Схема мотивации менеджеров по продажам: разрабатываем и реализуем. Разработка системы оплаты труда от ключевых результатов

Здесь нужна расшифровка граф:

• План. В начале месяца в это поле ставим плановое значение показателя;
• Факт. Это фактическое значение, достигнутое по итогам работы менеджера к концу месяца;
• Вес. определяет степень значимости каждого показателя. Сумма весов всех показателей должна быть равна единице. В приведенном примере каждый из показателей имеет одинаковый вес, но в зависимости от задач мы может смещать приоритеты, уменьшая или увеличивая веса показателей. Например, можно установить веса 0,8 и 0,2 соответственно. В таком варианте итоговый результат будет на 80% зависеть от выполнения плана по выручке и лишь на 20% от количественного плана;
• Итог. В этой графе рассчитываем фактический вклад достигнутых результатов по каждому показателю в итоговый процент выполнения плана (определяется по формуле (факт/план)*вес*100%);
• Общий итог. Здесь суммируем итоги по всем показателям и получаем общий процент выполнения плана.

В нашем примере менеджер перевыполнил план по выручке, но провалил план по числу клиентов. В результате общий процент выполнения плана по KPI составил лишь 80%.

Показателей может быть и больше двух. Существуют целые библиотеки показателей KPI, где легко найти несколько десятков показателей практически для любой сферы и должности. Однако, не стоит увлекаться и включать более четырех показателей в одну мотивационную карту — так сотрудникам становится крайне сложно понять какие их действия в итоге ведут к получению премии. Оптимальный вариант — два-три ключевых показателя эффективности.

Так как стратегии продаж бывают разные, то и менеджеров под такие стратегии нужно подбирать разных. Если у вас уже раскрученная фирма и клиентская база «набита», а вам нужен менеджер на обслуживание текущих заказов от этих клиентов – это один тип менеджеров и своя схема начисления заработной платы. Если вы только начинаете работать или находитесь в активной фазе роста и вам нужно собирать клиентскую базу – это другая стратегия продаж и другой тип менеджера.

Первый тип менеджеров – приемщики заказов. У них не стоит задача искать клиентов, растить клиентскую базу. Основная задача такого менеджера принимать заказы от существующих клиентов, следить, чтобы эти заказы качественно и вовремя выполнялись. А также стараться увеличить количество заказов от одного клиента или не допускать уменьшения (падения выручки) от этого клиента. Для этого типа менеджеров можно установить чуть больший оклад, но зато уменьшить процент с выработки.

Второй тип менеджеров – активные продажники. В этом случае у менеджера основная задача искать новых клиентов, растить клиентскую базу. Убедить клиента совершить первый заказ очень сложно, но еще сложнее добиться от клиента второй и последующих сделок. Активные продажники должны обладать навыками преодоления клиентских возражений, быть достаточно коммуникабельными и «заряженными» на успех. Им приходится совершать огромное количество холодных звонков и пустых встреч, прежде чем произойдет первая сделка. Этому типу менеджеров можно предложить меньший оклад, но зато поднять процент с продаж.

Общий принцип построения схемы расчета заработной платы одинаковый – окладная часть и премиальная часть. Менеджеры по продажам – это тот тип сотрудников, которые должны быть жестко замотивированы на объем выручки. Больше выручка – больше зарплата. Удачной пропорцией для продажников считается 40/60, то есть 40% - это окладная часть, которая слабо зависит от выручки, а 60% - это премиальная часть, которая по определенной схеме рассчитывается от выручки и других показателей эффективности работы. Рассмотрим отдельно окладную и премиальную часть.

Окладная часть может складываться из оклада, который в свою очередь зависит от уровня знаний и навыков сотрудника (категории) и различных надбавок. Можно весь опыт и знания сотрудников разделить на пять категорий: первая – «новичок», пятая – «асс своего дела». Каждой категории присвоить свой оклад:

Если вы хотите выстраивать долгие отношения с хорошими сотрудниками, неплохо им выплачивать «надбавку за выслугу», хорошая схема - ежемесячная прибавка по 10% от оклада за каждый проработанный год. Выслуга плюсуется с окладом и входит в постоянную часть заработной платы. Естественно, что оклад выплачивается исходя из 8-ми часового рабочего дня и 22-х рабочих дней. То есть сотрудник у вас был каждый день на работе, не пропускал и не отпрашивался. Расчет оклада ведется на основе табеля (табель можно будет сформировать автоматически в программе АС Принт , функция находится в разработке и будет доступна в ближайших версиях).

Премиальная часть может складываться из выработки, которая зависит от объема выручки. Дополнительно можно ввести корректирующие коэффициенты. Самый простой пример повышающего коэффициента – превышение определенного плана по выручке, то есть если менеджер вам принес до 500 тыс. рублей в месяц, вы начисляете 5% от выручки, а все что превысило 500 тыс рублей – рассчитывается по 6% от выручки. При таком варианте у менеджера появляется не просто «пряник», а «пряник с кремом». Если вам нужно растить клиентскую базу, установите повышенный процент с первой (или первых трех) сделок от нового клиента. Тогда у менеджеров появится стимул заниматься активным поиском и приростом базы. Вариантов стимулирующих коэффициентов можно придумать много. Главное разобраться с целями, которые вы хотите достичь. Если вам нужен рост клиентской базы – платите за новых клиентов, если вы хотите с одного клиента получать как можно больше – стимулируйте эту часть.

