Система ТРМ: новые возможности. От теории к практике: один из наших примеров внедрения ТРМ на фанерном производстве Методология трм

Методика развертывания системы «Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)»

Систему «Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)», как инструмент Бережливого производства, в основном выбирают компании, в производственной системе которых имеется большое количество основного оборудования. Чаще всего продукция на таких предприятиях производится на автоматизированных линиях.

В качестве примера можно назвать такие компании как «Балтика» (автоматические линии по производству и розливу пива), «Нестле» (автоматические линии по производству кондитерских изделий), «КАТКО» (автоматизированное производство по добыче и обогащению урана), «Белла» (автоматизированные линии по производству изделий гигиены) и другие.

Эффективность подобных производственных систем зависит в основном от 2-х факторов:

От процента загрузки оборудования, которая напрямую зависит от величины спроса на готовую продукцию предприятия,
Общего времени простоя оборудования по различным причинам, таким как поломки, техническое обслуживание, переналадки, настройки, ожидания и др.

В компаниях, выбравших «Всеобщее обслуживание оборудования (TPM)» в качестве основной методологии повышения операционной эффективности производственной системы, встает вопрос о стратегии и тактике ее развертывания.

Ниже приведен один из возможных вариантов развертывания системы Всеобщего производительного обслуживания оборудования (TPM), основанный на методике Японского института производственного обслуживания (JIPM ).

ФАЗА №1 – ПОДГОТОВКА (12 – 18 мес.)

ШАГ 1 – Извещение о решении руководства о внедрении системы TPM в компании (1 мес.)

На этом шаге важно обеспечить правильное понимание, приверженность и активное участие высшего руководства. После этого делается широкомасштабное объявление для всех сотрудников компании о начале этапа подготовки к внедрению системы ТРМ. Делаются публикации в корпоративных СМИ. При необходимости делается рассылка писем по электронной почте.

ШАГ 2 — Первоначальное обучение и пропаганда TPM (6-8 мес.)

Обучение должно быть организовано, исходя из актуальных потребностей. Для некоторых сотрудников проводится интенсивное обучение, для некоторых только общее с целью достижения понимания и вовлечения. На этом шаге важно организовать практическое обучение на основе пилотных проектов, в ходе которых разрабатываются (адаптируются) также методы обучения ТРМ. Чаще всего на этом шаге для обучения привлекаются внешние тренеры-консультанты.

На этом шаге создается необходимая организационная структура ТРМ и система советов ТРМ. Определяются зоны ответственности, полномочия, ресурсы и схемы взаимодействия.

Система советов состоит из высшего совета ТРМ и малых советов.

В высший совет входят представители высшего руководства компании. Руководит высшим советом обычно генеральный или исполнительный директор, их заместители или другой представитель высшего руководства.

Малые советы ТРМ создаются по 8-ми основным направлениям ТРМ:

сфокусированные улучшения,
автономное обслуживание,
плановое обслуживание,
обучение и развитие,
управление новым оборудованием и новыми продуктами,
обслуживание, ориентированное на качество,
охрана труда и окружающей среды,
повышение эффективности управляющих и обслуживающих подразделений.

Чаще в начале создаются малые советы только по первым 4-м направлениям. По остальным направления малые советы создаются по мере развертывания системы. В малые советы ТРМ активно привлекаются сотрудники, подготовленные на шаге №2 в ходе пилотных проектов.

Создается также офис ТРМ из расчета 1 человек / 300-400 сотрудников компании. Руководитель офиса ТРМ входит в состав высшего совета ТРМ. Основная задача офиса ТРМ – оказание методической поддержки и координация работы советов ТРМ. Обычно сотрудники офиса ТРМ освобождены от других обязанностей.

ШАГ 4 – Разработка политики и постановка целей ТРМ (2-4 мес.)

Разрабатывается политика в области ТРМ. Разрабатывается система показателей для оценки результативности и эффективности развертывания системы ТРМ. Проводится бенчмаркинг и определяются актуальные достижимые цели по компании и для каждого подразделения. Создается система мониторинга показателей и необходимые инструменты анализа.

ШАГ 5 – Разработка дорожной карты и генерального плана внедрения системы ТРМ. (2-4 мес.)

Определяются основные этапы и их результаты. Разрабатываются и согласовываются генеральные планы развертывания ТРМ для каждого подразделения.

