесса в компании нет.
- Графа «Формализация процесса» . «Да» ставится, если зафиксированные в документах стандарты и процедуры действительно выполняются.
- Графа «Оценка процесса» . Пометка «Да» делается в том случае, если в компании есть система оценки качества выполнения данного процесса и по ее результатам действия исполнителей корректируются, причем эти действия оказывают влияние на эффективность процесса и компании в целом.
Например, ориентация рекрутеров на выполнение показателя «процент своевременного закрытия вакансий» приводит к тому, что они стремятся подбирать новых сотрудников быстро, в ущерб качеству кандидатов. Конечно, нередко в этом «помогают» руководители, ведь им всегда нужно «срочно»! В тех случаях, когда подобрать количественный показатель нельзя, лучше описать последовательность действий, которые должны выполнять работники (как правило, алгоритм легко проверить), а также установить жесткие фильтры на этапе первичной оценки и отбора. При этом скорость поиска можно увеличить за счет управления приоритетностью поиска или привлечения дополнительных ресурсов.
- Графа «Наличие HR-метрик» . «Да» ставится, если в компании разработана система показателей, которая позволяет оценить эффективность HR-процессов в сравнении с отраслевыми бенчмарками. Например: объем продаж на одного менеджера по продажам/ штатного работника, соотношение обслуживающего и производственного персонала, уровень текучести кадров.
Правильный выбор показателей поможет изменить процессы: если компания нуждается в лидерах, а критерием отбора является способность быстро выполнять задачи руководителя - необходимо скорректировать критерии отбора; если средний срок работы менеджера в компании - полтора года (он уходит на пике своей эффективности и полученные у нас навыки будет применять у конкурента) - нужно разработать программы удержания ключевых специалистов и т. п. Хорошие HR-метрики помогают в реализации планов развития бизнеса.
|
Как правило, базовый HR-аудит без труда сможет провести новый в компании человек, даже если ему пока не очень доверяют. При проведении опроса я использую в основном «качественные» вопросы, например:
|
Фактически, результаты аудита являются основой для подготовки плана работы HR-подразделения на ближайшее время. Осталось установить приоритеты. Для этого я изучаю финансовые показатели компании и качественные показатели основных бизнес-процессов (статистику продаж, объемов производства, расходов на маркетинг и пр.), а также выясняю ожидания «Первого лица» относительно приоритетности того или иного вопроса (рис. 3). В итоге принимаю решение о последовательности/ приоритетности моих рабочих задач.
Рис. 3. Модель приоритетов компании
На первых порах действия нового HR-директора, естественно, будут привлекать пристальное внимание всего коллектива. Разумнее всего на этом этапе решить, может быть, и не самую важную для компании, но реально выполнимую задачу. Ведь не самое эффективное решение намного лучше, чем отсутствие самого эффективного!
Кроме того, для успешной работы HR-директору нужен определенный «ресурс власти». Его обеспечивает:
- публичная поддержка HR-проектов «Первым лицом»;
- получение полномочий в принятии решений (прием на работу, оценка персонала, разработка систем мотивации, влияние на утверждение процессов);
- результативность действий по реальному внедрению или изменению HR-процессов.
Главное не забывать, что власть - это не цель, а инструмент для выполнения намеченного!
При создании HR-службы «с нуля» лучше начинать с разработки и внедрения системы обеспечения персоналом. Я использую свою модель, которую уже апробировал во многих компаниях, адаптируя ее к новым условиям. Сначала описываю основные этапы:
- процесс подачи заявок на заполнение вакансий;
- систему отбора;
- механизм принятия решения;
- процесс оформления решения.
При необходимости включаю также систему планирования персонала и утверждение штатного расписания.
После того как система обеспечения персоналом заработала, приступаю к разработке системы материального стимулирования. Эффективная система должна соответствовать ряду критериев:
- Должна быть согласована со стратегическими целями компании . (Нельзя, например, требовать от людей качества сервиса, а оценивать - по объему продаж/ количеству произведенных изделий).
- Учитывать предложения работников при установлении системы оценки и критериев оценки: практика показывает, что люди зачастую предлагают очень важные дополнения, подсказывают, на какие нюансы стоит обращать внимание.
- Быть гибкой . Система мотивации должна позволять оперативно вносить корректировки с учетом изменений на рынке труда или внутри компании. Кроме того, хорошо, чтобы она позволяла «перенацеливать» ее без изменения механизма премирования.
- Быть эффективной . Рост прибыли от повышения результативности сотрудников благодаря внедрению системы мотивации должен превышать затраты на ее внедрение и администрирование.