В премиальной части можно установить один или несколько понижающих коэффициентов. Одним из них может быть понижающий коэффициент за превышение дебиторской задолженности по клиенту или просрочке по срокам оплаты. Естественно напечатать кучу баннеров без оплаты или сделать вывеску в долг куда проще, чем найти заказчика, который даст предоплату. Поэтому необходимо установить допустимые границы по дебиторской задолженности по каждому клиенту (или группе клиентов). Если менеджер укладывается в оговоренный диапазон, значит все нормально, выработка рассчитывается по стандартной схеме, если есть превышение дебиторской задолженности – значит, включается понижающий коэффициент. Например вы установили предельную дебиторскую задолженность по «фирме А» равной 100.000 рублей, на конец месяца выручка по этой фирме получилась 200.000 рублей, но 100.000 рублей это просроченная дебиторская задолженность. Тогда расчет выработки менеджера может выглядеть следующим образом: 100.000 х 5 % (часть выручки до превышения уровня) и 100.000 х 1% (включился понижающий коэффициент, который вычитается из общей выработки). Сформировать дебиторскую задолженность в программе АС Принт очень просто. Отфильтруйте список заказов за определенный период, установив фильтр «не оплачено». Программа вам выдаст список всех неоплаченных заказов с суммами по каждому заказу (или клиенту). Вариантов понижающих коэффициентов может быть несколько, определитесь с вашими задачами и действуйте согласно им.

Не стоит забывать про нематериальные стимулы поощрения сотрудников. Устройте ежемесячный конкурс на лучшего менеджера. Только не надо сравнивать выручку по «молодому» менеджеру и тому у которого уже есть хорошая клиентская база. Выведите комплексный показатель, который будет учитывать и объем выручки и количество сделок и прирост клиентской базы. Тогда шансы у всех менеджеров будут примерно одинаковые. Вы не представляете с какой гордостью они будут носить наградные часы (ручки, кружки и т.д.) или другие памятные подарки, особенно если они будут вручены на корпоративных мероприятиях. «Хвалите при всех, ругайте тет-а-тет» - это реально работает!

Самое главное, что нужно сделать, это смоделировать зарплатную схему на ваших конкретных цифрах. Постройте модель заработной платы, внесите в нее реальные цифры (или те цифры которые вы ожидаете получить). Проверьте ее на различных уровнях выручки включая даже самые невероятные. Вы должны четко представлять, какую зарплату получит ваш сотрудник в том или ином варианте. Если видите где-то перекос (слишком много или слишком мало) отрегулируйте коэффициенты. Хуже всего если вы озвучите менеджерам новую схему, они по этой схеме хорошо «перевыполнят план» а вы по жадничаете с выплатой справедливо (по вашей новой схеме) посчитанной заработной платой.

Схема премирования не должна быть слишком простой, иначе не будет учитываться реальная эффективность сотрудников. Но в слишком сложной формуле тоже нет ничего хорошего – каждый работник должен легко подсчитывать свою выгоду, не используя логарифмические уравнения и не уходя в дебри высшей математики.

Ловушки традиционной схемы

Во многих компаниях до сих пор используют старую как мир схему вознаграждения менеджеров: оклад + фиксированный процент от объемов продаж. Да, схема простая, понятная, ее плюсы и минусы давно известны.

Плюс фактически всего один: схема очень простая. Все знают, кто сколько получит, компания может спокойно закладывать этот процент в расчеты.

А вот минусов заметно больше.

Лучше всего при такой схеме себя чувствует опытный продавец. Он набрал свою базу лояльных покупателей и регулярно продляет контракты, получая заслуженный процент. В чем подвох? Продавец работает только по одной схеме - продление отношений со старыми клиентами. Компания не получает «свежей крови», продавец теряет навыки продаж.

Новичок довольно долго будет «сидеть на окладе», пока не наработает удачные схемы продажи продукта. Средний продавец может просто «закиснуть»: он знает, сколько в день может сделать продаж, не ждет сюрпризов от премии и перестает расти. Или начинает искать место, где процент повыше.

Еще одна ловушка подстерегает руководство. Это - неудачно рассчитанный процент. Вы никак не сможете угадать и закрыть одним процентом все ситуации. 5% от типичного контракта - хорошо. 5% от мега-контракта с лидером рынка - сумма, которую очень трудно будет «оторвать от сердца», а ведь эти деньги надо будет еще и отработать. Отсюда появляются разные ограничения и допуски, а они дурно влияют на рабочие отношения.

Но самое важное - не учитывается структура продаж. То есть компания платит за любые контракты. Независимо от того, какой был продан товар, каким клиентам, и проживет ли клиент достаточно долго, чтобы окупить затраты на его привлечение.