ФАЗА №2 – ЗАПУСК (1 мес.)

На этой фазе происходит анализ результатов 1-й подготовительной фазы внедрения ТРМ и принимается решение о полном широкомасштабном внедрении системы во всей компании. Происходит широкое официальное объявление всем участникам о начале активной фазы внедрения системы ТРМ в компании. Оповещаются акционеры, все сотрудники компании, клиенты, поставщики, пресса. Проводится широкая информационная компания в корпоративных СМИ.

ФАЗА №3 – ВНЕДРЕНИЕ (12 – 18 мес.)

На этой фазе происходит детализация и выполнение планов по внедрению ТРМ во всех подразделенийях. Для реализации мероприятий плана создаются малые группы ТМР, которые и выполняют весь объем практических работ по всем направлениям.

ФАЗА №4 – ИНСТИТУАЛИЗАЦИЯ (6-12 мес.)

На этой стадии проводится стандартизация всех процессов ТРМ.

Источник: Prostoev.net Юрий Стрежень (генеральный директор) & Виталий Соколов (управляющий партнер) ООО «Группа ПРАКТИКА»

Реализация подходов TPM, таких как автономное обслуживание, становится все популярнее у российских предприятий. Существует много литературы и статей, описывающие преимущества данного подхода, но это все теория. В этой статье мы поделимся своим практическим опытом внедрения ТРМ: с какими трудностями придется столкнуться и пути их преодоления.

TPM (Total Productive Maintenance – всеобщее обслуживание оборудования) - это один из инструментов бережливого производства, применение которого позволяет снизить потери, связанные с простоями оборудования из-за поломок.

Как правило, решение о внедрении тех или иных инструментов исходит от руководства, и здесь самое главное – создать необходимую информационную поддержку на всех уровнях по всем возможным каналам, таким как:

газета и интернет-ресурсы предприятия,
информационные доски предприятия,
встречи руководства с коллективом,
еженедельные и ежедневные планерки,
закрытие/открытие смен,

через которые простым и понятным языком доносится информация о предстоящих изменениях с описанием этапов реализации изменений, указанием подразделений, кого коснутся изменения, и их роли, а также выгод для работников соответствующих подразделений и компании в целом. Конечной целью информационной поддержки должно быть сформированное понимание работников, что изменения необходимы и неизбежны, что от этих изменений будет всем только лучше.

На этапе информационной поддержки мы описываем текущее состояние и этапы преобразования, составляется план-график реализации проекта.

Наверное, самое сложное - это изменить отношение служб к процессу обслуживания и ремонта оборудования, искоренить извечный спор между производством и технической службой. Из «противоборствующих» сторон создать тандем, который будет решать общие задачи для достижения общих целей.

Для этого необходимо разграничить зоны ответственности подразделений, обозначить роли каждого участника. С самого начала реализации проекта ТРМ нужно максимально вовлекать работников соответствующих подразделений, формируя из них кросс-функциональные команды для разработки стандартов осмотра и обхода оборудования, регламентов взаимодействия между службами и т. д. Как правило, в кросс-функциональную команду входят менеджер проекта ТРМ в роли модератора, мастер участка, лучший оператор, механик, слесарь и технолог, при необходимости также привлекаются электрик, электронщик и другие необходимые специалисты. На этом этапе нужно ввести небольшую доплату для всех участников таких команд, кроме менеджера проекта ТРМ (это и так его работа). Вовлекая работников в изменения, мы убиваем несколько зайцев сразу. Во-первых, даем чуть заработать участникам команд - это будет для них приятно и послужит хорошим мотиватором. Во-вторых, вовлекая работников из разных подразделений в совместную деятельность, мы налаживаем конструктивное взаимодействие между подразделениями на базовом уровне. В-третьих, документы, которые разрабатывают участники команд, потом сами же и будут исполнять, это сильно упростит их дальнейшее внедрение.

Во время внедрения любых изменений есть группа работников, кто за изменения, и есть группа, кто против изменений, эти группы примерно равны и в сумме составляют примерно 15–20 %, а остальные 80 % – это те, кто пойдет туда, куда подует ветер. Привлекая на разработку лучших операторов, которые являются неформальными лидерами, мы тем самым большую часть из 80 % привлекаем на сторону группы, которая за изменения.

