Объединение школ и детских садов в образовательные комплексы - плюсы и минусы
Институтом образования НИУ «Высшая школа экономики» были проанализированы примеры успешных объединений и факторы их успеха, установлены цели объединения школы и сада, выявлены проблемы, с которыми столкнулись участники объединения в Москве, рассмотрена ситуация с преемственностью сада и школы в новой ситуации и предложены некоторые варианты решения возникших проблем. Данные статьи основаны на анализе интервью руководителей дошкольных подразделений ТОК, данных из открытых источников и мониторинговых исследований в области экономики образования.
Введение
С 2015 года почти все детские сады Москвы входят в состав территориальных образовательных комплексов (далее - ТОК). Объединение ДОО со школами призвано способствовать созданию образовательных структур с условиями для развития детей, начиная с дошкольного возраста. Планировалось, что качество предоставляемых услуг должно повышаться за счет перераспределения неэффективно используемых площадей учебных организаций, построения многопрофильных школ, более равномерной нагрузки педагогов, сокращения административного аппарата. Высвободившиеся средства должны помочь лучше оборудовать комплексы. В реальности при присоединении к территориально-образовательному комплексу сад теряет самостоятельность как в финансовых, так и в образовательных вопросах. Отсутствие прямой заинтересованности директоров комплексов в развитии дошкольных организаций часто ведет к тому, что руководство ТОК сокращает педагогический штат и урезает смету закупок дошкольного блока.
Территориально-образовательный комплекс - это образовательная организация, объединяющая несколько школ и детские сады как структурные подразделения и создающая единое физическое, культурное, образовательное пространство на территории микрорайона. Директор комплекса принимает все решения по развитию образования и финансированию в рамках всего комплекса, подразделениями руководят его заместители, которые ранее были директорами соответствующих школ или заведующими детскими садами. Административно-хозяйственные службы (такие как бухгалтерия, отдел закупок, делопроизводители, методисты) в этом случае объединяются и сокращаются в соответствии с общим объемом работы.
Первые большие образовательные комплексы в Москве появились в начале 1990-х годов, но инициатива сошла на нет (в основном из-за непроработанной нормативной базы). Объединение школ вновь началось в 2011 году, а в 2014 году началось активное создание территориально-образовательных комплексов, куда входят школы и детские сады. По данным государственной программы «Столичное образование на 2012−2016 годы» в Москве в 2011 году было 2043 муниципальных дошкольных образовательных организаций (далее - ДОО). Сегодня все они входят в состав 696 комплексов. По данным опроса руководителей ДОО, проводимого в 2014 году в рамках мониторинговых исследований экономики образования Высшей школой экономики совместно с Аналитическим центром Юрия Левады при поддержке Минобрнауки России, из 51 опрошенного государственного детского сада Москвы 48 вошли в состав образовательного объединения.
Примеры успешных образовательных комплексов
Массовому созданию ТОК предшествовали различные единичные случаи объединений образовательных организаций. Объединения были признаны успешными, поэтому идея получила развитие в масштабе столицы. Так, много лет назад в Москве появились начальные школы с дошкольными отделениями (НШДС). В них родителями и учителями отмечались следующие позитивные аспекты: приближенная к детскому саду обстановка в школе, схожий режим, интересные группы продленного дня, тесная работа воспитателей и школьных педагогов. Все эти моменты делали переход в школу плавным и комфортным.
Один из комментариев на образовательном портале «Наша сеть» (nsportal.ru ): «Когда 13 лет назад я пришла в НШДС, была приятно удивлена слаженной работой детского садика и начальной школы; воспитатели и учителя обменивались опытом, велась работа над преемственностью детского сада и школы, школьники брали над дошкольниками шефство».
Помимо небольших объединений известны также успешные крупные комплексы. Это центр образования №548 «Царицыно» (многопрофильная школа Рачевского) и ГБОУ «Школа №109» под руководством члена-корреспондента РАО Е. А. Ямбурга. Первопричиной первого объединения школы Рачевского стала значительная переполненность школы в связи с сильным составом педагогов. Сейчас в состав центра входят детский сад, начальная школа, школа для детей 5−9-х классов, школа для старшеклассников, художественная школа и филиал в г. Видном для выездных проектов. Со среднего звена реализуется многопрофильность. Благодаря объединению, получилось построить «школу ступеней», в которой среда выстроена в соответствии с возрастом детей: для малышей есть игровое пространство, для подростков - много кружков и секций, для старшеклассников - много небольших помещений для обучения в профильных группах.
Директор школы №548 Ефим Рачевский: «В объединении школ должен быть педагогический смысл. Большая школа может быть многопрофильной, может позволить себе преподавать предметы на разных уровнях в зависимости от профиля класса».
По словам ведущего научного сотрудника Центра социально-экономического развития школы НИУ ВШЭ М. А. Пинской, «многопрофильная модель школы Рачевского - благая цель, к которой стремился департамент образования Москвы» (Якорева, 2014).
Директор ГБОУ «Школа №109» Е. А. Ямбург разработал модель адаптивной школы, суть которой в адаптации учебной системы к возможностям и потребностям школьника, а также в предоставлении разноуровневого дифференцированного обучения (от коррекционного до профильного) с привлечением медико-психолого-дефектологической службы. В объединение входят также детский сад и кружки разной направленности.
По мнению Е. А. Ямбурга, образовательные комплексы дают возможность: 1) выстроить преемственность между дошкольным, начальным и последующими этапами образования; 2) решить проблемы развития детей единым штатом медицинских работников и педагогов (логопедов, дефектологов, психологов); 3) органично реализовать дошкольную образовательную программу, финансово помогая детскому саду за счет перераспределения средств внутри комплекса.
Успешность подобных единичных объединений привела к идее реструктуризации всей системы образования с целью создания образовательных комплексов.
Цели объединения
Создание комплексов направлено на повышение доступности и качества образования, как основного, так и дополнительного, за счет следующих факторов.
1. Повышение преемственности
Объединение решает задачу преемственности детского сада и школы, позволяет лучше организовать и совместную работу педагогов школы и сада, и общие проекты дошкольников с учениками школ. Для родителей дополнительное преимущество такого объединения в том, что ребенок, посещающий детский сад, автоматически переводится в школу этого же комплекса. Но при этом он может пойти и в другую школу при наличии там свободных мест.