Учитываем показатели эффективности

Чтобы система премирования учитывала реальные заслуги, нужно ввести коэффициенты эффективности сотрудника - более сложные, чем процент от суммы контракта.

Определитесь, какие параметры наиболее важны для вашей компании именно сейчас.

Это может быть, к примеру, освоение новых рынков, а значит, привлечение новых клиентов. Или снижение издержек. А может быть, вы тратите слишком много на привлечение новых клиентов, при этом упуская старых - и этот перекос нужно исправлять.

Определившись с приоритетами, можно объективно подсчитать, насколько каждый ваш сотрудник помогает компании достигать поставленных целей. Преобразуйте цели каждого отдела в коэффициенты, привязав их «вес», то есть значимость для компании, напрямую к размеру премии сотрудника.

Так, если ваша цель – освоение новых рынков, то в схему премирования отдела продаж нужно вводить коэффициент за число новых клиентов. Задайте пороговое значение - и при его превышении выплачивайте премию. Точно так же можно поступить и с повторными контрактами.

Если вы хотите повысить средний чек, внесите этот параметр в расчет премиальных.

У вас получится примерно вот такая формула: «Оклад + премия*К1 + С*К2», где «К1» - это коэффициент за новых клиентов, «С» - средний чек по компании, а «К2» - коэффициент пересчета для работника. Если учитывать именно общий средний чек, вы стимулируете ответственность каждого за общий результат.

Преимущества такого подхода очевидны:

работники ориентируются именно на те показатели, которые важны для компании;

система премирования получается очень гибкой – если ваши цели изменились, вы просто меняете несколько показателей, оставляя общую формулу расчета;

система премирования прозрачна, и каждый сотрудник легко может подсчитать свою результативность и премию;

вы можете оперативно реагировать на любые изменения на рынке, изменив сам показатель или его вес.

Есть и риски.

Например, если вы неточно высчитали коэффициенты, или произошел внезапный рост спроса на рынке, вы рискуете существенно раздуть ФОТ. А попытки ввести верхний порог премиальных могут спровоцировать недовольство ваших главных драйверов - продавцов-лидеров.

Можно увлечься коэффициентами и превратить формулу в некий «черный ящик», который будет считать что-то очень сложное.

Еще один минус - как ни странно, обратная сторона плюса. Если вы хотите считать формулу гибко и подстраиваться к сезонным колебаниям, вам придется постоянно что-то менять в CRM , вводя новые коэффициенты. Тут же возникают вопросы «давности» - например, с каким коэффициентом считать клиента, который пришел в прошлом месяце, но оплатил контракт в этом - а у вас поменялась система расчета. Хорошо, если вы все ведете в Экселе, а если для решения спорного случая надо менять целый блок в расчетах CRM?

И тем не менее, введение дополнительных коэффициентов позволяет управлять премиальными более эффективно, учитывать коллективные цели и сезонные колебания.

7 шагов: как разработать матрицу целей

Главное в разработке оптимальной и действенной системы премирования - верно определить ключевые показатели эффективности (KPI) для сотрудников. Одна ошибка в расчетах - и результат вас не порадует.

Есть устоявшийся, проверенный многими компаниями алгоритм разработки матрицы целей:

Определите цели компании на ближайший год. Помните – цели должны быть измеримыми, реальными и достижимыми (SMART).

Определите конкретные цели для каждого подразделения, а затем и для сотрудников. К примеру, если часть из них занимается холодными продажами, а часть работает с постоянными клиентами, цели у этих групп сотрудников будут разными.

Установите KPI для каждой выбранной цели. К примеру, цель менеджера по работе с постоянными клиентами – удержание клиентов. Тут может быть два KPI: количество повторных продаж сверх ХХ и увеличение среднего чека по постоянным клиентам до суммы ХХ.

Определите «вес» каждой цели – это ее значимость и сложность достижения. «Вес» ставится в процентах от премии. Предположим, всего у сотрудника 3 цели, одна более важная (50% от премии), две другие - менее: по 25%.

Установите плановые значения для каждого показателя. Это те самые значения «ХХ», которых должен будет достигнуть сотрудник, чтобы выполнить KPI. К примеру, если в предыдущем месяце план по «холодным» продажам составлял 100 новых привлеченных клиентов, а следующий месяц сезонный, можно увеличить план до 110 клиентов. Но нельзя механически повышать планку. В этом случае план скоро станет невыполнимым и сотрудники будут демотивированы. Менять планы нужно обдуманно, учитывая учитывать динамику рынка, наличие ресурсов, статистику по показателям за предыдущие периоды и другие факторы.

Разработайте формулу, которая позволяет рассчитать выполнение целей. Наиболее популярна формула, по которой фактические показатели просто делятся на плановые и результат умножается на вес цели.
К примеру, в плане было привлечение 100 новых клиентов («вес» показателя - 70%) и рост оборота на 100 000 рублей («вес» показателя - 30%). Менеджер привлек в компанию 90 клиентов, но поднял оборот до 110 000 рублей.
Его процент будет рассчитываться следующим образом: (90/100)*70 + (110 000/100 000)*30 = 96%. Итого, премия сотрудника в этом месяце составит 96% от плановой - он недовыполнил первый показатель, но компенсировал его за счет перевыполнения второго.