Результатом работы кросс-функциональных команд является разработанная и согласованная Система постоянной диагностики оборудования, которая включает в себя алгоритм взаимодействия между службами, стандарт осмотра оборудования оператором, стандарт обхода оборудования слесарем и визуальную поддержку в виде доски обхода.

Не редкость, что на предприятиях фиксация и учет простоев ведутся в свободной форме, «кто как умеет», без четкой классификации. В своей работе нам встречались предприятия, где простои фиксировали производственники в своей форме, а техническая служба – в своей, и по итогам месяца службы бодались друг с другом за часы простоев, перекладывая вину друг на друга. Об анализе простоев, поиске их первопричин никто и не задумывается. Да что говорить, встречались предприятия, где простои вообще никем никак не фиксировались. Есть компании, где простоем считается только то, что повлияло на выполнение плана производства, где простоем является останов производства на сутки. К чему это все? Для того чтобы на что-то повлиять, нужно иметь понятную и достоверную систему измерения этого чего-то. Система учета простоев должна быть с необходимой детализацией, простой, понятной, чтобы в дальнейшем позволяла проводить анализ и поиск первопричин простоев.

Этап разработки и внедрения системы учета простоев лучше начинать параллельно с разработкой необходимых нормативных документов, о которых мы написали выше.

Система учета простоев может включать в себя:

бланк регистрации простоев, где фиксируется время останова и ремонта, определяется группа простоя и указывается причина простоя и действия по его устранению;
каскад звонков – последовательное информирование о поломке, эскалация проблемы с четко определенными временными рамками;
картографию линии – документ, позволяющий определить приоритет поломки, правильно скоординировать технический персонал.

Система учета простоев также служит для построения показателей надежности оборудования, что в свою очередь является ключевым показателем эффективности (КПЭ) работы ремонтной службы.

Одним из самых длительных и трудоемких этапов является разработка нарядов планово-предупредительных ремонтов (ППР). В первую очередь наряды ППР разрабатываются на оборудование, которое является узким местом с точки зрения производительности. В наряде ППР указывается исполнитель, № карты ППР, оборудование, узел, наименование работ и время на выполнение каждой работы.

Управление запасными частями на предприятиях зачастую сводится к заявке в отдел снабжения на покупку вышедшего из строя узла. На складе обычно хранят расходные материалы, а вот слесарные мастерские - это кладезь, но обычно там трудно найти необходимую запчасть по причине отсутствия системы хранения. Как раз внедрение инструмента 5С очень целесообразно в слесарных мастерских. На одном предприятии вышел из строя пневмоцилиндр, что привело к остановке всего процесса производства, в срочном порядке обыскали все слесарные мастерские и склад запчастей, но найти цилиндр не удалось. К производителю оборудования, чей цилиндр вышел из строя, срочно вылетел снабженец и в чемодане привез необходимую запчасть, производство при этом стояло порядка трех дней. Когда же внедрили 5С в слесарной мастерской, нашли аж два пневмоцилиндра.

Этап построения системы управления запасными частями самый затратный, но очень важный, в рамках которого определяется необходимый уровень запасов запчастей, разрабатывается номенклатура и правила управления запасными частями.

Важно понимать, что сам по себе учет простоев не повлечет за собой их сокращение, поэтому следующий этап – это система анализа и поиска первопричин простоев.

Особое внимание на данном этапе нужно уделить обучению инженерно-технических работников (ИТР):

методам краткосрочного и среднесрочного планирования,
методам анализа простоев и поиску первопричин неисправности.

При внедрении проекта ТРМ изменяется организационная структура технической службы. Суть изменений заключается в выделении инженерного блока и формировании дежурной службы в составе слесаря, электрика, электронщика и начальника. Функция инженерного блока – это еженедельный анализ показателей надежности оборудования, анализ длительных простоев, корректировка карт и плана ППР, контроль качества выполнения ППР, участие в устранении сложных поломок, разработка корректирующих мероприятий, отслеживание и комплектация склада запчастей. Функция дежурной службы – это выполнение текущих ремонтов и устранение внеплановых простоев.

К изменению оргструктуры можно привязать и изменение системы мотивации работников технической службы. КПЭ технической службы устанавливают показатели надежности оборудования.