2. Расширение возможностей основного и дополнительного образования
Одной из целей объединения является обеспечение многопрофильного образования и доступного дополнительного образования в рамках одного комплекса для удобства воспитанников за счет оптимального использования помещений и педагогического состава. ТОК предполагают создание школы ступеней (по типу школы Рачевского) - разделения по разным корпусам детей разных возрастов (детский сад, начальная школа, школа для детей 5−9-х классов, школа для старшеклассников). При этом в каждом корпусе будет обстановка, соответствующая запросам детей каждой возрастной группы: лаборатории для старшеклассников, игровые зоны для начальной школы, большое количество кружков и секций для среднего звена. Поскольку в каждом корпусе будет больше детей одного возраста, то это позволит создать многопрофильные школы: организовать больше профилей обучения, а также упростить для учащихся смену профиля за счет большего количества различных спецкурсов. Также большое объединение позволяет расширить возможности дополнительного образования. Если в результате объединения более рационально используются помещения, высвободились дополнительные средства, то можно грамотнее разбить кружки для разных возрастных групп и использовать дорогостоящее оборудование, недоступное для каждой организации в отдельности. Кружки в таком комплексе могут стать альтернативой коммерческим центрам дополнительного образования.
3. Оптимизация использования площадей
Важным преимуществом комплексов является возможность перераспределения имеющихся площадей в зависимости от демографических колебаний. В настоящее время не решена проблема очередей в детские сады, но строительство и ввод новых детских садов - сложный процесс, поэтому необходимо наиболее эффективно использовать имеющиеся площади. Демографические колебания будут происходить и впредь, и опять возникнет необходимость под них подстраиваться, изменяя соотношение площадей дошкольных организаций и школ.
4. Оптимизация кадров
Узкие специалисты в небольших ДОО (учитель-логопед, музыкальный работник, инструктор по физкультуре, педагог-психолог) не получают достаточной нагрузки для ставки, педагоги вынуждены либо работать с неполной занятостью и искать дополнительный заработок на стороне, либо брать дополнительную нагрузку не по специальности. А часть небольших детских садов просто не может себе позволить иметь узких педагогов в штате. Если же объединить детские сады в единый комплекс, то имеющиеся сотрудники получат достаточную нагрузку в рамках всего комплекса.
5. Улучшение финансового состояния небольших образовательных организаций
ТОК позволяет решить финансовые проблемы организаций, которые по большей части вызваны введением нормативно-подушевого финансирования взамен сметного. Целями введения нового принципа финансирования было объективное распределение средств, обеспечение финансово-хозяйственной самостоятельности ДОО и стимулирование развития образовательных организаций, а тем самым и повышение качества образования. Одним из последствий этого перехода стало сокращение финансирования организаций с недоукомплектованными группами: деньги перенаправляются в более популярные организации, которые могут эффективнее ими распорядиться и улучшить качество и спектр предоставляемых услуг.
Таким образом, объединение направлено на то, чтобы помочь улучшить финансирование сильным организациям, решить вопрос неэффективного использования преподавательских кадров и площадей и повысить качество образования и доступность дошкольного образования в районе.
Проблемы, возникающие у детских садов при объединении со школами
При объединении детского сада и школы директором комплекса становится обычно директор школы, который и принимает все решения как по стратегическому плану развития образования, так и по распределению денежных средств, самостоятельность детского сада при этом снижается. При этом администрация школы, как правило, не имеет квалификации в сфере дошкольного образования, не всегда знакома со спецификой его организации: с требованиями к воспитанию, особыми формами обучения, распределением нагрузки между воспитателями, помощниками и педагогами, ожиданиями родителей и со многими другими нюансами.
В связи с этим проводимые меры часто вызывают трудности у детских садов, что отражается на качестве предоставляемых детским садом услуг.
Проблемы
1. Потеря стимулов развития ДОО
В первую очередь директор комплекса решает неотложные задачи (например, ремонт). Поскольку все деньги, зарабатываемые детским садом, перераспределяются в общий бюджет и в большой степени идут на выравнивание материальной базы организаций всего комплекса, то руководство финансово благополучного сада теряет стимулы увеличивать нагрузку педагогического и административного состава для развития дополнительных источников дохода. Это касается и дополнительного образования в виде платных услуг, и привлечения большего числа детей, например открытием новых групп кратковременного пребывания и т. п. 1
Средства благополучных садов направляются в более слабые организации. Для небольших детских садов, имеющих финансовые затруднения, объединение со школами и другими садами является единственным способом получать достаточное финансирование. Но для крупных благополучных садов объединение не несет ощутимой финансовой выгоды. Чаще происходит наоборот.
Руководитель дошкольного подразделения из ЮВАО: «Почему деньги нашего сада должны идти на сторону - слабой школе, слабому саду? Почему мы на себе должны тянуть сады, которые неизвестно куда деньги девали, неизвестно куда списывали все?»
Руководитель дошкольного подразделения из ЮЗАО: «Есть садик с одной группой, здание в аварийном состоянии. Для них подготовили помещение в отремонтированной школе. Наш же садик после объединения однозначно проиграл».
Даже если в объединении нет организаций, нуждающихся в крупных вложениях и перетягивающих на себя значительную долю финансов, ранее успешный сад остается в проигрыше. Оценка работы комплекса и рейтинг зависят от показателей школьников, поэтому директора комплексов заинтересованы в первую очередь во вложении средств в развитие именно школьного образования. По отзывам многих руководителей садов, финансирование их организаций происходит по остаточному принципу. При этом любая закупка, даже мелкая (например, канцелярских товаров), требует согласования директора ТОК, заявки часто урезаются.
Таким образом, поскольку все средства концентрируются в руках директора комплекса и распределяются по всем организациям, то в сильных коллективах теряется стимул и мотивация проводить дополнительные платные занятия, набирать больше детей, увеличивая нагрузку. Возможным решением проблемы является фиксирование доли заработанных садом средств, выделяемой этому детскому саду. Это позволит повысить мотивацию руководства детского сада к зарабатыванию средств и предоставит частичную свободу в определении необходимых закупок и в стимулировании педагогического состава.
2. Сокращение педагогического штата
Предполагается, что реструктуризация всего комплекса позволит равномерно перераспределить нагрузку, при этом сократится часть должностей административно-хозяйственных служб в соответствии с общим объемом работы, а в случае недостаточной педагогической нагрузки сократятся и наименее подготовленные педагоги. Объединение произошло очень быстро, в ряде случаев в течение нескольких месяцев комплекс из двух-трех организаций присоединил больше десятка. В опрошенных ТОК реструктуризация объединений находится в стадии разработки, не сопровождается перепрофилированием организаций, перераспределением площадей, а ограничивается сокращением кадров. Поскольку пока не внедрены новые концепции и системы организации труда, позволяющие повысить эффективность работы, то, по отзывам руководителей дошкольных подразделений, сокращение сопровождается потерей качества работы.