- Быть сбалансированной - обеспечивать оптимальное соотношение между конкурентоспособностью компании и внутренней справедливостью.
- Быть рабочей . Система материального поощрения должна использоваться точно и систематически.
- Мотивировать . Увеличение выплат работникам должно быть увязано с ростом доходов компании.
- Быть понятной . Работники должны быть в состоянии самостоятельно понять механизм расчета премии и уметь рассчитать ее применительно к себе. В противном случае она не будет работать.
Мой опыт свидетельствует, что на разработку новой модели нужно как минимум два месяца - от начала проекта до запуска системы. Заметные изменения в поведении сотрудников в большинстве случаев проявляются на второй месяц после введения новых правил. То есть с момента принятия решения о переходе к новой системе до первых результатов пройдет минимум четыре месяца, а то и больше. Об этом важно помнить, потому, что противники обвинят вас в слабости предложенной модели уже через месяц.
На этапе изменения систем оценки и оплаты труда самой большой сложностью может стать необходимость пересмотра критериев, да и всей системы оценки деятельности подразделений в компании. Это серьезная работа, которая потребует вовлечения всей организации. В каждом конкретном случае решение о том, инициировать ли такой проект, нужно принимать с учетом потребностей бизнеса и только при безусловной поддержке «Первого лица».
Опыт показывает: для каждого процесса изменение/ внедрение нового занимает 1,5–2,5 месяца. В это время нужно сосредоточить внимание на контроле выполнения нового процесса, постоянно оказывать сотрудникам помощь в работе по-новому.
Чтобы снизить сопротивление изменениям, я выработал определенный алгоритм действий:
- Сначала заручаюсь поддержкой «Первого лица» - обосновываю необходимость нового HR-процесса, подкрепляя свою позицию экономическими расчетами. Добиваюсь, чтобы руководитель понял: от принятых правил нельзя будет отступать. Предупреждаю, что это может вызвать сопротивление у многих людей, даже очень авторитетных.
- Разрабатываю и подписываю соответствующий регламент (положение, порядок и т. п.).
- Обсуждаю необходимость и желательность такого HR-процесса с «лояльными» и «равнодушными», заручаюсь их поддержкой.
- Инициирую совещание руководителей, где провожу презентацию нового HR-процесса, а также получаю публичную поддержку «Первого лица» и одобрение со стороны других участников.
- Только после этого сообщаю о принятом решении и коротко знакомлю всех с регламентом, где описаны основные правила.
- После внедрения нового HR-процесса периодически напоминаю всем ключевым лицам (как правило, в электронной форме) об основных требованиях.
Только после успешной реализации двух первых HR-проектов, я приступаю к разработке «Положения о службе управления персоналом» - теперь у меня есть авторитет, чтобы утвердить необходимые полномочия. Дальнейшие мои действия зависят от потребностей конкретной компании.
Советы коллегам
Выстроить HR-службу «с нуля» - непросто. Берясь за такой проект, эйчар должен трезво оценивать свои силы. По своему опыту могу сказать: достаточно компетентным управленцем я почувствовал себя, когда у меня в активе было уже три успешно выполненных проекта (причем в разных условиях). Глубокие профессиональные знания и понимание механизмов разработки и внедрения базовых HR-процессов - это непреложное требование. Невозможно наладить процессы, в которых не разбираешься…
Что поможет успешному запуску HR-службы «с нуля»?
- Научитесь жестко отстаивать свои интересы - без этого невозможно реализовать ни один проект. Помните, вам нужно будет влиять на поведение целой компании.
- Развивайте компетенции дипломата (или «интегратора», пользуясь языком Ицхака Адизиса) - научитесь собирать вокруг себя людей и ненавязчиво объединять их, а также распределять между ними задачи.
- Все свои действия направляйте на повышение производительности труда. Стать значимым сотрудником для «Первого лица» можно, лишь доказав свою рентабельность - на цифрах! Его поддержка - это ваши ресурсы.
- Научитесь делегировать полномочия. Не старайтесь делать все и сразу - вас «завалят» работой. Запомните, вы - идеальный объект, на которого можно свалить все нерешенные задачи. Всегда «держите» цель - вы должны создать систему, а не быть исполнителем!
- Излечитесь от перфекционизма: «плохой процесс лучше, чем никакого».
- Добейтесь поддержки «Первого лица» - без нее успеха не достичь.
- Никогда не говорите, что «раньше было ужасно!» Унижение не добавляет уважения, оскорбление не добавляет лояльности.
- По максимуму используйте то, что уже есть. Без настоятельной необходимости не меняйте то, что работает.