В завершение хотелось бы сказать, что успех реализации проекта ТРМ, как и любых изменений на предприятии, зависит от двух основных вещей:

Заинтересованность высшего руководства с активным вовлечением в процесс реализации проекта, как говорится «слова назидают, а дела влекут»!
Тотальный контроль за соблюдением процедур на этапе внедрения, для этого разрабатывается график контроля для всех уровней, включая высшее руководство.

Желаем успехов на пути преобразований и улучшений!

Total Productive Maintenance (TPM) - концепция комплексного управления ремонтами, аналог философии всеобщего управления качеством TQM (Total Quality Management) применительно к ТОиР . TPM предполагает альянс между ремонтными и производственными подразделениями, цели которых порой противоречат друг другу. Подход подразумевает, что ответственность за поддержание оборудования в исправном состоянии несут все работники, включая операторов, механиков, менеджеров и инженеров. TPM является системой, обеспечивающей идеальное совмещение эффективного использования производственных мощностей и затраты на поддержание их в рабочем состоянии за счет уменьшения поломок и простоев, а также увеличения производительности и совершенствования оборудования. ТМР включает в себя конструирование, использование и техническое обслуживание производственных мощностей.

Функционал и использование

Цель TPM - обеспечить оптимальные условия эксплуатации и использования оборудования. Подход TPM является элементом концепции lean manufacturing - «бережливого производства». Фактически, речь идет о системе, обеспечивающая оптимальне сочетание эффективного использования производственных мощностей и расходов на поддержание их в исправном состоянии за счет сокращения поломок и простоев (в том числе на переналадку), а также повышения производительности и совершенствования оборудования. Упор в данной системе делается на предотвращение и раннее определение дефектов оборудования, которые могут привести к более серьезным проблемам, т.е. ТРМ предполагает активное участие в процессе улучшения использования рабочего оборудования всех служб предприятия. В ТРМ принимают участие операторы и ремонтники, чьей задачей является улучшение качества оборудования. Фундаментом ТРМ считается составление графика профилактического техобслуживания и общей проверки. Использование ТРМ дает возможность уменьшить брак в заготовках и готовой продукции в 3-10 раз.

Развертывание системы ТРМ предоставляет возможность добиться кардинального улучшения по следующим группам показателей:

Уменьшить себестоимость на 30%;
Сократить количество брака и рекламаций в 10 раз;
Предотвратить производственный травматизм, результатом которого может стать невыход на работу, и превышение принятых нормативов воздействия на окружающую среду;
Увеличить производительность труда по добавленной стоимости в 1,5-2 раза, во столько же раз повысить занятость оборудования и уменьшить количество поломок и аварий в сотни раз;
По возможности полностью исключить случаи нарушения сроков поставок и уменьшить объем незаконченного производства до 50%;
Увеличить в несколько раз инициативность персонала, которая измеряется количеством поданных сотрудниками рационализаторских предложений.

Направления развертывания TPM

Как правило, ТРМ развертывается по восьми направлениям, первые четыре из которых напрямую связаны с производственным сектором, а вторые четыре касаются непроизводственных подразделений предприятия.

Первое - это преобразование оборудования, реализация отдельных улучшений, которые направлены на повышение качества его обслуживания.
Второе направление, является "золотым стержнем", т.е. основным в ТРМ-системе - это организация самостоятельного обслуживания оборудования операторами. Его смысл заключается в переходе к действующему обслуживанию оборудования лично оператором.
Третье направление - формирование планового обследования оборудования, используя силы службы главного механика. Его суть в том, чтобы самым лучшим способом, совмещая разные виды обслуживания, создать условия для наиболее эффективной эксплуатации оборудования при минимальных расходах.
Четвертое направления - гарантия стабильного роста квалификации и мастерства работников, без которого цели ТРМ просто не будут реализованы. В данном случае категорически нельзя полагаться на мысль о том, что автоматизированное оборудование само производит продукцию, а мастер только следит за его работой и обеспечивает поступление материалов, т.е. осуществляет простые операции, которые не требуют специальной подготовки.
Пятое - разработка системы управления оборудованием на первоначальном этапе его работы и системы формирования новых изделий. Это дает возможность объединить процессы создания легкого в изготовлении продукта и легкого в использовании оборудования, что намного сокращает время появления новых производственных линий и сроки выхода новых изделий на рынок.
Шестое направление - формирование системы обслуживания, которая направлена на поддержание качества продукции, основывается на изготовлении оборудования и поддержание условий его эксплуатации, при которых исключается выпуск бракованной продукции.
Седьмое направление – увеличение качества функционирования конструкторских, коммерческих и других непроизводственных подразделений, а также помощь производственным подразделениям в повышении результативности их работы.
Восьмое – формирование системы, поддерживающей благоприятную окружающую среду и безопасные условия труда.