Установите сумму премии, которую получит сотрудник за выполнение плана. Лучше также сразу минимальную планку выполнения плана, при которой премия выплачена не будет. Скажем, 60% от плана. Но не забудьте: если все работники будут показывать низкую эффективность, это не обязательно значит, что у вас отдел бездельников - возможно, вы просто ошиблись в расчетах.

Отработав эту схему, вы сможете гибко ее менять и экспериментировать. К примеру, можно установить различную периодичность выплаты премий в зависимости от долгосрочности поставленных целей. А также ввести коэффициенты, стимулирующие коллективное достижение целей. Скажем, поставить один KPI с довольно значимым «весом» для всего отдела. Это будет стимулировать сотрудников к тому, чтобы делиться опытом и стремиться к общему результату. В каком соотношении при этом распределить «вес» целей – тоже нетривиальная задача и зависит от специфики компании.

У вас все может быть иначе

В каждой компании расчет премиальных производится по-разному. Вы можете использовать похожие схемы, но долгосрочные цели, финансовые показатели, сложившаяся практика - все это влияет на выбор параметров и способов расчета.

Велика вероятность ошибки. Бездумное применение этой системы может привести и к негативным последствиям. К примеру, может случиться так, что в отделе с большим количеством слабых сотрудников руководитель решит, что 60% премии будет выплачиваться за личный результат, 40% - за результат всего отдела. В этом случае сильные продавцы всегда получат свои 60% за личные достижения, но стабильно будут терять остальную часть из-за «слабого звена» - ленивых менеджеров, которые не дают выполнить план всему отделу. В результате лучше менеджеры разозлятся на несправедливость и уйдут.

Объясняйте!

И тут стоит обсудить еще одну ловушку системы расчета премиальных. Это чрезмерная закрытость при формировании премии. Нужно не просто рассчитать некую «справедливую» систему, но и умело «продать» ее своему отделу продаж. Чтобы сотрудники понимали, за что они получат деньги, и видели, что расчет сделан в их интересах.

Владелец прибыльного интернет-магазина всегда знает, сколько и за что он платит своим менеджерам по продажам, поскольку размер зарплаты, ее структура и зависимость от уровня личных продаж и общей рентабельности компании в конечном счете уменьшают или увеличивают мотивацию персонала. Главными словами здесь являются «структура» и «зависимость», так как они определяют, будут ли менеджеры лениться, почивать на лаврах или трудится в поте лица.

Иными словами, грамотный подход к материальной мотивации персонала повышает уровень продаж, уменьшая при этом текучку кадров, в то время как неверный подход - прямой путь к разорению.

Из чего обычно состоит зарплата продажников

Существуют определенные подходы к материальной мотивации менеджеров по продажам, которые ориентируют их на достижение хороших результатов. Большинство составляющих таких подходов:

1. Ставка.
2. Процент от продаж.
3. Бонусы за достижение определенных служебных заданий.

Ставка или фиксированный минимальный оклад - это главный залог финансовой стабильности менеджера, который им необходим для уверенности в способности прокормить себя и семью, даже если уровень их личных продаж будет невысок (недостаточен). По статистике свыше 70% менеджеров по продажам ставят стабильность на первое место при поиске работы, поэтому важно, чтобы схема оплаты труда включала эту составляющую.

Бонусы - та часть зарплаты, что начисляется за достижения определенного объема коммерческих заданий. В продажах под коммерческими заданиями подразумевают:

• совершение определенного числа звонков (успешных);
• проведение встреч (переговоров);
• наполнение клиентской базы;
• анализ конкурентов;
• прочие действия.

В большинстве случаев бонусы используются как способ поддержания «интенсивности» деятельности менеджеров по продажам.

Премия - денежное вознаграждение, которое получает продавец по факту каждой совершенной им сделки купли/продажи. При этом важно:

• чтобы размер премий в зарплате вычислял сам продавец - это делает процесс прозрачным и увеличивает лояльность персонала;
• чтобы вознаграждение было привязано к марже сделки - стимулирует продавца продавать много и по максимальной цене.

Плановые значения используются для поддержания продаж выше уровня безубыточности, т.е. стимулируют менеджеров продавать столько, сколько нужно компании. При этом коэффициент (множитель) - это делегирование личной финансовой ответственности на каждого продавца за выполнение плановых показателей.

Система премирования оплаты труда

Владельцы интернет-магазинов привыкли в качестве мотивации своих продавцов использовать достаточно простую схему, в которой заработок их сотрудников состоит из фиксированной ставки и процента от продаж. Но насколько этот подход к материальной мотивации удачен и есть ли иная система, которая покажет лучшие результаты? Давайте разберемся в этом и дадим максимально правильный ответ.