- Не старайтесь хитрить и быть «сильным». Подкупают простота, открытость и сила.
- Если на вас давят, сразу давайте сдачи, а затем - предлагайте сотрудничество. Это наиболее эффективный тип отношений.
- Старайтесь все делать максимально прозрачно и публично. Обсуждайте свои идеи с коллегами.
И главное - научитесь представлять результаты работы HR-службы на «языке цифр». HR-директор - это бизнес-партнер руководителя компании, а всякий экономический успех измеряется в деньгах. Если вы не можете этого сделать - значит, вам нужно над собой поработать.
Маличевский Владимир - эксперт журнала «Менеджер по персоналу»
Введение
Заботясь о вас, мы оберегаем природу
Время и жизненное пространство... Самые ценные ресурсы, но все меньше и меньше на карте мира мест, где время и пространство сохранили изначальность Божественного Творения, мест, где величественные просторы и первозданная сила потрясают своей натуральностью, где замедляется движение времени, снижается биологический возраст, ускоряется самореализация...
Почему именно «EcoZone»? азнаете ли Вы, что количество использованных ресурсов на 150 гостиничных номеров в неделю равносильно использованным ресурсам на 100 семей в год? В обычных отелях в огромных количествах расходуется электроэнергия в помещениях с круглосуточным освещением. Ежедневно меняется и стирается постельное белье с использованием электроэнергии, воды, человеческих усилий и химических моющих средств, загрязняющих окружающую среду. Номера обеспечиваются одноразовыми косметическими средствами, результатом которых является дополнительный мусор.
Земля, вода и энергия – это те ресурсы, которые нам всем следует беречь. Поэтому возникла концепция эко-отеля призванного уменьшить влияние на окружающую среду.
EcoZone– это сеть из трех современных эко-отелей, расположенных в живописных уголках Украины: горных склонах Карпат, солнечном побережье Крыма и в манящих лесах центральной Украины, неподалеку от Киева.
Эко-Отель "EcoZone" - это прекрасное место, как для семейного отдыха, так и для любителей уединенного, тихого и романтического проведения времени на лоне природе.
В своей работе мы стремимся соединить комфорт и заботу о наших гостях на высшем уровне и бережное отношение к окружающей среде.
В данный момент в отелях и главном офисе Компании работает около 150 человек.
Главный офис Компании – её финансовый, административный и управленческий центр, находится в Киеве.
HR-стратегия
Миссия HR-департамента – быть бизнес партнёром топ-менеджмента, обеспечивая достижения бизнес-целей Компании за счет формирования и развития команды профессионалов, приверженных ценностям Компании.
Уверенность в персонале является одним из базовых критериев успешности нашего бизнеса.
Задачи HR-департамента:
· Администрирование HR процессов (ведение кадрового учета и необходимой статистики);
· Поиск и подбор персонала (обеспечение закрытия вакансий наиболее подходящими кандидатами);
· Адаптация сотрудников (помощь новому сотруднику в понимании его обязанностей и ответственности, «вливание» в команду);
· Оценка персонала (отслеживание квалификационных сотрудников, их соответствие занимаемой должности);
· Обучение и развитие (обеспечение повышения качества исполняемой работы, удержание за счет планирования карьеры и расширения зон ответственности);
· Мотивация (внедрение системы оплаты труда (MBO), компенсаций и льгот на конкурентно способном уровне);
· Формирование корпоративной культуры (обеспечение понимания сотрудниками ценностей и целей Компании, приверженность им.);
· HR-брендинг (популяризация бренда работодателя, повышение лояльности сотрудников к Компании);
Организационная структура HR департамента
В HR- департаменте Компании работают 6 человек. Организационная структура Департамента выглядит следующим образом (см. Приложение 1):
1. Руководитель HR- департамента.
Зона ответственности: определение HR-стратегии. Участие в принятии стратегических решений по корпоративным и коммерческим вопросам в разрезе персонала. Организация и контроль деятельности сотрудников вверенного департамента, обеспечение его бесперебойно работы.
Рабочее место находится в головном офисе Компании.
2. Специалист по обучению и развитию персонала.
Находится в прямом подчинении руководителя HR-департамента.
Зона ответственности: анализ потребностей в обучении, разработка и внедрение (совместно с руководителем департамента) системы обучения, системы оценки. Разработка и проведение в отелях данной сети тренингов, семинаров, других обучающих мероприятий.
Рабочее место находится в головном офисе Компании. Частые командировки для проведения тренингов.
Семь ценных HR-функций, результаты которых трудно измерить, но которые напрямую влияют на доход и развивают бизнес.