Развертывание того или иного направления зависит от предприятия, которое приступает к введению систем ТРМ, т.е. оно самостоятельно определяет, какие направления и каким образом оно будет развертывать. Однако, по словам специалистов, синергетический эффект и сокращение сроков развертывания всей системы могут быть достигнуты при условии синхронизированного движения по всем выбранным направлениям. Осуществить такой способ практически невозможно. На сегодняшний день система ТРМ получила широкое распространение во всем мире, практически приобретая статус международного стандарта. Однако российских предприятий, которые приступили к ее освоению, практически нет.

Не смотря на наличие большого количества собственных инструментов и подходов (применимых только в отношении к оборудованию), TPM является частью lean, одним из направлений совершенствования. Общие принципы lean справедливы в любых процессах, в том числе и при обслуживании и эксплуатации оборудования. Философия ничем не противоречит, а наоборот, гармонично дополняет философию lean.

Всеобщее вовлечение персонала.

Уже из слова «всеобщее» понятно, что каждый работник компании, кто, так или иначе, может повлиять на работы оборудования, вовлекается в работу. Работа предполагает вовлечение всего персонала . В первую очередь — это ремонтный и производственный (эксплуатирующий) персонал, а также соответствующие руководители. Их работа непосредственно связана с оборудованием.

Но кроме этого в TPM вовлечены и другие службы: технологическая, служба качества, конструкторская и т.п. Все, так или иначе, могут повлиять на эффективность работы оборудования и внести свой вклад в повышение его эффективности. Для устранения простоев оборудования TPM требует участия руководителей всех уровней управления. Основной акцент в работе направляется на предотвращение , которое осуществляет производственный и ремонтный персонал.

TPM предполагает разделение ответственности.

Во-первых, между ремонтным и производственным персоналом. Одна из задач — формирование отношений как в современных хороших автосервисах: водитель сам заботится о своём автомобиле, а ремонтный персонал быстро и качественно проводит техническое обслуживание. Он не заинтересован, чтобы водитель часто к нему заезжал. Такое же разделение ответственности предполагается и среди прочих служб компании.

Работа на предупреждение, а не на исправление.

Не смотря на обширный набор инструментов и подходов, направленных на повышение эффективности работы оборудования, в основе TPM лежит принцип предупреждения. Не секрет, что лучше предсказать и предотвратить поломку или неисправность, чем потом героически с ней бороться. На этом принципе основана большая часть подходов и инструментов TPM.

Организация рабочих мест ( S ) – основа улучшений .

Не зря все преобразования, в соответствии с классическими теориями развития Бережливого производства, начинаются с организации рабочих мест. Это основное условие для начала развёртывания TPM. О методе организации рабочих мест подробно написано в книге « ». Там вы найдёте и пошаговые методики, и конкретные решения, и множество примеров. Рациональная организация рабочих мест позволяет устранить основные потери на рабочих местах, в том числе и на оборудовании. Она позволяет стабилизировать процессы. Более стабильным и предсказуемым становится качество и производительность, что позволяет дальше реализовывать улучшения. Самое важное, что организация рабочих мест вовлекает и заинтересовывает персонал. Поэтому 5S называют фундаментом для совершенствования.

TPM — это философия.

Система предполагает формирование в организации: бережливой культуры. В ходе развёртывания TPM формируется бережливое отношение к оборудованию, меняются подходы к его обслуживанию и ремонту. В центр ставится оборудование, т.к. именно оно создаёт для

TPM (Всеобщий уход за оборудованием) (англ. Total Productive Maintenance, TPM) — концепция менеджмента производственного оборудования, нацеленная на повышение эффективности технического обслуживания. Метод Всеобщего ухода за оборудованием построен на основе стабилизации и непрерывному улучшению процессов технического обслуживания, системы планово-предупредительного ремонта, работы по принципу «ноль дефектов» и систематического устранения всех источников потерь.