Предполагалось, что слияние затронет только управленческий аппарат, воспитатели и педагоги останутся на своих местах, на практике это не так (Филина, 2014). Во многих присоединенных садах сокращаются должности методистов (старших воспитателей), хотя именно на них держится координация и планирование педагогической работы в саду. Руководитель дошкольного подразделения должен дополнительно к остальным обязанностям составлять еще учебные программы.
Руководитель дошкольного подразделения из ЮВАО: «Сократили весь административный состав. Я вынуждена была убрать все группы кратковременного пребывания, так как некому ими заниматься. Раньше они были для детского сада выгодны».
По данным МЭО-2014
На вопрос о проводимых сокращениях типичный ответ директоров комплексов: «…не было сокращения, была оптимизация. Кто был недоволен, уходил».
Вопрос: Какие изменения в кадровых вопросах происходят сейчас в вашей дошкольной образовательной организации? (В каждой строке необходимо выбрать по одному ответу: «рост», «снижение», «без изменений».) В строке «Численность педагогического состава» ответ «снижение» из 48 опрошенных объединившихся садов Москвы выбрали 14.
Воспитателям объявлялось о повышении зарплаты после объединения. Формально сокращение части сотрудников этому поспособствовало: зарплата рассчитывается не на ставку, а на человека, и при уменьшении количества работников зарплаты оставшимся выросли. Но, во-первых, по оценкам руководителей ДОО Москвы, зарплата увеличивается несоразмерно увеличению нагрузки. А во-вторых, воспитатели отмечают, что во многих случаях отменили стимулирующие выплаты, поэтому общая получаемая сумма осталась без изменений.
Руководитель дошкольного подразделения из ЮЗАО: «Появились серьезные проблемы после оптимизации штатного расписания. Работают три воспитателя на две группы, один помощник воспитателя на две группы. Зарплаты увеличились, но нагрузка несоизмерима. Воспитатели на последнем издыхании».
Руководитель дошкольного подразделения из САО: «Раньше в штате было 72 человека (со вспомогательным персоналом), после объединения остался 41 человек. Вывели за штат поваров, медицинскую сестру плюс сокращения. Сейчас на уровне образования все эти перемены еще не сказываются, так как оставшиеся воспитатели старой закалки, но сколько они протянут и кто придет на смену - покажет время».
Особенно проблема сокращения штатов ударяет по ДОО с ОВЗ. Существует риск потерять отлаженную систему коррекционных образовательных организаций, в которой происходила адаптация больных детей к нормальной жизни.
Руководитель дошкольного подразделения коррекционной направленности: «Полная неосведомленность директора, а особенно финансового директора, которая настроена очень враждебно к логопедам и дефектологам. Они, с ее точки зрения, зарплату не оправдывают».
Оптимизация расходов возможна за счет более грамотного использования площадей, но не за счет массовых сокращений, имеющих место в отдельных районах. Как показали проверки Счетной палаты: «Конечной целью мероприятий по оптимизации являлось повышение качества предоставляемых населению государственных и муниципальных услуг в сфере образования. Однако по результатам контрольного мероприятия не установлено влияние проведенных мероприятий на повышение эффективности деятельности образовательных организаций» (новости информационного агентства «Росбалт», 2015).
По опросу руководителей ДОО, сокращение педагогического состава проводится в рамках разных процессов, происходящих в образовании (в том числе для достижения целевых показателей значений зарплат воспитателей). Нет данных, какая доля сокращений является следствием объединения образовательных организаций в комплексы. Но этот вопрос требует усиленного внимания во избежание массовых увольнений и последующего падения качества услуг.
Преемственность
Важным аспектом развития дошкольного образования является налаживание преемственности дошкольного и начального школьного образования. Во многих случаях после объединения наметились положительные сдвиги.
Руководитель дошкольного подразделения из ЮЗАО: «После объединения ввели месячники преемственности. Раз в месяц старшие дети ходят на мероприятия в школу».
К сожалению, иногда работа в области преемственности не ведется либо осуществляется формально. Многое, как и в других вопросах, определяется личным отношением директора комплекса.
Руководитель дошкольного подразделения из ЗАО: «С большим трудом уговорила разрешить воспитанникам подготовительной группы принять участие в концерте, посвященном Дню Победы. Заинтересованность директора комплекса крайне слабая, согласилась для галочки».
Если школа и детский сад расположены далеко друг от друга, то технически трудно осуществить участие дошкольников в совместных мероприятиях. В таких случаях даже при обоюдном желании администрации школы и сада мероприятия могут осуществляться только «на уровне взрослых», без вовлечения детей (знакомства дошкольников со школой, взаимодействия со школьниками в рамках различных проектов).
Опыт успешной совместной работы в других регионах, в которых сад и школа не объединены, показывают, что в организации совместной работы определяющим фактором является обоюдное стремление развивать взаимодействие детского сада и школы, а не юридический статус. Поэтому главный вопрос состоит в следующем: действительно ли нужно объединение сада и школы для осуществления преемственности?
Заведующий из Санкт-Петербурга: «Детский сад сотрудничает с двумя школами. Совместные методические мероприятия включают в себя:
семинар-практикум - знакомство с образовательными программами сада и школы;
в октябре-ноябре воспитатели посещают уроки начальных классов, анализируют результаты подготовки детей;
ведется долгосрочный проект „Здравствуй, школа!“»: воспитанники ДОО с учащимися школы разных возрастов осуществляют практическую образовательную деятельность (мини-уроки, представление проектов, мероприятия к памятным датам и т. д.);
педагоги школы приходят в ДОУ на занятия, дают свои советы, корректировки.
Заведующий из Тулы: «Воспитатели детского сада отслеживают своих воспитанников в школе, учителя начальных классов посещают заседания педагогического состава, родительские собрания в ДОО, проводится совместная работа по разработке методик по подготовке детей к школе. Эти мероприятия делают переход в школу менее болезненным для детей».
Заведующий из Омской области: «У нас налажен постоянный контакт со школой:
учителя посещают ДОО, бывают общие педсоветы;
организуются совместные конкурсы, концерты;
есть летняя оздоровительная площадка при школе, где учителя знакомятся с будущими учениками».