Начну с так называемого «феномена черного ящика» или «феномена причинно-следственной неопределенности». На рисунке показаны три критерия, на основе которых можно оценить эффективность работы службы по управлению персоналом: наблюдаемые нами действия HR-специалистов – результаты HR-работы – измеряемые результаты организации.
В чем суть феномена? Мы видим, что делает служба персонала, и знаем показатели, отражающие эффективность работы всей компании – например, рост продаж и рентабельности. Однако каков вклад в эти результаты эйчаров? Шведский эксперт в области управления Мэтс Элвессон прокомментировал это так: «Исследования не выходят за рамки попыток найти эмпирическую связь между HR-практикой и эффективностью организации. Явления находятся в черном ящике, регистрируются только действия HR и эффективность организации. А то, что происходит между ними, остается темным».
Таким образом, влияние HR на эффективность бизнеса измерить невозможно! Измеряемы только действия HR-службы и результаты всего бизнеса. Однако это не снижает ценность HR-функций для бизнеса, которые напрямую влияют на эффективность организации, а следовательно, приносят доход.
1. Рекрутмент
Это процесс привлечения, отбора и подбора квалифицированных специалистов. Организация правильного процесса рекрутмента – одна из самых основных HR-функций. Но это не только нахождение правильного человека на правильную позицию, в правильное время, с нужной компетенцией за правильную цену. Это также обеспечение организации рабочего места и принятие на работу согласно законодательству, организация процесса ориентации и адаптации сотрудника в компании. Это организация процесса наставничества, если необходимо, и оценка работника по истечению испытательного срока.
Известны случаи, когда при трудоустройстве у работников не бывает рабочего места, или нет описания работы, не организован процесс ориентации. Нередко работника, который не сумел проявить себя во время испытательного срока, увольняют автоматически, так как в компании отсутствуют критерии оценки успешности работы новичков и сама процедура оценки. А ведь все это прямо влияет на эффективность работы и стоит денег, уважаемые руководители!
2. Обучение и развитие
Многие организации либо упускают, либо недооценивают эту HR-функцию. А ведь немало компетентных работников уходит из компании, именно не видя возможности учиться и развиваться. В большинстве случаев падение продаж связано с плохим обслуживанием клиентов, по причине отсутствия нужных компетенций у сотрудников, которые предоставляют услуги. Вы скажете: так ведь приглашение тренеров – это же дорого. А как же внутренние тренинги? Многие руководители с удовольствием поделятся на них своим опытом . Тренинги – это мотивация как для слушателей, так и для тренера. Нужно всего лишь развивать культуру обучения. Обучать и учиться самим – это должно быть некоей философией компании, частью ее корпоративного бренда. И такой результат можно получить практически бесплатно.
3. Организация оценки эффективности и вознаграждения
Один из важнейших процессов в организации. Состоит из трех частей:
1. Постановка целей (чаще всего в начале года).
2. Рассмотрение целей в середине года.
3. Оценка эффективности в конце года.
Все три части заранее планируются руководителем, который ставит их работнику во время личной беседы.
В идеале, по Джеку Уэлчу, нужно обязательно разделять сотрудников на отличных, средних и слабых в пропорции соответственно 20/70/10. Сам Джек Уэлч увольнял 10% слабых сотрудников каждый год, в результате через пять лет в его организации остались только лучшие! Теперь компании предпочитают развивать работников, а не увольнять. Благодаря процессу развития персонала люди узнают свои слабые стороны и могут целенаправленно исправлять свои недостатки. Оценка эффективности становится основой для материального вознаграждения сотрудников, планирования их карьерного роста и преемственности.
4. Вовлеченность сотрудников
Есть большая разница между сотрудником, который удовлетворен своей работой, и сотрудником, который вовлечен в работу. У них разные уровни мотивированности. Дело в том, что удовлетворенный сотрудник просто выполняет свою работу правильно и доволен этим. Вовлеченный же сотрудник пытается улучшить свою работу, стать более эффективным, инновационным. Вовлеченный сотрудник это то, что нужно для развития бизнеса! Измеряется вовлеченность сотрудников с помощью опросника, беседы один на один, через наблюдения. Также можно изучить выходные интервью уволившихся сотрудников, узнать причины их невовлеченности и соответственно работать над ними. Работая над вовлеченностью сотрудников, вы работаете над эффективностью бизнеса!
5. Развитие организации
Да, именно! Развитие организации – один из основных приоритетов HR-отдела. Поэтому полезно внедрять HR-методы в стратегическое управление бизнесом. Если, например, расширяется сеть ресторанов, кто как не эйчары будут заниматься кадровым планированием? Их задача –