TPM означает в свободном переводе „всеобщее эффективное техническое обслуживание“. При этом "всеобщее" относится не только к производительному и экономичному техническому обслуживанию, но и ко всей полной системе эффективного ухода за оборудованием в течение его срока службы, а также к включению в процесс каждого отдельного сотрудника и различных отделов через привлечение отдельных операторов к техническому обслуживанию. Более того, при применении TPM требуется определенные обязательства со стороны руководства предприятия.

В системе Всеобщего ухода за оборудованием речь идет не об исключительной проблеме содержания в исправности оборудования, а о широком понимании обслуживания средств производства как интеграции процессов эксплуатации и технического ухода, раннем участии ремонтного персонала в разработке графиков обслуживания оборудования и точном учете состояния оборудования для целенаправленного содержания его в исправности. TPM играет важную роль, в частности, в управлении производством в системе «точно вовремя», так как наличие обусловленных содержанием в исправности помех ведут к потерям времени, которые увеличиваются по всей цепочке создания добавленной стоимости.

Обоснование для включения Всеобщего ухода за оборудованием в философию бережливого производства (Lean manufacturing, TPS) представлено на схеме 1.

Схема 1. Включение TPM в решение проблем предотвращения потерь.

Целью внедрения TPM является устранение хронических потерь:

Выход из строя оборудования
Высокое время переналадки и юстировки
Холостой ход и мелкие неисправности
Снижение быстродействия (скорости) в работе оборудования
Дефектные детали
Потери при вводе в действие оборудования.

Восемь принципов TPM

Непрерывное улучшение: нацеленное на практику предотвращение 7 видов потерь.
Автономное содержание в исправности: оператор обрудования должен самостоятельно проводить осмотр, работы по чистке, смазочные работы, а также незначительные работыпо технического обслуживанию.
Планирование технического обслуживания: обеспечение 100%-й готовности оборудования, а также проведение мероприятий кайдзен в области технического обслуживания.
Тренировка и образование: сотрудники должны быть обучены в соответствии с требованиями по улучшению квалификации для эксплуатации и технического ухода за обрудованием.
Контроль запуска: реализовать вертикальную кривую запуска новой продукции и обрудования.
Менеджмент качества: реализация цели "нулевые дефекты в качестве" в изделиях и обрудовании.
TPM в административных областях: потери и расточительство устраняются в непрямых производственных подразделениях.
Безопасность труда, окружающая среда и здравоохранение: требование преобразование аварий на предприятии в нуль.

Автономное содержание в исправности - важнейший принцип TPM. Ее цель минимизировать потери эффективности, которые возникают из-за отказов устройств, коротких остановок, брака и т. д. Для этого все большая часть необходимой деятельности по техническому обслуживанию (чистка, смазка, технический осмотр устройств) упрощается, стандартизируется и постепенно передается на места в обязанности сотрудников. Вследствие этого сотрудники отдела главного механика освобождаются, с одной стороны, от текущей рутинной деятельности, так что они получают большее время для разработки и проведения мер по улучшению. С другой стороны, теперь оборудование (устройства) могут обеспечиваться необходимым техническим обслуживанием, которая ранее не могла предоставляться в распоряжение вообще либо своевременно из-за отсутствия надлежащих ресурсов.

Концепция TPM разработана в Японии в конце 60- начале 70-х годов в фирме "Ниппон Дэнсо", поставщике электрооборудования для корпорации Тойота, во взаимосвязи с формирование Производственной системы Тойота (TPS). В начале 90-х годов прошлого столетия TPM в разных вариантах внедрялась на предприятиях всего мира. Известно утверждение основателя TPS Тайити Оно: «Силы Тойота приходят не благодаря излечению процессов, а благодаря предупредительному техническому обслуживанию оборудования». Опыт российский и мировых компаний по внедрению и использованию системы TPM вы можете найти в Альманахе "Управление производством" .

Внедрение метода Всеобщего ухода за оборудованием в TPS описывается последовательностью, представленной на схеме 2.

Схема 2. Системный образ действий при внедрении ТРМ в Производственной системы Тойота.

Как эффективный инструмент бережливого производства метод Всеобщего ухода за оборудованием в последнее время активно внедряется в России на многих предприятиях - Ярославском шинном заводе (холдинг «СИБУР-Русские шины»), Чепецком механическом заводе, Челябинском заводе по производству пластиковых окон (ООО «Эталон»), кондитерской фабрике ОАО «Большевик» в Москве и др.