При переходе ДОО под руководство директора комплекса возникает дополнительная опасность: отвечая социальному заказу родителей по подготовке детей к 1-му классу, школа может навязывать детскому саду программы для подготовки, тогда в старших группах ребят будут учить по школьным правилам. По словам психолога Марка Сандомирского, «у ребенка логическое мышление начинает формироваться к 6−7 годам. Только с этого возраста он может усваивать информацию на школьном уроке. Строить по тому же принципу занятия в детском саду нельзя» (Важдаева, 2012). Школьный формат занятий противоречит требованиям ФГОС ДО, который предполагает обучение в игровой форме с индивидуальным подходом. Требуется опыт работы именно в дошкольном образовании, чтобы соблюсти баланс между приоритетным игровым направлением обучения и объемом подготовки к школе.
Против того же предостерегает и Е. А. Ямбург (руководитель успешного холдинга «ГБОУ №109»):
«Упаси нас бог, если мы потянем в детский сад школьные методы и начнем дрессировать детей к школе. Хуже придумать нельзя - этим мы только истощим и без того слабую нервную систему дошкольников. У дошкольного образования есть свои серьезные задачи. Это формирование психических функций, развитие мелкой моторики, произвольного внимания» (Дементьева, Ямбург, 2013).
Из примеров успешного взаимодействия садов и школ без юридического объединения можно заключить, что ключевую роль в организации преемственности играет не юридический статус организаций, а заинтересованность детского сада и школы в налаживании связей и в развитии совместных форм работы.
Выводы
Идея объединения имеет в себе рациональное зерно и опирается на заграничный опыт (деления школы по ступеням образования). Есть несколько ситуаций, при которых объединение обоснованно:
наличие поблизости переполненной и недоукомплектованной организаций;
наличие поблизости нескольких маленьких организаций, в которых у педагогов нагрузка меньше ставки (в основном педагогов дополнительного образования);
наличие успешной организации, чье материальное и кадровое преимущество подтверждается повышенными рейтингами, популярностью у населения и педагогов и которая готова распространить свою стратегию, сопряженную с первоначальными дополнительными затратами (на увеличение материальной базы, переквалификацию кадров и т. д.).
Возникающие проблемы обусловлены несколькими причинами:
Объединение приняло массовый характер, не ограничиваясь вышеперечисленными случаями, когда оно объективно необходимо и проводится формально, без разработки плана реструктуризации и подготовки базы (материальной, кадровой и т. д.).
Во главе комплексов оказываются директора, не знакомые со спецификой дошкольных организаций.
При оценке эффективности работы директора и ТОК в целом не учитываются показатели работы дошкольных подразделений, работники детских садов теряют стимулы к развитию.
Е. Ленская, декан факультета «Менеджмент в сфере образования» Московской высшей школы социальных и экономических наук: «Важно отметить, что за рубежом темпы преобразований, даже если речь шла об оптимизации школьной сети, принципиально другие. Раньше, чем у школ возникает осмысленный план такого объединения, его не происходит. Боюсь, что наш темп просто беспрецедентен» (Ленская, 2015).
Директору комплекса помимо отзывов заведующих нужны дополнительные ориентиры, какие показатели дошкольной организации являются ключевыми. Эти показатели необходимо включить в факторы, определяющие рейтинг и показатели качества работы ТОК. Такими факторами являются (Методика создания рейтинга детских садов, 2014):
количество воспитателей на группу;
количество штатных педагогов-специалистов;
объем дополнительных образовательных услуг на базе детского сада;
материально-техническое оснащение;
объем территории для прогулок и др.
Решением проблемы перетекания финансирования от успешных ДОО может быть установление доли заработанных средств, которая остается в бюджете организации. Эти деньги могут тратиться на бонусные выплаты отличившимся педагогам и воспитателям либо на закупку дополнительного оборудования, не являющего необходимым, но повышающим качество занятий (например, сенсорных досок, оборудования для бассейна, спортивного инвентаря). Это позволит повысить мотивацию руководства детского сада к зарабатыванию средств и предоставит частичную свободу в определении необходимых закупок и в стимулировании педагогического состава.
Дополнительные опасения вызывает конфликт между принципами образовательной деятельности дошкольной организации и желанием школы подготовить детей к 1-му классу. Отсутствие перекоса в сторону школьных форм обучения в саду обеспечивается ФГОС. Усиленный контроль в этом вопросе позволит не допустить диктата школы над детским садом.
Территориальная удаленность входящих в комплекс структур является серьезным препятствием для слаженной работы комплекса. В связи с этим рекомендуется пересмотреть объединения организаций, расположенных далеко друг от друга.
Важным аспектом развития дошкольного образования будет налаживание преемственности целей и задач дошкольного и начального школьного образования. Определяющим фактором является обоюдное стремление сотрудников детского сада и школы к совместной работе. Есть успешный опыт мероприятий, который желательно включить в методические рекомендации для всех комплексов:
посещение учителями начальных классов мероприятий и занятий в детском саду для знакомства с детьми и программой обучения;
посещение воспитателями уроков в 1-х классах в октябре-ноябре для анализа подготовки к школе и формирования учебных предпосылок у детей дошкольного возраста;
совместная практическая деятельность детей: проекты, мероприятия к памятным датам;
совместные конкурсы, концерты;
экскурсии в школу для воспитанников подготовительной группы;
включение воспитателями школьной тематики в сюжетно-ролевые игры и в непосредственно образовательную деятельность (рисование, аппликации на тему школы, «я в школе» и др.).
Определить долю зарабатываемых организацией средств, остающуюся в фонде организации, и статьи расходов, на которые может тратиться фонд детского сада.
Внести в показатели качества образовательного комплекса характеристики работы дошкольных организаций, входящих в состав комплекса.
Пересмотреть объединение организаций, находящихся вне пределов одного микрорайона.
Контролировать выполнение ФГОС в детских садах.
Список литературы
1. Важдаева Н. Все в школу! // Итоги. 2012. №18.
2. Деменьева Д., Ямбург Е. Евгений Ямбург о последствиях слияния школ: интервью / Православие и мир. 2013.
3. Ленская Е. Слияние школ должно быть продуманным и медленным: интервью / РИА Новости. 2015.
6. Счетная палата: Оптимизация расходов на образование привела к обратному эффекту в 36 регионах России. Новости / Информационное агентство «Росбалт». 2015.
7. Филина О. Сократить и приуменьшить // Огонек. 2014. №4.