Классическая схема с фиксированным процентом от продаж

Общепринятая система оплаты труда «продажников» интернет-магазина, со ставкой и процентом от объема продаж, является самой распространенной, поскольку она имеет ряд важных преимуществ:

• простота - ее легко рассчитать как вручную, так и посредством компьютеризированных систем;
• прозрачность - если подсчеты производит продавец, то он видит, сколько и за что ему платят и что его никто не обманывает;
• понятность для менеджеров - схема настолько проста, что в ней может разобраться любой, кто хоть немного знаком с математикой;
• стимулирование роста личных продаж - чем больше продавец продает, тем больше он получает денег.

Но и недостатков в такой системе материальной мотивации достаточно:

• ориентация только на личные продажи - поскольку нет коллективных показателей, то стимулируется исключительно рост личных продаж, т.е. никакой поддержки, передачи опыта и взаимопомощи между коллегами;
• нездоровая конкуренция внутри коллектива - для сотрудников важны исключительно их личные показатели и ради них они могут «подпортить» жизнь своим коллегам, забирая теми или иными способами их клиентов;
• нет привязки к сезонности, из-за чего в месяцы плохого спроса зарплата продавцов может сильно упасть, а вместе с ней и их мотивация работать;
• нет надобности (стимула) продавать повторно или наоборот - менеджер может создать портфель из постоянных клиентов и обслуживать только их (забыв о привлечении новых);
• объемы продаж могут расти исключительно за счет роста рынка, т.е. менеджер будет получать зарплату, несоответствующую его вкладу в успешность компании.

Как видно, плюсы этой схемы хоть и существенны, но они неспособны полностью покрыть ее недостатки. А в некоторых случаях даже нивелируют их - когда компанию разрывает изнутри внутренняя конкуренция персонала.

Система премирования с бонусами за постоянных клиентов

Убрать часть недостатков из выше обозначенный схемы оплаты труда можно за счет нескольких нововведений. Например, добавив к зарплатам менеджеров % от объема продаж по новым клиентам + % от повторных продаж. Данное изменение стимулирует персонал на привлечение новых клиентов и одновременно с этим повисит качество их работы (обслуживание клиентов), так как от этого зависит, сколько клиентов снова к ним обратятся для повторной покупки чего-либо.

Еще одним плюсом такого нововведения можно считать дополнительную возможность для продавцов заработать в несезонный период.

Общий результат - введение плановых показателей

Следующий способ улучшить классическую схему оплаты труда - это введение двух коэффициентов, которые увеличивают премию от продаж, если продавцы в четко обозначенный временной промежуток совершили определенное число сделок (как каждый отдельно, так и все вместе взятые). Речь идет о достижении менеджерами плановых показателей компании за квартал или год.

При этом коэффициент может быть как фиксированным, так и гибким - он меняется в зависимости от того, насколько хорошо уровни продаж, личные и по отделу, соответствуют плану.

Это дополнение системы материальной мотивации труда менеджеров по продажам в интернет-магазине позволит нивелировать чрезмерную внутреннюю конкуренцию, заменив ее общей целью, достижение которой принесет финансовую выгоду всем сотрудникам. Иными словами, продавцы будут вынуждены делиться опытом и помогать друг другу, если хотят получить прибавку к зарплате за достижение плановых показателей по компании (отделу).

Экспериментируем или как создать свою систему оплаты труда

Обозначенные выше способы поощрения менеджера по продажам не единственные. Их можно как изменять, так и дополнять собственными нововведениями. Например, в зависимости от той или иной ситуации можно:

1. Добавить фиксированный бонус за отсутствие претензий к обслуживанию со стороны клиентов.
2. Добавить коэффициент за продажу несезонного товара или сезонного.
3. Добавить бонусы за продажу чего-либо с сопутствующими товарами (телефон + чехол + наушники или стиральная машинка + стиральный порошок).
4. Увеличивать ставку во время несезона и уменьшать в момент максимального спроса.
5. Ввести повышенные премии за продажу определенного товара, который застоялся на складе.
6. Увеличивать премию за лояльность (дольше работаешь - больше %).

Подобных нововведений можно придумать достаточно много. Но вводя их, не стоит забывать, что они не должны «раздувать» фонд заработной платы компании и их подсчеты должны быть понятны и просты.

Сколько и как платить новому сотруднику

Еще важно понимать, что определенные ниши предпринимательской деятельности требуют от новых сотрудников предварительного обучения до того, как они начнут торговать на уровне «старичков». Оно необходимо, дабы изучить конъюнктуру реализуемого товара и понять все нюансы предприятия (бизнеса), на которое он теперь работает.

Разумеется, система материальной мотивации новичков должна быть разработана таким образом, чтобы он смог сосредоточиться на обучении, не думая о том, как ему прокормить себя или свою семью. А еще она должна стимулировать сотрудника к скорейшему переходу от теоретического обучения к практическим занятиям (продажам).