8. Якорева А. Жертвы школьного уравнения // «Коммерсантъ ДЕНЬГИ». 2014. №41.
© Информационная система «Директория», 2016
© Практика управления ДОУ №2 (37), 2016
1 Другой причиной сокращения дополнительных занятий оказывается перенос их в другой сад комплекса в целях оптимизации занятости кадров и помещений. Но для родителей дошкольников ключевым моментом является проведение занятий именно в их детском саду. Поскольку часто разные корпуса находятся далеко друг от друга, родители отказываются от дополнительных занятий в пользу близлежащих коммерческих центров досуга и развития детей.
Плюсы и минусы оптимизации
Информация, изложенная в письме воспитателя МДОУ № 11 «Солнышко» Анастасии Клементьевой («СР» от 31 мая) рассмотрена и проверена. Полагаю, что на столь эмоциональное обращение автора письма подвигло уважение к руководителю этого дошкольного учреждения и восхищение её организаторскими способностями.
Вполне разделяю эти чувства. Действительно, Людмила Васильевна Зиновьева - талантливый руководитель. Об этом говорят не только её награды и звания, но и отзывы подчинённых, их нежелание расставаться со своей заведующей. Однако с призывами Анастасии Клементьевой не согласен, к тому же, вероятно в порыве чувств, автор обращения выдала свои предположения и домыслы за реальные факты. Поэтому считаю, что нужно объективно, без эмоций рассмотреть ситуацию по ре-структуризации детских дошкольных учреждений, подсчитать её плюсы и минусы. Уверен, что это позволит и читателям «Северного рабочего», и сотрудникам детсадов самим сделать вывод, нужна ли реструктуризация и как она отразится на детях, персонале детских садов и на руководителях ДОУ.
Что это за зверь - реструктуризация?
В штате каждого детсада - юридического лица, независимо от количества групп, есть заведующая, завхоз, методисты или старшие воспитатели, а также воспитатели, помощники воспитателей, повара, вспомогательные рабочие. И в самое ближайшее время в штате КАЖДОГО садика - юрлица появится своя бухгалтерия. Такое право даёт детским дошкольным учреждениям Закон об образовании.
Согласитесь, что для небольших детских садов на четыре-пять групп содержать всю административно-хозяйственную надстройку - дорогое удовольствие. Скорее даже - непозволительная роскошь. Впрочем, для бюджета большого детсада это тоже довольно чувствительно. А не содержать надстройку нельзя.
Если есть юридическое лицо, должны быть как минимум руководитель и главный бухгалтер. Деньги на их содержание с неба не падают, а расходуются из фонда заработной платы этого самого садика. Следовательно, на увеличение зарплат помощников воспитателей и поваров - самых дефицитных и низкооплачиваемых работников - денег остаётся всё меньше. Как, впрочем, и на другие нужды.
Чтобы исправить ситуацию, с 2010 года управление образования (УО) администрации Северодвинска проводит оптимизацию (ре-структуризацию) сети подведомственных образовательных учреждений. План-график реструктуризации утверждён приказом начальника УО от 30.11.2009 № 605. Попросту говоря, из двух-трёх детских садов - юридических лиц делается одно юрлицо с одной заведующей, бухгалтерией и методистом на несколько садиков. Объединение доходов нескольких детских садов в рамках одного юрлица позволяет более эффективно использовать финансы: увеличить объёмы ремонтных работ, обновить основные средства учреждения, увеличить, в конце концов, фонд стимулирующих надбавок. Так, например, количество штатных единиц административно-управленческого аппарата в настоящий период в ДОУ № 11 и № 69 - по четыре единицы. После реорганизации в штатном расписании высвобождаются три единицы, в том числе одна единица заведующего, одна - заведующего хозяйством, одна - старшего воспитателя. Однако фонд оплаты труда в этих садиках никто не уменьшает. Считайте сами, выгодно ли это основному персоналу?
Все в автономку
За год такая реорганизация была проведена в 25 детских садах. На их базе создано 11 укрупнённых до-школьных образовательных учреждений. В каждом из них - собственная бухгалтерская служба (очередной шаг для перехода к автономному учреждению). Хочу подчеркнуть, что для детей, посещающих эти укрупнённые садики, практически ничего не изменилось, хотя кадровая служба отметила, что в реорганизованных детских садах стало меньше незанятых вакансий. Поэтому можно предположить, что и внимания к детям в таких учреждениях стало больше.
Кстати, реорганизация пройдёт не только в малогруппных садиках. Она за-тронет все без исключения детские дошкольные учреждения, включая и те, что расположены в новых кварталах, в округе Заозёрном. В целом в сфере дошкольного образования из 56 юридических лиц предполагается создать не более 30.
Теперь об автономности. Кроме 11 укрупнённых садов - юридических лиц ещё 14 детских садов перешли на самостоятельное ведение бухгалтерского учёта, то есть стали ближе к автономным. В числе первых - ДОУ № 86, 89, 3, 91, 44 и 8. Эти учреждения носят статус центра развития ребёнка и достойно представляют нашу систему дошкольного образования на всех уровнях, в том числе и всероссийском. Однако реорганизация коснётся и их.
А автономное учреждение у нас в городе (да и в Архангельской области) пока только одно - ДОУ № 86 «Жемчужинка». Оно работает в пилотном режиме, выявляя все непростые моменты перехода и работы в статусе автономного. Это сделано для того, чтобы тем, кто пойдёт следом, было легче.
Что даёт реорганизация?
Летом, когда сокращается количество детей, посещающих детские сады, работа учреждений становится экономически невыгодной. Согласитесь, держать штат поваров и административно-хозяйственный комплекс на две-три группы - это расточительство. Но если это одно юридическое лицо - укрупнённый детский сад, то решить проблему гораздо проще. Ожидаемая экономия коммунальных расходов за счёт консервации на летний период одного здания составляет в среднем 70 тысяч рублей. Сэкономленные средства могут быть направлены на мероприятия по энергосбережению и энергоэффективности, другие нужды, в том числе и на увеличение фонда стимулирующих вы-плат основному персоналу. На эти же цели расходуется и экономия, полученная в течение всего года.
Теперь об объединении «Солнышка» и «Дюймовочки». В соответствии с постановлением администрации Северодвинска муниципальное дошкольное образовательное учреждение «Дет-ский сад № 11 «Солнышко» комбинированного вида» реорганизовано в форме присоединения к муниципальному дошкольному образовательному учреждению «Детский сад № 69 «Дюймовочка» комбинированного вида».