Достичь этого можно посредством гибкой системы оплаты труда, состоящей из трех шагов:

1. На первом этапе рекомендуется назначить достаточно большую ставку, добавив к ней небольшую премию за продажи. Это даст новому сотруднику уверенность в завтрашнем дне и одновременно с этим стимулирует его к заключению максимального числа собственных сделок купли/продажи.
2. После того, как новый сотрудник поймет что к чему, его следует перевести на оплату труда 50/50, т.е. ставка и проценты от продаж (немногим меньше средних по фирме) должны быть примерно равны.
3. И в самом конце, схема оплаты труда устанавливается «как для всех». За исключением того, что ставка и проценты от продаж будут меньше, нежели в остальных сотрудников. Это необходимо, что посмотреть сможет ли новичок работать в первую очередь на премию, а не ради ставки.

Если новичок справляется и его устраивает получаемый доход, то его можно переводить в штат постоянных сотрудников.

Артем Казаков

Сегодня очень модно говорить о нематериальных мотивациях. Они воспитывают лояльность, влияют на эффективность работы. Все так. Но не нужно забывать при этом о денежных выплатах. Они редко измеряются банальным окладом. Без возможности регулярно зарабатывать больше ни один нормальный сотрудник в области продаж трудиться не будет.

В 2006 году работодатели в России были вынуждены повышать заработные платы сотрудникам выше запланированных сумм. Лидирующие позиции среди них занимает персонал, непосредственно связанный с продажами. Причина – дефицит профессионалов. Компании пытаются удержать опытных специалистов и при малейшей опасности их перехода в другую организацию готовы повысить уровень материального вознаграждения. Между тем в любой серьезной фирме в отделе продаж существует своя, отличная от других подразделений система оплаты труда. Это обусловлено тем, что результаты работы «сейлзов» почти всегда можно измерить, а продажи – приоритетное направление для любой компании. «Система мотивации менеджеров по продажам более агрессивная, более жесткая и больше завязана на переменную часть, чем у других специальностей», – считает Роман Иванов, партнер компании «ЭКОПСИ Консалтинг». Да, но по какой схеме строятся сами системы?

"Голый" процент

Самая шальная пришла к нам с Запада в 1990-х. Страховые компании в большом количестве привлекали агентов, которые для достижения необходимых показателей страховали всех своих родственников и друзей. Естественно, планки были завышены, а проценты никому не выплачивались. Пока организации бесплатно приобретали клиентскую базу, данная схема материальной мотивации получала не самую благоприятную репутацию. Согласно данным Национального союза кадровиков (НСК), сегодня только 5% российских компаний на базе голого процента платят заработную плату менеджерам по продажам. Чаще всего это делают организации, выстраивающие свой бизнес по принципу активных продаж или сетевого маркетинга.

«Данная схема оплаты провоцирует высокую текучесть кадров, которая зачастую даже не связана с тем, как компания относится к сотрудникам и какой стиль менеджмента в ней используется, – говорит Инна Овсянникова, генеральный директор компании «Гамма». – С другой стороны, если работники ясно понимают цели компании, видят свои карьерные перспективы и знают, что компания их «не кинет», то система мотивации работает вполне эффективно». Голый процент имеет смысл использовать в том случае, если компания работает напрямую со своими потребителями, товар или услуга не очень сложные, есть разработанные стандарты продаж и технология обучения вновь прибывших сотрудников. Наиболее эффективна эта схема на этапе выхода на рынок, когда идет экспоненциальный рост клиентской базы. Сотрудник может «взять, сколько добудет и унесет». Главное – заработать как можно больше для компании, а значит, для себя.

Может показаться, что нет никаких особых рисков. Заключая малое число сделок, получая при этом свой законный процент, агент не просит зарплаты. Но он может занимать рабочее место, телефон, пользоваться Интернетом и отвлекать других сослуживцев. К тому же, какой компании нужно обилие неликвидного товара на складе? Важно отметить еще и то, что подобная система оплаты усложняет планирование. С другой стороны, сотрудник рано или поздно достигает определенного потолка. «Схема с голым процентом многим хороша, но она снижает управляемость агентов, – говорит Сергей Львов, генеральный директор AXES Management. – В такой схеме продавец, особенно успешный, становится, по сути, независимым бизнес-партнером, и возможность управлять им снижается. К примеру, очень трудно заставить агентов выполнять какие-то дополнительные поручения, не приносящие им дохода (в частности, заполнять разного рода отчеты или передавать свои знания)». Поэтому компания может определять пропорцию, не только исходя из финансовых соображений. В качестве иллюстрации: в страховых компаниях повсеместная практика продаж – внештатные агенты, которые получают голый процент, но, к примеру, в «Росгосстрахе» есть часть агентов в штате.

Фундамент заработной платы

Как показывает статистика, менеджеров по продажам оклад устраивает больше, чем одни проценты. Согласно данным НСК, только за оклад готовы работать 7% опрошенных «сейлзов». Здесь можно говорить об уверенности сотрудника в завтрашнем дне, в стабильности работы компании. Лучше, как говорится, синица в руках, чем журавль в небе. Наиболее часто подобные схемы оплаты используются в компаниях, реализующих технологически сложную продукцию, где очень высокие требования к квалификации. Это могут быть системные интеграторы, поставщики инжиниринговых услуг, работающие по проектному принципу. Особенностью подобных работ является то, что на проработку и заключение контрактов уходит несколько месяцев, и участие в этом процессе принимают сотрудники различных подразделений, зачастую не связанные с продажами. «Такая схема применима на стадии становления новой компании или в период нестабильной ситуации, когда менеджер не может повлиять на объем продаж по объективным причинам», – полагает Инна Овсянникова.