Решение о назначении заведующей МДОУ № 69 «Дюймовочка» будет приниматься после завершения процедуры реорганизации. Но уже сейчас могу сказать, что опытные заведующие у нас - на вес золота.
В минувшем учебном году вышли на пенсию по достижении пенсионного возраста пять руководителей детских садов, и Людмила Васильевна Зиновьева, её талант руководителя очень нужны системе образования. Предлагая ей возглавить объединённые детские сады, мы уверены, что она сумеет задать там верный тон, создать дружный коллектив и, что самое главное, безопасные и комфортные условия для детей.
Отделим мух от котлет
Автор письма, опубликованного в «Северном рабочем», утверждает, что, сокращая заведующих, управление образования открывает новые ставки. Это её мнение. А факты таковы. В управлении образования администрации Северодвин-ска в течение 2009 года сокращено три ставки специалистов, в 2010 году - 19,5. Численность специалистов УО в связи с реорганизацией образовательных учреждений и переходом их на финансовую самостоятельность в дальнейшем будет сокращаться.
В 2010 году управлением образования создано муниципальное учреждение «Строительно-ремонтно-эксплуатационная служба Северодвинска». Экономия средств по результатам исполнения муниципального задания этим учреждением в 2010 году составила более 3,5 млн. рублей. Деньги направлены на развитие учреждения и выполнение дополнительного объёма ремонтных работ. С января 2011 года в МАУ «СРЭСС» переданы функции по профилактическому техническому и аварийно-диспетчерскому обслуживанию подведомственных учреждений, штатная численность учреждения - не более 63 единиц. Следует подчеркнуть, что одновременно из штатных расписаний учреждений образования выведено 182,15 штатных единиц долж-ностей рабочих (сантехников, плотников и др.).
Я также не раз говорил о том, как мы решаем проблему дефицита кадров в детских садах. Напомню: там сейчас не хватает 35 воспитателей, 42 помощников воспитателей (цифры соответствуют уровню прошлого года), в два раза выросло число вакансий поваров. Надо отметить, что дефицит кадров в садиках характерен для многих городов Архангельской области и всей России.
В настоящее время в Северодвинске создана рабочая группа при заместителе главы администрации по социальным вопросам для разработки механизмов повышения фондов оплаты труда работников дошкольных учреждений. Вопросы по предоставлению услуг до-школьного образования, улучшению условий труда работников детских садов находятся на постоянном контроле администрации Северодвинска.
Сергей ПОПА, начальник управления образования администрации Северодвинска
М.В. Моисеева, директор ГБОУ «Гимназия № 1540», г. Москва
Мне как директору понятны экономические преимущества объединения школ . Действительно, содержать полупустое здание при небольшом контингенте обучающихся нецелесообразно, а обеспечивать достойные условия для работы и учебы при действующем «подушевом» принципе финансирования, когда деньги идут за учеником, практически невозможно. Кроме того, в маленькой школе при переходе на новую систему оплаты труда неизбежно возникают проблемы с поиском средств для материального стимулирования работников, а без этого невозможно создать квалифицированный педагогический коллектив.
В Москве реструктуризация сети образовательных учреждений необходима еще и потому, что здесь за последние годы очень сильно изменилась география проживания населения: где-то жилые кварталы превратились в деловые центры с офисами, бутиками и ресторанами, а где-то, наоборот, возникли новые спальные районы, в которых проживает большое количество детей. Так что объединение школ — это дань времени, а не результат злой воли чиновников.
Конечно, у этого процесса есть свои минусы: стресс для педагогов и обучающихся, вынужденных менять место работы и учебы, разрушение сложившихся традиций… Хорошо, если объединяются близкие по духу школы, где образовательный и воспитательный процессы построены на сходном фундаменте, где педагогический коллектив и родители придерживаются одной и той же философии. Однако так бывает не всегда. Поэтому объединять школы нужно осторожно, стараясь сохранить то лучшее, что было в каждой из них.
В любом случае, если школа не набирает детей, ей нужно меняться: либо уходить в самостоятельное плавание, «бить лапками», учиться выживать в новых экономических условиях и становиться конкурентоспособной, либо признать нежизнеспособность своей концепции развития и соединиться со школой, наиболее близкой по стилю и духу, но работающей более эффективно.
Таким образом, объединение школ неизбежно, но нужно делать все возможное, чтобы это не происходило по принципу классических рейдерских захватов, а базировалось на понимании выгод и преимуществ обеих сторон процесса, если такие преимущества очевидны.
С.С. Новикова, директор МОУ «Ниноровская ООШ», д. Нинорово Угличского р-на Ярославской обл.
Наша школа — сельская , малокомплектная и малочисленная. В настоящее время в ней обучается 48 детей. В то же время это самая крупная по количеству обучающихся сельская основная общеобразовательная школа в Угличском районе, и нам есть с чем сравнивать. В условиях подушевого финансирования маленьким школам очень трудно выживать. Многие из них еле сводят концы с концами. Объединение — это, может быть, один из путей их сохранения, поскольку в новой школе дети будут учиться, а педагоги будут работать в хороших условиях.
В нашем районе реструктуризация сети образовательных учреждений началась с объединения школ и детских садов. Таким образом удалось сохранить места для дошкольников, поскольку региональный бюджет распространялся на воспитанников дошкольной группы, являющейся структурным подразделением школы, а юридически самостоятельные дошкольные учреждения финансировались только из муниципального бюджета.
Что касается минусов объединения, то это транспортные проблемы, поскольку школы находятся одна от другой на значительном расстоянии, и юридические, «бумажные» дела, на которые уходит много времени и сил.»
А.А. Седельников, зав. лабораторией государственно-общественного управления Красноярского краевого ИПКиППРО
В отдельных конкретных случаях, наверное, может быть польза от объединения двух школ, но делать это нужно аккуратно, вдумчиво и не спеша. Я против кампанейщины во всем, в том числе и в показушном массовом объединении ради объединения, без понятного прогнозируемого результата, с большим количеством неисследованных рисков. Кроме того, я против создания видимости масштабных реформ, которые нужны только для демонстрации фиктивных преобразований и якобы модернизаций лично тем, кто их организует и проводит.»
М.Н. Бородина, директор ГБОУ «СОШ № 849», г. Москва
Я и мои коллеги считаем, что объединение школ может принести педагогам
, ученикам и их родителям массу проблем, поскольку повлечет за собой нарушение целостности образовательно-воспитательного процесс
а, а также отрицательно повлияет на результаты сдачи выпускных экзаменов
в 9-х и 11-х классах. Кроме того, в новой школе придется заново формировать коллектив, создавать психологический микроклимат и традиции. На это могут уйти годы, а тем временем детей школьного возраста станет больше, и им негде будет учиться.
Мы понимаем экономическую целесообразность реструктуризации, но призываем чиновников отнестись к этому процессу со всей ответственностью для того, чтобы не сделать хуже.
Г.А. Ахметова, директор МОУ «СОШ № 6», г. Челябинск
Я против объединения школ, если они полноценны по комплектованию и образовательный процесс в них организован на должном уровне. Если же этого нет, то школы надо объединять по принципу «слабая» плюс «сильная». В большом городе нецелесообразно содержать школу численностью меньше 500 человек. Заработная плата учителей будет низкой, и, следовательно, работа непродуктивной.»
А.И. Вавилов, ст. науч. сотр. Института развития образования ФГОУ ВПО «НИУ ГУ — Высшая школа экономики», г. Москва
Объединение школ — это дальновидная политическая акция, которая в конечном счете благотворно скажется на качестве общего образования. Ее правовым механизмом является «присоединение» недостаточно успешных школ к более успешным. Согласно закону все имеющиеся у присоединяемой школы обязательства перед работниками, обучающимися и их родителями в полном объеме «переносятся» на новую школу, поэтому бояться, что чьи-либо права будут нарушены, не стоит.
Для обучающихся, и это главное, объединение школ даст только плюсы: они будут учиться в хороших классах с современным оборудованием и смогут посещать различные кружки и секции, работу которых будет оплачивать государство. И не факт, что им придется переходить в другое здание. В крупных городах здания школ не освобождаются, на них просто меняется вывеска.
Для педагогов последствия объединения школ не столь однозначны. С одной стороны, в крупном коллективе они смогут получать помощь от опытных учителей, методистов, а также пользоваться лучшим учебным оборудованием. С другой стороны, у них могут возникнуть проблемы с оформлением трудовых отношени й. Как известно, трудовые договоры всех работников присоединяемой школы должны перезаключаться на прежних условиях. Однако после этого администрация вправе попробовать их изменить в связи с проводимыми организационными и технологическими мероприятиями. Возможно, что для некоторых педагогов новые условия работы окажутся неприемлемыми, например в связи с усилением ответственности за результаты образовательного процесса, введением новых технологий обучения и т. д. В то же время это даст шанс педагогам повысить свою квалификацию и соответственно конкурентоспособность на рынке труда.
П.В. Ларионов, юридический консультант информационного центра «МЦФЭР Ресурсы образования»
К основным плюсам объединения школ относятся снижение бюджетных расходов
на содержание пустующих зданий (ремонт, отопление, электроэнергию и т. д.), возможность задействовать потенциал успешных коллективов для продвижения передовых идей и повышение качества образовательных услуг для обучающихся.
Что касается минусов, то это прежде всего сокращение работников школ, а также трудности, с которыми столкнутся обучающиеся в период адаптации к новому коллективу
.
Если говорить о реструктуризации сети образовательных учреждений в сельской местности, то, вероятно, пострадает организация досуга детей и подростков, поскольку во многих населенных пунктах они являются культурными центрами. Кроме того, появятся транспортные проблемы, а это значит, что, к примеру, на факультатив или продленку после уроков смогут оставаться не все дети, поскольку они должны будут подстраиваться под расписание школьного автобуса.
Опрос провела Е.В. Дикова
ЛЕНСКАЯ: СЛИЯНИЕ ШКОЛ ДОЛЖНО БЫТЬ ПРОДУМАННЫМ И МЕДЛЕННЫМ
Во многих регионах России сегодня проходит реструктуризация школ и детских садов, на месте отдельных образовательных учреждений образуются крупные комплексы. Как меняются задачи директора школы в этих условиях? Что нужно сделать, чтобы слияние школ проходило без вреда для учеников? Речь об этом пойдет на Двенадцатой ежегодной конференции «Тенденции развития образования Лидерство в школьном и дошкольном образовании: вчера, сегодня, завтра», которая пройдет в Московской высшей школе социальных и экономических наук (МВШСЭН) 19-20 февраля. В канун форума на вопросы корреспондента РИА Новости Анны Курской ответила декан факультета «Менеджмент в сфере образования» и руководитель отдела развития МВШСЭН Елена Ленская.
- Елена Анатольевна, как изменились функции и роль директора школы за последние годы, с принятием Закона об образовании, новых образовательных стандартов?
- Действительно, многое изменилось. Новый закон определяет возможности и степени свободы директора школы, которыми до сих пор наши директора не очень привыкли пользоваться. Сейчас у них стало гораздо больше пространства для переговоров и сотрудничества с родителями и со всеми, кто заинтересован в успехах их школ. Но для того, чтобы новые преимущества начали приносить пользу, нужно, чтобы все директора хорошо поняли, что такое новое законодательство и какие возможности в нем заключены.
Происходит ли это на практике?
Сейчас во многих регионах, начиная с Москвы, идет реструктуризация школьной и вообще образовательной сети, создаются большие образовательные комплексы. К сожалению, далеко не всегда это происходит продуманно. И директора не всегда знают, какие рычаги они могут использовать, чтобы придать трансформациям действительно осмысленный характер, как планировать развитие своего образовательного комплекса таким образом, чтобы выигрыш для детей был понятен и прозрачен. А если выигрыш не очевиден, директора не всегда знают, как оспаривать создание комплекса и противостоять экономическому давлению.
Каковы негативные стороны проходящей реструктуризации?
Там есть много подводных камней. У педагогов существуют опасения, что от нее может пострадать сеть дошкольного образования, потому что при слиянии школ и детских садов очень часто детские сады начинают обслуживать школу, сажать детей за парты, и пропадает та самоценность детства, на которую нацелен новый стандарт дошкольного образования.
Угроза для дополнительного образования заключается в том, что, войдя в состав образовательного комплекса, кружки и студии могут начать обслуживать только этот комплекс, чего раньше не было. Вся прелесть организаций дополнительного образования как раз и заключалась в том, что круг своих клиентов они определяли сами, и кто угодно мог войти в их число. Все эти угрозы могут сбыться, а могут и не сбыться при условии умелого руководства и умелого лидерства. Это мы, в частности, будем обсуждать на конференции.
Можно ли, анализируя происходящие перемены, опираться на зарубежный опыт?