Нужно понимать, что во всех этих случаях оклад составляет серьезную сумму, к тому же год от года она увеличивается. Исследование Ernst & Young отмечает тенденцию к увеличению уровня вознаграждения всех категорий персонала. Однако наиболее заметное повышение зарплат – среди сотрудников высшего и среднего звена.

Сам оклад обычно устанавливается, исходя из должности, роль которой в разных компаниях может существенно отличаться. В одном случае все продажи делает непосредственно коммерческий директор. Менеджеры по продажам лишь «подхватывают» сделку и доводят ее технически, когда принципиальная договоренность на «уровне генералов» уже достигнута. В другом случае менеджеры самостоятельно осуществляют продажи на всех этапах. Очевидно, что ценность таких менеджеров выше. «Для того чтобы определить внутреннюю ценность должностей в организации (привести их к одному знаменателю), применяется грейдирование, – рассказывает Сергей Львов. – Обычно грейдируются только оклады. Размеры премий и совокупного дохода учитываются, но рассматриваются отдельно».

Второй подход – установление оклада, исходя из «рыночной» стоимости той или иной должности (market pricing). Он несет в себе другую логику. Допустим, в организации роль системного администратора сведена к минимуму. Его вклад в общий результат незначителен и оценивается в $­100. Но если попытаться найти на рынке специалиста за такие деньги, станет понятно, что это невозможно. Придется заплатить минимум $­700. «Сейчас большинство экспертов сходятся на том, что оптимальный подход к построению системы окладов – это микст грейдирования и market pricing. То есть в компании проводится грейдирование, а потом для отдельных должностей делаются коррективы, – продолжает Сергей Львов. – Я тоже солидарен с этим мнением, хотя нужно отметить, что в последние годы в России влияние market pricing становится все более существенным».

В принципе менеджер по продажам редко хочет работать за оклад. В душе он предприниматель, который всегда просчитывает свою выгоду. Поэтому третьим по популярности видом вознаграждения после базовой заработной платы является оклад плюс фиксированная премия. Этот вид мотивации отметили 7,5% опрошенных. Премия может выплачиваться по итогам работы за месяц, квартал или год. «Сроки выплаты премии различны для разных компаний и определяются главным образом бизнес-циклом, в котором живет фирма и менеджер. Если речь идет о продуктах FMCG, то выплата премии менеджеру по продажам может осуществляться раз в месяц или раз в квартал, – полагает Роман Иванов. – Если компания занимается продажами высокотехнологичного оборудования, когда только предпродажная подготовка занимает 2 – 3 месяца, а сама продажа и поступление денег в силу сложных финансовых (например, лизинговых) схем реализуется в течение нескольких лет после подписания контракта, то система мотивации будет, скорее всего, годовая, с отсроченными выплатами около 2 – 3 лет».

«Основной формой денежной мотивации в DuPont считается оклад. Однако помимо оклада предусмотрен годовой бонус (в том числе и для менеджеров по продажам), размер которого может варьироваться, – говорит HR-менеджер компании DuPont Тимофей Межерицкий. – Он зависит от трех основных факторов: изменения показателей бизнеса, в котором занят работник в общекорпоративном масштабе, результатов, достигнутых страной, где находится подразделение компании. А также личного вклада служащего в результаты компании, который определяется руководителем на основании ежегодной процедуры оценки трудовой деятельности каждого сотрудника. Важно подчеркнуть, что эта оценка проводится совместно сотрудником и руководителем». По данным Ernst & Young, премия составляет в среднем 18 – 32% от годовой заработной платы.

Учитывайте, что чаще всего соискатели интересуются именно фиксированной частью заработной платы, то есть планы выполнять никто из них не собирается. Можно, конечно, понять людей, у которых был отрицательный опыт работы в компаниях, где система планирования была устроена таким образом, что поставленный план было выполнить нереально. Все боятся нестабильности.

Переменные части

Если компания делает ставку на стратегические продажи, в основе которых известность торговой марки, имидж компании на рынке, специально разработанная технология продаж, ее система мотивации будет предусматривать как оклад, так и бонусную составляющую. Это основа большинства мотивационных схем, применяемых в отношении менеджеров по продажам. 80% респондентов НСК отметили именно ее. «В основе премирования могут лежать различные подходы: это и комиссионная схема с ограничением или без него, и процент от заработной платы, и балльная система с комбинациями комиссии, и процента от зарплаты, – объясняет Карина Миронова, заместитель директора по персоналу, начальник отдела мотивационного развития Альфа-банка. – Такое разнообразие подходов вызвано большим количеством продаваемых банковских продуктов и широким спектром каналов продаж. Главное, что объединяет все наши программы премирования, – все выплаты по ним должны быть экономически обоснованными».