Действительно, процессы, которые происходят в России, происходят и во всем мире. Поэтому мы пригласили на конференцию специалистов из тех стран, в которых подобные трансформации уже прошли. Но важно отметить, что за рубежом темпы преобразований, даже если речь шла об оптимизации школьной сети, принципиально другие. Раньше, чем у школ возникает осмысленный план такого объединения, его не происходит.
Тем не менее, зарубежные специалисты говорят о том, что даже в их странах темп слияния школ был слишком высоким. Боюсь, что наш темп просто беспрецедентен. И другие процессы в нашей системе образования на практике очень сильно отличаются и от наших замыслов, и от зарубежного опыта.
При каких условиях присоединение детского сада к школе могло бы пойти на пользу дошкольному учреждению
Самое главное, чтобы план развития комплекса предшествовал слиянию, а не возникал как следствие, когда объединение уже произошло, и надо срочно придумывать, что со всем этим делать.
Все-таки планировать объединение должны люди, которые берут на себя ответственность за дальнейшие успехи детей, которые в этом комплексе будут обучаться. К сожалению, в Москве иногда объединяли несколько школ, достаточно разнесенных по территории, а в новом комплексе возникали школы ступеней. В принципе, это неплохо. Но семьи, в которых несколько детей, оказывались в трудной ситуации, когда один ребенок ходит в одно здание, другой – в другое, третий в третье.
Стоило бы продумать хотя бы этот момент до принятия решений о слиянии. А на практике эти решения часто принимались поспешно, под административным давлением. Школе надо учиться отстаивать интересы учеников.
Как это можно сделать?
В школах есть управляющие советы, и они могли бы влиять на образовательную политику не только на бумаге. К сожалению, у нас любят создавать «ручные» управляющие советы, которые делают то, что скажет директор. Очень часто родители просто боятся возвысить голос, потому что им кажется, что тем самым они своего ребенка ставят под удар. Но в сложившейся ситуации их роль должна, на мой взгляд, существенно вырасти.
Объединение школ должно происходить только тогда, когда представители всех управляющих советов объединяющихся учреждений согласятся на такое решение, подпишутся и скажут: «Да, мы считаем, что так для наших детей будет лучше». Конечно, и выбирать туда надо не удобных родителей, а компетентных родителей. Им тоже предстоит чему-то научиться.
Что такое компетентный родитель?
Например, в Англии членами управляющего совета, как правило, становятся родители, которые имеют преподавательский или экономический опыт, то есть специалисты, а не просто люди, у которых есть свободное время, как это часто бывает у нас. Но участие в управляющем совете предполагает и большую степень социальной ответственности, а мы еще этому до конца не научились. В Англии управляющий совет несет в том числе и финансовую ответственность за свои действия.
Сегодня часто говорят о том, что директору школы нужнее навыки управленца, чем педагога. Этим навыкам директоров сегодня где-нибудь специально обучают?
Это одна из тем, которую мы, представители вузов, которые уже обучают директоров школ управленческим компетенциям, собираемся обсудить на конференции. Но тут есть одна проблема.
Действительно, успешно руководить образовательным комплексом может человек с хорошей подготовкой управленца. Но в то же время исследования показывают, что самыми успешными руководителями бывают люди с качествами лидера, которые, в отличие от «чистых управленцев», имеют видение необходимого будущего и примерно понимают, как туда прийти, то есть ставят себе и своему коллективу задачи развития. Менеджер, как правило, успешно реализует задачи, поставленные кем-то другим.
Что будет с лидерской компетенцией, и как ее развивать на фоне всех этих замечательных управленческих навыков, чтобы не потерялось главное – умение видеть перспективу? Вот об этом надо думать.
Есть и еще одна причина для озабоченности. Директору большого комплекса собственная занятость не позволит следить за тем, что происходит на уроках, насколько те или иные учителя справляются со своими обязанностями. Он и раньше не много этим занимался, но все-таки у него на это какое-то время было.
Не случайно, например, в Финляндии не бывает школ, в которых учатся более чем по 900 учеников. Там придают большое значение тому, чтобы директор участвовал в педагогическом процессе. Есть даже такой термин – «педагогическое лидерство», которое считается одной из важнейших функций директора. Будет ли это педагогическое лидерство присутствовать в новых комплексах? Я не уверена .
Какие новые задачи директорам школ придется решать в будущем?
Прежде всего, им предстоит научиться планировать развитие, учитывая очень большой спектр разнообразных интересов. Если раньше они работали с достаточно ограниченным числом учеников одной возрастной категории, то сейчас их стало намного больше и возраст у них стал менее однородным - это и дошкольники, и взрослые люди, посещающие кружки и секции. Директорам предстоит научиться примирять интересы различных групп лиц в образовании.
Самое главное, с чем они столкнутся и уже сталкиваются, - это проблема управления кадрами. Предотвращение на первой стадии, по крайней мере, серьезных конфликтов, справедливое распределение ресурсов и так далее – это новые задачи, которые раньше настолько остро не стояли.
Мне кажется важным, чтобы директор мог сохранять лидерские качества в ситуации, когда он рискует превратиться в классического менеджера, который только решает извне поставленные задачи.
Объединение школ и детских садов в Москве стало обычным явлением. Такой процесс был поддержан Департаментом образования еще в 2012 году. С того момента начали появляться новые виды учебных заведений - образовательные центры.
Инициатива была нерадостно принята общественностью, но все же было подано много заявок с разных учреждений. Только в первый год введения «эксперимента» было принято 1 411 заявлений на создания 445 образовательных комплексов. Но не все заявки были удовлетворены. Было создано только 300 таких центров, в состав которых вошли 849 учебных заведений.
Сразу следует отметить, что жестких принципов объединения детских садов, школ в Москве не отмечался. Чаще всего создавались образовательные центры на основе учреждений, которые имели территориальную скученность, не разделялись крупными дорогами. Кроме этого, была отмечена некоторая тенденция, объединялись слабые заведения с сильными. Нужно заметить, это было довольно рациональное действие.
Несмотря на то, что цель такого процесса - повышение уровня безопасности, есть противники такого слияния. С помощью статьи подробно разберемся со всеми подводными камнями такого процесса, укажем на плюсы.
Преимущества объединения
Новый эксперимент в нашей стране с созданием образовательных комплексов на базе учебных учреждений не новый. Более того, в Европе и Америке подобные заведения давно, успешно функционируют. В чем же плюсы слияния? Перечислим ключевые преимущества.