Конечно, не всегда все получается гладко, как хотелось бы. «В нашей практике было несколько интересных случаев сбоя схемы, рассказанных нашими кандидатами. Один из них с зарплатными ожиданиями в $­7000 претендовал на должность директора по организационному развитию. Подходящей вакансии на тот момент не нашлось, и он согласился на интересную для него позицию с фиксированным окладом в $­5000 и гарантированным бонусом, – вспоминает Ольга Литвинова, консультант департамента HR хедхантинговой компании Cornerstone. – Специалист оказался хорошим сотрудником и исправно выполнял свои должностные обязанности, но обещанный бонус он так и не получил. Руководство компании придумывало все новые и новые причины отказа, ставило все новые и новые условия для получения обещанных денег».

Дело в том, что многие российские фирмы под влиянием моды предлагают бонусные программы, но четко не прописывают схему получения премий, благодаря чему появляется возможность не выплачивать бонус в дальнейшем. В борьбе за лояльность работников нужно четко определять соотношение фиксированной и переменной части оплаты труда. «Оно сильно варьируется и от компании к компании, и внутри одной организации (например, чемпионы по продажам могут получать бонус, равный окладу (50 на 50) и выше, а аутсайдеры не получать вовсе (100%-ный оклад), – считает Сергей Львов. – Однако в большинстве компаний бонус менеджеров по продажам составляет от 10 до 50% их общего заработка». Размер бонуса может зависеть от многих факторов: сложности продукта; сложности рынка; стоимости сделки (как правило, чем выше объем, тем ниже процент); трудозатрат, необходимых для совершения сделки; ассортиментной и маркетинговой политики; а также от квалификационного уровня (грейда), который сотрудник занимает в организации. Говоря о размере бонуса, нужно отметить еще один момент – чем мерить. Бонус может быть привязан к зарплате и измеряться в долях оклада, может являться процентом от объема продаж, маржинального дохода, прибыли.

«Как правило, в организации существует несколько категорий продавцов с разными объемами продаж и соответственно разными окладами, – полагает Сергей Львов. – Обычно с увеличением оклада увеличивается и «квота» – нижний порог, после преодоления которого продавец попадает в бонусную зону. Как правило, есть и верхний порог – «кейп», где бонусная зона заканчивается. Бонус чаще всего привязывается к достижению плановых показателей, поэтому квота и кейп страхуют продавцов и организацию от ошибок в планировании и изменении рыночной ситуации».

Важно понимание, что дается и за что дается сотруднику. Система, сочетающая фиксированную часть и бонусы, должна реально мотивировать менеджера на достижение поставленных целей. «У нас действует трехкомпонентная схема мотивации менеджеров по продажам, которая учитывает объем продаж, прибыльность, повышение эффективности управления дебиторской задолженностью. Почему была выбрана именно это формула расчета? – спрашивает Павел Караулов, управляющий партнер группы компаний DIVIZION. – Исторически с переходом рынка в фазу насыщения внимание с точки зрения целей компании смещается от объемов продаж (оборота) к эффективности продаж – прибыльности и управлению кредитной политикой».

Премиальная система на базе ключевых показателей эффективности (KPI) определяется маркетинговой стратегией и бизнес-моделью, которой придерживается компания. «Два основных показателя для менеджеров по продажам – это объем продаж (выполнение плана продаж), маржа (рентабельность продаж). Грамотно выстроенная система мотивации направлена на соблюдение баланса между двумя этими важнейшими показателями, – полагает Роман Иванов. – В числе других, более дробных показателей можно назвать отсутствие дебиторской задолженности, соблюдение структуры продаж по ассортиментной группе, соблюдение структуры продаж по клиентам и др. По всем этим показателям для менеджеров по продажам выставляются целевые планки, после чего система премирования взаимоувязывается с выполнением целевых планок по этим показателям».

Бонусы могут быть основаны на личном результате каждого «сейлза» или же на результате команды. Система, при которой бонусы завязаны на групповой результат, не всегда конкурентоспособна. «Не так давно я столкнулась с ситуацией в одной крупной FMCG-компании, когда менеджеров по продажам перевели на командный принцип оплаты. Их бонусы рассчитывались, исходя не из объема личных продаж, а из общего результата команды, – рассказывает Юлия Иванова, руководитель московского офиса компании по подбору персонала. – Это незамедлительно вызвало недовольство сильных «сейлзов», чьи бонусы резко сократились. Но, что удивительно, этим были не очень довольны и аутсайдеры, потому что они чувствовали себя крайне неуютно, считая, что сидят на чужой шее. В итоге несколько менеджеров по продажам, не выполнявших план, ушли из компании, а руководство решило отменить эту систему, признав ее не очень эффективной».

В любом случае, главное, чтобы мотивационная схема была прозрачной и понятной. На каждый принесенный доллар менеджер по продажам должен четко представлять объем собственного интереса и участия.

Как платят в компаниях, %

Только процент с продаж – 5

Только оклад – 7

Оклад плюс фиксированная премия – 7,5

Оклад плюс нефиксированный бонус – 79